GESTO ESCOLAR

Novas Alternativas De Gesto Escolar Nos Tempos Modernos:

Gesto Escolar E Qalidade De Ensino
O Diretor na !nstiti"o
Hierarquicamente, o diretor ocupa uma posio peculiar uma vez que pode
legitimar para os pais muitas das medidas da instituio, assim como legitima para
as instncias superiores institucionais as iniciativas e aes do professorado (ou do
professorado em ao conjunta com a comunidade). Por outro lado, tal posio
tam!m o coloca na funo de mediador das relaes entre o professorado e os
"rgos normativos e fiscalizadores do sistema educacional.
#o ponto de vista do microssistema, ou seja, da $nidade %scolar, o diretor
pode criar, permitir ou tolerar a aertura de novos espaos necess&rios '
transformao do cotidiano escolar.
( ao do diretor mostra)se fundamental, igualmente, na constituio da rede
de relaes e aes que constitui o tecido socioinstitucional no qual o aluno se
insere. %mora pouco considerada nos estudos de cun*o psicol"gico sore o
desenvolvimento cognitivo do indiv+duo na instituio, esta rede tem implicaes
significativas no processo de construo do con*ecimento, conforme revelam os
estudos de orientao sociol"gica e antropol"gica, notadamente os estudos
etnogr&ficos.
,o e-atamente estes .ltimos (etnogr&ficos) que mostram, tam!m, como, de
certa forma, o diretor imprime um estilo de funcionamento, ou pelo menos o afeta
grandemente, determinando, muitas vezes, os limites e a fle-iilidade (poss+vel) das
normas que regulam o comportamento das pessoas na instituio.
/uardadas as especificidades de cada cultura e de cada realidade social,
temos, ento, a presena na %scola de uma figura com definio funcional
semel*ante0 o diretor est& na %scola para dirigir a $nidade.
Podemos dizer, correndo o risco da impreciso devido a generalizao
grosseira, que o papel do diretor foi)se definindo cada vez mais como o de
respons&vel pela urocracia institucional da $nidade %scolar inserida em um
comple-o mais amplo, que ! a 1ede P.lica de %ducao.
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2s resultados pouco animadores do ensino da %scola P.lica, todavia,
trou-eram de volta a questo pedag"gica, sugerindo a necessidade de mudanas
profundas para que o ojetivo final da instituio (qual seja, o de instruir o corpo
discente) se concretize.
3 a partir desta necessidade de compreender a instituio escolar como um
local de ensino e aprendizagem, no qual todos os indiv+duos que nele adentram
possam efetivamente aprender, que apresentaremos aqui alguns aspectos da
funo da direo.
O Diretor Deve Ser #m L$der %eda&'&ico
Por l+der pedag"gico entende)se, principalmente, que o diretor deve levar o
professor a desenvolver)se profissionalmente. Para tanto, o diretor precisa estar
em informado e motivado a socializar seu con*ecimento. %videntemente, isto
implica estar atualizado em relao aos novos programas e metodologias
e-istentes, o que s" poder& ser feito em cursos ou treinamentos de curta, m!dia ou
longa durao.
(lguns diretores entrevistados so unnimes em recon*ecer que eles pr"prios
tam!m necessitam de respaldo te"rico e t!cnico.
,egundo eles, enfatiza)se muito a reciclagem de professores, cora)se a
atuao dos diretores neste sentido, mas no *& suporte institucional para tanto. (
reciclagem de diretores depende muito da iniciativa de cada um.
#o ponto de vista organizacional e urocr&tico, o suporte institucional e-iste e
se evidencia por reunies peri"dicas com o supervisor. %stas reunies podem ser
individuais ou com um grupo de diretores de um munic+pio e nelas geralmente so
tratadas questes de gerenciamento, elaorao de calend&rios e demais
atriuies, e tam!m so discutidos prolemas t!cnicos, aquisies etc.
4urocracia se aprende at! sozin*o ) relata um diretor ) mas um l+der
pedag"gico precisa de traal*o (coletivo) e colaorao para ser formado.
