E-Book - Como Implantar Uma Area de Planejamento Controladoria e Financas - Parte 02

Guia prtico com os passos
necessrios para estruturao

e implantao de uma rea de
Planejamento, Controladoria
e Finanas em uma empresa
de pequeno ou mdio porte.
Como implantar
uma rea de
Planejamento
Controladoria e
Finanas

- Planejamento, Oramento e Acompanhamento sem complicao!
1
PLANEJAMENTO, CONTROLADORIA E FINANAS
Estabelecendo o Plano de Voo ............................................................................................................................................. 3
O que faz a rea de Planejamento, Controladoria e finanas ............................................................................................ 4
Os objetivos da rea de Planejamento, Controladoriae finanas .................................................................................... 4
O profissional de Controladoria ............................................................................................................................................. 5
Com que reas o Gerente de Controladoria se relaciona dentro da empresa? ............................................................... 6
Formao desejada de um Gerente de Controladoria ..................................................................................................... 6
O perfil do Controller e os princpios que devem nortear seu trabalho .......................................................................... 7
Definio ou contratao da equipe de Controladoria.......................................................................................................... 8
Promoo de uma equipe interna de Planejamento e Controladoria ............................................................................. 8
Contratao de uma consultoria externa de Planejamento e Controladoria .................................................................. 9
Utilizando uma abordagem mista .................................................................................................................................... 9
Definio da Expectativa de Retorno e do Apetite a Risco da empresa .............................................................................. 10
Expectativa de retorno ................................................................................................................................................... 10
Valor ............................................................................................................................................................................ 10
Tempo ......................................................................................................................................................................... 11
Perfil de apetite a riscos ................................................................................................................................................. 11
Riscos .......................................................................................................................................................................... 12
Apetite a riscos ........................................................................................................................................................... 13
Mandato e comprometimento ....................................................................................................................................... 13
Mandato ..................................................................................................................................................................... 14
Comprometimento ..................................................................................................................................................... 14
Definio de ferramentas gerenciais para obteno de controles e estatsticas ................................................................ 14
Como comear ............................................................................................................................................................... 15
O que controlar e acompanhar ...................................................................................................................................... 15
E depois? ........................................................................................................................................................................ 16
Elaborao dos modelos personalizados que se quer acompanhar .................................................................................... 17
Criao de um Plano de Contas ...................................................................................................................................... 17

2
Principais Grupos de Contas em um Plano de Contas ................................................................................................ 18
Plano de Contas Contbeis x Plano de Contas Gerencial............................................................................................ 19
Modelo de Plano de Contas para download ............................................................................................................... 19
Demonstraes de Gastos, Custos e Despesas .............................................................................................................. 20
Modelo de Demonstrativo de Gastos, Custos e Despesas para download ................................................................ 20
Demonstrativo de Resultados do Exerccio .................................................................................................................... 20
DRE Consolidada x DRE Departamental ...................................................................................................................... 21
Benefcios gerados pela Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE) ................................................................ 22
Indicadores chave presentes na Demonstrao de Resultados do Exerccio ............................................................. 23
Modelo de Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE) para download ........................................................... 24
Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Curto Prazo e Longo Prazo) .................................................................................... 24
Oramento de Caixa ................................................................................................................................................... 25
Fluxo de Caixa Realizado ............................................................................................................................................. 26
Modelo de Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) para download .......................................................................... 27
Balano Patrimonial ....................................................................................................................................................... 27
Estrutura do Balano Patrimonial (BP) ....................................................................................................................... 27
Subdivises do Balano Patrimonial (BP).................................................................................................................... 28
Algumas contas do Balano Patrimonial comentadas ................................................................................................ 29
Dica ............................................................................................................................................................................. 31
Modelo de Balano Patrimonial para download ........................................................................................................ 31
O QUE MAIS ESPERAR DESTE E-BOOK? ............................................................................................................................... 32
Mais Materiais de Apoio Gratuitos .................................................................................................................................... 32
Sobre Marcelo Amaral ......................................................................................................................................................... 33
Sobre o Treasy ..................................................................................................................................................................... 33

3
ESTABELECENDO O PLANO DE VOO
Muito antes da decolagem de um avio, o piloto j deve possuir em mos um plano detalhado com
todas as informaes necessrias para o voo, sendo a principal delas o destino. E com base no
destino pretendido, outras informaes so necessrias e sub-planos vo surgindo.
ento traada a rota, definido a quantidade de combustvel necessrio, o nmero de tripulantes
para operar a aeronave e atender aos passageiros e assim por diante. Alm disto, o piloto tem a sua
disposio vrios instrumentos de orientao para auxili-lo em manter-se na rota definida durante
todo o voo.
Mesmo com todos estes procedimentos prvios, no h nenhuma garantia que a rota ser
percorrida como foi planejada. Podem surgir reas de instabilidades, ventos fortes, outras
aeronaves na rota e uma srie de fatores que faro com que o piloto seja obrigado a realizar
pequenos desvios e ajustes de curso durante o voo.
A nica certeza que o destino estabelecido deve ser alcanado, e para isto o piloto utilizar todos
os instrumentos e habilidades disponveis para chegar ao destino. O mesmo deve (ou deveria)
acontecer nas empresas, no importando o setor ou tamanho. Tudo deve comear no
planejamento!
Este paralelo nos ajuda a entender um pouco a necessidade do planejamento e acompanhamento
para as organizaes em geral. Sem eles, como se a empresa estivesse voando sem rumo e de
olhos vendados. Ao planejar a abertura de uma empresa, ou mesmo iniciar um novo exerccio em
uma empresa j existente, fundamental saber o que esperamos, ou seja, qual o destino!
Como no exemplo do avio, muito provvel que as coisas no saiam exatamente como foram
planejadas. Desvios sempre vo existir, mas o importante ter sempre em mente o destino a ser
alcanado. E como para o piloto, as habilidades e experincias adquiridas pelo gestor ao longo do
tempo so importantes, mas sem os instrumentos apropriados fica muito mais difcil saber se o
avio est voando no rumo certo!
ai que surge nosso personagem principal: o controller. Na administrao moderna, o controller
deixou de fazer apenas papel de contador, com obrigaes operacionais e pr-estabelecidas, e
passou a ser um profissional voltado ao gerenciamento estratgico, necessitando para isto, ter um
timo relacionamento interpessoal, lidar com todos os setores de uma organizao e gerenciar
uma equipe com real potencial em administrao e conhecimento contbil abrangente.
Isso vale para uma empresa que estrutura uma rea de planejamento e controladoria, mas o que
acontece com empresas que assim no a seguem? Na prtica ocorre o efeito cachoeira, um barco
que no possui direo, qualquer uma que venha tomar servir como destino, e muitas vezes um
destino perigoso e sem regresso.

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O QUE FAZ A REA DE PLANEJAMENTO, CONTROLADORIA E FINANAS
Para que uma empresa tenha diferenciao no mercado, existe a necessidade da elaborao de um
processo estruturado para suportar e agilizar a tomada de decises de forma gil. Este processo
chamado de planejamento estratgico, e define desde as decises relacionadas a definio do
preo de venda dos produtos no mercado at a elaborao da estratgia para alcanar os macro
objetivos traados pela empresa.
E a rea de planejamento e controladoria a responsvel por coordenar tudo isto. Desde o
planejamento estratgico, passando pelo oramento empresarial e seguindo no processo contnuo
de gerao de informaes que do suporte a tomada de decises por parte da diretoria da
empresa.
A controladoria deve estar inteiramente integrada com todas as demais reas da empresa, pois
recebe e consolida as informaes necessrias para elaborao de um plano de negcios eficiente e
tambm para gerar os relatrios de acompanhamento de desempenho como o DRE (Demonstrao
do Resultado do Exerccio), DFC (Demonstrao do Fluxo de Caixa), e o BP (Balano Patrimonial),
que so utilizados pelos gestores como base para muitas das tomadas de decises.
Portanto, a rea de planejamento e controladoria tem a funo estratgica de coordenar os
esforos dos gestores de cada rea, garantindo o cumprimento das metas e objetivos definidos pela
empresa, e assegurando sua continuidade e crescimento.

