Melhoria e Mudança No PR

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Enviado por AnaPaulaAlmeida, marco 2011 | 20 Pginas (4860 Palavras) | 63 Consultas | | | (1)
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Artigo Cientfico
Ttulo: Melhoria e mudana no processo de desenvolvimento de
produto: lies aprendidas a partir da implantao de um sistema PDM
Autores: Jos Henrique de Andrade Rogrio Almeida Barra Josadak
Astorino Marola
XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo Salvador BA 06 a
09 de outubro 2009
http://www.gestareconsultoria.com.br
A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando
Tecnologia e Gesto.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
MELHORIA E MUDANA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO:LIES APRENDIDAS A PARTIR DA IMPLANTAO DE UM
SISTEMA PDM
Jos Henrique de Andrade (EESC-USP) jandrade@sc.usp.br Rogerio
Almeida Barra (PRODCON) rogerio.barra@prodcon.com.br Josadak
Astorino Marola (UNIP) josadak@gestareconsultoria.com.br
O presente trabalho tem como objetivo apresentar um relato de lies
aprendidas em um trabalho de Melhoria e Mudana no Processo de
Desenvolvimento de Produtos a partir da implantao de um sistema
PDM (Product Data Management). As mudanass observadas no
ambiente empresarial e intensificadas nas duas ltimas dcadas exigem
das organizaes uma reviso das prticas e sistemas de gesto de
modo a se alinharem s novas demandas e melhorarem continuamente
seus produtos e processos. A fim de atingir o objetivo proposto foi
realizada uma reviso bibliogrfica sobre os temas de interesse e um
estudo de caso em uma empresa de grande porte localizada no interior
do Estado de So Paulo, a qual desenvolve e fabrica bens de capital com
base no modelo Engineering-to-Order. Como principais resultados
observou-se que a falta de nfase em processos, assim como a falta de
padronizao tanto de processos quanto de produtos so barreiras a
serem vencidas para o sucesso dos processos de melhoria e mudana no
contexto organizacional e mais especificamente para a implantao de
sistemas informatizados nos moldes de um PDM. Palavras-chaves:
Melhoria e Mudana; Processo de Desenvolvimento de Produtos; PDM;
Engineering-to-Order
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Tecnologia e Gesto
19 Pginas agosto de 2013
29 Pginas novembro de 2012
20 Pginas setembro de 2011
43 Pginas agosto de 2013
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS AO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
...FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA
ROCHA CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE
MARLIA ...
Processo de desenvolvimento de novo
produto
...INSTITUIO DE ENSINO SUPERIOR FUNDAO
GETULIO VARGAS PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE NOVO...
Reengenharia de processos de negcio
participativa
Trabalho de reengenharia
Manuteno corretiva
1. Introduo O crescente acirramento da competio em nvel mundial,
a acelerao do processo de customizao e a veemente necessidade de
maior agilidade na gerao de novos produtos e servios, exigem das
organizaes um novo posicionamento em relao ao processo de
desenvolvimento de produtos. Silva (2001) destaca que o mercado
passou por transformaes que criaram um contexto novo e dinmico
para as organizaes e em especial para a indstria brasileira. Neste
novo cenrio os produtos tm que competir em preo e qualidade com
similares estrangeiros, no geral, processados com melhores condies
tecnolgicas ou com menores custos de mo-de-obra. Este cenrio, faz
com que as empresas busquem continuamente o desenvolvimento de
novas tecnologias e produtos, almejando a reduo de custos, melhoria
da qualidade e inovao no mix de produtos ofertados, para
manuteno ou ampliao do nvel de competitividade num mercado
cada vez mais exigente. Diante deste contexto, o presente artigo tem o
propsito de apresentar um relato das lies aprendidas em um trabalho
de Melhoria e Mudana no Processo de Desenvolvimento de Produtos a
partir da implantao de um sistema PDM (Product Data Management). A
fim de atingir o objetivo proposto foi realizada uma reviso bibliogrfica
sobre o tema e um estudo de caso em uma empresa de grande porte do
interior do Estado de So Paulo que desenvolve e fabrica bens de capital
com base no modelo Engineering-to-Order. 2. Melhoria e Mudana
Organizacional A importncia dos processos de Melhoria e Mudana nas
organizaes fortemente presente nas discusses do movimento da
qualidade. Esta valorizao do tema justificada pelas mudanas no
padro de demanda do mercado consumidor, as quais provocaram
alteraes nos critrios que definem a existncia de qualidade num
produto. Exemplo desta situao pode ser observado na abrangncia
desta anlise: anteriormente, o critrio de qualidade fundamentavase
simplesmente na adequao tcnica do produto; atualmente considera-
se a qualidade das prticas e processos que levam a obteno do
produto final e satisfao do cliente. Carpinetti (2000) apresenta alguns
princpios fundamentais da gesto pela qualidade total, os quais so
direcionadores dos processos de melhoria e mudana nas organizaes.
