I.

MARCO TEORICO
1.1 ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En 1992, apareci el CMI (Balanced Scorecard) de la mano de Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Al principio se trataba de un sistema de indicadores ms completos que los que se haban
planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho ms lejos que los cuadros de mando
convencionales.
A diferencia de los cuadros de mando hasta ese momento, el CMI considera todos los factores
clave de xito de una empresa. Pero adems, se disea con la participacin activa de la
mayor parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa en la implicacin de un nmero
importante de personas. De esta forma, cuando apareci el CMI ya no se trataba de una
herramienta til para la informacin y el control, sino que era tambin de gran utilidad para la
coordinacin de las personas y en aras de la motivacin. Y por ltimo en el ao 1996, con bombos
y platillos, la Universidad de Harvard anuncia el libro de Control de Gestin de Robert
Kaplan sobre el tablero de control balanceado.
A los pocos aos, se empez a poner de manifiesto que el CMI tambin era de gran utilidad para
alinear a las personas de forma coherente con la estrategia de la empresa y para ayudarla a alcanzar
sus objetivos estratgicos. En la actualidad, el CMI constituye una de las herramientas ms potentes
que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se implante correctamente. De
hecho, el problema de muchas empresas no est en disear la estrategia, sino en cmo garantizar
que la misma sea implantada con xito. Para ello es necesario llevar a cabo de forma eficiente la
accin ms importante que se traza el CMI, la medicin, si se hace una correcta medicin, se estar
ms cerca de conocer cules son los problemas que estn afectando la GRH y cmo
solucionarlos. Todo lo que se puede medir se puede mejorar (Drucker,2005)

1.2. LAS 5 TAREAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1. Desarrollar una visin y una misin estratgica
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos de
desempeo que deber lograr la organizacin.
3. Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficaz y eficiente.
5. Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos.
Entonces ubicamos al Cuadro de Mando Integral (CMI) en el quinto paso de la
planificacin estratgica, es decir evaluacin del desempeo.

1.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de
control empresarial empleada por la direccin para realizar un seguimiento acerca del
cumplimento de los objetivos operativos en cada una de las reas de la empresa, y cuya
consecucin llevar a toda la empresa a cumplir los objetivos estratgicos fijados.


Dicho de otra forma, es una herramienta que permite explicitar los objetivos que cada rea de la
empresa debe alcanzar para que toda la empresa cumpla con la estrategia marcada.
Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos
tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos
recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores
hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia
de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones.

El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser
la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar
compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros
inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles
de responsabilidad de menor incidencia.

1.4. IMPORTANCIA
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva,
sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas.
De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente y permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de
valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales,
en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo
que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la
visin.
En sntesis decimos que es importante el CMI porque:
Es un mtodo para medir las actividades de una empresa en trminos de su visin y
estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio, en cuanto a
sus fortalezas, debilidades y el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Ayuda a tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa
y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada.

Muestra continuamente cundo la empresa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico.
Ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia. Es decir despertar la creatividad y la innovacin.

1.5. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI integra cuatro perspectivas o reas claves y las relaciona con la misin, visin y objetivos.
Las cuatro perspectivas son la financiera, Aprendizaje o Crecimiento, Interna o de Procesos y
Recursos Humanos y Clientes o Comercial / usuarios.
1. Perspectiva Financiera:
Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa incluido el
nimo de lucro con el que se invierte en una sociedad. Indicadores tpicos de esta rea son
la cifra de facturacin-ventas.
2. Perspectiva Aprendizaje o Crecimiento:
Afecta a todos aquellos departamentos que guardan relacin con la estrategia de crecimiento
establecida por la empresa: inversiones en mejora y desarrollo de los recursos y las
personas, estrategia comercial para vender ms, estrategia de produccin para fabricar
ms, etc.
3. Perspectiva Interna o de Procesos y Recursos Humanos:
Recoge aquellos indicadores que salen de los procesos internos de la empresa (operaciones-
produccin y administracin principalmente) y que influyen directamente en el
rendimiento/rentabilidad, la calidad y/o la competitividad de nuestro producto/servicio.
Indicadores tpicos de esta perspectiva son la Productividad, el nivel de Calidad, la Innovacin,
Coste por hora, etc. Normalmente los indicadores de esta dimensin estn muy ligados a la
perspectiva Financiera por su impacto sobre los costes y por tanto sobre la rentabilidad.
4. Perspectiva Clientes o Comercial:
Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado y nuestra
competitividad (lo atractivo que nuestro producto resulta para los clientes, as como su
grado de fidelizacin). Indicadores tpicos de este rea son la cuota de mercado, el
precio de nuestro producto y el de la competencia, grado de satisfaccin del cliente,
nmero de reclamaciones, nuevos clientes conseguidos, nmero de clientes
perdidos, rapidez en los plazos de entrega, etc.
















1.6. VENTAJAS DE LA IMPLANTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y
con la periodicidad adecuada
1.7. RIESGOS DE LA IMPLANTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado,
y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por
excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e intil.

1.8. HERRAMIENTAS
La herramienta bsica del CMI son los indicadores, es decir, ndices que describen el comportamiento
de diversas variables ya sea por cuantificacin directa de una variable (primarios) o por comparacin
entre variables (secundarios).
En la definicin de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes, pertinentes,
objetivos, precisos y accesibles.
Encontramos indicadores que miden:
La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por
ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.
La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relacin con los costes
previamente establecidos. Por ejemplo, la relacin entre el xito de un plan de formacin y
los recursos utilizados.
La economa. Establecen la relacin entre los costes reales y los costes previstos de
una actuacin. Por ejemplo, el coste final de un proceso de seleccin en relacin con el
coste presupuestado.
La efectividad. Miden el impacto de una actuacin sobre el medio. Por ejemplo, los
indicadores de impacto medioambiental de la organizacin.
La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfaccin que presentan los usuarios
con un servicio. Por ejemplo, la percepcin de la celeridad de una gestin.
El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por
ejemplos, cambios en la legislacin o actuaciones de control de la administracin como
inspecciones de trabajo.

Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su seguimiento,
una fcil visualizacin del grado de cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para
eso, es muy recomendable el uso de hojas de clculo y de herramientas estadsticas informticas
en la construccin del CMI.




1.9. PLANTILLA GENERAL DEL CMI









1.10. EL CONTROL DE CADA INDICADOR SE LLEVAR A CABO
INDIVIDUALMENTE