OS OBJETIVOS DA REA DE PLANEJAMENTO, CONTROLADORIAE FINANAS
O objetivo da controladoria fazer com que a atividade da empresa seja medida e avaliada, e com
esse resultado acompanhar e comparar com o desempenho medido ms a ms com as metas que
foram definidas anteriormente nas etapas de planejamento e oramento. Alm disto, importante
realizar o comparativo tambm com o resultado de outras empresas do ramo, para mostrar aos
gestores como seu resultado poderia ser melhorado e, na sequncia, apontar as devidas correes
nas atividades.
Entre as atividades chave desempenhadas podemos destacar:
Contbil
Gerencial
Custos
Tributria
Controle de ativos
Gesto de riscos
Gesto da informao
Para isto, a rea de controladoria deve contar com profissionais multi-disciplinares. Abaixo listamos
algumas das reas de conhecimento mais exigidas para atuao em uma equipe de planejamento e
controladoria:

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Contabilidade: linguagem padronizada utilizada;
Administrao: ferramentas e procedimentos;
Economia: conceitos de valor econmico;
Direito: legislao tributria;
Estatstica: teoria das probabilidades para estudo de alternativas em condies de risco e
incerteza;
Matemtica: mensurao dos valores econmicos e consolidao das informaes;
Psicologia: compreenso do comportamento humano na tomada de decises;
Sociologia: entendimento dos conceitos como nveis de autoridade, responsabilidade, nveis
de poder e outros implcitos ou explcitos no processo de gesto.

O PROFISSIONAL DE CONTROLADORIA
O gerente de controladoria, muitas vezes conhecido pelo termo em ingls controller, o
profissional responsvel pelo planejamento, coordenao, direo e controle das atividades de
curto, mdio e longo prazo executadas nas reas de planejamento, controladoria e finanas.
Ele tem a funo bsica de extrair e consolidar informaes relevantes, fidedignas e tempestivas,
gerando relatrios para auxiliar a tomada de decises dos gestores de cada rea, bem como para a
diretoria da organizao. Porm, suas atribuies no param por ai. Um gerente de controladoria
deve identificar pontos deficientes ou que podem ser melhorados para contribuir no incremento da
rentabilidade e lucratividade da empresa, monitorando tambm o nvel de exposies ao risco.
Est sob as responsabilidades de um gerente de controladoria atuar com instrues para as demais
reas da empresa, realizar a anlise de desempenho, anlise e proposta de aes para a equipe de
gesto, contabilidade, gesto de liquidez de ativos, finanas, planejamento fiscal, governana
corporativa, conformidade e garantia, gesto de riscos, anlise de viabilidade de projetos e claro, na
reduo de custos e melhorias contnuas na produtividade.
Tambm esto entre suas atribuies realizar acompanhamento e aplicao das medidas acordadas
durante o processo de planejamento e fazer a programao de recursos em cooperao com
servios compartilhados.
Alm disto, por conhecer a empresa de modo geral, muitas vezes o controller atua na coordenao
e implantao dos diversos sistemas de informaes que compem uma empresa (ERP,
contabilidade, planejamento e oramento, etc.). Para isto, deve ter aptides como saber tratar,
refinar e apresentar, de maneira clara, resumida e operacional, dados contidos nos registros da
contabilidade financeira. Deve ainda, para ter um trabalho eficaz, observar inmeros princpios
norteadores, como iniciativa, viso econmica, viso holstica, persistncia, imparcialidade,
persuaso, liderana e tica.

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COM QUE REAS O GERENTE DE CONTROLADORIA SE RELACIONA DENTRO DA EMPRESA?
O gerente de controladoria, por ser o profissional responsvel pelo planejamento, coordenao,
direo e controle das atividades de curto, mdio e longo prazo nas reas de planejamento,
controladoria e finanas, deve se relacionar com praticamente todas as reas dentro de uma
empresa.
Por exemplo, ele deve buscar junto aos gestores de cada rea quais so suas necessidades para
desempenharem suas funes (recursos, materiais, equipamentos, contratao de pessoas), atuar
junto equipe comercial em busca da qual a projeo de vendas para o curto e mdio prazo e com
base nisto, verificar com a rea de PCP (planejamento e controle de produo) quais sero as
necessidades de compra de materiais, insumos, matrias-primas, investimento em novas mquinas
e equipamentos, etc.
E estes so apenas alguns exemplos dos relacionamentos que o controller deve realizar com as
demais reas da empresa, realizando o levantamento de toda a projeo de receitas, custos,
despesas e investimentos para consolidar e gerar as informaes de projeo que sero validadas
com a diretoria da organizao e acompanhadas durante todo o exerccio em forma de metas e
objetivos.
Por isto importante que o controller possua a sua disposio ferramentas geis e eficientes (como
o Treasy, nosso sistema para planejamento, oramento e acompanhamento econmico-financeiro),
para auxili-lo a realizar o planejamento anual da empresa, definindo as metas e objetivos a serem
alcanados e acompanhar mensalmente os resultados comparando se o que est sendo realizado
est de acordo com o que foi planejado, tomando as providncias necessrias para corrigir
possveis desvios a tempo.

FORMAO DESEJADA DE UM GERENTE DE CONTROLADORIA
Como vimos no tpico anterior, o gerente de controladoria costuma ser um profissional
multidisciplinar, atuando em conjunto com praticamente todas as demais reas da empresa, e para
isto deve possuir conhecimentos bsicos sobre o funcionamento de cada rea.
Porm, comum (e desejvel) que o controller possua formao acadmica em reas como mais
relacionadas ao setor de planejamento, controladoria e finanas, como Administrao de Empresas,
Cincias Contbeis, Economia e outros cursos que complementem a gesto empresarial como um
todo.
Tambm importante que este profissional busque se aprofundar em conhecimentos especficos
da atividade que ir desempenhar, com a realizao de ps-graduaes ou MBAs em reas como:
Finanas e Controladoria, Planejamento Estratgico ou Gesto Empresarial.
Para que o profissional tenha um bom desempenho como controller, alm da formao acadmica,
essencial que possua conhecimentos prticos e profundos de finanas e controle de processos,
alm de possuir bons conhecimentos em informtica e ferramentas, como sistemas de gesto.

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Caractersticas como liderana, negociao, tomada de deciso, trabalho em equipe, comunicao,
compromisso com resultados, planejamento e organizao, busca por solucionar problemas
certamente ajudaro muito no trabalho do controller.
E dependendo do setor em que a empresa atua, ou se tem unidades no exterior, imprescindvel
ao controller a fluncia em outros idiomas.

O PERFIL DO CONTROLLER E OS PRINCPIOS QUE DEVEM NORTEAR SEU TRABALHO
Abaixo listamos alguns princpios, caractersticas e atitudes desejveis para a pessoa que atuar na
funo de controller. A lista apenas ilustrativa e no exaustiva, portanto outras caractersticas
podem ser necessrias dependendo de cada caso. E claro que praticamente improvvel que uma
mesma pessoa possua todas elas, porm quanto mais prximo chegar, maiores as chances de
contratar uma pessoa com o perfil ideal para a funo.
Iniciativa: antecipar fatos na economia global, e fornecer essas informaes aos seus
gestores e respectivos setores que necessitem tais alteraes;
Comunicao: fornecimento de informaes s reas com linguagem simples, direta e
objetiva sem dar margem para duplas interpretaes;
Poder de sntese: deve traduzir fatos em ndices, usando sempre a comparao entre o
resultado realizado e o planejado, alm de comparativos externos;
Viso: analisar o desempenho e os resultados com aes focadas no futuro;
Oportunidade: fornecer informaes aos gestores em tempo hbil para que possam agir
corrigindo ou adaptando-se s novas variveis externas;
Persistncia: acompanhar os desempenhos das reas frente a seus estudos e interpretaes
e possibilitar que suas aes definidas sejam ao mximo possvel implementadas para o
crescimento econmico global;
Contribuio: assessorar os demais gestores em melhorar suas deficincias, sem julgamento
do certo ou errado, mostrando o foco necessrio;
Imparcialidade: fornecer informaes confiveis tambm significa questionar quando as
mesmas no so forem satisfatrias, e expor e acompanhar a busca dos reais motivos de
sua execuo;
Persuaso: para convencer outras pessoas e setores sobre seus projetos que queira
implantar e compartilhar, inclusive utilizando dos seus relatrios gerenciais para esses elos;
Conscincia das limitaes: deve ser consciente de que mesmo sendo um profissional com
grande conhecimento em administrao, contbeis e economia, dever buscar ;
Cultura geral: o conhecimento das diferenas econmicas entre pases ou blocos
econmicos importante para a percepo de oportunidades e ameaas empresa.
Liderana: para conduzir seus colaboradores internos e externos realizao de suas tarefas
com eficincia e eficcia, com foco em atingir seus objetivos desejados;

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tica e elevada reputao: deve ter sua conduta profissional firmada em seus valores
morais aceitos pela sociedade, e ser referncia que credibilidade, onde todos possam ter
confiana em depositar seus esforos e trabalhar em grupo.