So eles: a) Foco no cliente e qualidade em primeiro lugar; b) Melhoria
contnua de produtos e processos; c) Envolvimento, comprometimento e
desenvolvimento dos recursos humanos. Conforme Gerolamo (2003,
p.24), vendas boas e qualidade assegurada no so mais sinais de
consumidores satisfeitos. Isto se d pelo fato de que qualidade hoje
no implica em sua continuidade amanh. A qualidade passou a ser
considerada como um atributo relativo, no sendo vista de forma
isolada, mas sim inter-relacionada com outros processos e fatores
organizacionais. Alinhadas a esta vertente, as organizaes precisam
continuamente melhorar seus produtos e servios, partindo da premissa
bsica de que a qualidade de um produto ou servio em um negcio
nada mais do que o resultado da qualidade do processo usado para
ger-lo e neste sentido qualidade depende, por exemplo, da forma
como o produto projetado, como o planejamento da produo, como
a manufatura, distribuio e entrega ao consumidor, entre
2
20 Pginas fevereiro de 2012
Tecnologia e Gesto
outros aspectos (GEROLAMO, 2003, p.25). Resumidamente, as
organizaes devem buscar o estabelecimento de um processo de
melhoria contnua, o qual deve permear toda a estrutura organizacional
e promover sinergia para a consecuo de melhores resultados. Kaye e
Anderson (1999) apresentam um modelo para este processo, destacando
alguns fatores que so impulsionadores e outros habilitadores,
ressaltando sua inter-relao com os resultados, conforme ilustrado na
figura 1.
Impulsionadores
Habilitadores
Resultados
GERNCIA
Papel da Gerncia Snior
Cultura para Melhoria Contnua e Inovao
Liderana exercida por todos os gerente Foco no Empregado
Organizacional
Foco no Acionista Foco nos Processos Crticos
Equipe
Medio e Retorno
Padronizao das Melhores Prticas / Sistema de Gesto da Qualidade
Individual
Aprendendo com os Resultados da Melhoria Contnua
Integrao das Atividades de Melhoria Contnua
Figura 1: Modelo para Melhoria Contnua Fonte: KAYE e ANDERSON
(1999)
Com intuito de auxiliar as organizaes a melhorarem continuamente
seus produtos e servios, diversos conceitos, metodologias e
ferramentas foram criados e disseminados. Entre eles: a abordagem
Kaizen, a Gesto pela Qualidade Total (TQM Total Quality Management),
a Gesto por Diretrizes, a Gesto por Processos, a Reengenharia, o
Benchmarking etc. Todos alinhados ao propsito de estruturar os
processos de melhoria e mudana nas organizaes. Gerolamo (2003)
destaca que na prtica as empresas precisam identificar as mudanas
necessrias para estabelecer as aes ou iniciativas de mudana,
havendo necessidade de priorizao das escolhas para melhoria, em
decorrncia da limitao de recursos. Outras questes advm para
viabilizao dos processos de melhoria e mudana nas organizaes,
entre as quais podem ser citadas: nvel e disponibilidade de recursos
(materiais, financeiros e humanos) para alocao nos processos de
melhoria e mudana; disponibilidade de conhecimentos internos na
organizao para conduo e gesto dos processos em detrimento da
necessidade de contratao de especialistas; comprometimento da alta
administrao, replicado nos demais nveis administrativos; entre outros
fatores. Neste sentido, fundamental que as organizaes identifiquem
os processos-chave que aliceram sua competitividade e ataquem-nos
em busca de excelncia na sua consecuo,
3
Tecnologia e Gesto
tendo em vista que so eles os suportadores da estratgia e do
desempenho da organizao na esfera de mercado em que ela atua. 3.
