Reflexiones sobre la Modernización de la Gestión Pública (I Parte)

Mgter. Johanna Lastra

Abogada y especialista en Gestión Pública
Universidad Complutense de Madrid

La cambiante realidad política y económica por la que atraviesa nuestra sociedad, nos
impulsa día a día a formular y reformular los enfoques que se tienen acerca de temas
relacionados con la forma en que se gestionan, los recursos públicos, las personas, los
procesos y en general muchos otros factores que componen y afectan nuestras
administraciones públicas.

A nivel de la esfera pública panameña, no hay mucha diferencia. Sin embargo, en el

caso de nuestro país, persisten circunstancias que a estas alturas deberían estar por lo
menos en vías de ser mitigadas, ya que diversos han sido los estudios y recursos
invertidos tanto por organismos internacionales como por programas estatales para tales
efectos.

Elementos que hoy por hoy son la brújula en el proceso modernizador e innovador de la
función pública en un sinnúmero de países de América Latina y el resto del mundo, para
nosotros se plantea como una suerte de ironía y utopía, por la duda subyacente sobre su
materialización. Aspectos como eficacia, eficiencia, ética pública, buen gobierno,
calidad, cambio de paradigmas organizativos, hasta el momento se perciben por gran
parte de la ciudadanía como pomposa presunción o desvirtuada teorización que en poco
se adecua a las realidades organizativas, presupuestarias, normativas, administrativas y
culturales de nuestras organizaciones públicas.

En el ámbito académico hay quienes guardan una opinión reservada y cuidadosa sobre
las bondades o no de implementar el modelo de la “Nueva Gestión Pública” en países
latinoamericanos, por considerar que el modelo de burocracia imperfecto que aún
manejamos que ni siquiera cumple con todos los criterios para su perfeccionamiento,
genera en algunos casos un efecto contraproducente si se aspira a desarrollar la nueva
gestión pública como forma de administrar la cosa pública. Otros especialistas por su
parte, apuestan por la libre determinación de propios procesos modernizadores, en el
sentido de que la experiencia de otros países es simplemente un referente de mejores
prácticas y experiencias y no una copia en blanco y negro de los escollos salvados, los
pasos adelantados y la forma de abordar la problemática pública.

Mas allá de imbuir al lector en una maraña de teorías y una visión desesperanzadora de
la cuestión pública, aspiro a remecer los cimientos sobre los que descansa nuestra
costumbre administrativa y motivar un interés por parte de los lectores sobre estas
realidades que nos afectan y sobre las cuales muchas veces tenemos una actitud
lesseferista, por considerarlas ajenas a nuestras necesidades cotidianas. Aprovecho la
coyuntura además, por el importante momento que vive el país en cuanto a las
intenciones de propiciar un cambio en todos los aspectos de la realidad nacional.

Al escuchar hablar de modernización institucional del estado panameño o gestión de los

recursos humanos en el sector público, pensamos en un cúmulo de cuestiones
complejas, pensamos en documentos, en procesos y procedimientos complicados, en
tecnicismos y legalismos cuyo tratamiento son muchas veces percibidos como ajenos a
las reales prioridades del ciudadano, como el alza de la canasta básica, el mal servicio
del transporte público o la inseguridad ciudadana.

Sin embargo, esto no es así ya que gran parte de las vicisitudes que aquejan al
ciudadano de a pie convergen en la incapacidad de la administración de legitimarse
mediante la prestación de servicios públicos de calidad.

Ya sea que se trate del mejoramiento de la educación o de la vivienda o cualquier otro

tema de los que ya hemos mencionado, el eje transversal para todo tratamiento integral
es voltear la mirada a las cuestiones estructurales de fondo, como por ejemplo, el
diagnóstico de la realidad institucional en nuestro país y las soluciones estratégicas con
las que contamos para hacerle frente.

Al hacer el ejercicio anterior estaríamos motivando sinergias que contribuirían a

encontrar la falla que por años ha mantenido a nuestras instituciones públicas en un
estado de obsolescencia y descrédito. Será acaso que hay que hacer énfasis en los
procesos, en las infraestructuras, en la normativa vigente o quizás en las personas?

