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La actitud de Simon es negativa para la dinamica de grupo.

Esta claro que si Bob no actua y deja que el tema continue de esta manera el grupo
tiene los dias contados. No creo que la solucion pase por eliminar a Simon.
Nada ms empezar a trabajar juntos Bob aprecia que Fester sabe mucho y lo ve
como un peligro, como una amenaza y empieza a levantar defensas contra l.
Sin embargo a pesar de no estar conforme con su forma de actuar en la reuniones y
con la forma de tratar a los dems nunca le comenta nada, ni le hace participe de su
malestar. Realmente a Fester nadie le ha dicho que su forma de actuar molesta al
grupo.
No le comenta nada a Fester, pero tampoco habla claramente con su jefe Jerrold
sobre lo que est pasando con el grupo. Que Fester se muestra rudo con otros
componentes, que opina que las reuniones no sirven para nada cuando el propio
Jerry piensa en quipos pequeos es la base para una investigacin eficaz. Lo nico
que hace Bob es alabar a Fester delante de sus jefes y de otras personas.
Por otra parte Jerrold tiene que saber que algo va mal en el departamento. Ha
estado hablado con Fester sobre los miembros del grupo y la posibilidad de que
alguno dejara su puesto. Pero no se quiere dar cuenta de que tiene un problema.
Bob Knowlton es una persona con falta de confianza en sus capacidades tcnicas. A
pesar de que ha llegado al puesto de Jefe de Proyectos, l mismo parece que tiene
dudas sobre su capacidad y ve una continua amenaza en Simon Fester. Por otro
lado, ha demostrado liderazgo en crear un grupo de trabajo cohesionado, que
trabaja bien en equipo, hasta la llegada de Simon.
A Bob le interesa principalmente agradar a Jerrold, y en ese sentido demuestra una
actitud de sumisin y de falta de carcter, en lugar de afrontar los problemas y
hablar en confianza de sus preocupaciones.
Jerrold tiene un inters sincero en que el proyecto funcione y quiere introducir una
persona brillante en el grupo.
Simon, por otra parte es una persona muy inteligente, con seguridad en sus
conocimientos tcnicos y a la vez con energa y ambicin para resolver problemas
complejos. Sin embargo es catico, individualista y trata con desdn a los dems.
NI Jerrold ni Bob tienen la capacidad de liderazgo que se necesita para influir y
motivar al equipo. En Bob puede ser normal pues es nuevo.

PROBLEMA:

Incapacidad de trabajar en equipo de Simon Fester .

CRITERIOS:

* Inseguridad de Bob ante sus propias capacidades
* Falta de comunicacin del equipo, Bob no le dice a Fester lo que opina de l, ni tampoco
habla con Jerrold para decirle que no est de acuerdo con la forma de actuar de Fester
* Fester es individualista, no cree en el trabajo en equipo
* Fester no respeta a los individuos ni al trabajo del grupo
* Poca integracin de Fester en el grupo de trabajo, se cree superior a todos

En el momento de haber recibido la propuesta de Jerrold tenia que haber manifestado su
disconformidad, no lo hizo as por no defraudar a sus jefe.
Bob estaba convencido de que se habra sentido muchos menos seguro si hubiera tenido
que dirigir el trabajo con su propia cabeza. Al incorporar a Fester a su equipo llego a
sentirse incomodo y pensar que haba perdido el liderazgo del equipo.
Oculto a Fester las inquietudes que estaba teniendo para no desvelar sus debilidades.
Simon Fester. Persona muy inteligente y de indudables cualidades cientficas. Se integra
al en el equipo, cuestionando el pensamiento grupal
La valoracin de la capacidad de sus compaeros salvo Link era muy baja. Comete un
grave error al comentar directamente con Fester la supuesta incapacidad de Davenport y
Oliver.
Bob no es capaz de manejar esta situacin producindose una ruptura del equipo de
trabajo.
Estas reuniones permitan a cada investigador dar nuevos enfoques sobre su
trabajo que a lo mejor le haban pasado desapercibidos.
Su aparente mayor capacidad intelectual y su tendencia al individualismo,
comenzaron a crear problemas en el equipo el cual empez a debilitarse y a
perder cohesin.

Llegados a este punto, Bob Knowlton comienza a temer por la supervivencia del
equipo y por la suya propia como lder del equipo.



- Una cultura de no comunicar: El caso muestra que exista esta falta de comunicacin,
se transmita la informacin de forma incompleta e inoportuna. Esta situacin se puede
observar en la manera de actuar de Jerrold, quien no comunica sus decisiones a su
equipo generando confusin y temor.

- Mal uso del rol de comunicador dentro de la organizacin: En la lectura este rol recae
sobre Jerrold quien es Gerente en la empresa, pero no lo asume, l no es directo con sus
colaboradores.