Processo de Desenvolvimento de Produto, PDM e Ambiente Engineering-
to-Order Para as empresas que atuam de forma Engineering-to-Order o
desenvolvimento de produto uma atividade crtica para o sucesso
competitivo, sendo, portanto, um processo-chave para aes de
melhoria. Para Juran e Gryna (1992, p. 4), o desenvolvimento de produtos
uma etapa da espiral de atividades da qualidade que traduz as
necessidades do usurio, descobertas por intermdio de informaes de
campo, num conjunto de requisitos do projeto do produto para a
fabricao. De outro modo, Deschamps e Nayak (1996, p.12) definem o
desenvolvimento de produto como um caos bem organizado, o qual a
partir de interaes mltiplas, resulta na criao de um produto, a fim de
atender s necessidades dos clientes e garantir a sobrevivncia e o
crescimento da organizao. Embora no determinada exclusivamente
por esse processo, a competitividade de uma companhia fortemente
relacionada ao desenvolvimento de produtos. Na literatura estima-se
que de 75% a 85% do total dos custos de um produto, durante todo seu
ciclo de vida, so determinados nos estgios iniciais do seu projeto
(KAPLAN e COOPER, 1998; SILVA, 2001). Desta forma, possvel constatar
que o desenvolvimento de produto tem importncia fundamental no
contexto empresarial, pois, se bem conceituado e estruturado, possibilita
uma grande oportunidade de vantagem competitiva, viabilizando o
atendimento ou superao das expectativas do cliente e a simplificao
das condies de manufatura. As sadas geradas no desenvolvimento de
produto so vrias e representam a transposio de uma srie de
conhecimentos para as demais reas de uma organizao. Estas sadas
possibilitam a construo/fabricao de um produto que atenda uma
srie de requisitos declarados e no declarados pelo mercado
consumidor, resultando numa significativa complexidade e variedade de
informaes, as quais, se bem especificadas, atendidas e transmitidas,
geram vantagem competitiva e conseqente melhoria de
competitividade para a organizao. Zancul (2000) apresenta uma
discusso sobre o modelo tradicional e sequencial de desenvolvimento
de produtos, que ocasiona um posssvel isolamento entre os
departamentos e fragmentao dos dados do produto. Conforme mostra
a figura 2, onde BD N representam os respectivos bancos de dados das
reas, ou seja, a informaes e dados do produtos ficam dispersos.
Idia Requisitos
Planejamento
Conceituao
Projeto
Detalhamento
Equipamentos
BOM de Produo
Planos de Processos Programas CN
Planos de Inspeo
Custeio
BD 1
Marketing Vendas
BD 2
Projeto
BD 3
Ferramentaria
BD 4
Fabricao
BD 5
Qualidade
BD 6
Custos
Desenvolvimento do Produto
Figura 2: Representao do processo seqencial de Desenvolvimento de
Produto Fonte: Adaptado de ZANCUL (2000)
4
Tecnologia e Gesto
Incorporando a abordagem da gesto por processos, a atividade de
Desenvolvimento de Produtos passou a ser entendida como um
processo e denominada pelos autores como Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP). Este novo entendimento sobre o
Desenvolvimento de Produtos alinha-se definio de Processos de
Negcio ou Business Process, que Rozenfeld (1999, p.4) define como um
fenmeno que ocorre dentro das empresas, composto por um
conjunto de atividades, associadas s informaes que Henrique
Definio de Business Process Rozenfeld manipula, utilizando os
recursos e a organizao da empresa. Conforme mostra a figura 3. USP
Fornecedor
Business Process
Cliente
Informao
Informao
Atividades
Recursos Organizao
Figura 3: Definio de um Processo de Negcio Fonte: ROZENFELD (1999)
Alinhado a esta perspectiva, Silva (2001) apresenta duas concepes para
o PDP: a tradicional e a moderna. A concepo tradicional do PDP tem
como fundamento a especializao funcional, legado da abordagem
mecanicista de Frederick Taylor, Henri Fayol e Henry Ford, que utiliza a
especializao como meio de obter eficincia nos processos
organizacionais e a realizao das tarefas de maneira seqencial. J a
concepo moderna, fundamenta-se em estruturas e formas de trabalho
mais flexveis e simultaneidade na execuo das tarefas, tem foco no
resultado e traz contribuies diretas ao PDP. Vrios conceitos e tcnicas
foram desenvolvidos ao longo dos anos para melhoria e mudana no
PDP. Entre eles esto a viso por processos de negcio, comentada
anteriormente, a manufatura integrada por computador e o advento das
