Las teoras de administracin evolucin, crisis y

bsquedas
1. Introduccin
2. Qu son las teoras?
3. Por qu y para qu estudiar administracin y sus teoras?
4. Eolucin de las teoras de administracin
!. "rticas y limitaciones de las teoras de administracin
#. $%squedas y propuestas
&. "onclusiones principales
'. (e)erencias *i*lio+r,)icas
"No hay nada ms prctico que una buena
teora".
Lenin (1918) Peter Drucker (19!)"
#ntroduccin"
-e+%n especialistas. los que diri+en or+ani/aciones se caracteri/an por ser +ente
pr,ctica. disponen de poco tiempo y tienen que tomar decisiones constantemente.
muc0as eces +uiados m,s por la e1periencia y la intuicin que por el an,lisis de
in)ormacin sistemati/ada.
2in/t*er+. en su inesti+acin 3cronmetro en mano3 so*re lo que 0icieron cinco
+erentes +enerales durante dos semanas. que )ue la *ase de la )ormulacin de su teora
so*re los 3roles directios3. encontr que " sus actividades se caracterizan por la
brevedad, variedad y discontinuidad, estn fuertemente orientados hacia la accin y no
les gustan las actividades refleivas" 42in/t*er+. 1551. p. 167. 89os despus. :otter
0i/o una inesti+acin parecida lle+ando a conclusiones similares "el traba!o de los
que dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y poco tiempo
para pensar". 4:otter. 2666. pp.&;'7.
2a<rida<is se lamenta de que "la tarea aislada ms importante que normalmente se
descuida en la direccin es aprender". 42a<rida<is. 1553. p. 137. -e+%n -toner "
los directivos se impacientan al estudiar teoras, que piensan son cosas del pasado".
4-toner. 15'5. p. 367. Por estas ra/ones. es comprensi*le su reaccin 0acia las teoras.
-on sinceros en reconocerlo. cuando as a impartirles al+%n pro+rama de desarrollo
directio te dicen= ""rofe, nosotros no queremos teora, lo que necesitamos son cosas
prcticas".
"on muc0o respeto trato de e1plicarles que las teoras no son elucu*raciones de
especialistas para 0acerles la ida di)cil a los diri+entes. >a+o re)erencia a la cita que
enca*e/a este tra*a?o y les comento que me llam la atencin que coincidieran dos
pensadores de ideolo+as tan di)erentes= @enin. )undador del primer estado socialista del
mundo yA Peter Bruc<er. el principal idelo+o del 3mana+ement3 del capitalismo
desarrollado.
$%u& son las teoras'
@as teoras no son m,s que +enerali/aciones de la pr,ctica. interpretaciones que 0acen
especialistas so*re lo que sucede. En lo que se re)iere a las teoras de administracin
-toner o)rece la si+uiente de)inicin= "#rupo coherente de supuestos que se presentan
para eplicar la relacin entre dos o mas hechos observables y proporcionar una base
slida para predecir futuros eventos". 4-toner. 15'5. p. 367.
En esta. y en cualquier otra de)inicin. se pueden destacar tres aspectos= los 3supuestos3.
que es el 3marco terico3. los sistemas conceptuales de los que parte el que )ormula la
teora para la interpretacin de lo que 0a o*serado 4o estudiado7A los 30ec0os
o*sera*les3. que son los eentos que cualquier otra persona puede compro*ar yA
)inalmente. las 3predicciones3. que e1presa la posi*ilidad de que la teora nos ayude a
pronosticar lo que podr, pasar en el )uturo.
Co siempre las teoras cumplen todos estos 3requisitos3. 8 eces. los 3supuestos3 no
son conincentes ni compartidos por todosA los 30ec0os3 que se 0an tomado como *ase
no son ),cilmente 3o*sera*les3. @a posi*ilidad de que nos sira para 3predecir el
)uturo3 es el aspecto m,s cuestiona*le. en un mundo que se caracteri/a por la celeridad
de los cam*ios.
En el caso de las teoras so*re la administracin. en el te1to de :oont/;Deiric0. el mas
di)undido en la ense9an/a de la administracin en 8mrica @atina. se destaca que 0asta
los a9os cincuenta los aportes principales no procedan de acadmicos sino de
especialistas empricos.
