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Colegio: Practico Comercial No. 1

Materia: Educacin para el Hogar
Maestra: Silvia Serrano
Grado: Primero bsico
Seccin U nica

















Tema
Liderazgo Juvenil




















Nombre: Danna Syvella Herrera Chacn
Clave: 14
Fecha de Entrega: 07-07-2014
















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ndice




Introduccin ----------------------------------------------------------------------------------------------------3
Liderazgo Juvenil-----------------------------------------------------------------------------------------------4
Tipos de Liderazgo---------------------------------------------------------------------------------------------4
Liderazgo Desarrollador--------------------------------------------------------------------------------------4,5
Tipo de Liderazgo y Caractersticas------------------------------------------------------------------------5,6
Retos y Desafos del Liderazgo------------------------------------------------------------------------------7
Ilustraciones------------------------------------------------------------------------------------------------------8
Conclusin --------------------------------------------------------------------------------------------------------9
Bibliografa -------------------------------------------------------------------------------------------------------10

















































Introduccin
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Mucho se ha hablado sobre liderazgo, tanto internet como libreras llenan sus estantes con
cantidades de libros que abordan el tema desde todas las perspectivas posibles. Sin embargo, pocos
son los autores que se han dedicado a dar explicaciones contundentes sobre el verdadero xito de
los lderes o sobre los resultados sobresalientes que estas personas han logrado en sus equipos de
trabajo o unidades de negocio.




















































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Liderazgo Juvenil
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan
forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las
actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al
servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin
debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la
visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que
conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
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El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de
influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta
definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

Tipos de Liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar}
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son
personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma
como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un
lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el
lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se
le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores
no hay lder.

Liderazgo Desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

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Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que
un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo,
critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar
decisiones. El liderazgo, constituye un aspecto de primordial importancia para el trabajo y el desarrollo de los
equipos y las organizaciones, no solamente para obtener los objetivos organizacionales programados, sino por
el desarrollo integral y la satisfaccin laboral que deben alcanzar todos los trabajadores, que les permita estar
preparados para los cambios, tener un mejoramiento continuo de su desempeo y de los resultados de trabajo
de la organizacin. a lo largo de estas siete materias que hasta el momento he cursado en la maestra en
liderazgo desarrollador, tambin me he dado cuenta que no todo el que dirige o administra es un lder, que
para ser esto ltimo se deben de desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas,
valores y saber transmitirlos, sensibilidad, y otros aspectos ms, para m, el ser lder es atender mi grupo de
trabajo, con los aspectos arriba mencionados lo que ser una influencia positiva sobre los colaboradores, con
una mentalidad creadora que permita el proceso de cambio para un mejoramiento continuo, y creo que vamos
en el camino correcto.

Tipologa De Liderazgo y Caractersticas
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a
hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados
por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al
subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que
resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado
hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente
el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder
proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con
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Mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia
mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o
tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la
intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es
parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero
es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Retos y desafos del liderazgo
I.- DESARROLLAR EFICIENCIA DIRECTIVA. Entendida como el reto de incrementar sus habilidades
relevantes, tales como gestin del tiempo, capacidad de priorizar adecuadamente, pensamiento estratgico o
toma de decisiones, para lograr ser ms eficientes en su trabajo.


Para potenciarla recomiendan:

1.- Fijar objetivos. El lder debe ser proactivo a la hora de marcar metas y de establecer un cronograma para
alcanzarlas.
2.- Delegar. De esta forma el lder conseguir:

a).- Ser ms productivo.
b).- Facilitar el desarrollo profesional de la persona en quien se delega.

3.- Seleccionar y realizar las tareas importantes que slo el lder puede hacer. El resto se pueden y deben
delegar.
4.- Clarificar el rol del lder para conocer lo que implica y saber a qu cosas tenemos que decir no.

Los tres retos siguientes estn centrados en la relacin con los profesionales que lideran:

II.- INSPIRAR A LOS DEMS. El reto se encuentra en motivar a sus profesionales y conseguir que estn
satisfechos con sus trabajos y trabajen mejor.


III.- DESARROLLAR A LOS COLABORADORES. Potenciando sus competencias, incluyendo, entre
otras, actividades de coaching y mentoring.


IV.- LIDERAR UN EQUIPO. El desafo se encuentra en tener la capacidad de crear, desarrollar y gestionar
equipos de alto rendimiento. Retos especficos seran el inspirar en los mismos el orgullo de pertenencia, tener
la capacidad de apoyarles y el contar con los conocimientos adecuados para saber cmo abordar la gestin de
un equipo ya existente.