tecnologias CAD (Computer Aided Design). Em uma perspectiva mais
recente das pesquisas relacionadas ao desenvolvimento de produtos, h
um predominncia de trabalhos alinhados ao gerenciamento do ciclo de
vida do produto ou projeto, resultando na adoo de estratgias PLM
(Product Lifecycle Management), que englobam desde questes
relacionadas gesto de dados e conhecimento no PDP at as questes
ambientais, e mais recentemente (CONFORTO e AMARAL, 2008), a
adoo de prticas para o Gerenciamento gil de Projetos APM (Agile
Project Management). Tambm so vrias as ferramentas disponveis
para o auxlio gesto e consecuo das atividades do PDP. Em funo
da complexidade e grande volume de dados que emergem destas
atividades, predominam as ferramentas suportadas por tecnologia de
informao. Exemplos destas ferramentas so os sistemas Product Data
Management (PDM), os mdulos de gerenciamento de projetos de
sistemas integrados de gesto, o MS-Project da Microsoft, entre outros.
Todos com finalidades especficas e contribuies significativas para o
auxlio no PDP.
5
Tecnologia e Gesto
Conforme Kumar e Midha (2004), um sistema PDM ajuda a organizao a
obter colaborao nas atividades de desenvolvimento de produto,
provendo uma plataforma na qual dados e informaes podem ser
compartilhados, auxiliando tambm no gerenciamento de diferentes
atividades envolvidas no PDP. As funcionalidades existentes em um
sistema PDM incluem (KUMAR e MIDHA, 2004, p.61):
Repositrio de dados, conhecido pelos termos tcnicos vault ou
warehouse; Gerenciamento de estruturas de produto; Pesquisa e
recuperao de dados; Automao de fluxos de trabalhos (workflows);
Classificao de produtos; Apresentao e visualizao de documentos;
Integrao WEB; Modelagem de processos; Segurana e controle de
acesso; Entre outras funcionalidades.
Sistemas PDM colaborativos mais avanados oferecem gerenciamento e
armazenamento de modelos CAD, assim como de outros documentos,
integrao com sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pereira (2005) destaca que os
sistemas PDM mais sofisticados oferecem ferramentas para gerenciar
toda a complexidade inerente ao PDP e automatizar muitos processos,
permitindo que os diferentes produtos variantes sejam considerados
quanto s alteraes em diferentes estgios do seu ciclo de vida. Outro
aspecto bastante salientado a necessidade de integrao do PDP com
as demais atividades da organizao, essencialmente aquelas que
possuem interfaces diretas, tanto como provedoras de informaes
essenciais para o PDP quanto aquelas consumidoras de informao. Esta
necessidade fundamenta-se no fato de que seus resultados e objetivos
so interdependentes e visam o funcionamento eficaz e eficiente da
organizao. Sumarizando esta discusso, Rozenfeld (1999, p.8) relata
que de nada adiantaria a melhor estratgia, a melhor organizao, os
melhores recursos, se no existir um domnio amplo do negcio, desde o
desenvolvimento de seus produtos, at a sua comercializao e
produo, atendendo impreterivelmente um nvel satisfatrio de
integrao entre as atividades no contexto organizacional. Alm do fato
de se reconhecer que o PDP possui suas prprias nuances, identifica-se
que ele assume configuraes especficas tendo em vista as
caractersticas do ambiente no qual se insere, como por exemplo a do
Ambiente Engineering-to-Order (ETO). ETO uma estratgia de resposta
demanda (Demand Response Strategy DRS), que define como a
manufatura ir responder demanda, especialmente em termos
temporal (MAROLA, 2000, p.24). No contexto do desenvolvimento de
produtos algumas particularidades advm da forma caracterstica deste
tipo de atendimento da demanda, das quais podem ser citadas
(CHRISTIANO, 1994): a) Somente aps a venda o produto efetivamente
projetado, havendo, possivelmente uma etapa preliminar de anlise dos
requisitos do cliente e escolha da soluo mais adequada (Engenharia de
Aplicao);
6
Tecnologia e Gesto
b) Baixo ndice de padronizao, seja por dificuldades internas de
organizao das empresas ou por caractersticas muito particulares dos
produtos; c) Alta prioridade no cumprimento de prazos; d) Frequentes
alteraes no projeto do produto, mesmo j em etapas avanadas do
processo. Estas caractersticas so inerentes s organizaes que atuam
neste cenrio e precisam ser contornadas por meio da adoo de
prticas e sistemas que as contemplem na gesto do PDP. 4.
