INTRODUCCIN

Para que exista una direccin de la empresa eficiente, depender de las habilidades
que tengan las personas a cargo de dicho puesto, ello conlleva a la bsqueda
adecuada de un excelente administrador capaz de dirigir y llevar a sus
subordinados al cumplimiento de sus metas en el tiempo y de acuerdo a los planes
establecidos, pues de l depende el manejo de todos los recursos empresariales y
de las herramientas para la toma de decisiones.
Siendo uno de los temas de mayor preocupacin el tipo de personal que estar a
cargo de los directivos de la empresa, se debe tener en cuenta que dicho personal
debe de ser capaz de ser un buen lder, en quien se pueda contar y que pueda ser
capaz de solucionar los problemas que se presenten con forme se van
desarrollando las actividades de la empresa, ya que encontrar personas confiables
y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante
complicado.
Un buen administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima generacin
de riqueza de la empresa.

Frente a la administracin financiera y su gestin el responsable debe proveer todas
las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente
al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la
consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la efectividad y
eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la informacin
financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo
en la toma de decisiones.

DIRECCIN
1.- CONCEPTO DE DIRECIN
Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en
los individuos o equipos mientras trabajan, seleccionar los canales de comunicacin
ms eficaces o enfrentar, en una forma u otra, los problemas del comportamiento
de los empleados.
11


Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo
lo planeado de acuerdo con la estructura organizacional, es la ejecucin de todas
las fases del proceso administrativo mediante la conduccin y orientacin de los
recursos, y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa
En la direccin se aplican todas las etapas del proceso administrativo, y el xito de
cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direccin.

Fayol denomina a la funcin de la direccin comando, que consiste en hacer
funcionar el cuerpo social. Dicha tarea es responsabilidad de los gerentes o jefes
de las reas de trabajo, junto con el director general, a fin de obtener lo mejor del
personal de cada rea. Como funcin, la direccin es un arte asequible por las
cualidades personales de los responsables (liderazgo, motivacin y comunicacin),
que aplican los principios generales de direccin, conocidos tambin como
principios de administracin. El director es un coordinador del programa de accin
y de las participaciones del cuerpo social.
9


1.1.- IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La direccin es donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos
los elementos de la administracin. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas
del proceso administrativo y el xito de cualquier empresa se deriva en gran parte
de una acertada direccin.
1


1.2.- PRINCIPIO DE LA DIRECCIN
4

Principio de la coordinacin de inters.
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el
objetivo general.
Principio de la impersonalidad de mando
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad
de la organizacin para obtener ciertos resultados.


Principio de va jerrquica
Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.


Principio de la resolucin de los conflictos
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan.


Principio del aprovechamiento del conflicto
Experiencia, experimentacin.
Investigacin
Aplicar la decisin.
Consiste en poner en prctica la decisin elegida, la cual comprender: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

1.3.- ETAPAS DE DIRECCIN
La direccin comprende una serie
de elementos como la toma de
decisiones, comunicacin, la
motivacin y el liderazgo
(Ilustracin 1).
1

Mediante la toma de decisiones
se elige la alternativa ptima para
lograr los objetivos de
la organizacin. A
travs de la
comunicacin se trasmite y recibe
la informacin necesaria para
ejecutar las decisiones, planes
y actividades. Con la
motivacin se obtienen comportamientos, Ilustracin 1 Etapas de direccin actitudes
y conductas del personal para trabajar eficientemente y de
acuerdo con los objetivos de la empresa. Por ltimo, el liderazgo se utiliza para
influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misin de la
empresa. El liderazgo incluye el poder, la autoridad, la supervisin, la delegacin y
el mando.
1


TOMA DE DECISIONES
Es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona, entre varias
alternativas, el curso de accin ptimo.
Es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la empresa en
cuanto a las utilidades, el producto y el personal, y externas ya que influye en
proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Poseen un efecto multiplicador que
a su vez origina efectos en las reas de la organizacin y en diversos segmentos
del entorno como: los clientes, el personal y la sociedad. La toma de decisiones es
una de las responsabilidades ms importantes del directivo, ya que de la adecuada
seleccin de alternativas depender el xito de la organizacin.
1

Etapas de la toma de decisiones
El proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los
siguientes pasos (Ilustracin 2):