- Falta derespeto del canal formal: podemos apreciar este hecho y los efectos
contraproducentes del mismo. Ello lo evidenciamos en las conversaciones que Jerrold
mantiene con Fester, en las cuales no participan aKnowlton. En consecuencia, Knowlton
es informado extemporneamente sobre las decisiones que afectan a su rea, generando
un sentimiento de desazn, confusin y falta de respeto a su autoridad. Las habilidades
de comunicacin.





El problema que se le plantea a Bob Knowlton,

II.- ANTECEDENTES DEL EQUIPO KNOWLTON

El equipo de Bob Knowlon surge a raz de una idea que tiene sobre el correlator
del fotn. Tras la exposicin de sus descubrimientos a su jefe, el Doctor Jerrold, se
cre un proyecto separado para continuar la investigacin y el desarrollo del
aparato, encomendndosele la tarea de hacerlo funcionar.

Hasta la fecha el equipo haba funcionado a la perfeccin obteniendo buenos
resultados en la prueba de la nueva unidad del fotn que haban satisfecho tanto a
Knowlton como al Doctor Jerrold.

El equipo funcionaba como un todo cohesionado, a travs de continuas reuniones
en las que incluso participaban las Secretarias. Todo el trabajo del equipo era
evaluado por todos sus miembros y a menudo se planteaban hiptesis sin salida
con el fin de educar a todo el equipo. Estas reuniones permitan a cada
investigador dar nuevos enfoques sobre su trabajo que a lo mejor le haban
pasado desapercibidos.

Tras la primera de las reuniones mantenidas por el equipo acerca de la prueba de
la nueva unidad del fotn, lleg un nuevo cientfico recin incorporado a la plantilla
de los Laboratorios, con el fin de incorporarse al equipo.


Para la conclusin personal:
A grandes trazos yo haria lo siguiente si estuviese en el lugar de Bob:
1.-Para pasar de ser de grupo de trabajo a un equipo de trabajo se deberian realizar
algunos ajustes. Creo que no tiene sentido involucar a todo el mundo incluyendo
secretarias ya que esto hace que el equipo no pueda alcanzar un rendimiento correcto.
Yo revisaria la composicion del equipo y solo dejaria en el a las personas cuyo rol es
necesario para alcanzar el objetivo. Lo que si mantendria es periodicas reuniones
informativas para todo el grupo del laboratorio sobre el avance del proyecto y mostrar
su participacion para mantener la unidad del grupo.
2.-Veo que la persona que esta mas preparada para que el equipo avance es Simon.
Creo que si realmente Bob es capaz de actuar como lider puede reconducir la situacion.
La amenaza que tiene Bob no es la de su falta de conocimientos tecnicos si no mas bien
la de no ser capaz de liderar el quipo y de hacerlo llegar a su objetivo permitiendo que
el equipo se destruya. Como algunos ejemplos pongo los siguientes:
Dejar que las reuniones del equipo no se realicen.
No motivar en las reuniones a que miembros del equipo den su opinion al respecto de
lo que se debate.
Dejar que Simon sea el unico en exponer temas y que estas exposiciones no se rebatan
para aportar otros puntos de vista.
El punto mas dificil para Bob es hacer encajar a Simon considerando que el solo avanza
mucho mas deprisa que los demas .
Para que Knowlton se viera motivado por el Dr. Jerrold el mejor estilo de liderazgo que
podra haber aplicado es el conductual el cual centra su atencin en lo que hacen los
lderes y cmo lo hacen.

ALTERNATIVAS

1. Prescindir de Fester en el grupo de trabajo: Fester no sabe trabajar en equipo y
ha daado el trabajo del equipo. Sin embargo, se perdera a la persona ms
inteligente del grupo.

3. Sustituir como jefe de proyecto a Bob por Fester. Esta alternativa no parece
muy slida puesto que Fester, aunque tiene dotes de lder, no cree en el trabajo
en equipo y s en las individualidades.
DECISIN

Tenemos un jefe de equipo inseguro y que duda de sus propias capacidades
tcnicas, un equipo bastante mediocre, y una persona nueva y brillante pero que
no cree en el trabajo en equipo. Creo que aunque Bob no es brillante y es
inseguro, dirige bien al equipo y genera un buen trabajo en grupo, debe resolver el
problema con Fester hablando con l y explicndole el mal que est causando en
el equipo, hacindole ver, que en los grupos de trabajo, en los equipos, las
carencias de unos se suplen con las virtudes de otros y viceversa. Creo que
Fester es reconducible a trabajar en grupo y hacer que vuelvan a trabajar en
equipo.

Bob en vez de hablar con Fester y, decirle claramente que su actitud molesta al
grupo.
Bob debera afrontar el problema en lugar de huir a otra empresa donde
probablemente vaya a encontrar la misma conyuntura y personas parecidas. Bob
debera ganar confiaza en s mismo y en creerse el puesto que ocupa. Tiene que
hablar con claridad a Jerrold, reconocimiendo la vala de Simon pero tambin
pidindole ayuda para corregir la falta de habilidades interpersonales de Simon, en
bien del equipo y del proyecto.