DEFINIO OU CONTRATAO DA EQUIPE DE CONTROLADORIA
Em uma pequena ou mdia empresa, as dvidas e preocupaes so muitas, e que no deixam
nada a desejar em relao a uma grande empresa. Entre inmeros itens importantes que precisam
ser monitorados, a controladoria e financeiro tem lugar especial, pois um dos pilares centrais que
ajudam o empreendimento a se manter e evoluir.
E nesta hora surge a questo quando necessria a contratao de um profissional especializado
em controladoria?. A resposta : assim que possvel!
A necessidade no ocorre somente porque a controladoria de uma empresa atua nos instrumentos
legais obrigatrios, mas principalmente porque se trata de um setor altamente estratgico, que
pode ajudar a gerir o negcio de forma holstica. Ou seja, alm de cuidar do dia a dia financeiro da
empresa, a controladoria funciona como um poderoso instrumento que ajudaria em diagnsticos
de mercado e tomadas de decises importantes para o bom funcionamento e crescimento do
negcio.
E neste momento surge a segunda dvida: promover uma equipe interna de planejamento,
controladoria e finanas ou terceirizar estes servios a uma consultoria especializada?.

PROMOO DE UMA EQUI PE INTERNA DE PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA
Para realizar a opo de contratar ou promover algum da equipe interna para o cargo de futuro
controller, devemos observar inicialmente o perfil desejado (conforme j citado anteriormente).
muito importante que esta pessoa possua uma base de conhecimentos em administrao de
empresas, macro e micro economia, e bom domnio contbil que envolve inclusive toda a parte
tributria, o seu planejamento de uso, atualizao frequente, domnio de uma segunda lngua
(preferencialmente ingls), excelente prtica em informtica para desenvolvimento de relatrios,
conhecimentos em sistemas de gesto integrada, e estar disposto a enfrentar o grande desafio
sabendo das suas responsabilidades de alto nvel.
Uma das vantagens em promover internamente um colaborador ao cargo, a possibilidade de
continuidade e valorizao. Alm disto, existe uma boa reduo de custos em processos de seleo
e de recrutamento, maior rapidez em ambientao, reduo em rotatividade e aumento na
reteno de talentos.
Empresas que realizam a promoo interna (desde que ambos lados estejam cientes das
recompensas e responsabilidades), geralmente so mais valorizadas por parte dos colaboradores,
levando assim a um aumento da reputao da empresa em meio a seus profissionais, e
incentivando a carreira na mesma organizao.

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CONTRATAO DE UMA CONSULTORIA EXTERNA DE PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA
Existem no mercado vrias empresas de consultoria especializadas em planejamento, controladoria
e finanas, que tambm so uma excelente alternativa para empresas que queiram iniciar a
estruturao seus processos de gesto de forma rpida e eficiente.
Estas empresas geralmente j esto no mercado h vrios anos, e contam com corpo preparado de
profissionais aptos para dar colocar em prtica os conhecimentos e experincias adquiridos no
atendimento a carncias estratgicas de empresas que foram suas clientes em projetos anteriores.
Mas muito importante a avaliao da empresa de consultoria antes de sua contratao,
entendendo quais so os servios prestados, o nvel de envolvimento que a consultoria ter com os
processos (se vai colocar a mo na massa) e principalmente entender se a consultoria possui
conhecimentos e experincia no setor em que sua empresa atua.
Alm disto, ao contratar uma consultoria externa, fundamental que um responsvel interno,
muitas vezes a prpria direo, faa um acompanhamento regular dos resultados obtidos,
mensurando o quanto a consultoria est contribuindo ou no para a melhoria dos negcios.
Em nosso site, h uma rea onde recomendamos alguns consultores e empresas de consultoria em
quem confiamos. Voc pode conferir e entrar em contato com os que forem mais compatveis com
a necessidade de sua empresa.

UTILIZANDO UMA ABORDAGEM MISTA
Uma estratgia que tambm pode ser muito interessante para uma empresa que esteja iniciando
uma nova rea de planejamento, controladoria e finanas, iniciar de forma mista entre a
promoo de profissionais internos e a contratao de consultorias especializadas.
Desta forma, a empresa pode iniciar com a velocidade oferecida pelas consultorias externas e aos
poucos ir estruturando a rea interna de controladoria, retendo o conhecimento fornecido pelas
consultorias e capacitando seus colaboradores para dar continuidade aos processos de gesto
implantados pela consultoria especializada.
importante que o profissional externo escolhido para iniciar o departamento seja uma pessoa
com perfil dinmico, que possua bom conhecimento de mercado e de legislao, alm de ser de
bastante confiana. Alm disso, o profissional deve estar totalmente imerso no contexto do
empreendimento e buscar sempre se atualizar e buscar conhecimentos na rea.
O mesmo vale para a empresa especializada que terceirizar o servio. importante que esta
consultoria tenha no s conhecimentos comprovados em gesto, mas que conhea de forma
consistente o ramo de atividade em que sua empresa atua.

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DEFINIO DA EXPECTATIVA DE RETORNO E DO APETITE A RISCO DA EMPRESA
Uma vez tomada deciso de montar uma equipe interna ou contratar uma equipe externa de
controladoria, o prximo passo ter muito bem definido e documentado o que a diretoria da
empresa espera desta equipe.
Entre as definies mais importantes, podemos destacar quatro que se relacionam de forma
totalmente integradas entre si: a expectativa de retorno dos investimentos por parte da diretoria,
o perfil de apetite a riscos da empresa, o nvel de mandato delegado a equipe de controladoria,
bem como o comprometimento do restante da empresa para atingir os objetivos estabelecidos.

EXPECTATIVA DE RETORNO
Quando falamos em expectativa, podemos dividir em duas premissas bsicas: valor e tempo.
VALOR
O valor, como o prprio nome diz, o que se espera ganhar com aquela ao, ou seja, qual o
objetivo da iniciativa. Este tipo de avaliao pode ser tanto quantitativa (como, por exemplo, um
aumento de vendas ou uma reduo de despesas) ou qualitativa (como a melhoria da qualidade de
trabalho ou um aumento da satisfao dos clientes).
Para isto, uma boa dica estabelecer o uso de indicadores, com metas claras e bem definidas. Veja
alguns exemplos:
Aumentar as vendas em 30% em 6 meses;
Reduzir R$ 5.000 dos custos fixos mensais at o final do ano;
Melhorar a satisfao dos clientes de 60% para 80% dentro de 3 anos.
Uma forma bastante eficaz de estabelecer e acompanhar metas, usar a estratgia SMART:
S - Especficos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma especfica e precisa;
M - Mensurveis (Measurable): os objetivos devem ser definidos de forma a poderem ser
medidos e analisados em termos de valores ou volumes;
A - Atingveis (Attainable): a possibilidade de concretizao dos objetivos deve estar
presente, ou seja, devem ser alcanveis;
R - Realistas (Realistic): os objetivos no pretendem alcanar fins superiores aos que os
meios permitem;
T - Temporizveis (Time-bound): os objetivos devem ser definidos em termos de durao.

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TEMPO
J quando falamos em expectativas de tempo, precisamos entender que toda ao consome tempo
(durao) e precisa de um prazo para ser realizada. muito importante que a rea de controladoria
tenha muito bem acordado com a diretoria da empresa quais so as expectativas quanto a cada
objetivo.
Desta forma, os objetivos podero ser classificados em:
Objetivos de curto prazo so aqueles objetivos mais simples, que a empresa pretende
alcanar em at um ano;
Objetivos de mdio prazo so aqueles que levariam de um a cinco anos para conquistar.
Aqui a complexidade de planejamento e gesto j aumenta um pouco;
Objetivos de longo prazo so aqueles que passam de cinco anos para serem atingidos, logo
exigiro um nvel de planejamento e acompanhamento maior para que os resultados
esperados sejam alcanados.
Lembrando que toda iniciativa estratgica precisa ter um escopo bem definido, que
invariavelmente ter um tempo necessrio para execuo e consumir recursos para sua
implementao. Portanto, vale lembrar da imagem clssica do triangulo da qualidade:

Qualidade = prazo x custo x escopo.