Ilustracin 2 Etapas de la toma de decisiones
a) Identificacin del problema
Un problema es un obstculo o una desviacin que presenta una diferencia entre
los resultados reales y los planteados, lo cual origina una disminucin en los
rendimientos y la productividad, impidiendo el logro de los objetivos. La
identificacin y definicin del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucin.
3


b) Construccin de un modelo
La representacin de una situacin real, a travs de un diagrama o de un sistema,
con el fin de tener una visin completa de todos los factores que influyen en el
problema.
3

c) Determinacin de parmetros
Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones,
efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de establecer las
bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es posible aplicar un
mtodo y determinar diversas alternativas.
3

d) Aplicacin de un mtodo
De acuerdo con el tipo de decisin, la informacin y recursos disponibles se
aplican tcnicas, las herramientas o mtodos ms adecuados para plantear
alternativas de decisin.
3

e) Especificacin y evaluacin de alternativas
Cuando se han identificado varias alternativas se elige la ptima de acuerdo con el
costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados con
relacin a los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente que al
elegir la alternativa ptima se minimicen riesgos, estableciendo estrategias alternas
para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.
1
f)
Implantacin
Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern establecer todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, para
lo cual puede elaborarse un programa de accin.
1


MOTIVACIN
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin
3
. Es el medio por el cual se
logra que los empleados ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado, de
acuerdo con los estndares establecidos, adems de que es posible obtener el
compromiso y la lealtad del factor humano.
1

Para que la gente siga a un lder, sta debe de percibir, sentir que l tiene las
siguientes caractersticas
3
:
1) Capacidad.
2) Seguridad 3) Planteamientos significativos 4) Pasin

COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin.
4


Para ejecutar el trabajo se requieren sistemas de comunicacin eficaces. Cualquier
informacin confusa origina errores, que disminuyen el rendimiento en el trabajo y
van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicacin consta de tres elementos bsicos
1
:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Existen diversos tipos de comunicacin que deben considerarse al dirigir una
empresa
4
:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
Horizontal. Cuando se presenta en niveles jerrquicos semejantes:
correspondencia interna, memoranda, circulares, juntas, etctera.
Verbal. Cuando se trasmite oralmente.
Escrita. Cuando se difunde mediante material escrito o grfico.
Formal. Cuando surge de la estructura y procesos de la empresa.
Informal. Cuando se origina en la relacin personal de los miembros de la
organizacin.


LIDERAZGO
Es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus seguidores hacia
la consecucin de una visin
1
. Refirindose al conjunto de cualidades y tcnicas
que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados
4
.

El liderazgo est constituido por tres elementos: autoridad, delegacin y
supervisin.
4


a) Autoridad: es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Tipos de autoridad
Formal. Cuando emana de un puesto superior para ser ejercida sobre otras
personas.
Personal o informal. Se origina en las caractersticas y capacidades del
individuo.

b) Delegacin: es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

c) Supervisin: consiste en garantizar y asegurar que las actividades se realicen
de acuerdo con lo planteado.


2.- TEORA DE LA MOTIVACIN
Es importante que el directivo conozca las teoras de motivacin ms importantes,
ya que para incrementar la productividad y la calidad del personal es necesario
comprender los factores que influyen en la motivacin durante el trabajo, de tal
forma que sea posible establecer aquellas condiciones necesarias para lograr la
motivacin
4
.

Tres son las teoras ms importantes acerca de la motivacin:

a) TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
7

Una de las teoras de la motivacin ms citadas es la jerarqua de las necesidades
formulada por el psiclogo Abraham Maslow, quien conceba las necesidades
humanas como una jerarqua que ascenda de los niveles ms bajos a los ms altos
(ilustracin 3).









La jerarqua de las necesidades



Ilustracin 3 Teora de jerarquas







Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en orden ascendente de
importancia son las siguientes:
1. Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades bsicas para el sostenimiento
de la vida humana: alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Maslow asumi la
posicin de que hasta que estas necesidades se satisfagan en el grado
necesario para mantener la vida, otras necesidades no motivarn a las
personas.
2. Necesidades de seguridad y de proteccin. Son las necesidades de no correr
peligros fsicos ni temer a la prdida de un trabajo, propiedad o vivienda.
3. Necesidades de afiliacin o de aceptacin. Ya que las personas son seres
sociales, necesitan congregarse, ser aceptadas por otras personas.
4. Necesidades de autoestima. De acuerdo con Maslow, cuando las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de aceptacin, buscan la estimacin de
ellos mismos y de los otros. Esta necesidad produce satisfacciones, como
poder, prestigio, estatus y confianza en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealizacin. Maslow considera que la autorrealizacin es
la necesidad ms alta de su jerarqua. Es el deseo de ser lo que uno es capaz
de ser: maximizar el potencial de uno mismo y de lograr algo.


b) TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE DE HERZBERG El enfoque
de las necesidades
de Maslow fue modificado
por Frederick
Herzberg y sus
colaboradores
(Ilustracin 4). Su
investigacin pretende
encontrar una
teora bifactorial para la
motivacin
7
.
Herzberg determino
que existen dos factores
que inciden en la satisfaccin en el trabajo: los Ilustracin 4 Comparacin entre las teoras de
Maslow y Herberg

motivadores o factores intrnsecos al trabajo tales
como el logro, el conocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad, el progreso y el
desarrollo; y los factores externos o de higiene que comprenden las polticas de la
empresa, sueldo relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con
los supervisores y subordinados
3
.


c) TEORA DE LAS NECESIDADES DE MOTIVACIN DE McCLELLAND
7

David C. McClelland ha contribuido a los conocimientos de la motivacin
identificando tres necesidades bsicas de ella, que clasific como
necesidad de poder, necesidad de afiliacin y necesidad de logro.
Los tres impulsos (poder, afiliacin y logro) son muy pertinentes para la
administracin, ya que todos se deben reconocer para que una empresa organizada
trabaje bien.

1. Necesidad de poder
McClelland y otros investigadores han visto que las personas que tienen una gran
necesidad de poder se sienten muy interesadas en ejercer influencia y control.
Buscan puestos directivos; con frecuencia son buenos conversadores, aunque
discutidores; son convincentes, claros, realistas y exigentes, y les gusta ensear y
hablar en pblico.

2. Necesidad de afiliacin
Las personas con mucha necesidad de afiliacin sienten gusto de ser amadas y
evitan el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos, es probable
que se interesen por mantener relaciones sociales cordiales, disfruten las ocasiones
de intimidad y entendimiento, estn listos para consolar a otras personas que estn
en problemas y se explayen en la amistad.

3. Necesidad de logro
Las personas con muchas necesidades de logro tienen un intenso deseo de xito y
un temor igualmente intenso por el fracaso. Quieren tareas arduas y se fijan metas
ligeramente difciles. Adoptan una postura realista ante los riesgos; no se arriesgan,
sino que analizan y evalan los problemas, asumir una responsabilidad personal
por terminar un trabajo y gustan de una retroalimentacin especfica y rpida sobre
su trabajo. Una fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran satisfaccin,
cuando el trabajo carece de desafos y reconocimiento.


3.- TEORA DE CONTENIDO
Las teoras del contenido se enfocan en qu necesidades intenta satisfacer un
individuo y qu caractersticas del ambiente laboral parecen satisfacer tales
necesidades. Buscan explicar la motivacin identificando tanto a) los factores
internos, es decir, las necesidades especficas, como b) los factores externos, el
puesto de trabajo particular y las caractersticas de la situacin laboral, que se cree
que originan el comportamiento. Dos teoras del contenido, de la jerarqua de las
necesidades y de las necesidades adquiridas, intentan identificar factores internos;
y otra, la teora bifactorial, se refiere a los factores externos
5
.


4.- TEORA DE LIDERAZGO
Estas teoras del liderazgo se centraron en el lder (teoras de rasgos) y cmo el
lder interactuaba con los miembros de su grupo (teoras del comportamiento)
6
.

Teora del liderazgo transformador de Bass
2

Bernard M. Bass, ha contrastado dos tipos de conductas de los lderes:
a) Lderes transaccionales: que determinan que deben hacer los subordinados
para alcanzar los objetivos, clasifican dichos requisitos y ayudan a los
subordinados a tener confianza en que pueden alcanzar sus objetivos
b) Lderes transformadores: aquellos que gracias a su visin y energa
personales son fuente de inspiracin para los seguidores y tienen gran
impacto en sus organizaciones tambin llamados lderes carismticos.
Teora de liderazgo carismtico de House
2

House sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y
que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. Este
tipo de lder tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio,
as como una slida conviccin en la rectitud moral de sus creencias. Por lo que
House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden
superior y la energa de los seguidores.