Sin duda alguna se trata de una convergencia de múltiples factores. Pero en esta ocasión
daremos un breve vistazo al último elemento, la gestión de personas en las instituciones
públicas y, cual ha sido el estado de la cuestión durante estas últimas décadas. Para tales
efectos, recurriremos al Resumen Ejecutivo de la Síntesis del diagnóstico para el caso
de Panamá del Informe sobre la situación del Servicio Civil en América Latina
realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo.

Dicha síntesis arrojó para el caso de Panamá, resultados contundentes y a la vez

alarmantes sobre la realidad de los recursos humanos en las instituciones públicas del
país. A continuación enunciaremos los aspectos que según el informe presentan una
incidencia crítica en la gestión de las personas en las instituciones públicas panameñas.

En lo relativo a Coherencia estratégica se concluyó que la planificación de los

recursos humanos no esta vinculada a las prioridades de los ministerios.

En cuanto a la información de base, se evidencia una carencia “no sólo” de equipos de

computo, sino también de sistemas de información “compartidos” entre distintas
oficinas de un ministerio y entre ministerios, ya que la información que tiene un
ministerio que debe trabajar ciertas políticas públicas difiere de la información que
posee otro ministerio igualmente encargado de impulsar las mismas políticas públicas.

En el tema de la eficacia se determinó que existe una marcada rotación de los

empleados públicos, lo cual es contraproducente, ya que se estima que a los empleados
públicos les toma aproximadamente 2 años conocer a ciencia cierta las funciones a su
cargo, teniendo por consecuencia solo 3 años de trabajo productivo antes de ser
destituidos o reubicados en otros puestos, considerando que los períodos de gobierno
son de 5 años cada período.
En cuanto a la administración, la descripción de puestos no coincide con la estructura
real de los ministerios y en alguno de ellos, por iniciativa propia, se hicieron revisiones
para corregir los manuales.

En lo relativo a la calidad técnica y flexibilidad del diseño de puestos, la descripción de

los puestos es muy superficial para los niveles operativos o de apoyo, y más detallada
para puestos de trabajo calificado.

Por último, en cuanto al tema del mérito, podemos percatarnos con estupor de que
estamos frente a un sistema clientelar en el cual la variable política es determinante para
el mantenimiento e ingreso del funcionario al empleo público en la mayoría de los
casos. Esto es, sin mencionar, que existe una marcada incongruencia entre los objetivos
organizacionales de las instituciones públicas y dicha dinámica clientelar.

Lo ya avanzado y diagnosticado debe ser tomado en consideración para cualquier

propuesta de innovación en la gestión pública que pretenda realizarse, ya que de lo
contrario estaríamos incurriendo en el error de despilfarrar recursos públicos e
internacionales en estudionitis, reunionitis, dialoguitis (como ha ocurrido a través de los
años) sin resultados representativos para el ciudadano que día a día accede a sus
servicios públicos.

En lo relativo a los empleados públicos y su formación, consideramos que se debe

trabajar planificada y estratégicamente en la capacitación y formación continua del
personal público, desde la elección de los temas realmente necesarios tanto para el
funcionario como para la institución y el puesto que es desempeñado. Las metodologías
de enseñanza deben ser cuidadosamente elegidas para propiciar el interés de los
trabajadores. Así como programaciones enfocadas al desarrollo de competencias del
empleado público. Entendiendo por competencias, aquellas habilidades, conocimientos,
disposiciones y conductas específicas que permiten que el individuo realice un trabajo o
actividad eficiente y eficaz que se traduzca en un buen servicio para los usuarios.

Lo anterior evidentemente debe estar integrado a una serie de estrategias adicionales

que deben ser ambiciosas, pero no irrealizables; enfocadas en la realidad pero no
mediocres, técnicas, pero adecuadas a la realidad del entorno (actores sociales) y
sobretodo siempre en consideración de los ciudadanos como receptores de los servicios
públicos y de los funcionarios como gestores de los mismos, con necesidades
económicas, personales y laborales propias de todo ser humano.