PERFIL DE APETITE A RISCOS
Antes de falarmos sobre Apetite de Risco, precisamos entender que toda empresa corre riscos, e
precisa sim corre-los para poder buscar diferenciao e novos resultados. Porm, existem diversas
tcnicas e metodologias para identificar, monitorar e agir proativamente em relao aos riscos que
a organizao se expe, assumindo o leme da empresa e no a deixando a deriva da sorte.

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RISCOS
Uma boa gesto de riscos no desacelera o crescimento de uma empresa. Pelo contrrio, permite
que ela avance mais rpido e com muito mais segurana, cometendo menos erros, se deparando
com menos problemas, e principalmente estando mais preparada para enfrent-los, quando eles
aparecem.
Muitas organizaes deixam de obter o mximo retorno de seus investimentos em gesto de riscos
porque seus processos na rea so dissociados e as informaes e os dados crticos no so
compartilhados.
Mas por onde comear? Seja com questes de auditoria interna, controles internos ou aspectos
mais globais de riscos, as organizaes precisam comear respondendo a algumas questes
fundamentais, como:
Quais so os principais riscos da empresa e como esto sendo gerenciados?
Existem funes de risco sobrepostas ou riscos no cobertos?
Estamos utilizando a tecnologia a nosso favor?
Com as respostas obtidas a partir destas perguntas, podemos comear a definir mtodos de de
monitoramento e controle, como:
Identificao e avaliao de riscos e oportunidades para criao e aprimoramento de
prticas relativas a riscos;
Diagnstico e abordagem sistemtica para avaliar as capacidades de divulgao e
conformidade globais por parte da organizao como um todo;
Identificao de uma possvel situao futura, e planejamento para implementao de
mudanas;
Aprimoramento e melhoria contnua da gesto de risco;
A aplicao das tcnicas e metodologias de gesto de risco as operaes rotineiras, gesto ttica e
tomada de decises estratgicas, alm da capacitao continua da equipe para identificar e tratar
proativamente riscos e oportunidades, geram melhorias significativas no desempenho da empresa.
E a gesto de riscos no importante apenas internamente. Quando um fundo decide investir
capital em uma empresa, geralmente avalia e toma muito cuidado com os riscos inerentes a este
investimento. As polticas financeiras adotadas por seus dirigentes so um ponto chave para
gerao de riqueza para suas organizaes e os investidores avaliam como diretores e
administradores, junto ao seu controller, trabalham sobre as variaes econmicas e qual nvel de
conhecimento dos riscos ligados aos processos de deciso.

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APETITE A RISCOS
O apetite ou tolerncia a riscos uma mtrica da empresa que tem a funo de alinhar a
sensibilidade e a subjetividade dos vrios indivduos que compem uma organizao, de acordo
com os tipos de incertezas que afetam seu resultado.
como se fosse criada uma rgua padro de anlise que proporciona a comparabilidade
necessria para priorizar decises e definir at que nvel a empresa est disposta a correr riscos
relacionados a estas decises.
Baseado no apetite a risco de cada organizao, podemos chegar a seu perfil de risco. So
inmeras as variaes possveis, mas vamos definir aqui trs perfis clssicos de apetite a risco:
Perfil Conservador: so empresas avessas a riscos em seus investimentos, mesmo que o
investimento represente a possibilidade de maiores retornos. No suportam a volatilidade e
sentem-se melhores quando sabem que seus recursos esto protegidos de oscilaes.
Priorizam a proteo do patrimnio que j conquistaram e geralmente aplicam a maior
parte de seus recursos em investimentos de baixo retorno, mas alta probabibilidade;
Perfil Moderado: so empresas que tambm valorizam a segurana em seus investimentos,
mas j aceitam correr algum risco para obter maior rentabilidade, almejando ganhar um
pouco mais que o tradicional. Estas empresas procuram aliar a proteo ao patrimnio que
j possuem ao ganho que investimentos mais arriscados podem proporcionar no longo
prazo. Geralmente investem parte de seus recursos em investimentos mais arrojados e
inovadores e o restante em itens de baixo risco;
Perfil Arrojado ou Agressivo: possuem grande apetite por retornos elevados. No se
desesperam, e aceitam esperar para recuperar perdas provocadas pelas eventuais baixas do
mercado. Aceitam correr mais risco em busca de ganhos adicionais nos mdio e longo
prazos, aceitam perder parte ou totalidade dos recursos investidos. No precisaro dos
recursos em curto prazo e geralmente investem boa pare de seus recursos em
investimentos mais arrojados.

MANDATO E COMPROMETIMENTO
O texto abaixo foi retirado da ISO 31000, que trata sobre Gesto de Riscos, e nos ajuda a entender
bem a importncia da rea de planejamento, controladoria, e finanas possuir dois atributos
essenciais para poder atuar na gesto ttica e estratgica de forma efetiva: mandato e
comprometimento.
A introduo da gesto de riscos e a garantia de sua contnua eficcia requerem
comprometimento forte e sustentado a ser assumido pela administrao da organizao, bem
como um planejamento rigoroso e estratgico para obter-se esse comprometimento em todos os
nveis. Convm que a administrao:

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Defina e aprove a poltica de gesto de riscos;
Assegure que a cultura da organizao e a poltica de gesto de riscos estejam alinhadas;
Defina indicadores de desempenho para a gesto de riscos que estejam alinhados com os
indicadores de desempenho da organizao;
Alinhe os objetivos da gesto de riscos com os objetivos e estratgias da organizao;
Assegure a conformidade legal e regulatria;
Atribua responsabilidades nos nveis apropriados dentro da organizao;
Assegure que os recursos necessrios sejam alocados para a gesto de riscos;
Comunique os benefcios da gesto de riscos a todas as partes interessadas; e
Assegure que a estrutura para gerenciar riscos continue a ser apropriada.
Ou seja, uma vez que a expectativa de retorno foi definida junto a diretoria e o perfil de apetite a
riscos da empresa foi entendido e estabelecido, necessrio agora que a equipe de controladoria
tenha autonomia para tomar as decises necessrias no sentido de atingir os objetivos
estabelecidos.
Esta autonomia pode ser traduzida tambm pelos termos mandato e comprometimento.

MANDATO
Mandato para que a equipe de controladoria possa tomar decises e que estas decises tenham
validade junto as demais reas, como se fosse uma espcie de procurao emitida pela prpria
diretoria da empresa.

COMPROMETIMENTO
Alm disto, necessrio o comprometimento de todas as demais reas e pessoas da empresa em
alcanar os objetivos e metas globais da organizao. Neste ponto necessrio um patrocnio
muito forte da alta direo, garantindo que todos os setores estejam envolvidos e comprometidos
em executar somente o que for estratgico para a empresa, ou seja, focados em atividades
relacionados ao plano estratgico estabelecido.

DEFINIO DE FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA OBTENO DE CONTROLES E ESTATSTICAS
Uma das frases mais famosas e repetidas no mundo dos negcios tambm uma das que mais
carrega verdade em sua simplicidade: O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado.
Em nosso blog, voc j deve ter percebido que falamos muito sobre a importncia do planejamento
econmico-financeiro, oramento empresarial e sobre projees em geral, mas nada disto
suficiente se no ocorrer um acompanhamento paralelo do que realmente est acontecendo.

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E este acompanhamento deve acontecer de forma organizada e estruturada. A contabilidade
gerencial dispe de inmeros modelos e metodologias de acompanhamento de resultados, que
certamente podero ser o ponto de partida para sua empresa comear a registrar e acompanhar os
resultados ms a ms.

COMO COMEAR
Para uma empresa que est comeando a estruturar sua rea gerencial, o ideal comear com o
mais simples possvel e evoluir os mtodos e controles utilizados medida que forem surgindo
novas necessidades.
Se a empresa j tenta comear com algo muito avanado (e consequentemente complexo), as
chances so muito grandes de que os controles se tornem um problema ao invs de uma
ferramenta de apoio.
Desta forma, uma das formas mais simples de comear com planilhas mesmo. Se voc est
comeando ou quer evoluir a gesto de sua empresa, em nossa rea de downloads voc encontra
vrios materiais gratuitos que ajudaro a comear.
Estes materiais e planilhas prontas serviro de base para sua empresa comear e a medida que a
necessidade de gesto evoluir, voc pode ir ajustando as planilhas, incluindo novos controles ou
mesmo excluindo os que no fazem sentido a empresa.