4.1.- EL ENFOQUE EN LOS RASGOS DEL LIDERAZGO
2

Psiclogos e investigadores intentaron definir las caractersticas personales de los
lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen ciertos rasgos innatos. El
enfoque en que el lder nace, no se hace, no es popular entre los investigadores.
Por lo que en la bsqueda de los rasgos mensurables de los lderes, han adoptado
dos enfoques:
1. Comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los que
no lo han hecho.
2. Comparar los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces.
Los lderes y los que no son
Se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms
seguros de s mismos que de los lderes que no lo son. Sin embargo aunque las
personas tengas estas cualidades no siempre llegan a ser lderes, adems es
posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas
cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos rasgos no identificados
pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad
para dirigir.
Lderes efectivos e inefectivos
Un estudio arrojo que la inteligencia la iniciativa y la seguridad en s mismos estaban
ligadas a niveles y desempeo administrativos altos. Aunque estudios han arrojado
que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien
de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.

4.2.- EL ENFOQUE CONDUCTISTA EN EL LIDERAZGO
2

Al ver los investigadores que los lderes no cuentan con una serie particular de
rasgos distintivos, trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes
efectivos. Por lo que trataron de determinar que hacen los lderes efectivos. Las
conductas a diferencia de los rasgos se pueden aprender, as que los investigadores
se han concentrado en dos aspectos de la conducta de un lder:
1. Funciones del lder
Se lleg a la conclusin que los grupos necesitan que alguien desempee las
funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de
problemas, y las funciones para mantener el grupo.
2. Estilos del lder
Los lderes tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a sus
empleados, con el fin de asegurarse que la tarea ha sido efectuada
satisfactoriamente. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al
desarrollo o la satisfaccin personal de los empleados. La primera influencia en el
estilo del liderazgo del administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores
y experiencias.

4.3.- EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO
2

Ahora los investigadores empezaron a tratar de identificar a los factores de cada
situacin que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo. La visin de que la
tcnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la
organizacin puede variar en diferentes tipos de situacin o circunstancias. Se
fundamentan en los siguientes factores:
Requisitos de las tareas
Expectativas y conducta de los compaeros
Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados
Polticas y cultura de la organizacin
Modelos de contingencias en el liderazgo:
1. Modelo de liderazgo situacional
Enfoque ante el liderazgo
desarrollo por Hersey y
Blanchard que describe
como deberan adaptar los
lideres su estilo de liderazgo
en respuesta al deseo
cambiante de sus
subalternos en cuanto a
realizacin, experiencia,
capacidad y disposicin
para aceptar
responsabilidad (ilustracin
5).
Ilustracin 5 Modelo de liderazgo situacinal

2. Modelo del lder y situacin laboral: modelo de Fiedler
Los estilos son relativamente inflexibles, por lo que identifico tres situaciones de
liderazgo o variables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo ser efectivo:
Relaciones entre lder y miembros: es la influencia ms importante para el
poder del gerente.
Estructura de la tarea: contribuye a determinar el poder del gerente.
Posicin de poder: es inherente al puesto formal que ocupe el lder. Este
puede ser grande o poco dependiendo del puesto en especfico.

3. Modelo de la ruta-meta: teora del liderazgo que subraya el papel del lder para
aclararle a sus subalternos como pueden obtener magnficos resultados y
recompensas consecuentes.

5.- COMUNICACIN
5

La comunicacin es
exactamente el proceso
de transferir
informacin, significado
y comprensin, del
emisor al receptor. Y
llevar a cabo ese
proceso en forma
convincente y
Ilustracin 6 Etapas de la comunicacin beneficiosa resulta
esencial en absoluto para que un administrador ejerza el liderazgo. Toda
comunicacin implica cuatro acciones y cinco componentes. Las cuatro acciones
son codificar, enviar, recibir y decodificar (ilustracin 6). Los cinco componentes son
emisor, mensaje, medio, ruido y receptor. Las acciones y los componentes se
combinan para transferir significado del emisor al receptor.


5.2.- COMUNICACIN INTERPERSONAL
6



Antes de que la comunicacin se lleve a cabo debe existir un propsito, expresado
como un mensaje, para transmitirlo. ste pasa entre una fuente (el transmisor) y un
receptor. El mensaje se convierte en una forma simblica (denominada codificacin)
que pasa a travs de algn medio (canal) al receptor, quien traduce de nuevo el
mensaje del transmisor (proceso denominado decodificacin). El resultado es la
transferencia de significado de una persona a otra (Ilustracin 7). Los elemento del
Ilustracin 7

Flujo de la comunicacin

proceso de comunicacin: la fuente de comunicacin, el mensaje, la codificacin, el
canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin.