-lo en las %ltimas cuatro o cinco dcadas es que se 0a producido "un verdadero
diluvio de investigaciones y traba!os procedentes de recintos acad$micos". 4:oont/;
Deiric0.l 2664. p. 147. -e lamentan de la enorme ariedad de en)oques so*re el an,lisis
administratio. la +ran cantidad de inesti+aciones y el considera*le n%mero de
opiniones dier+entes que 0an dado como resultado ".una terrible confusin acerca
de qu$ es administracin, qu$ son la teora y la ciencia de la administracin".
8 pesar de esto. que :oont/ llam 3la sela de las teoras administratias3. todos los
especialistas consideran que la administracin es una me/cla de ciencia y de arte. El arte
est, dado en la 0a*ilidad para 0acer las cosas adecuadas. en )uncin de una situacin y
momento determinados. "%&n as ' destaca Deiric0; los administradores traba!arn
me!or si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin, que
es lo que constituye la ciencia". 4Idem anterior7.
$Por qu& y (ara qu& estudiar administracin y sus teoras'"
8 la pre+unta ("or qu$ estudiar administracin) (o**ins 415547 responde= .
"rimero, porque todos tenemos un inters permanente en el me?oramiento de la )orma
en que se administran las or+ani/aciones. porque interactuamos con ellas todos los das
de nuestra ida. *as organizaciones bien administradas satisfacen me!or a sus clientes
y todos somos clientes. plantea (o**ins.
+egundo. Porque cuando usted empiece a 0acer su carrera. en al+%n momento podr,
tener que administrar al+o o ser, administrado por al+uien.
En resumen. nos interesa conocer estas cosas=
1ero. "omo clientes de las or+ani/acionesA
2do. "omo su?etos potenciales del proceso administratio. 4diri+ir personas7
3ero. "omo posi*les o*?etos 4ser diri+idos7.
En estas respuestas sencillas se puede identi)icar la administracin como. los procesos a
tras de los cuales se or+ani/an y diri+en los recursos y las personas para producir
*ienes y sericios. en lo cual todos estamos inolucrados de al+una manera.
@os )actores que interienen. los procesos que se e?ecutan. las interrelaciones que se
esta*lecen y los posi*les e)ectos de todo esto son las cosas que se e1presan en las
teoras de administracin que. por supuesto. est,n in)luidos por la interpretacin del que
la )ormule.
-o*re la necesidad de la direccin. "arlos 2ar1. en El "apital. e1pres=
",odo traba!o directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o
menor medida una direccin que establezca un enlace armnico entre las diversas
actividades individuales y e!ecute las funciones generales que broten de los
movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los
rganos individuales. -n violinista slo se dirige $l mismo, pero una orquesta necesita
un director". 42ar1. 15#2. p. 2'#7.
8 la pre+unta ("or qu$ estudiar teora de la administracin) -toner responde que. al
menos. por cuatro ra/ones. que se resumen a continuacin.
*as teoras guan las decisiones administrativas.
El estudio de la teora contri*uye a la comprensin de los procesos so*re los cuales
tra*a?a el que diri+e. "on este conocimiento. puede ele+ir el curso de accin mas
adecuado. @as teoras. como +enerali/aciones de la pr,ctica. permiten predecir qu
suceder, en determinadas situaciones. ".on este conocimiento ' concluye -toner;
podemos aplicar distintas teoras a situaciones diferentes..". 4-toner. 15'5. p. 367.
*as teoras conforman nuestro concepto de administracin.
El estudio de las teoras so*re la administracin permite identi)icar de dnde proienen
las ideas acerca de las or+ani/aciones y la +ente que las inte+ra. @a teora de la
administracin cient)ica. que )ue la *ase de la or+ani/acin de la produccin en cadena.
en la primera planta de la Eord. donde el 0om*re era irtualmente una e1tensin de la
m,quina. parta de considerar que el tra*a?ador era una pie/a m,s. que su )uncin se
limita*a a la utili/acin de sus ener+as )sicas.