O QUE CONTROLAR E ACOMPANHAR
Outro ponto de extrema importncia saber o que sua empresa precisa acompanhar. As
necessidades de acompanhamento de uma empresa de prestao de servios podem ser muito
diferentes das necessidades de uma empresa de produo industrial, por exemplo.
Portanto, ningum melhor que voc, que conhece muito bem sua empresa, para definir com
exatido quais so as informaes mais importantes para a gesto e no menos importante, quais
informaes devem ser deixadas de lado, para no gerarem trabalho de coleta e anlise
desnecessrio.
Abaixo listamos alguns pontos simples, mas que podem ajudar a sua empresa a comear a realizar
um controle gerencial:
Registrar todas as receitas (vendas de produtos, mercadorias ou servios);
Registrar todos os custos e despesas (pagamento de impostos, fretes, comisses,
funcionrios, compra de matrias-primas, materiais de expediente etc.);
Registrar todos os investimentos realizados (compra de mquinas, equipamentos, imveis,
realizao de obras e construes etc.);
Registrar todas as aes envolvendo pessoal (contrataes, demisses, reajustes, prazo para
o gozo de frias, etc.);

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Criao de indicadores relacionados a pontos chave da organizao, com a atribuio de
metas para cada indicador e acompanhamento regular dos resultados;
Manter um controle do estoque de produtos acabados e tambm do estoque de matrias-
primas para evitar deixar de vender por falta de estoque;
Elaborao e acompanhamento regular de relatrios como o Demonstrativo de Resultados
do Exerccio, Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balano Patrimonial.

E DEPOIS?
Depois de algum tempo, vai ser natural a identificao de gaps e necessidades especficas, para que
ento voc comece a desenvolver suas prprias metodologias e ferramentas de acompanhamento.
Uma boa opo buscar no mercado sistemas especializados em atender o modelo de negcio de
sua empresa. Estes sistemas geralmente j possuem bastante experincia e conhecimentos de
negcio adquiridos durante sua existncia atravs da necessidade real dos negcios de seus
clientes. Desta forma, j concentram muita coisa pronta que pode poupar bastante trabalho,
tempo e dinheiro para sua empresa.
Mas cuidado! preciso pesquisar bastante e comparar as opes para escolher um sistema que
atenda as necessidade especficas de sua empresa e que fique dentro do oramento destinado para
este fim. Opes no faltam!
De qualquer forma, este j um passo bastante avanado, e as ferramentas e metodologias
prontas atendero com tranquilidade as necessidades de gerenciamento de sua empresa por um
bom tempo. Independente da escolha (planilhas, sistemas ou qualquer outro mtodo de controle)
o importante no deixar de registrar nenhuma entrada ou sada de recursos de sua empresa.

PS: A frase do incio do tpico de William Edwards Deming, que foi um estatstico, professor
universitrio, conferencista e consultor norte-americano. Deming ficou conhecido aps seu
trabalho no Japo, com o aumento da produo durante o perodo da segunda guerra mundial. J
nos anos 50, muito a frente de sua poca, ele ensinava s altas direes das empresas como
planejar o aumento da qualidade dos seus produtos. Deming realizou muitas contribuies
significativas para que o Japo se tornasse o renomado desenvolvedor e produtor de inovaes de
alta tecnologia e qualidade que hoje. Deming tido como sendo a personalidade, no nascida no
Japo, que maior impacto causou sobre o sistema de negcios e de produo fabril japons (Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming).

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ELABORAO DOS MODELOS PERSONALIZADOS QUE SE QUER ACOMPANHAR
Como vimos no captulo anterior, sua empresa no precisa reinventar a roda na hora de comear
estruturar uma rea de planejamento, controladoria e finanas, muito menos criar novas
metodologias e ferramentas a partir do zero.
Muita coisa pode ser obtida pronta, mas necessrio que seja feita uma analise detalhada da
necessidade de gesto para decidir o que usar.
Nos prximos tpicos deste captulo, abordaremos alguns dos instrumentos de gesto econmico-
financeira mais comuns e que so utilizados pela maioria das organizaes, de diversos portes e
setores:
Elaborao de um Plano de Contas
Definio das Demonstraes de Custos, Despesas, e Gastos
Definio do modelo de Demonstrativo de Resultados do Exerccio
Definio do modelo de Demonstrativo de Fluxo de Caixa (CP e LP)
Definio do modelo de Balano Patrimonial
Assim voc pode aprender um pouco mais sobre cada um deles e decidir quais so condizentes com
as necessidades de sua empresa.

CRIAO DE UM PLANO DE CONTAS
Um dos passos mais bsicos na definio dos mtodos de planejamento e controle a elaborao
de um Plano de Contas, que dar suporte para todas as demais demonstraes.
O Plano de Contas, tambm conhecido como Modelo Contas, Estrutura de Contas ou ainda Elenco
de Contas, uma lista que apresenta as contas contbeis (ou gerenciais) necessrias para que a
empresa possa registrar todos os eventos e movimentaes econmicas e financeiras que
acontecem durante suas atividades e operaes.
Abaixo temos um exemplo de algumas contas comumente presentes em um plano de contas:

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Exemplo de contas de Despesas
A elaborao de um plano de contas bem estruturado fundamental para a gesto econmico-
financeira de qualquer empresa, pois ele que norteia os trabalhos contbeis de registro de fatos e
atos inerentes entidade, alm de servir de base para a elaborao das demonstraes contbeis
(Demonstrativo de Resultados do Exerccio, Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balano
Patrimonial).
Apesar de a estrutura base do plano de contas costuma no variar muito, a sua montagem deve ser
personalizada por empresa, j que cada organizao possui necessidade de registro e anlise de
informaes com detalhamentos especficos, que um modelo de plano de contas genrico pode
no compreender. Ou seja, basta seguir de um plano de contas modelo e adicionar ou excluir
contas conforme necessrio.

PRINCIPAIS GRUPOS DE CONTAS EM UM PLANO DE CONTAS
O plano de contas dividido em quatro grandes grupos:
Ativos
Passivos
Receitas
Despesas

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Dentro de cada um destes grupos so criadas as contas sintticas (ou contas agrupadoras), que por
sua vez so detalhadas em contas e sub-contas, como no modelo da imagem anterior.
Para saber mais sobre Classificao Contbil, sugerimos um artigo de nosso blog onde abordamos
em detalhes este tema.
Clique aqui para acessar o artigo.

PLANO DE CONTAS CONTBEIS X PLANO DE CONTAS GERENCIAL
Para atender as determinaes legais do setor em que atua, a empresa deve manter o plano de
contas contbil com base nas Normas Brasileiras de Contabilidade.
Este plano de contas servir como base para montagem do balano patrimonial, que uma das
demonstraes contbeis que visa a evidenciar de forma sinttica e padronizada a situao
patrimonial da empresa. Portanto, essa demonstrao deve ser estruturada e apresentada de
acordo com os preceitos da Lei 6.404/76 (chamada Lei das S/A) e segundo os Princpios
Fundamentais de Contabilidade.
Porm, em muitos casos essa estruturao realizada apenas para atender a legislao e pode no
atender as necessidades de anlise da organizao. Para isto a equipe de contabilidade e
controladoria costuma elaborar um plano de contas gerencial, que nada mais do que um arranjo
diferente das contas existentes, bem como incluso ou excluso de outras contas, visando atender
as necessidades de anlise dos resultados econmico, financeiro e patrimonial da empresa.
Mas ao definir um plano de contas gerencial deve ser tomado o cuidado de cri-lo de maneira
organizada e estruturada para que as informaes geradas para alimentar o plano de contas
contbil tambm sirvam para alimentar o plano de contas gerencial de maneira automtica, pois do
contrrio pode aumentar significativamente o trabalho da equipe envolvida, e principalmente a
chance de erros e inconsistncias ao se trabalhar com dois planos de contas diferentes.

MODELO DE PLANO DE CONTAS PARA DOWNLOAD
Caso sua empresa esteja iniciando uma rea de controladoria e ainda no tenha um plano de
contas definido, preparamos um modelo de plano de contas para download gratuito.
Este modelo bem simplificado e resumido, ideal para servir de base para a montagem do plano
de contas personalizado para micro e pequenas empresas que estejam iniciando seus processos
gerenciais. Depois voc pode ir criando novas contas conforme a necessidade Para realizar o
download, basta clicar no link abaixo:
DOWNLOAD DO MODELO DE PLANO DE CONTAS SIMPLIFICADO!