Metodologia e Caso Estudado Em vista dos procedimentos
metodolgicos utilizados, o presente trabalho pode ser classificado como
um estudo de caso. Segundo Yin (2001, p.32), o estudo de caso uma
investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo
dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, e no
qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Este tipo de procedimento
envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Por
questes de confidencialidade e preservao das informaes da
empresa, seu nome no ser identificado, sendo denominada e descrita
como Empresa. Os dados e experincias compilados neste trabalho so
fruto da atuao de duas consultorias especializadas que auxiliaram a
empresa em seu processo de melhoria e mudana e da viso de um
funcionrio da rea de Planejamento Central da Empresa. A Empresa
atua no fornecimento de bens de capital e sistemas industriais
completos, assim como peas de reposio para diversos setores
industriais. Est no mercado desde 1920 e tem sua matriz localizada no
interior do Estado de So Paulo. A empresa encontra-se segmentada em
4 divises de negcio, atendendo a segmentos industriais e produtos
distintos: agroindstria, siderrgia, minerao, alimentcia, qumica entre
outros. A Empresa possui um parque fabril composto por 6 plantas
indstrias e 9 fbricas, alm de escritrios administrativos e comerciais
distribudos pelo Brasil. Emprega um total de 5755 funcionrios, diretos e
indiretos, contando, tambm, com 1628 terceiros na sua equipe de
colaboradores, alm de uma ampla cadeia de fornecedores e sub-
fornecedores. A partir de 2005 a Empresa intensificou um processo de
Melhoria e Mudana em suas prticas de gesto e processos, dentre os
quais o PDP est inserido. Neste ltimo caso, envolve a reviso das
prticas at ento vigentes e a adoo de ferramentas informatizadas
para realizao de atividades e gesto dos dados de produto, por
exemplo, a intensificao do uso das ferramentas CAD 3D e implantao
de um sistema PDM. A prxima seo discutir os objetivos, abordagem
e lies aprendidas no projeto implantao do PDM na Empresa. 5.
Detalhes do Caso Estudado Na Empresa existem quatro Engenharias de
Produto, cada uma subordinada a uma diviso de negcio. Observou-se
uma extrema diversidade de entendimentos, aplicaes e filosofias de
trabalho no PDP. Exemplo disto pode ser ilustrado pelo fato de existirem
na Empresa algo em torno de quinze maneiras diferentes de se codificar
desenhos, situao replicada na codificao de itens do banco de dados
do sistema integrado de gesto. Outro aspecto identificado foi o fato de
haver entre as Engenharias de Produto e muitas vezes internamente na
rea, uma falta de entendimento sobre os conceitos de estrutura de
produto e
7
Tecnologia e Gesto
seu respectivo desdobramento em listas de materiais. Fato que j era
motivo de um projeto corporativo para definio de um conceito nico e
de uma metodologia de trabalho uniforme entre as Engenharias de
Produto das respectivas divises de negcio. O principal impacto desta
falta de entendimento comum no dia-a-dia operacional reside nas
dificuldades ou impossibilidades de uso adequado das funcionalidades
do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa, como por
exemplo, rodar o mdulo MRP II (Manufacturing Resource Planning) para
auxlio no clculo das necessidades, carga mquina no tempo e outras
decises de manufatura. Face a esta situao, e, tendo como base a
estratgia de negcios PLM, iniciou-se um projeto de implantao de um
sistema PDM na Empresa. Este projeto tem os seguintes objetivos:
Facilitar a colaborao entre os departamentos da empresa e
seus clientes e fornecedores; Sistematizar o gerenciamento de dados dos
produtos, incluindo modelos e desenhos CAD; Otimizar o processo de
gerenciamento de alteraes dos dados dos produtos; Garantir
segurana e rastreabilidade de dados dos produtos; Facilitar o reuso de
Pgina 10 de 15 Melhoria e mudana no processo de desenvolvimento de produto - Provas de Ves...