Estudios posteriores. que dieron ori+en a las teoras de las ciencias del comportamiento.
reconocieron que la productiidad esta*a in)luida por la interaccin entre la +ente y que
su participacin en el proceso de produccin poda elearse si. adem,s de sus ener+as
)sicas. aplica*an sus mentes y participa*an en los procesos de decisin.
*as teoras ayudan a comprender el mbito de los negocios.
"uando se estudia la eolucin de las teoras so*re la administracin se comprende
como estas son producto de los cam*ios que se 0an producido en el entorno en el que se
mueen las or+ani/aciones. in)luido por )actores tecnol+icos. econmicos. sociales y
polticos.
Este conocimiento ayuda a comprender por qu determinadas teoras son adecuadas
para determinadas circunstancias. Esto e1plica por qu el en)oque taylorista. que
prealeci en los primeros a9os del si+lo FF. era ,lido en una situacin en la que
escasea*a la mano de o*ra cali)icada. Pero. que sera contraproducente. en condiciones
de una )uer/a de tra*a?o con nieles de cali)icacin y e1pectatias superiores.
*as teoras son fuente de nuevas ideas.
@as teoras dan la oportunidad de considerar di)erentes maneras de er y 0acer las cosas.
Be*en asumirse. por tanto. como estmulos al pensamiento. -toner nos alerta de que
nin+una teora predomina en este campo. Por el contrario. el en)oque eclctico. la
costum*re de tomar principios de distintas teoras se+%n lo requieran las circunstancias.
es al+o muy com%n en la teora y la pr,ctica administratia. Por tanto; concluye -toner;
es necesario mantener la mente a*ierta y )amiliari/arse con cada una de las principales
teoras que en la actualidad coe1isten.
:oont/;Deiric0. )undamentan la necesidad de estos estudios en lo si+uiente=
"% menos que los practicantes de la administracin, como de cualquier otro
campo, aprendan a fuerza de "prueba y error" /se ha dicho que los errores de
los administradores son las pruebas de los subordinados0, no encontrarn una
orientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado
subyacente en su prctica". 4:oont/;Deiric0. 2664. p.147
"on independencia de las limitaciones que pueda presentar una teora. siempre nos
o)rece la posi*ilidad de comprender )enmenos. interpretar acontecimientos y procesos
que. si no e1istiera la teora. nos resultara mas di)cil e1plicarnos.
Bos de los temas que tra*a?o en pro+ramas de desarrollo directio. motiacin y
lidera/+o. son de los m,s prol)icos en la cantidad de teoras que se 0an +enerado.
8l+unas. con una *ase amplia de eidencias e inesti+aciones. otras con menos
3consistencia cient)ica3. Co o*stante. es di)cil prescindir de al+una cuando se estudian
estos temas. 8 2asloG le critican que su teora so*re la 3Pir,mide de necesidades3 no
tiene su)icientes eidencias empricas que la sustenten. -in em*ar+o. nadie que tra*a?e
el tema de motiacin puede prescindir de anali/arla.
"uando tra*a?o al+uno de estos dos temas. despus de anali/ar las )ormulaciones de las
teoras principales. los +rupos tratan de identi)icar qu nos puede serir de cada una de
estas teoras en nuestro medio?. -iempre lle+amos a dos conclusiones=
1;Cin+una de las teoras nos sire para interpretar. en )orma completa. nuestras
realidades.
2;En todas las teoras 0ay 3al+o que nos sire3. Cin+una de las teoras. incluyendo la de
2asloG. se desec0a completamente.
)volucin de las teoras sobre la administracin.
@os conocimientos so*re administracin son muy anti+uos. Besde que el 0om*re tuo
que or+ani/arse para relacionarse con la naturale/a )ue necesario 0acer una diisin de
)unciones y tareas. esta*lecer ?erarquas y estructuras. entre otras actiidades
administratias. En la $i*lia se reco+en re)erencias so*re procesos de administracin.
En el tema 3Bele+acin3 se utili/a como 3*i*lio+ra)a3 el pasa?e en el que Hetro. sue+ro
de 2oiss. le su+iere como proceder para poder multiplicar la atencin de los )eli+reses.
de lo que sur+e el 3Com*ramiento de los Hueces3. 4@i*ro E1odo. ersculo 1'7.