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DEMONSTRAES DE GASTOS, CUSTOS E DESPESAS
Relatrios como o Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE), Demonstrativo de Fluxo de
Caixa (DFC) e Balano Patrimonial (BP) so importantssimos para a gesto de qualquer empresa e
no devem ser desconsiderados.
Porm, estes relatrios so um possuem um nvel de complexidade um pouco maior para quem
est comeando, alm de nem sempre trazem informaes com a granularidade de detalhes
necessria para identificar desvios ocorridos.
Portanto, o ideal comear com uma anlise mais simples, como um relatrio que permita a gesto
comparativa (planejado x realizado) dos Gastos, Custos e Despesas de sua empresa, de forma mais
abrangente e detalhada, gerando assim indicadores que proporcionam uma viso ntida da
composio dos desembolsos em cada categoria.
Estes indicadores ajudam a identificar onde est indo tudo bem, e outros pontos que precisam de
acompanhamento, ajustes e maior dedicao para um prximo perodo.
A anlise de variao percentual muito til para contas com movimentaes menores, onde
qualquer desvio ser facilmente identificado. Porm, em contas com maior volume de
movimentao necessrio tambm a anlise em valor, pois como os valores destas contas so
muito elevados, desvios percentuais pequenos podem mascarar desvios em valor bastante
expressivos.
MODELO DE DEMONSTRATIVO DE GASTOS, CUSTOS E DESPESAS PARA DOWNLOAD
E para auxiliar sua empresa na elaborao de um demonstrativo personalizado de gastos, custos e
despesas, montamos um modelo que pode ser baixado gratuitamente no link abaixo e poupar um
bom tempo!
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DEMONSTRATIVO DE GASTOS E
DESPESAS
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
Seguindo na ordem que acreditamos proporcionar o melhor custo x benefcio em relao a
complexidade de elaborao x ganhos de anlise, o prximo relatrio que a empresa dever
comear a acompanhar o Demonstrativo de Resultados do Exerccio.
Tambm chamado de DRE ou Demonstrao de Resultados do Exerccio, um relatrio contbil
simples de elaborar e com uma estrutura muito intuitiva, que demonstra passo a passo como
formado o resultado lquido (lucro) de uma empresa em um exerccio (ano contbil), atravs do
confronto das receitas, custos e despesas, apuradas segundo os princpios contbeis.
De maneira bastante resumida, podemos dizer que a Demonstrao de Resultado de Exerccio
basicamente um resumo das operaes econmicas da empresa em um determinado perodo de
tempo.

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O DRE apresenta os resultados da empresa de forma gerencial, possibilitando a realizar anlises e
tirar concluses importantes como as projees de crescimento, o percentual que os custos
representam no faturamento, entre outras. Alm, claro, de servir como de ferramenta fiscal,
apresentando os impostos e taxas recolhidas durante o ano.
Diferentemente do Demonstrativo de Fluxo de Caixa (vermos a seguir), que trabalha pelo regime de
caixa, o DRE confeccionado pelo regime de competncia. Se voc no sabe ou no lembra da
diferena, vale a pena dar uma conferida em um artigo de nosso blog onde falamos sobre o tema:
Entendendo a diferena entre regime de caixa e regime de competncia.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio oferece uma tima sntese dos resultados operacionais
e no operacionais de uma empresa em um determinado perodo de tempo.
Embora sejam elaboradas anualmente devido as obrigaes legais de divulgao, em geral so
feitas mensalmente para fins administrativos e gerenciais e, trimestralmente para fins fiscais, sendo
uma das mais poderosas ferramentas de anlise para os gestores de uma empresa.
Resumidamente, o DRE de uma empresa estruturado da seguinte maneira:

Exemplo de Estrutura do DRE
Este um exemplo de como o relatrio pode ser estruturado pela empresa, porm como j
dissemos antes, este um relatrio gerencial, ou seja, as empresas podem adicionar ou mesmo
excluir linhas, de acordo com suas necessidades.
DRE CONSOLIDADA X DRE DEPARTAMENTAL
O DRE no precisa ser acompanhado somente como uma viso geral de uma empresa. Ele pode ser
desdobrado por setores produtivos ou unidades de negcios da organizao, dando uma viso da
desenvoltura operacional econmica de cada um.

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Este desdobramento pode ser por unidade de negcios, por lojas, por uma obra de construo,
uma filial, uma rea de negcios ou qualquer outra deparmentalizao que sua empresa deseje
acompanhar de forma mais detalhada.
Este tipo de anlise comumente chamada de DRE por Centro de Resultado ou DRE por Unidade
de Negcios.
Abaixo temos um exemplo de detalhamento que podemos obter com a DRE:

Exemplo de DRE por Unidades de Negcios ou por Centros de Custos (Departamentos)

BENEFCIOS GERADOS PELA DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERC CIO (DRE)
A DRE ajuda a fornecer respostas para questes fundamentais como, por exemplo, mas no se
limitando a:
Como foi a receita lquida com relao aos custos de servios ou produtos vendidos?
Qual foi a evoluo do resultado com relao ao ms anterior?
Ns melhoramos ou no?
Onde tenho que verificar tal queda do lucro lquido?
Por que vendemos menos neste ms com relao ao anterior?
Por que mesmo vendendo menos, lucramos mais? Os custos diminuram?

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Qual das minhas unidades de negcios fatura mais? Qual tem mais retorno?
Isso facilita muito a verificao de gargalos dentro da empresa, em setores especficos, ou at
mesmo por cliente. As reas financeira e contbil so as geradoras de informaes confiveis, e o
dono do negcio (responsvel pela Unidade ou Centro de Custo) pode se apoiar nestes dados
para tomar decises de forma embasada e estruturada, por serem fidedignas.
Se estivermos utilizando um modelo de DRE que faa a comparao do resultado previsto e
realizado, a realidade ainda mais vivenciada, e os sistemas de informaes atuais, j trazem essa
importantssima informao.

INDICADORES CHAVE PRESENTES NA DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
Alm dos diversos benefcios gerados citados anteriormente, o DRE fonte para uma srie de
importantes indicadores, indispensveis na gesto de qualquer empresa. Abaixo destacamos alguns
deles:

MARGEM DE CONTRIBUIO
A Margem de Contribuio (MC) sem exageros, umas das mais importantes informaes para o
gerenciamento da rentabilidade da empresa. Isso porque ela demonstra o quando cada produto e
servio vendido contribui para pagar os custos fixos da empresa.
Apesar de tanta importncia, seu calculo muito simples, dado pela frmula abaixo:
MC = (Receita Lquida) - (Custos dos Produtos e Servios Vendidos)
Se voc quiser saber um pouco mais sobre a Margem de Contribuio, em nosso blog temos um
artigo bem detalhado sobre o tema e tambm disponibilizamos uma planilha gratuita para o clculo
da Margem de Contribuio e Rentabilidade de sua empresa.
Clique aqui para acessar o artigo
Clique aqui para realizar o download da planilha

EBITDA OU LAJIDA
Outra informao de extrema importncia e que retirada facilmente do DRE o EBITDA. Com ele
possvel analisar o desempenho das organizaes de forma livre de influncias externas.
Isso porque ele capaz de medir a produtividade e a eficincia da empresa de maneira direta e
objetiva, desconsiderando influncias de ganhos e perdas financeiras, o que um ponto essencial
para o empresrio poder avaliar se deve ou no investir na companhia.

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Para conhecer melhor este indicador, vamos comear entendendo o que significa essa sigla.
EBITDA o acrnimo em ingls para Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and
Amortization, ou seja, a sigla por si s, j ajuda bastante a explicar a funo do indicador. E fica
ainda mais simples se traduzirmos literalmente para portugus, obtendo o termo LAJIDA, que
significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao.
Portando, em linhas gerais podemos definir o EBITDA como sendo a gerao operacional de caixa
da companhia, ou seja, quanto a empresa gera de lucro (ou prejuzo) apenas em suas atividades
operacionais, sem considerar os efeitos financeiros e de pagamento de tributos.
Para se aprofundar neste assunto, indicamos um artigo bem completo que publicamos h algum
tempo, incluindo a decomposio passo a passo do clculo do EBITDA.