Mtodos de comunicacin interpersonal
Preguntas que se pueden utilizar para evaluar los mtodos de comunicacin, de
forma que no se generen malinterpretaciones.

1. Retroalimentacin. Qu tan rpido puede responder el receptor al mensaje?
2. Capacidad de complejidad. Puede procesar el mtodo mensajes
complejos?
3. Potencial de amplitud. Cuntos mensajes diferentes se pueden transmitir
usando este mtodo?
4. Confidencialidad. Pueden los comunicadores estar razonablemente
seguros de que reciben sus mensajes slo aqullos a quienes van dirigidos?
5. Facilidad de codificacin. Puede el transmisor usar este canal fcil y
rpidamente?
6. Facilidad de decodificacin oportuna. Puede el receptor decodificar los
mensajes fcil y rpidamente?
7. Limitacin en tiempo y espacio. Necesitan los transmisores y receptores
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo. Cunto cuesta usar este mtodo?
9. Calidez personal. Este mtodo qu tan bien transmite calidez interpersonal?
10. Formalidad. Tiene este mtodo el nivel necesario de formalidad?
11. Capacidad de deteccin. Permite este mtodo buscar o detectar fcilmente
el mensaje para obtener informacin importante?
12. Tiempo de consumo. Ejerce el transmisor o el receptor el mximo control al
tratar con el mensaje?
Uno de los mtodos de comunicacin es la no verbal transmitidas sin palabras. El
lenguaje corporal se refiere a los gestos, la configuracin facial y otros movimientos
del cuerpo que transmiten un significado. Una persona que frunce el ceo dice
algo diferente que una persona que est sonriendo. Los movimientos de manos, las
expresiones faciales y otros gestos comunican emociones o temperamentos como
agresin, temor, timidez, arrogancia, alegra y enojo. Conocer el significado detrs
de los movimientos corporales de alguien y aprender cmo expresar mejor su propio
lenguaje corporal puede ayudarlo personal y profesionalmente.


5.3.- LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
5

Los canales organizacionales, o rutas de comunicacin, consisten en dos tipos
fundamentales: formal e informal (Ilustracin 8).
Canales formales de comunicacin rutas autorizadas, planeadas y reguladas por la
organizacin, y que se conectan en forma directa con su estructura oficial la
estructura diseada por la organizacin indica las trayectorias normales para la
comunicacin descendente, ascendente y horizontal.
Canales informales de comunicacin rutas que la organizacin no especifica de
antemano, sino
que se
desarrollan a
travs de
actividades
comunes y
habituales de
las personas en
el trabajo. Estos
canales podran
existir y
cambiar o
desapare
cer con rapidez,
en funcin de
las
circunstancias.
Ilustracin 8 Canales Formales e informales de la comunicacin
5.4.- TIPOS DE COMUNICACIN
6

Comunicacin diagonal: Comunicacin que se lleva a cabo entre
empleados que estn en el mismo nivel organizacional.
Comunicacin formal: Comunicacin que sigue la cadena oficial de mando
o que alguien requiere para realizar un trabajo.
Comunicacin hacia abajo: Comunicacin que fluye hacia abajo, de un
gerente a los empleados.
Comunicacin hacia arriba: Comunicacin que fluye hacia arriba, de los
empleados a los gerentes.
Comunicacin informal: Comunicacin que no est definida por la jerarqua
estructural de la organizacin.
Comunicacin interpersonal: La comunicacin entre dos o ms personas.
Comunicacin lateral: Comunicacin que se lleva a cabo entre empleados
que estn en el mismo nivel organizacional.
Comunicacin no verbal: Comunicacin transmitida sin palabras.
Comunicacin organizacional: Todos los patrones, redes y sistemas de
comunicacin de una organizacin.


6.- AUTORIDAD
La autoridad es la facultad para dar rdenes y exigir que sean cumplidas y es
indispensable para la ejecucin y el logro de los objetivos
1
. Derechos inherentes de
un puesto gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo haga
6
.

Los elementos de la autoridad son
1
:
Mando. Ejercicio de la autoridad.
Delegacin. Consiste en la concesin de autoridad y responsabilidad por
parte de un superior hacia un subordinado.