Estos conocimientos primitios inieron a sistemati/arse con la creacin y
)uncionamiento de los estados. los e?rcitos y la i+lesia. @a creacin de las primeras
+randes empresas= automotrices. sider%r+icas. y comerciales en EEII a )ines del si+lo
FIF se )ormaron con estos conocimientos y e1periencias.
Por estas ra/ones. >ammer y "0ampy. en su li*ro 3(ein+eniera3. se lamentan de que
"el problema de los negocios norteamericanos es que entrarn en el +iglo 112, con
compa3as dise3adas con patrones del +iglo 121". 4>ammer;"0ampy. 1562. pp.53;
547.
8 pesar de estos antecedentes. las 3teoras de administracin3 empie/an a )ormularse y
reconocerse como tales a inicios del si+lo FF. Besde ese momento. estas teoras 0an
tenido una eolucin que. en un es)uer/o de sntesis. pueden resumirse en las si+uientes
etapas o escuelas principales==
4*a %dministracin .ientfica.
-e inici con los estudios de tiempo y moimiento de Jaylor so*re los que @enin di?o.
en los a9os einte. "... re&ne en s toda la refinada ferocidad de la eplotacin burguesa
y muchas valiossimas conquistas cientficas sobre el estudio de los movimientos
durante el traba!o, la supresin de movimientos superfluos y torpes, la elaboracin de
los m$todos ms racionales...*a 5ep&blica +ovi$tica debe adoptar las conquistas ms
valiosas de la ciencia y la t$cnica en este dominio..". 4@enin. 15#3. p. 2!47.
(eali/aron aportes a esta escuela otros especialistas= Kantt. esta*leciendo mecanismos
de estimulacin a los superisoresA los esposos Kil*ret0. en los estudios so*re
moimientos y la )ati+aA Eayol. esta*leciendo los 314 principios de la administracin3A
De*er. con la administracin *urocr,tica. que propone ?erarquas. normas y
lineamientos de autoridadA entre otros. 4-toner. 15'57.
;6scuela de las .iencias del .omportamiento.
@as limitaciones del 3taylorismo3. que anali/a*a al 0om*re como una prolon+acin de
la m,quina empe/aron a cuestionarse. "0aplin lo ridiculi/ en la pelcula 3Jiempos
2odernos3. Psiclo+os y socilo+os empe/aron a interesarse por los pro*lemas de la
productiidad. -e reali/aron una serie de estudios que reelaron que la productiidad no
era un pro*lema e1clusio de in+eniera sino que in)luan en esto las relaciones ?e)e;
su*ordinado. las din,micas de los +rupos. entre otros )actores sociales. -e+%n -toner.
"...la atencin fue centrndose cada vez mas en ense3ar las destrezas administrativas y
menos las habilidades t$cnicas...". 4-toner. 15'5. p. 4'7.
4*a 6scuela .uantitativa7 la investigacin de operaciones y las ciencias
administrativas.
-ur+e de las e1periencias de la II Kuerra 2undial en que se desarrollaron tcnicas
econmico;matem,ticas para la industria militar 4inesti+acin de operaciones. la (uta
"rtica. entre otros7. 8l concluir la +uerra estas 0erramientas se 3li*eraron3 para su
utili/acin en la es)era ciil y. con el adenimiento de las primeras computadoras. se
incorporaron al arsenal de en)oques y 0erramientas para la +estin de las
or+ani/aciones. "on esto. se constituy lo que se denomina 3escuela de las ciencias
administratias3.
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administratio. que si+uen
conserando su in)luencia en la teora y las pr,cticas administratias. con eoluciones
posteriores. Pero. como reconoce -toner. los limites de las diersas escuelas se diluyen
cada e/ mas.