MODELO DE DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCCIO (DRE) PARA DOWNLOAD
Sem mais delongas, para auxiliar sua empresa a iniciar a planejar e acompanhamento regularmente
de como est sendo composto seu lucro, montamos uma planilha com um modelo de DRE para
download gratuito. Basta clicar no link ao abaixo para baixar a planilha.
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DRE

DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA (CURTO PRAZO E LONGO PRAZO)
O Demonstrativo de Fluxo de Caixa, tambm conhecido pelo termo Demonstrao do Fluxo de
Caixa ou ainda pelo seu acrnimo DFC, uma pea contbil (relatrio fundamental para anlise da
empresa) que evidencia a posio financeira da empresa em um determinado perodo de tempo.
O DFC permite saber quais foram as entradas e sadas de dinheiro que ocorreram em um perodo
especfico, seja no caixa, nas contas bancrias ou nas aplicaes financeiras que a empresa possui
com liquidez imediata. Com o DFC possvel ainda averiguar qual o resultado causado na empresa
por cada uma destas movimentaes financeiras.

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Exemplificao grfica do fluxo de entradas e sadas de caixa
Entre diversas outras informaes, a Demonstrao de Fluxo de Caixa aponta onde os recursos
financeiros da empresa foram aplicados e qual a origem desses recursos, possibilitando uma
melhor gesto das entradas e sadas de dinheiro, evitando assim que ocorram desvios ou erros.
A Demonstrao do Fluxo de Caixa de extrema importncia para o gestor analisar e avaliar a
capacidade financeira da empresa, elaborando assim um planejamento financeiro adequado
realidade do momento.
Ou seja, com informaes atualizadas e confiveis, possvel evitar que a empresa fique sem
dinheiro disponvel em caixa para honrar seus compromissos ou ento decidir quais as aplicaes
mais vantajosas para investir os recursos financeiros disponveis, seja investindo em ampliaes da
prpria empresa ou colocando o dinheiro em aplicaes financeiras externas, como fundos de
investimentos.

ORAMENTO DE CAIXA
Oramento de caixa um poderoso instrumento de gesto, sem o qual qualquer empresa fica
totalmente vulnervel quando no o utilizada. Com o oramento de caixa, possvel relacionar
todos os recebimentos e desembolsos de caixa que so esperados, e com esta informao prever
os efeitos do saldo de caixa nas operaes da empresa.
Na prtica, mensalmente s vezes semanal ou at diariamente - os oramentos de caixa so
muito teis para o planejamento e controle de caixa. O objetivo do fluxo de caixa projetado
informar como se comportar o fluxo de o movimento de recursos financeiros em um perodo de

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tempo futuro, antecipando medidas para evitar problemas (falta de caixa e pagamento de juros por
isto) ou mesmo aproveitar oportunidades (investir o saldo de caixa em ampliaes, aplicaes
financeiras, compras antecipadas, etc.).
Abaixo listamos alguns exemplos de informaes prestadas por esse demonstrao:
A capacidade ou no da empresa em gerar os recursos necessrios para custear suas
obrigaes de investimentos e de operao;
A necessidade de capital de giro para o curto e longo prazo;
ndice de eficincia financeira;
A predominncia ou no do capital de terceiros na formao de capital geral.

FLUXO DE CAIXA REALIZADO
Empresrios s vezes questionam: Minha empresa est gerando lucro, mas no tenho dinheiro no
caixa! O que pode estar acontecendo?
E por mais estranho que parea, comum encontrarmos casos de empresas que apresentam lucro
(conforme mostrado pelo seu Demonstrativo de Resultados do Exerccio), mas pode estar
apresentando dificuldades de ter fluxo de caixa.
O problema geralmente no est na formao do preo de venda, nos gastos fixos e nem nos
custos de produo, e sim nos ciclos de seus pagamentos e recebimentos. Todo esse processo
envolvido o quesito tempo, e o tempo para comprar, produzir, vender e receber.
Isso acontece quando os prazos de pagamento de suas despesas e recebimento de suas vendas
esto desbalanceados. Ou seja, a empresa, pode, por exemplo, estar vendendo com prazo de 60
dias para seus clientes pagarem, mas estar comprando e pagando seus fornecedores a vista.
Isto eleva muito a necessidade de capital de giro da empresa para continuar suas operaes,
tornando assim muito caro o custo de capital. No jargo corporativo, chamamos isto de financiar
os clientes.
Uma dica para ter um fluxo de caixa saudvel sempre que possvel antecipar recebimentos e
postergar pagamentos. Desta forma sua empresa mantm dinheiro em caixa, diminuindo a
necessidade de recorrer a bancos ou mesmo usando seu capital prprio como capital de giro,
podendo assim investir seus recursos em atividades que ajudaro em seu crescimento.
Outra dica que para uma empresa jovem, geralmente a melhor prtica nos primeiros anos
reinvestir os lucros gerados e mantendo uma reserva suficiente de capital de giro, contribuindo
assim para reduo de despesas financeiras por falta de fluxo de caixa e aumentando a taxa de
crescimento natural da organizao.
Se os acionistas logo no primeiro lucro j fazem a opo por dividendos, poder contribuir para
uma dificuldade financeira maior futuramente, ou at mesmo falir a companhia nos primeiros anos,

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quando ainda no est consolidada financeiramente e pronta para transpor obstculos que
certamente aparecero.

MODELO DE DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA (DFC) PARA DOWNLOAD
E como j de praxe, montamos uma com um modelo de DFC para download gratuito. Esta
planilha foi elaborada pelo Mtodo Direto, que mais usual para controle financeiro, segregado
entre trs categorias, operacionais, investimentos, e financiamentos.
Basta clicar no link ao abaixo para baixar a planilha:
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DFC

BALANO PATRIMONIAL
O Balano Patrimonial um dos mais importantes demonstrativos em uma empresa e tem a
finalidade de representar a evoluo do patrimnio total da organizao em um determinado
perodo de tempo. Geralmente feito para o perodo de um ano, mas este intervalo pode variar de
acordo com as necessidades do negcio ou mesmo pela legislao.
Juntamente com o Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE) e o Demonstrativo de Fluxo de
Caixa (DFC), o Balano Patrimonial (BP) compe a trade das principais demonstraes contbeis e
gerenciais de uma empresa.
Voc j deve ter ouvido falar de alguma empresa que esta fechada para balano, certo? Isto
significa que esse relatrio esta sendo montado, geralmente com a auditoria das reas da empresa
e levantamento e conferncia de todos os bens da empresa, incluindo os estoques produtos
acabados e matrias-primas.
O Balano Patrimonial essencial para manter um controle de custos e tambm para
acompanhamento do patrimnio da empresa. Porm, no deve ser utilizado apenas para fins
contbeis! Com ele, possvel ter a viso consolidada da evoluo da empresa em um determinado
intervalo de tempo.
Ou seja, o Balano Patrimonial demonstra de uma forma simples e objetiva, todos os ativos (bens e
direitos) e passivos (dividas e deveres) da empresa, bem como se o patrimnio acumulado est em
ascenso ou declnio.

ESTRUTURA DO BALANO PATRIMONIAL (BP)
O balano patrimonial pode ser dividido em trs grandes categorias:

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Ativos: aqui onde registrado tudo que no que a empresa possui, como bens, produtos
em estoque, recursos aplicados, investimentos financeiros, etc. Enfim, tudo que pode gerar
benefcios econmicos no futuro.
Passivos: compreendem as dvidas e obrigaes financeiras da empresa. Seja com terceiros
(prestadores de servios, fornecedores etc.), governo ou mesmo com seus funcionrios.
Patrimnio Lquido: a diferena entre os ativos e os passivos, ou seja, o capital que a
empresa possui em caixa. O ideal que a empresa tenha ativos sempre maiores que os
passivos, bem como este montante cresa positivamente a cada ms, ou seja, acumulando e
incrementando o patrimnio da organizao.

Exemplo da Estrutura do Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial tem este nome justamente pela sua fundamentao, em que as contas de
ativos e passivos devem estar equilibradas; e sempre ter a soma total das contas do ativo igual ao
total das contas do passivo.
ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

SUBDIVISES DO BALANO PATRIMONI AL (BP)
Tambm podemos dividir os ativos e passivos em categorias menores, para facilitar os clculos e
demonstraes.

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Para os ativos temos:
Ativo circulante: so os bens e recursos aplicados da empresa, que podem ser convertidos
facilmente em dinheiro em curto perodo de tempo.
Ativo no circulante: so os recursos de permanncia duradoura, como por exemplo, cotas
societrias.
Realizvel a longo prazo: similar ao ativo circulante, porem entra nessa categoria os
recursos que demoram mais um ano contbil para serem convertidos em dinheiro.
Ativo fixo: so os bens necessrios para a empresa realizar suas atividades, tais como
mquinas, edifcios, terrenos, etc.
J para os passivos, podemos dividir em:
Passivo circulante: so as obrigaes que a empresa tem que pagar durante o ano contbil,
tais como salrios dos funcionrios, fornecedores, impostos etc.
Exigvel a longo prazo: semelhante ao passivo circulante porem a empresa s vai pagar nos
anos contbeis seguintes.
O ideal sempre manter atualizado o relatrio Balano Patrimonial ms a ms para no final do ano
para tornar a emisso anual menos trabalhosa. Lembrando que o BP no deve ser visto apenas
como uma obrigao contbil, e sim com uma importantssima ferramenta de gesto para a
empresa medir sua evoluo e basear a tomada de decises.