Existen diversos tipos de autoridad:
Formal. Surge de la posicin y jerarqua conferida por la organizacin, es
decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas.
Puede ser:
Lineal. Es ejercida por un jefe sobre las personas que le reportan.
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Tcnica o staff. Surge de los conocimientos especializados.
Personal. Proviene del carisma y la personalidad de la gente.
Segn Weber la autoridad se clasifica en
9
:
Autoridad legal. Tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las
leyes porque considera que se establecieron mediante un procedimiento
correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las
organizaciones administrativas es de tipo legal, pues todas, por definicin,
tienen un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar a
las personas.
Autoridad carismtica. Literalmente, carisma significa gracia especial dada
por la naturaleza a alguien; tambin es una caracterstica personal para influir
sobre otros. Segn Weber, hay ciertos rasgos psicolgicos que distinguen a
las personas en razn de su liderazgo, los cuales tienen su origen en la
naturaleza fisiolgica del individuo; sin embargo, reconoce que estos rasgos
tambin se valoran objetiva, tica y estticamente por los adeptos a un
individuo y en consecuencia su liderazgo tambin radica en el reconocimiento
de los dems, ya sea por meros aspectos psicolgicos, administrativos o por
sus mritos.
Autoridad tradicional. Este tipo de autoridad procede de la creencia en las
instituciones sociales creadas por las estructuras culturales de un pueblo,
comunidad, organizacin etc.; por ejemplo, al sacerdote se le respeta por lo
que es, independientemente de que el individuo tenga cualidades
carismticas. En la empresa, al jefe se le respeta por su poder legal y por la
tradicin cultural en que se nos educa para respetar a cualquier autoridad.


7.- DELEGACIN
1

Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros. La
delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para tomar y ejecutar
decisiones.
Entre algunas de las ventajas de la delegacin se encuentran las siguientes:
El ejecutivo puede dedicarse a las funciones estratgicas, en tanto que
delega las funciones detalladas y rutinarias.
Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes de la responsabilidad
autoridad.

Al delegar es necesario:
Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones,
fuga de autoridad, etctera.
Capacitar al personal en quien se va a delegar.
Establecer estndares de actuacin.


8.- MANDO
1

El ejercicio de la autoridad es el mando.
El mando asume dos formas: rdenes e instrucciones.

1. rdenes
Para que la orden sea efectiva deben considerarse los siguientes factores:
transmitirla; por escrito, con claridad y precisin; explicar y fundamentar la
necesidad de su cumplimiento; debe ser oportuna (elegir el momento y lugar ms
apropiados para transmitirla); debe motivar al personal.
2. Instrucciones
Son el conjunto de pasos a realizar en situaciones de carcter repetitivo.
Usualmente se definen en instructivos y circulares. Al emitirlas, es necesario
considerar los lineamientos para las rdenes.

CONTROL
1.- CONCEPTO DE CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen
estndares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Es un medio de
retroinformacin que sirve para reiniciar el proceso administrativo. Si el fin ltimo de
la administracin es la calidad y eficiencia, la manera de verificar que esto se ha
logrado es a travs del control
4
.


1.1.- IMPORTANCIA DEL CONTROL
Ya que es uno de los principios de la calidad total se estipula que la prevencin es
la mejor forma de control, ya que si se planean las actividades y se capacita al
personal para trabajar con eficiencia, seguramente se minimizarn los errores y se
evitar el control correctivo. Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y
tipos de control que propicien la mxima satisfaccin del personal, de los clientes y
de los accionistas, para cumplir la misin de la empresa
5
.

El control es de vital importancia, dado que:
Sirve para comprobar la efectividad de la gestin.
Promueve el aseguramiento de la calidad.
Protege los activos de la empresa.
Se garantiza el cumplimiento de los planes.
Establece medidas para prevenir errores, y reducir costos y tiempo.
Sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, y evitar
que se repitan.
Es el fundamento para el proceso de planeacin.


1.2.- PRINCIPIOS DE CONTROL
1

1) Equilibrio: Para cada grado de delegacin conferido debe establecerse el
grado del control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos para verificar que se cumpla con la
responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.

2) Indicadores: Los indicadores de actuacin o estndares sirven de patrn
para evaluar los resultados. La efectividad del control est en relacin directa
con la precisin de los indicadores ya que stos permiten la ejecucin de los
planes dentro de ciertos lmites, minimizando errores y, consecuentemente,
evitando prdidas de tiempo y dinero.