Las recomendaciones en este apartado que proponen en el estudio son:

1.- Tomar un papel activo en el desarrollo de los profesionales. Para ello se deben ofrecer oportunidades
retadoras a los colaboradores, facilitar la promocin interna aumentando las reas de competencia. Apoyarles
suministrando feedback y gua. Intentar ser un modelo de referencia y de ayuda en caso necesario y asegurar
que las estructuras de la organizacin favorecen la colaboracin y responsabilidad.

2.- Considerar y responder a las necesidades individuales de los profesionales con los que trabajan
cotidianamente, teniendo en cuenta las de tipo psicolgico y social y no exclusivamente las materiales.
Muchas personas necesitan la validacin externa y desean sentirse parte de una organizacin o grupo.

3.- Gestionar el equipo con eficacia, asegurando que el equipo tiene un propsito claro y bien definido, que
cuenta con un fuerte apoyo y que los miembros del grupo comparten la informacin entre s y con
representantes de los grupos de inters relevantes.


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V.- GUIAR EL CAMBIO. El reto se centra en tener la capacidad de movilizar, entender y liderar el cambio.
Incluye el conocer cmo mitigar sus consecuencias, vencer la resistencia al mismo y manejar adecuadamente
las reacciones de los profesionales ante los cambios.


Las sugerencias que se incluyen en el estudio son:

1.- Prueba, te puede gustar. Se puede utilizar este antiguo slogan televisivo para ayudar a incorporar un
cambio. Es natural que a las personas no les guste el cambio, por lo que los lderes primero deben cambiar su
forma de pensar para mostrarse ms abiertos a las nuevas ideas. Si son capaces de hacerlo podrn servir de
ejemplo a sus colaboradores para que stos vayan cambiando de actitud, y acepten y busquen los cambios.

2.- Utilizar las emociones. Cuando intentamos convencer a alguien de que un cambio es necesario y deseable
no es suficiente con utilizar argumentos racionales. Los lderes deben ser sensibles a las emociones de sus
colaboradores y mostrar empata. Se puede obtener su compromiso emocional siendo visionario, apasionado y
autntico.

3.- Ser claros, ya que no podemos ser adivinos. Nadie puede decir a los dems cmo va a ser el futuro, pero
si podemos hablar del presente y de las acciones que se estn realizando para poder alcanzar una fase futura.
El lder debe informar de lo que se est haciendo. Si reduce todo lo posible la ambigedad aumenta el control
sobre la situacin, permitiendo que las personas sean agentes activos del cambio, ya que se sentirn dueos de
su propio destino.

VI.- MANEJAR LAS RELACIONES INTERNAS, LA POLTICA EXTERNA E INTERNA Y LA
IMAGEN. El desafo se encuentra en obtener el apoyo y colaboracin de los profesionales de las distintas
reas de la organizacin.

Existen diversas maneras por las cuales los lderes pueden aumentar sus habilidades para navegar a travs de
entornos polticos y gestionar las relaciones con los grupos de inters, tanto internos como externos.

1.- Mezclarse estratgicamente y construir fuertes redes y relaciones con las personas. Solicitar la
colaboracin de los profesionales ms cercanos para facilitar el acceso a otras personas de inters y ampliar
as la red de contactos.

2.- Informar hacia arriba. Mantener a los jefes informados de lo que ocurre con una actitud proactiva para que
conozcan las dificultades que el lder y su equipo tienen y lo que est yendo bien.

3.- Ser consciente de la situacin en todo momento. Observar y recoger informacin de los dems y del
entorno., escuchando activamente y prestando atencin a los mensajes transmitidos de forma verbal y no
verbal por los dems para entender realmente lo que se est queriendo decir.


4.- Causar en los dems una buena impresin. Ser polticamente correcto no implica manipulacin. Ser
ntegros y autnticos es de extrema importancia. Hay que recoger feedback de cmo nuestro mensaje y
comportamientos estn siendo interpretados por los dems. Evitar los cotilleos y rumores y ser fieles a las
promesas y compromisos adquiridos.




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Conclusin
Entre las conclusiones respecto del liderazgo juvenil, encontramos que los lderes estn dispuestos a
aprender algo nuevo cada da, se consideran responsables de su autoaprendizaje, sin embargo. La
mayora no cuenta con un mtodo de planeacin de tiempo. Algunas de estas prcticas se
desarrollan empricamente, lo que termina siendo un largo proceso acierto/error, de aqu que resulta
conveniente identificarlas y contar con una gua que aborde paso a paso el desarrollo de stas
prcticas.






























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Bibliografa

http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2013/12/los-desafios-del-liderazgo.html
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/retos-del-
liderazgo/principal
http://elliderazgoporfrank.blogspot.com/
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/codigo.pdf