dados dos produtos, incluindo modelos CAD e desenhos de Engenharia.
A estes objetivos do projeto esto associados a benefcios estratgicos:
Reduo do tempo de chegada de produtos ao cliente;
Reduo de custos do produto; Reduo de custos de desenvolvimento
do produto; Melhoria de qualidade do produto.
A figura 4 mostra a arquitetura proposta do sistema que est sendo
implantado na Empresa. Enquanto a empresa j utilizava sistemas CAD
2D e 3D e um sistema ERP, o sistema PDM serve como elemento de
integrao, permitindo, por exemplo, que listas de materiais criadas no
sistema CAD 3D sejam gerenciadas no PDM durante o PDP e, quando
aprovadas, enviadas ao sistema ERP atravs de interface. Cabe salientar
os diferentes papis que cada sistema desempenha nesta arquitetura.
Em consonncia com a pesquisa realizada pelo Aberdeen Group (2005), o
sistema PDM o repositrio (banco de dados) nico de dados de
produtos, gerenciando no s desenhos e modelos CAD, mas tambm,
todos os documentos e demais dados de produtos ao longo de todo o
seu ciclo de vida. Assim sendo, o sistema PDM no deve ser visto como
um sistema de engenharia, mas, sim, como um sistema corporativo, cujo
papel fundamental gerenciar todo o conhecimento gerado ao longo
das iteraes que culminam em um produto, o qual entregue e
utilizado pelo cliente. Em contraposio, o sistema ERP tem carter
eminentemente transacional, visando suportar o processo de execuo
da cadeia de suprimentos.
8
Tecnologia e Gesto
Aplicaes Engenharia CAD
Resultados de anlise
Informaes do produto Alteraes de engenharia
Operaes
Modelos/desenhos
PDM
Requisies de alterao Fornecedores aprovados Dados de servio
Compras
PLM centraliza e gerencia: Componentes, BOMs, Lista de fornecedores
aprovados Documentos Modelos CAD/desenhos Alteraes de
produto Histrico de revises
ECOs BOMs Items AVL
Custos Lead Time
ERP prov: MRP CRM Financeiro HR POs
Servios
ERP
1
Figura 4: Arquitetura do sistema integrado PDM ERP Fonte: Elaborao
prpria
A fim de viabilizar a obteno dos benefcios estratgicos mencionados
anteriormente, o projeto buscou, em um primeiro momento, a
padronizao de processos entre as quatro unidades de negcios.
Somente aps a obteno de consenso e documentao dos processos,
iniciou-se a configurao destes processos como fluxos de trabalho no
sistema PDM. Alm disto, visando um melhor gerenciamento do projeto
e retorno mais rpido dos investimentos, decidiu-se por implantar o
sistema primeiramente em uma unidade negcio. Em fases
subseqentes, o sistema est sendo implantado nas demais unidades
(rollout). O estudo de caso desta empresa mostra grande aderncia s
barreiras e desafios associados implantao de sistemas PDM citadas
na literatura (STARK, 2006). Os seguintes pontos podem ser
mencionados: Dificuldades quanto padronizao de processos:
obteno de consenso demandou muitas interaes entre
representantes das unidades de negcios e a equipe de implantao;
Estrutura organizacional: viso departamental dificulta a adoo de
novos processos, os quais podem ser melhorias para a empresa como
um todo, porm vistos como retrocessos para algum departamento
especfico; Gerenciamento de mudanas: h uma tendncia natural,
especialmente nos nveis operacionais, em reagir negativamente
adoo de novas ferramentas e processos de trabalho; Abrangncia
dos casos de teste: validao completa do sistema para uso em produo
requer casos de teste que reflitam de forma abrangente as necessidades
da empresa, fato de difcil obteno em virtude de limitaes de tempo
ou por conta da falta de conhecimento do processo como um todo;
Requisitos de segurana complexos: segmentao das informaes de
produtos objetivando a proteo da propriedade intelectual pode levar
ao aumento da complexidade da configurao do sistema; Barreiras
associadas s limitaes do sistema sendo implantado: dificilmente se
obtm aderncia total entre o sistema e as caractersticas da empresa,
sendo necessrias adequaes em um ou em outro.