5a realidade, o supervisor se re.ne com o diretor antes do in+cio do ano
escolar para definir e estaelecer as metas para o referido ano, inclusive as da &rea
pedag"gica.
6odavia, no so previstas atividades que d7em sus+dio para a ao nesta
&rea.
5o podemos dizer que esta seja uma tend7ncia nacional, nem temos dados
para tanto. 6odavia, este tema tem surgido reiteradamente no discurso educacional,
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ao n+vel de "rgos do governo, sindicatos, organizao de profissionais de
%ducao, pais e outras instncias da sociedade ligadas, de uma forma ou de outra,
' %ducao.
5o final do ano o supervisor dever& fazer uma an&lise da atuao do diretor e
verifica o cumprimento ou no das metas. ( avaliao do diretor ! feita diretamente
pelo supervisor.
8uanto a isto, os diretores referem)se ' importncia das universidades, que
poderiam atuar no sentido de fornecer estes sus+dios. %las, todavia, dei-am muito
a desejar quando se trata de colaorar efetivamente com a 1ede P.lica de
%ducao.
9om algumas e-cees, os cursos de treinamento propostos geralmente so
organizados a partir do ponto de vista acad7mico e no das necessidades da
%scola e da pr&tica em sala de aula outro aspecto levantado, diretamente
relacionado a este, ! a necessidade eventual de que professores e diretores
participem conjuntamente destes cursos de reciclagem, como uma forma poss+vel
para que as motivaes, assim como os prolemas e-perimentados por cada
categoria, sejam con*ecidos mutuamente.
(inda como l+der pedag"gico, cae ao diretor estar atento ao traal*o de cada
professor, incentivando qualquer tend7ncia inovadora que eles ven*am a
apresentar. :uito da interao diretor)professor se configura pela fiscalizao ou
discusso de equ+vocos ou erros ao n+vel disciplinar ou pedag"gico ) relatam alguns
diretores. Pouco ocorre em funo de discusso cr+tica de situaes inadequadas
de ensino, em usca de uma soluo coletiva. % menos ainda no que se refere '
devida apreciao e mesmo a elogios aos esforos e oas realizaes dos
professores.
( formao cont+nua dos professores ! atriuio fundamental do diretor. ;sto
pode incluir o diretor dar aula, vez por outra, sustituindo o professor, que
permanece em sala de aula oservando para posterior discusso com o diretor.
Pode e deve incluir professores <assistindo e oservando aulas ministradas
por colegas, da mesma s!rie ou de s!ries pr"-imas, como elemento formador e
motivador a mudanas<. Pode e deve incluir reunies com professores para estudo
e troca de id!ias sore suas pr&ticas, prolemas, propostas inovadoras e
modificaes curriculares, assim como para planejamento de atividades de car&ter
mais coletivo para v&rias s!ries ou para v&rias classes de uma mesma s!rie.
9aeria, finalmente, ao diretor, enquanto l+der pedag"gico, facilitar aos professores
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a participao em semin&rios e cursos, assistir a confer7ncias e deates e realizar
outras formas de atividade que contriuam para o aprimoramento profissional.
( integrao com a comunidade ! fator de fortalecimento institucional e de
promoo da cidadania no entorno escolar. $ma gesto escolar compartil*ada no
conv+vio cotidiano ! uma forma privilegiada de aprender e socializar saeres,
construir valores de uma vida cidad e de desenvolver atitudes de cooperao,
solid&ria e respons&vel.
9omo gestor p.lico, o #iretor de %scola deve reunir em seu perfil profissional
caracter+sticas que l*e possiilitem oservar, pesquisar e refletir sore o cotidiano
escolar de forma a aprimor&)lo conscientemente.
3 primordial o gestor compreender as necessidades pol+ticas e sociais que
interferem no cotidiano escolar para promover a integrao com a comunidade,
construindo relaes de cooperao que favoream a formao de redes de apoio e
a aprendizagem rec+proca propondo e planejando aes voltadas para o conte-to
s"cio)econ=mico e cultural do entorno escolar, incorporando as demandas e os
anseios da comunidade local aos prop"sitos pedag"gicos da escola.