3) Oportunidad: El control que no es oportuno carece de validez y no cumple
con su propsito: Para que sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que
se aplique antes de que se efecten errores, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipacin. Es indispensable que los
controles existan en tiempo y forma.

4) Desviaciones: Las no conformidades o desviaciones que se presentan en
relacin con los planes deben ser analizadas, para detectar las causas que
las originaron a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas.

5) Costeabilidad: Un sistema de control debe justificar el costo que representa
en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Solo
deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados esperado.

6) Excepcin: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales y representativas a fin de reducir costo y tiempo con la
finalidad de aplicarlo a funciones estratgicas. Es necesario que en una
empresa se utilice la estadstica como un medio de control por excepcin.

7) Funcin controlada: El responsable de aplicar el control no debe estar
involucrado con la actividad a controlar. La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controlada ya que el control pierde
efectividad.


1.3- CARACTERISTICAS DEL CONTROL
1

Para establecer el control se requiere:
Contar con objetivos y estndares e indicadores.
Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.
Evaluar la efectividad de los controles.
Algunos de los sistemas de control ms usuales son: reportes e informes, sistemas
de informacin, y formas.




1.4.- ETAPAS DE CONTROL
4

Las etapas del control son las siguientes (Ilustracin 9):

Ilustracin 9 Etapas del control
1. Establecimiento de estndares: Un estndar es la unidad de medida
que sirve como modelo, gua o patrn, para efectuar el control. Deben
abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados; tambin son
conocidos como indicadores.

2. Medicin de resultados: La medicin de resultados consiste en la
aplicacin de unidades de medida para evaluar la ejecucin y los
resultados. Implica la determinacin, deteccin de fallas, desviaciones o
no conformidades en relacin con los estndares. La efectividad del
proceso de medicin depender directamente de la informacin recibida,
la cual debe ser: oportuna, es decir, que se aplique a tiempo; confiable o
exacta; vlida, lo que implica que mida realmente el fenmeno en cuestin
con unidades de medida apropiadas; y fluida, o que se canalice por los
medios de comunicacin ms adecuados.

3. Correccin: La correccin es la aplicacin de medidas para eliminar las
desviaciones o no conformidades en relacin con los estndares. Antes
de iniciar la accin correctiva es importante reconocer si la desviacin es
un sntoma o una causa. Existen diversas tcnicas para determinar la
causa real del problema; entre stas destacan las siete herramientas de
Ishikawa.

4. Retroalimentacin: Consiste en la retroalimentacin de los resultados
obtenidos para efectuar mejoras en el proceso. La calidad de la
informacin depende el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema. La retroinformacin es fundamental para lograr la mejora
continua, y es el sustento de la planeacin.




2.- CONTROL POR REAS FUNCIONALES
11

Control preventivo. El tipo de control ms deseable, el control preventivo previene
problemas porque se da antes de la actividad real. La clave para el control
preventivo es tomar accin administrativa antes de que el problema ocurra. De esa
manera, se pueden p revenir los problemas en vez de corregirlos despus de haber
causado cualquier dao, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos,
prdidas e n las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere
informacin oportuna y precisa que no siempre es fcil de conseguir.
Controles financieros. Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta
meta, los gerentes necesitan controles financieros. Analizar estados de ingresos
trimestrales en busca de gastos excesivos. Y podran calcular razones financieras
para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos
en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado demasiado, o
de que los recursos se utilizan de manera productiva.
Controles De Informacin. Los gerentes necesitan la informacin correcta en el
momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades
y el desempeo organizacionales. Al medir el desempeo real, los gerentes
necesitan informacin sobre lo que est ocurriendo dentro de su rea de
responsabilidad y acerca de los estndares para poder comparar el desempeo real
con el estndar.

3.- PRESUPUESTO
4

Los presupuestos sirven para planear y controlar las actividades plasmadas en el
plan estratgico, y expresarlas en dinero y volmenes, controlar los ingresos y
egresos, as como efectuar el seguimiento del logro de los planes y evaluar los
resultados. Es un documento donde se expresan cuantitativamente los recursos
financieros y monetarios para lograr los objetivos y el control de operaciones futuras.