9
Tecnologia e Gesto
6. Consideraes e Recomendaes Finais Uma anlise integrativa da
reviso bibliogrfica e do estudo de caso realizado permite uma srie de
constataes, as quais formam um conjunto de lies aprendidas e
podem servir como base para a realizao de trabalhos futuros, tanto no
mbito empresarial quanto acadmico. Uma primeira constatao o
fato de que as empresas precisam criar uma cultura de informao, ou
seja, os dados de produto no podem ser tratados de forma isolada e
casual. Faz-se necessria uma anlise e estruturao prvia dos dados,
envolvendo seu armazenamento, codificao, correta descrio e
classificao, buscando-se, sempre que possvel, a padronizao.
necessrio melhorar o uso e aplicao dos sistemas informatizados para
auxlio na gesto e no desenvolvimento de atividades operacionais,
salientando-se o fato de que o uso excessivo de customizaes em
sistemas comerciais gera custos adicionais e dificulta o processo de
atualizao do sistema. As empresas precisam padronizar internamente
seus produtos e processos, naquilo que for possvel, criando tambm
uma cultura para busca constante de melhorias em seus produtos e
servios, culminando na satisfao do cliente e no aumento da
competitividade. Sumarizadamente, pode se destacar que o estudo de
caso de implantao de um sistema PDM para a melhoria do PDP na
empresa, evidenciou as seguintes lies aprendidas: Importncia da
nfase em processos: no se deve proceder a configurao do sistema
sem que processos a serem suportados sejam apropriadamente
analisados e sua adequao seja consenso entre os participantes do
projeto; Envolvimento da alta gerncia: a comunicao clara dos
objetivos e benefcios associados ao projeto e da necessidade de
comprometimento dos envolvidos fator fundamental de sucesso;
Planejamento e Execuo da implantao: planejar e executar a
implantao tendo como base as boas prticas de gerenciamento de
projetos; Anlise e Validao da soluo: ter um plano definido para
anlise da qualidade e para a validao da soluo a ser implantada;
Treinamentos adequados: planejar e executar treinamento dos usurios
com nfase nos processos de negcio sendo implantados e no somente
na ferramenta; Equipe multidisciplinar e representativa: sempre que
possvel, fundamental compor uma equipe de implantao com
membros representativos da situao como um todo, ao menos nas
etapas de levantamento e validao; Conhecimento detalhado da
situao: fundamental que pelo menos o gerente de projeto tenha
conhecimento detalhado da situao na qual se encontra a empresa
quando da realizao de trabalhos de implantao desta natureza, tendo
em vista o fato de se implantar uma soluo que atenda os objetivos da
organizao. Aspecto que pode ser atendido com base em um bom
mapeamento de processos. Referncias
ABERDEEN GROUP. Enabling Product Innovation: The Roles of PLM and
ERP in the Product Lifecycle. Relatrio publicado em novembro, 2005.
Disponvel em: http://www.aberdeen.com (Acesso Julho/2008).
CARPINETTI, L. C. R. Proposta de um modelo conceitual para o
desdobramento das melhorias estratgicas. Revista Gesto & Produo,
v.7, n.1, p.29-42, 2000. CHRISTIANO, A. C. Planejamento da produo na
manufatura celular: um procedimento heurstico de
10
Tecnologia e Gesto
programao de tarefas na produo no repetitiva sob encomenda.
Tese de Doutorado. So Carlos, EESC-USP, 1994. CONFORTO, E. C.;
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NAYAK, P. R. Produtos irresistveis: como operacionalizar um fluxo
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