1econ*ecer a importncia das aes de formao continuada para o
aprimoramento dos profissionais que atuam na escola, criando espaos que
favoream o desenvolvimento dessas aes so medidas que iro valorizar a
gesto participativa como forma de fortalecimento institucional e de mel*oria dos
resultados de aprendizagem dos alunos.
9aendo, portanto, ao gestor articular e e-ecutar as pol+ticas educacionais, na
qualidade de l+der e mediador entre essas pol+ticas e a proposta pedag"gica da
escola, constru+da no coletivo da comunidade escolar, tomando o cuidado para que
as aes de formao continuada se traduzam efetivamente em contriuio ao
enriquecimento da pr&tica pedag"gica em sala de aula, no acompan*amento e
avaliao do desenvolvimento da proposta pedag"gica e os indicadores de
aprendizagem com vistas ' mel*oria do desempen*o escolar, compreender os
princ+pios e diretrizes da administrao p.lica e incorpor&)los ' pr&tica gestora no
cotidiano da administrao escolar.
%ssas caracter+sticas pressupem que o gestor ten*a con*ecimento e dom+nio
de compet7ncias e *ailidades para compreender a natureza, a organizao e o
funcionamento da educao escolar, suas relaes com o conte-to *ist"rico)social
e com o desenvolvimento *umano, em como a gesto do sistema escolar, seus
n+veis e modalidades de ensino ! necess&rio tam!m apropriar)se dos fundamentos
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e das teorias do processo de ensino e de aprendizagem relacionando a esses
princ+pios, teorias e normas legais a situaes reais, interpretando e aplicando a
legislao de ensino a favor da populao escolar.
9om esses princ+pios, o gestor ter& possiilidades em identificar e avaliar
criticamente os impactos de diretrizes e medidas educacionais, ojetivando tomada
de deciso, com vistas ' garantia de uma educao plena a seus alunos.
$ma oa comunicao tam!m facilita ao gestor a e-pressar)se com clareza,
em diferentes situaes, com diferentes interlocutores, utilizando)se das linguagens
e tecnologias pr"prias, socializando informaes e con*ecimentos na usca do
di&logo permanente com a comunidade, sempre em funo do envolvimento e da
participao efetiva de todos.
9ompreender, valorizar e implementar o traal*o coletivo ! essencial. %ssa
compreenso facilita a pr&tica de valores, atitudes, sentimento de justia, conv+vio
social, solid&rio e !tico e conseq>entemente conduzir& ao aprimoramento pessoal e
' valorizao da vida. ,empre recon*ecendo e respeitando as diferenas
individuais.
( sala do diretor no deve ser o lugar regulador da disciplina. %la precisa ser
um local aerto em que as pessoas possam entrar livremente para mostrar as
coisas oas que foram em)feitas, e as no to oas tam!m. Pois nem tudo pode
ser perfeito, ainda se tratando de um traal*o coletivo onde muitas pessoas esto
envolvidas.
Por outro lado, a %scola se are cada vez mais ' participao de memros da
fam+lia, os quais podem vir espontaneamente para a sala de aula ou para discorrer
sore algum t"pico de sua escol*a (profisso, hobby, pa+s de origem etc.) ou para
ler *ist"rias, relatar uma viagem, ou ainda para ensinar alguma *ailidade que
possuam (desen*o, pintura, doradura etc.). :uitas vezes, os pr"prios diretores
convidam familiares para estas e outras atividades.
H& uma n+tida tend7ncia por parte destes diretores de camin*ar no sentido de
modificar a representao que se tem da funo de direo.
2 diretor tem, realmente, uma tradio de fiscal e e-ecutante da ordem
disciplinar institucional. 9om as sucessivas mudanas na constituio do corpo
discente, a configurao do tecido sociocultural na escola se modificou
significativamente. ?&rias culturas e l+nguas convivem *oje em uma mesma escola
em muitas das regies do pa+s, com formas de comportamento e valores muito
distintos.