Bespus de estas escuelas. las tres perspectias principales que se identi)ican en la
*i*lio+ra)a son las si+uientes=
;el 3enfoque de sistemas", que anali/a las or+ani/aciones como un sistema inte+rado y
que incorpora conceptos como= su*;sistemas. siner+ia. sistemas a*iertos y cerrados y
retroalimentacin. entre otrosA
;el 3enfoque de contingencia", que parte de que 3no e1iste un sistema ptimo de
administracin3 sino que. los en)oques y tcnicas m,s adecuadas. dependen de las
circunstancias y situacin espec)icas en un momento determinado. lo que puede ser
*ueno en un momento o lu+ar determinados no lo es necesariamente en otrosA
;)inalmente. el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora
los conceptos de cultura. alores or+ani/acionales. entre otras cosas. a los componentes
que de*en atenderse en los procesos de direccin.
*rticas y limitaciones de las teoras de administracin"
>asta los a9os setenta. las teoras de administracin. al i+ual que el entorno en el que se
moan las or+ani/aciones. permanecieron en una 3relatia calma3. @os especialistas no
se cuestiona*an su capacidad para interpretar los procesos administratios. ni para
orientar el tra*a?o pr,ctico de los administradores y las or+ani/aciones.
"on los cam*ios que empe/aron a producirse en el entorno en el que se mueen las
or+ani/aciones a partir de los a9os setenta del si+lo pasado muc0os especialistas
empe/aron a cuestionarse la capacidad de los en)oques que 0a*an estado prealeciendo
en la teora y la pr,ctica de la administracin desde principios de si+lo. Peter Bruc<er. el
+ur% principal del 3mana+ement contempor,neo3. )allecido recientemente. e1pres=
"8acia fines de la d$cada del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba
a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la
administracin ya no bastaba. 2ncluso en la mayora de las reas bsicas se
manifest la necesidad de nuevos conocimientos ... *a administracin cientfica
ya no poda aportar una mayor productividad... los administradores tendrn
que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas
nuevas que deben saber..."". 4Bruc<er. 15&3. p. 267.
>ammer y "0ampy 415527 son m,s traum,ticos cuando. en la portada de su li*ro
(ein+eniera. ponen como su*ttulo. "9lvide lo que usted sabe sobre como debe
funcionar una empresa. .asi todo est errado".
@as limitaciones principales que se le se9alan a las teoras que orienta*an el
pensamiento y la pr,ctica de la administracin 0asta los a9os setenta pueden resumirse
en lo si+uiente=
;Esta*an centradas 30acia adentro3 de la or+ani/acin.
;8*orda*an aspectos espec)icos del tra*a?o de administracin.
;Esta*an muy ses+adas por situaciones coyunturales del momento en que )ueron
)ormuladas.
;-u preocupacin central era optimi/ar los procesos +erenciales internos.
;Poca consideracin de la in)luencia del entorno. o considerarlo como al+o
relatiamente esta*le y predeci*le.
2a<rida<is presenta lo que denomina "..errores importantes /cometidos tanto en el
campo de la direccin como en otros0, que debemos evitar si queremos progresar en el
terreno de la direccin". 41553. pp.13;1#7. 8 continuacin un resumen de lo que
plantea=
:4*as teoras son pasa!eras.
-e+%n este autor. se 0a demostrado que la +ran mayora de las teoras de
direccin no duran muc0o. (ecomienda a los que diri+en que las asuman para
orientar sus ideas y )acilitar o me?orar su toma de decisiones. pero que no den
nada por sentado. que sean selectios y *usquen con lupa para encontrar la
teora que pueda resultar mas coneniente en una situacin determinada.
;46trema simplicidad de las teoras.
El propsito de las teoras de direccin es contri*uir a crear modelos de la
realidad 4al ser la realidad demasiado comple?a para tratarla7. que puedan
conducir el proceso de pensamiento para me?orar la toma de decisiones. Para
esto. no pueden ser tan comple?as que 0a+a di)cil su asimilacin. Pero. tampoco
tan simples que o)re/can e1plicaciones ),ciles de la realidad. "omo e?emplo. se
se9ala el 3*e0aiorismo3 que )ue muy popular durante einticinco a9os. y
todaa atrae a al+unos. pero e1plica el comportamiento 0umano en trminos
muy simples. Jam*in incluye entre sus crticas la 2atri/ de "artera. el Birector
en un 2inuto. la (e?illa Empresarial. entre otros.