3.1.- TIPOS DE PRESUPUESTO
4

Los presupuestos pueden ser a corto, mediano o largo plazo, segn el tiempo que
abarquen. De acuerdo con su campo de aplicacin, pueden ser:
Presupuesto de ventas. Estimacin de las ventas.
Presupuesto de produccin. Se expresa en unidades y se basa en el
presupuesto de compras. Indica cuntas unidades se producirn en un
periodo determinado.
Presupuesto de compras. Prev las compras de materias primas o
mercancas en unidades y costo.
Presupuesto de flujo de efectivo o presupuesto de caja. Muestra ingresos y
egresos. Sirve para programar el efectivo.
Presupuesto de Tesorera. Estimaciones previstas de fondos en caja,
solicitud de prstamo e inversin de excedentes de efectivo.
Presupuesto de inversiones. Estimaciones de inversiones necesarias en
activos productivos.


4.- AUDITORIAS
1

Es la revisin sistemtica de los resultados de la empresa. sta puede ser contable
y administrativa. Mediante la auditora administrativa se establecen mtodos que
permiten evaluar el cumplimiento del proceso administrativo con objeto de alcanzar
una mayor eficiencia en las reas, y por ende, en la consecucin de sus objetivos.
Auditora Contable
La auditora contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la informacin de la empresa y si los resultados
que presenta son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y
examen detallado de todos los registros contables con el fin de verificar la
autenticidad de los registros y los estados financieros. Asimismo, que los mtodos
utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad, generalmente
aceptados, y que su aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditora
es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en
cualquier empresa.
Auditora Administrativa
En toda organizacin es imprescindible verificar la ejecucin correcta de sus
distintas funciones para comprobar si efectivamente se est cumpliendo con los
planes con la finalidad de corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias.

5.- TCNICAS DE CONTROL
Las tcnicas de control se aplican en todas las reas funcionales de la empresa.
Son: herramientas que se utilizan para llevar a cabo eficientemente la
administracin
4
.
Cuantitativas. Las que se basan en mtodos matemticos.
Cualitativas. Son herramientas y conocimientos que surgen de la experiencia
o el criterio u observacin.


6.- CALIDAD
1

La Calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda
Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos
en la calidad y productividad primero en Japn y ahora tambin en empresas de
Occidente; de hecho, con la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin
son indispensables para incursionar en los mercados internacionales. En un sentido
coloquial calidad es hacer bien las cosas a la primera sin embargo, para los
enfoques y metodologas de calidad.
La calidad es el cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las
necesidades del cliente. Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser
externos, es decir los consumidores del producto; e internos, las personas y
departamentos que integran la empresa. Las tres metodologas bsicas de calidad
son:
1) Total Quality Management (TQM). En espaol Control Total de
Calidad (CTC) cuyo creador es Kaoru Ishikawa.
2) Mejora continua. Propuesta por el doctor Edwards Deming. 3)
Cero defectos. Creada por Philip Crosby.
































CONCLUSIN
El liderazgo es el propio corazn y el alma de la direccin de la empresa u
organizacin. En el fondo, para dirigir una empresa no basta con saber solo manejar
cantidades de dinero, saberse de inicio a fin cada uno de los procesos
administrativos, sino que se debe contar con un enfoque o al menos adquirir el
enfoque ideal de liderazgo, ya que llevar al xito una empresa es saber que quien
estar a la cabeza podr ser capaz de cumplir con actitudes, cualidades y rasgos
que posee un lder para que dicha empresa pueda triunfar.
La direccin, el liderazgo, el control estn inextricablemente unidos, con objeto de
establecer una distincin clara, con el fin de cumplir las metas que se han
establecidos, llevando al xito la empresa. Observar los resultados, ver la calidad
de los procesos que se estn llevando a cabo, evaluar lo eficientes que estn
siendo, ayudara al progreso de la empresa y a la correccin de las fallas que hayan
ido surgiendo durante el desarrollo de los procesos de a empresa.
Naturalmente, el liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de manera que
trabajen en equipo, bajo la direccin de uno, en orden a lograr un objetivo comn,
bien sea en los negocios, en la poltica, en la guerra o en la cancha. Nadie puede
ser lder a solas: hace falta que otros quieran seguirle.

















Bibliografa
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proceso administrativo. Primera edicin. Mxico. PEARSON EDUCACIN,
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prcticas. Segunda edicin. Mxico. EDITORIAL TRILLAS, 1997. ISBN
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8. Sergio Hernndez, Rodrguez. Introduccin a la administracin Teora
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