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#iferem, tam!m, conceitos tais como disciplina, relao com autoridade,
ensino, e e-istem variaes at! no pr"prio conceito de escola e educao. ( escola
modifica)se pressionada, tam!m, por esta diversidade. #a mesma forma, o
empen*o recente destes diretores em modificar a maneira como se perceem e
como so perceidos pelos professores, alunos e comunidade ! resultante da
cominao de v&rios fatores.
( noo da <sala do diretor aerta< implica, na verdade, o recon*ecimento de
que somente o e-erc+cio de funes urocr&ticas no corresponde mais 's
necessidades que a comunidade escolar (professores, funcion&rios e alunos) e
e-tra)escolar (pais, respons&veis e comunidade).
,ignifica, tam!m, que para redefinir seu papel o diretor depende das relaes
que estaelece com amas as comunidades. 2u seja, a redefinio s" pode surgir
de um processo interativo de trocas cont+nuas, que ir& modificar, inclusive, as
relaes de poder e as negociaes dentro da %scola.
O diretor precisa ser vis$vel( ser ma pessoa real e atante( mesmo )e
isto o torne mais vlner*vel+
H& um consenso em que decises impostas de cima para ai-o t7m, em
geral, resultados negativos, quando no catastr"ficos. 2s professores resistem, de
v&rias formas e por diferentes razes, 's interfer7ncias em seu cotidiano em sala de
aula.
6ransformaes necess&rias, recon*ecidas como tal tanto pelo professor
como pelo diretor, s" podem ocorrer atrav!s de um traal*o preliminar de
discusso, que deve envolver o maior n.mero poss+vel de profissionais de
educao da unidade.
2s diretores preferem no impor mudanas ou implantao de novos
programas (ver, como e-emplo, o caso da proposta para alfaetizao apresentado
mais adiante).
:udanas ao n+vel de sala de aula mostram)se, com o correr do tempo,
impratic&veis sem o apoio institucional da direo. %ste ! um prolema que se
verifica, tam!m, ao n+vel da relao com a fam+lia.
2s pais parecem resistir muito 's inovaes pedag"gicas que do 7nfase ao
processo e no ao produto da ao educacional. ,em compreenderem o que
ocorre, eles e-ercem presso e corana sore os professores. %stes, sem o
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respaldo institucional, geralmente representado pela figura do diretor, so
fragilizados em sua atuao.
3 neste sentido que se esoa uma outra tend7ncia na funo do diretor0
legitimar, perante a fam+lia, as reformulaes metodol"gicas e pedag"gicas que
ocorrem no interior da escola. Procedimentos diversos esto sendo utilizados
atualmente, como envio semanal de cartas (tipo jornalzin*o) aos pais e reunies
para apresentar as novas propostas e para definir, programar e realizar atividades
das mais variadas naturezas.
#tili,ar Recrsos Tecnol'&icos Nas Atividades De Gesto Escolar-
2 gestor democr&tico dever& promover aes de formao continuada,
garantindo espaos de partil*a de e-peri7ncia e refle-o, especialmente no H6P9,
que possiilitem seu desenvolvimento pessoal e aprimoramento profissional, em
como do grupo que lidera elaorar de forma participativa os planos de aplicao dos
recursos f+sicos e financeiros, vinculados ' proposta pedag"gica da escola.
2 gestor ! respons&vel pela administrao de pessoal, de recursos materiais e
financeiros e do patrim=nio escolar.
Precisa agir com transpar7ncia nos procedimentos administrativos, garantindo
a legalidade, a pulicidade e a autenticidade das aes e dos documentos
escolares, ! primordial fortalecer o v+nculo com a comunidade local, uscando
estaelecer, com outras instituies e lideranas comunit&rias, parcerias que
promovam o enriquecimento do traal*o da escola e da comunidade em que ela se
insere.