<4"rincipios bsicos o supuestos no apropiados o incorrectos.
El descontento con una teora aparece cuando la o*seracin no concuerda con
las predicciones tericas. Esto requiere una nuea teora para e1plicar y corre+ir
las discrepancias. Para 2a<rida<is. un serio pro*lema que complica la
ealuacin de las teoras de direccin es que rara e/ se plantean sus supuestos
e1plcitamente. incluso aquellos que est,n en la mente del autor. Por tanto. el
3usuario3 de la teora est, limitado para alorar su consistencia.
=4*a demanda crea su propia oferta.
@a demanda de teoras crea una amplia o)erta. no necesariamente motiada por
el deseo de un conocimiento m,s aan/ado o de me?ora de la direccin. sino por
una compensacin econmica. para los que 3enden3 la teora. ironi/a este autor.
>oy en da. las teoras de direccin. est,n en el mismo punto en que esta*an las
teoras mdicas antes del si+lo FF. lo que si+ni)ica que 0ace )alta una
ealuacin crtica de las enta?as concretas de la teora antes de decidirse a
usarla. concluye 2a<rida<is.
>4?erdades generales contra predicciones detalladas.
El 0ec0o de que una teora sea ,lida no si+ni)ica autom,ticamente que pueda
utili/arse para lle+ar a predicciones precisas. Ci siquiera en las ciencias
3e1actas3 como la )sica y la qumica esto es a*solutamente ,lido. En el campo
de la direccin. con m,s ra/n. las teoras no pueden esta*lecer las trayectorias
de una )orma precisa. porque in)luyen muc0os )actores. como or+ani/acin.
recursos. lidera/+o. 2a<rida<is no lo menciona pero. otro aspecto que e1presa
las limitaciones de las teoras de administracin en sus posi*ilidades predictias
es que muc0as e1periencias demuestran que. lo que 0a dado resultados en un
entorno 4empresa7 espec)ico. no resulta e1itoso en otro di)erente.
@46l ma3ana cambiante.
8 di)erencia de lo que sucede con la )sica. u otras ciencias 3e1actas3. el mundo
de los ne+ocios se caracteri/a por cam*ios acelerados. que modi)ican
r,pidamente el entorno en el que se mueen las or+ani/aciones. @o que di
resultados en el pasado. no necesariamente lo dar,. en un )uturo di)cil de
predecir. Bruc<er 0a dic0o que. cuando Bios quiere casti+ar a una empresa. le
concede treinta a9os de 1ito.
8 pesar de sus crticas 3irreerentes3 so*re las limitaciones de las teoras de
administracin. 2a<rida<is concluye que "*as teoras de direccin son indispensables.
*a prctica sin la teora es un e!ercicio peligroso, no menos arriesgado que una teora
inadecuada". 42a<rida<is. 1553. p. 1&7.
+squedas y (ro(uestas"
"omo respuesta a estas insatis)acciones con las teoras so*re el 3mana+ement3 que
0a*an prealecido desde inicios del si+lo FF. empe/aron a proli)erar teoras y
propuestas.
Entre las que tuieron m,s di)usin en su momento. que +eneraron li*ros que resultaron
3*estsellers3. 4al+unas de las cuales todaa conseran in)luencia. tanto en medios
acadmicos como empresariales7. se encuentran= ,eora A, de Dilliam Luc0i 415'27A el
enfoque de la 6celencia. de Jom Peters. Daterman y 8ustin 415'&. 15527A las
?enta!as y 6strategias .ompetitivas3. de 2ic0ael Porter 41556. 15517A la ",eora de las
5estricciones /,9.0". de Koldratt. presentada en di)erentes li*ros 3noelados3.
2,s recientemente. los "+iete 8bitos de la #ente %ltamente 6fectiva", de "oeyA la
32nteligencia 6mocional". de KolemanA la "? Bisciplina y las 9rganizaciones que
aprenden". de -en+eA la "Bireccin por ?alores3. de Bolan y $lanc0ardA la "Bireccin
por "rocesos"C la "#estin por .ompetencias3. entre otras. 8dem,s. 0erramientas
+erenciales. como la (ein+eniera. el $enc0mar<in+. el Lutsourcin+ 4terciari/acin7. el
EmpoGermente y el "oac0in+. entre otras.