ALGUMAS CONTAS DO BALANO PATRIMONIAL COMENTADAS
Cada conta (linha no relatrio) possui sua importncia, que vai variar de acordo com cada setor de
atividade em que a empresa est inserida, portanto no seria prudente afirmarmos aqui que
determinada conta mais ou menos importante que outra.
Porm, elencamos abaixo algumas das contas mais comuns na anlise de balano, com comentrios
sucintos sobre a importncia e aplicao de cada uma delas.
Mas recomendamos de forma enftica que voc saiba identificar quais so as contas mais
importantes para seu negcio e busque aprender mais sobre elas para poder realizar a correta
leitura de seu Balano Patrimonial, que dar insights precisos sobre sua empresa.

ESTOQUES
Um dos pontos que exigem bastante ateno no ativo circulante, so os estoques. As contas de
estoques de matria-prima, produtos acabados, e produtos em elaborao, devem ser muito bem
acompanhadas. Isto porque devemos ter o entendimento que dinheiro estacionado
temporariamente, e que afeta diretamente a demanda da linha de produo e a disponibilidade
das vendas.

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IMOBILIZADO
Como o prprio nome induz, a conta de Imobilizado representa o capital investido em bens para
que a empresa possa exercer suas atividades bsicas para gerao de lucro.
Investir em imobilizado o mesmo que dizer vou produzir mais para aumentar os lucros da
empresa, e por consequncia o patrimnio lquido dos acionistas. O cuidado maior para isso a
deciso por captar recursos de terceiros via financiamentos, ou aplicar capital prprio que a
empresa possui em contas correntes.
Uma das formas para decidir isso a verificao da taxa de juros dos financiamentos propostos
comprada com a taxa de remunerao dos disponveis em conta corrente. O prazo de recuperao
do investimento com relao ao prazo de quitao de parcelas geradas pelos contratos de
financiamentos.
Mas este um assunto mais extenso para entrarmos em detalhes agora, e inclusive temos um e-
book inteiro destinado a este tema (investimentos), que voc pode baixar gratuitamente em nosso
blog.
Clique aqui para baixar o e-book

CAPITAL SOCIAL
Quando se constitui uma sociedade, ocorre uma subscrio e nesse momento os scios subscrevem
o capital (isto , fazem um comprometimento), que dever ser entregue a sociedade. Este capital
subscrito pode ser integralizado ao patrimnio da empresa em parcelas ou de forma integral,
dependendo do acordo realizado e dos cronogramas propostos.
A subscrio o ato jurdico formal pelo qual o acionista assume a obrigao de transferir bens ou
direitos para o patrimnio da entidade. J a integralizao corresponde a transferncia de recursos
do patrimnio particular para o patrimnio da empresa. A parcela que foi integralizada denomina-
se capital realizado e a parcela no integralizada denomina-se capital a integralizar.
PATRIMNIO LQUIDO
O patrimnio lquido a outra parte dos recursos da empresa que chamamos de capital prprio,
por pertencer de forma exclusiva aos scios e acionistas. Ele composto basicamente do capital
social, aumentando ou diminuindo anualmente quando feita a integralizao dos lucros
acumulados (que podem ser prejuzo tambm, diminuindo o patrimnio lquido).
PATRIMNIO LQUIDO = ATIVO PASSIVO

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REALIZANDO A ANLISE E CONTROLE DAS CONTAS DE PATRIMNIO
Para um controle do BP fundamental conhecermos com exatido suas funes e sabermos como
medir as contas patrimoniais com relao a uma liquidez, administrao dos ativos e das dvidas.
Isso servir de apontamento para a empresa no entrar em quadros de endividamento e buscar
sempre trazer retorno positivo (em forma de lucros) para o capital investido pelos scios ou
acionistas.

DICA
Para fechar, uma dica muito simples validar se o seu Balano Patrimonial est correto, comear
conferindo os totais. O total dos Ativos em uma empresa sempre deve ser igual ao total dos
Passivos mais o Patrimnio Lquido.
Isto se deve ao mtodo chamado de Mtodo das Partidas Dobradas, onde cada transao
financeira registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de
dbitos deve ser igual ao total de crditos. Este mtodo foi registrado por Luca Pacioli em 1494,
mas at hoje continua sendo o sistema padro usado no mundo todo por empresas e outras
organizaes para registrar transaes financeiras.
Voc pode obter mais informaes sobre este mtodo no artigo Classificao Contbil, que
publicamos algum tempo atrs em nosso blog.

MODELO DE BALANO PATRIMONIAL PARA DOWNLOAD
Preparamos tambm uma planilha com um modelo Balano Patrimonial para download gratuito.
Na planilha, basta preencher as colunas de "saldo" que os percentuais sero calculados
automaticamente.
Para realizar o download, s clicar no link abaixo:
CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE BALANO PATRIMONIAL

32
O QUE MAIS ESPERAR DESTE E-BOOK?
Est foi a segunda parte do e-book e como voc est cadastrado em nossa lista de contatos, dentro
de algumas semanas finalizaremos a terceira e ultima parte e enviaremos a vocs. Esta prxima
parte contemplar os seguintes tpicos:
Oramento Previsto x Realizado
Simulao de Cenrios
Estabelecendo Metas
o Identificao de melhorias e correes a serem implementadas
o Reduo de Custos - Aproveitar e Rever Recursos
o Identificar Pontos de Restrio
o Avaliao de Riscos para Tomar Medidas Corretivas
Investimentos
o Capital Investido x Retorno Esperado
o Investir Quando? (Baixas, Aquisies) Financiar ou no?
Avaliao do Valor da Empresa para busca de Capital / Investimentos
Estabelecendo a Cultura de Avaliao, Execuo e Controle Contnuos

MAIS MATERIAIS DE APOIO GRATUITOS
E para saber mais sobre investimentos, indicadores ou outros temas relacionados gesto
econmica e financeira, visite nosso site, onde temos uma rea em que disponibilizamos
periodicamente materiais relacionados a planejamento, oramento e acompanhamento para
download gratuito.
So planilhas, e-books, artigos, white papers e outros materiais que certamente vo auxiliar a sua
empresa a evoluir ainda mais seus processos de gesto. Confira em www.treasy.com.br/materiais-
gratuitos.
E no deixe de conhecer tambm nosso blog: www.treasy.com.br/blog. L publicamos
regularmente contedo relevante, atualizado e de qualidade sobre gesto.
No blog voc pode ainda se cadastrar em nosso newsletter para receber os artigos diretamente em
seu e-mail ou nos adicionar nas redes sociais para ficar por dentro do que acontece por aqui!

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SOBRE MARCELO AMARAL
Marcelo Dilger Amaral consultor contbil e tributrio e atual nestas reas desde 1.993. Nos
ltimos 10 anos realizou implantao de sistemas de gesto em grupos de empresas e sociedades
de economia mista. Destaca-se em segmentos como: logstica de transportes, gs natural,
construo civil e empreendimentos imobilirios. Sua formao: Bacharel em Cincias Contbeis, e
Ps-graduado em Controladoria pela FAE Business School, Ps-graduado em Gesto de Negcios
pela UFPR. Atualmente presta servios de consultoria contbil e tributria por empresa prpria a
MK2 Assessoria e Consultoria Empresarial em Curitiba.

SOBRE O TREASY
Realizar o Planejamento, Oramento e Acompanhamento econmico-financeiro de sua empresa
nunca foi to rpido e fcil.
Com o Treasy voc pode realizar seu oramento de forma colaborativa e confrontar os resultados
mensalmente com o que foi planejado, identificando facilmente onde esto os desvios e podendo
realizar ajustes a tempo de aproveitar oportunidades ou impedir problemas que possam tirar sua
empresa do curso planejado.
Acesse http://www.treasy.com.br e cadastre-se gratuitamente!

E-Book - Como Implantar Uma Area de Planejamento Controladoria e Financas - Parte 02

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