(ssim sendo a gesto democr&tica do ensino p.lico ! um princ+pio
constitucional fortalecido pela @#4 e distingue)se pela pr&tica dos seus gestores
associada a uma viso de educao emancipadora, que a funo social da escola,
as demandas da sociedade do con*ecimento e a necessidade de se promover
interfaces com a comunidade e-igem um gestor capaz de identificar e implementar
espaos de aprendizagem compat+veis com uma educao participativa que
assegure a construo de uma escola solid&ria, democr&tica, competente, capaz de
responder satisfatoriamente as demandas e e-pectativas da comunidade.

#so Dos Recrsos Tecnol'&icos.
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(o utilizar)se dos recursos tecnol"gicos nas atividades escolares o gestor
dever& promover aes de formao continuada, garantindo espaos de partil*a de
e-peri7ncia e refle-o, especialmente no H6P9, que possiilitem seu
desenvolvimento pessoal e aprimoramento profissional, em como do grupo que
lidera.
Para isso ! necess&rio elaorar de forma participativa os planos de aplicao
dos recursos f+sicos e financeiros, vinculados ' proposta pedag"gica e
necessidades da escola.
(o gestor cae a responsailidade da administrao de pessoal, de recursos
materiais e financeiros e do patrim=nio escolar com transpar7ncia nos
procedimentos administrativos, garantindo a legalidade, a pulicidade e a
autenticidade das aes e dos documentos escolares.
( transpar7ncia fortalece o v+nculo com a comunidade, e atrav!s dela, surgiro
parcerias com outras instituies e lideranas comunit&rias, que facilitaro o
enriquecimento do traal*o da escola e da comunidade em que ela se insere.
( utilizao das tecnologias de informao e comunicao na gesto escolar,
tam!m dever& ser gerenciada pelo gestor, em como o processo de avaliao do
desempen*o escolar como instrumento de acompan*amento do traal*o do
professor e dos avanos da aprendizagem do aluno.
.!.L!OGRA/!A
9H;(?%5(62, ;dalerto. 6eoria geral da administrao0 aordagens prescritivas e
normativas da administrao. ,o Paulo0 :c/raA)Hill, BCDE. H(:P625,
8
#avid 1. (dministrao contempornea0 teoria, pr&tica e casos. FG ed. ) ,o Paulo0
:c/raA)Hill, BCDF.BCCH H21(,
#inair @eal da. /esto democr&tica na escola0 artes e of+cios da participao coletiva.
HG ed. 9ampinas, ,P0 Papirus, BCCE.
@$9I, Helo+sa. /esto educacional0 estrat!gia para a ao gloal e coletiva no ensino.
6e-to originalmente pulicado no livro %ducao0 camin*os e perspectivas., %ditora
9*ampagnat, 9uritia, Paran& . ;n /esto em rede, BCCE.
:(16;5,, Jos! do Prado. (dministrao escolar0 uma aordagem cr+tica do processo
administrativo em educao. ,o Paulo0 (tlas, BCCB
:%@@2, /uiomar 5amo. 9idadania e competitividade0 desafios educacionais para o
terceiro mil7nio. KG ed. ,o Paulo0 9ortez, BCCL.
1;4%;12, (n&lia I. ( reformulao do curso de pedagogia0 a e-peri7ncia do 9entro de
%ducao da $MP% na perspectiva dos professores. Pernamuco0 $MP%, BCCK
(tese de mestrado)
129H(, @u+s 2svaldo @eal da. 2rganizao e :!todos0 uma aordagem pr&tica. ,o
Paulo0 (tlas, BCDE.
,(562,, 5orm!lia Pereira dos. 2 (feto como 4ase de $ma N(prendizagem
?erdadeiraO. $m estudo de 9aso. 6ese de :estrado HPPF, $5;M;%2 2sasco
,o Paulo.
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ #ireitos da 9riana e do (dolescente 9on*ecimento e
Pr&tica. P"s /raduao em Psicopedagogia BCCC, $5;M;%2 2sasco, ,.Paulo.
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