@os a9os oc0enta y noenta del pasado si+lo FF 0an sido los mas prol)icos en la
+eneraron de teoras y 0erramientas so*re la direccin. Pero. como plantea un destacado
especialista latinoamericano. Enrique -ara*ia 415517
"*a velocidad de la innovacin tecnolgica lleva a la rpida obsolescencia del
conocimiento. *os hallazgos cientficos y t$cnicos son rpidamente superados.
6llo ocurre tambi$n con el conocimiento vigente en el campo de la
administracin. 6l "ciclo de vida" de los modismos organizacionales es cada
vez ms breve".
8nte las insatis)acciones con las 3teoras de administracin3 que sur+en y pierden
actualidad con tanta rapide/. muc0os especialistas del 3mana+ement contempor,neo3
plantean *uscar respuestas a los nueos retos en otras disciplinas 3mas maduras3. Cada
nueo. muc0os conceptos. teoras y 0erramientas del 3mana+ement3 0an sido
importados de otras disciplinas como= las ciencias militares. la in+eniera. la economa.
la psicolo+a. la sociolo+a. para mencionar al+unas.
Entre las criticas a los que se ocupan de las 3teoras de administracin3 est, el
se9alamiento de que son oportunistas y pra+m,ticos. E)ectiamente. en cuanto
economistas. in+enieros. psiclo+os o especialistas de cualquier otro per)il. )ormulan
al+una teora. sistema de conocimientos o 0erramientas que puedan utili/arse en la
direccin. inmediatamente la incorporan al 3arsenal3 conceptual del 3mana+ement3.
-o*re esta *%squeda en ciencias m,s maduras 2a<rida<is plantea= =
3*a administracin es un campo muy !oven, en relacin con otras disciplinas, se
est eagerando mucho sobre su contribucin al aumento de la eficiencia en las
organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Beben
comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las venta!as del entorno
de la direccin... debemos buscar en otras disciplinas ms maduras /por
e!emplo, la estrategia militar0 aquellos conocimientos significativos que
podamos aplicar despu$s al campo de la direccin...". 42a<rida<is. 1553. p.
1#27.
Ltros autores coinciden con esto. >an proli)erado los tra*a?os y li*ros que acuden a
cl,sicos de las ciencias militares o al an,lisis de campa9as y *atallas militares para
e1traer principios y ense9an/as que puedan aplicarse al campo de la administracin.
Entre los cl,sicos militares m,s 3citados3 por especialistas de 3mana+ement3 se
encuentran= 8le?andro 2a+no. "lauseGit/ y -un J/u. 8 continuacin. se presentan
re)erencias a al+unos e?emplos.
H.$. Quinn 415517. en su tra*a?o 6strategias para el cambio, destaca lo que puede
encontrarse en las 3ense9an/as3 de -un J/u. Capolen. "lauseGit/. 2ars0all. o
2ont+omery destacando que "..los principios bsicos de la estrategia fueron
registrados mucho antes de la era cristiana..". "onsecuente con esto. anali/a en detalle
*atallas de los macedonios Eilipo y su 0i?o 8le?andro 2a+no 4alumno de 8ristteles7 en
el a9o 335 a.c.. e1trae conclusiones y 0ace propuestas para las estrate+ias empresariales.
(ies y Jrout 415'!7. en la introduccin de su li*ro "*a guerra de la mercadotecnia",
que )ue un *estsellers cuando se pu*lic a inicios de los a9os oc0enta. plantean= 36l
me!or libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de
8arvard, tampoco de alg&n colaborador distinguido de la #eneral Dotorses el que
escribi en :E<; un general prusiano en sus das de retiro Farl von .lauseGitz titulado
"+obre la guerra" que describe los principios estrat$gicos observados en todas las
guerras triunfales..".En todos los captulos del li*ro sus autores utili/an pro)usamente
re)erencias al tra*a?o de este cl,sico militar. e1traen conclusiones y proponen estrate+ias
para aplicar en *a #uerra de la Dercadotecnia"..
El autor de temas militares m,s 3citado3 en los %ltimos a9os. es -un J/u. )ilso)o y
militar c0ino de los a9os 466;326 a.c.. del que se est,n editando ersiones de su o*ra
cum*re "6l %rte de la #uerra" 4-un J/u. 26617. Jam*in a*undan li*ros que aplican
sus ense9an/as en es)eras espec)icas del 3mana+ement3. Entre otros que se in)orman en
internet est,n "+un ,zu y el %rte los negocios" de 2ar< CcCeilly. En "+un ,zu7 el %rte
de la #uerra para Birectivos", la editorial presenta a su autor Kerald 2ic0aelson como
"lder mundial de las estrategias de +un ,zu para negocios modernos..". En el a9o
2664 se 0i/o un -imposio Internacional "6l %rte de la #uerra. %plicaciones de las
estrategias de +un ,zu en los negocios". En la pelcula Dall -treet. el persona?e
principal. que interpreta 2ic0ael Bou+las. 0ace re)erencia a sus ense9an/as.
Jam*in se est, acudiendo a las e1periencias 3+erenciales3 de entrenadores deportios
e1itosos. para encontrar e1periencias que puedan e1tenderse a la administracin de
empresas. Pat (iley. 4155!7 )amoso entrenador de la C$8. en "Hor!ador de 6itos.
.omo optimizar el traba!o en equipo", relata en)oques y pr,cticas que condu?eron al
1ito a los equipos que entren. incluso utili/a citas de ?u+adores )amosos como 2a+ic
Ho0nson. cuando e1pres "No preguntes qu$ pueden hacer por ti tus compa3eros de
equipo. "regunta lo que puedes hacer t& por ellos..".
*onclusiones (rinci(ales,
1;"omo sucede con otras ciencias sociales. la mayora de las teoras de
administracin no se 0an anticipado a los acontecimientos. sino que 0an sido el
resultado de los mismos. >an tenido un car,cter m,s emprico que predictio.
2;Cin+una teora. en nin+%n momento de la eolucin de este proceso. 0a sido
capa/ de inte+rar en )orma a*soluta todos los )enmenos y procesos de la
administracin.
3;@a interpretacin terica de los procesos de direccin 0a estado m,s
)raccionada y dispersa que inte+rada en un cuerpo conceptual co0erente. Esto
)ue lo que lle a :oont/ a 0a*lar de "la selva de las teoras administrativas".
@a +ran aspiracin de Einstein. que no lle+ a cumplir. de poder e1presar en una
)ormulacin %nica el moimiento de la naturale/a. tam*in es una asi+natura
que est, pendiente en las teoras de administracin.
4;@as teoras de administracin se encuentran en un cuestionamiento pro)undo.
pero todaa nos si+uen siendo %tiles. al menos nos 0acen re)le1ionar so*re los
pro*lemas de los que tenemos que ocuparnos.
!;@a administracin es una actiidad comple?a. inte+radora y uniersal. que
puede y de*e continuar acudiendo a otras disciplinas 3mas maduras3. para
nutrirse de en)oques y e1periencias que puedan resultarles %tiles. tanto para la
interpretacin terica de al+unos )enmenos como para la )ormulacin de
estrate+ias y la toma de decisiones y acciones pr,cticas.
@a conclusin principal que puede e1traerse de todo esto es que. con independencia de
las limitaciones que puedan presentar y la insatis)accin con que nos de?en para
comprender al+unas cosas. las teoras so*re la administracin no son 3a*stracciones ni
cosas del pasado3. -on interpretaciones so*re los procesos de administracin que
ayudan a entender muc0as cosas. En el peor de los casos. contri*uyen a desarrollar la
cultura pro)esional so*re una de las actiidades m,s importantes en cualquier sociedad.
-e.erencias biblio/r0.icas,
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@ic. en Economa. Boctor en "iencias Econmicas 4P0.B.7. Pro)esor Jitular y Birector
del "entro de Estudios de Jcnicas de Bireccin 4"EJEB7 de la Eacultad de
"onta*ilidad y Einan/as de la Iniersidad de @a >a*ana.