Gestin organizacional- Daro Rodrguez, Cap VII Comunicacin

Usted tiene un problema con sus comunicaciones

La queja frecuente en todo sistema social es que falta una comunicacin adecuada. En las organizaciones, que
dependen de la comunicacin para que sus decisiones puedan efectivamente interconectarse, el problema est
siempre presente. Por esta razn es posible diagnosticar la existencia de dificultades comunicacionales sin
riesgo de equivocaciones en prcticamente todas las ocasiones y en todas las organizaciones. La efectividad
de las comunicaciones permitir el liderazgo ejecutivo, la adecuada toma de decisiones y la generacin de un
clima laboral de confianza y seguridad. Patricio Daz (1989) demostr que estas variables se relacionan ente s
y con el nivel educacional de los ejecutivos entrevistados por l.
Informacin
La informacin ha sido objeto de distintas conceptualizaciones. Nos parecen particularmente interesantes:
a) Gregory Bateson indica que en la medida que nuestro mapa permita orientar adecuadamente nuestro
quehacer, nos moveremos en el territorio sin sobresaltos. El puente entre el territorio y el mapa es la
diferencia. En otras palabras, conocemos merced a la diferencia. En un mundo en que no podamos
distinguir nada, nada conocemos.
Bateson define la informacin como la diferencia que hace la diferencia. Es, en otras palabras, la
diferencia distinguida en el territorio que conduce a una diferencia en el mapa. La informacin, por lo
tanto slo funciona como tal cuando hace una diferencia.
Al recibir una informacin por primera vez, un observador obtiene una diferencia que hace una
diferencia en su mapa. Cuando el mapa ya ha sido modificado, incorporando la diferencia, una nueva
lectura no har una nueva diferencia y, por lo tanto, no ser ya informacin.
b) Norbert Wiener cuenta que la informacin constituye orden, en tanto la entropa es la tenencia al
desorden. Si poseemos informacin sobre un estado de cosas, conocemos sus leyes y no lo
encontramos entrpico. El orden y el desorden, por consiguiente, tienen que ver con la informacin de
que se disponga.
c) Humberto Maturana considera que los sistemas se encuentran determinados estructuralmente, lo que
quiere decir que los cambios que pueden experimentar son posibilidades inscritas en la propia
estructura de sistema y non en el agente externo que los gatilla.
d) Niklas Luhmann recalca el hecho de que la informacin es una seleccin dentro de un repertorio,
conocido o desconocido, de posibilidades. El observador ocupa una posicin central y la informacin
slo tiene sentido si hay alguien que es informado. Es importante, adems, entender que la
informacin no es entendida en trminos instructivos, sino como una seleccin hecha entre las
posibilidades de que dispone el sistema organizacional.
El concepto de comunicacin
La comunicacin es entendida originalmente como un proceso de intercambio de informacin y de transmisin
de significados. El esquema bsico de la comunicacin segn Shannon y Weaver es el siguiente:




Emisor Canal Receptor Encodificador Decodificador
Ruido
El esquema anterior muestra el proceso de comunicacin, el emisor codifica el mensaje, lo transmite por algn
canal, luego debe ser decodificado y finalmente es recibido por el destinatario o receptor, todo el proceso
ocurre en un ambiente de donde proviene ruido. El concepto de ruido engloba todo aquello que distorsiona o
introduce el error en la comunicacin. Para contrarrestar el ruido, es posible aumentar el volumen de voz,
utilizar mensajes visuales para apoyar el verbal y por ltimo repetir ms de una vez lo dicho. En otras palabras
se busca contrarrestar el ruido mediante la comunicacin redundante.
Se ha dicho que la comunicacin siempre genera redundancia, e incluso, se define la comunicacin como un
proceso de generacin de redundancia. En efecto la comunicacin consiste en un tipo de transmisin muy
especial, dado que la persona que entrega informacin no la pierde, aunque el que la recibe la gana, por la
cual la redundancia va en el hecho de que la informacin que antes posea un individuo ahora la poseen dos o
ms.
Paul Watzlawick con Beavin y Jackson han desarrollado una teora de la comunicacin pragmtica, es decir,
basada en la conducta (pragma):
Primer axioma: Dado que todo comportamiento es comunicacin es imposible no comunicarse, porque no
existe el no-comportamiento.
Segundo axioma: Toda comunicacin presenta dos aspectos: el contenido y la relacin. La relacin dice
referencia a las caractersticas del vnculo entre quienes se comunican y el contenido consiste en la
informacin contenida en el mensaje. Aunque no lo dice Watzlawick, se agrega que: la relacin es un supuesto
necesario para que los contenidos puedan ocupar el centro de la conversacin, puesto para que sta verse
sobre los contenidos se requiere que haya un trasfondo de normalidad en la relacin entre los hablantes.
Tercer axioma: Se refiere a las puntuaciones de las secuencias de comunicacin. Es decir la decisin acerca de
quien, segn los participantes, inicio determinada secuencia. La falta de acuerdo es motivo de frecuentes
discusiones.
Cuarto axioma: Watzlawick diferencia entre lenguaje digital y el analgico. La comunicacin no verbal es
analgica, en tanto el lenguaje verbal es digital. (en el caso de las organizaciones se intenta slo prevalecer el
lenguaje digital, sin embargo el analgico juega un importante papel en el diseo de las organizaciones).
Quinto axioma: Todo intercambio de comunicacin es simtrico o complementario, segn se base en la
igualdad o en la diferencia. Para Watzlawick simtrica significa que un determinado tipo de comunicacin
provoca una respuesta en el mismo sentido (si alguien percibe jactancia en el otro el reacciona con jactancia
tambin), en cuanto a la complementaria significa que la reaccin ser aquella invocada por la comunicacin
inicial (ante una comunicacin autoritaria se reacciona sumisamente).
En las organizaciones, especialmente de tipo burocrtica, se tiende a dar comunicacin complementaria lo que
provoca la prdida de oportunidades de mejorar la comprensin de los mensajes. Tambin hay ejemplos de
comunicacin organizacional simtrica, ocurre en organizaciones en que el diseo no ha dejado en claro cmo
se solucionan los conflictos ni cules son las lneas de autoridad. Hoy en da hay una tendencia a dar mayores
posibilidades al desarrollo de la comunicacin en las organizaciones buscando generalizar el acceso a la
informacin.
Por otra parte, para Maturana, la comunicacin equivale a un estado lmite que, si se alcanza, ya no tiene
sentido seguir comunicndose. En efecto, dice que la comunicacin supone que tanto el emisor como el
receptor tienen listas idnticas de alternativas. Pero si eso se logra, ya no se necesita de la comunicacin.
Segn Luhmann, la comunicacin es intrnsecamente social, condicin que queda inherente al definirla como
una sntesis de tres selecciones:
La seleccin de una informacin: El emisor dispone de una variedad de informaciones que puede
compartir con el receptor, debiendo seleccionar una.
La seleccin de una expresin: El emisor est en condiciones de expresar de mltiples formas la
informacin, seleccionando una.
La seleccin de una comprensin: El receptor selecciona una manera de entender lo que le estn
comunicando, distinguiendo entre informacin y expresin. Dentro de las posibilidades de
comprensin, se considera tambin la incomprensin.
Por lo anterior, decimos que no hay comunicacin sin emisor ni receptor y esta condicin es la que le da su
carcter de intrnsecamente social.
Luhmann sostiene que los sistemas sociales son sistemas de comunicacin que generan comunicaciones en
clausura operacional. Esto quiere decir que slo comunicaciones pueden formar parte del sistema y que nada
de lo que ocurra fuera del sistema tendr impacto alguno en l, a menos que sea tematizado en una
comunicacin. Los sistemas de personalidad son sistemas autopoieticos de pensamiento. Los sistemas de
personalidad y los de comunicacin estn acoplados estructuralmente, vale decir se encuentran en una
relacin tal, que se suponen mutuamente. Cualquier cambio en uno va a desencadenar un cambio en el otro,
pero no el sentido de determinar ese cambio, sino de irritarlo y desencadenar un cambio determinado en la
propia estructura del sistema.
Veo veo, lo que t no ves
Para ser testigo de algn fenmeno el observador debe hacer uso de esquemas de distincin que le permitan
configurar lo observado como distinto de su fondo. En este proceso, el observador ve lo observado, pero no
puede ver su propio observar.
La observacin de segundo orden es la observacin que se hace de un observador observando. En esta
observacin tambin se hace uso de esquemas de distincin que permanecen ocultos para el observador que
observa con ayuda de ellos, estos esquemas de distincin de son el punto ciego de toda observacin.
En el caso de los sistemas organizacionales, se producen mltiples condiciones que pueden originar esquemas
de distincin compartidos por sectores de la organizacin o grupos de miembros. March y Simon han sealado
que las percepciones de los individuos se encuentran frecuentemente condicionadas por el grado de
identificacin de estos grupos. En esta identificacin hay algunas relaciones que se establecen segn los
autores:
a) A mayor prestigio percibido por el grupo, mayor tendencia de los individuos a identificarse con l
b) Mientras mayor nmero de objetivos se perciben como compartidos por todos los miembros del grupo,
mayor es la tendencia individual a identificarse con l.
c) A mayor frecuencia de interaccin entre el individuo y el resto del grupo, mayor ser ola tendencia a
identificarse con ste.
d) Cuanto mayor sea el nmero de necesidades del individuo satisfechas en el grupo, mayor ser la
tendencia del individuo a identificarse con dicho grupo.
e) Mientras menor sea la cantidad de competencias dentro de los miembros del grupo y el individuo,
mayor ser lqa tendencia de ste a identificarse con el grupo.
Por otra parte, podemos agregar que a mayor identificacin del individuo con el grupo, mayor ser la cantidad
de esquemas de distincin compartidos con ste.
En la comunicacin interpersonal, adems, tienen importancias las mutuas percepciones que tienen los
interactuantes. Para aclarar este punto tiene gran utilidad la ventana de Johari.
Ventana de Johari
Aspectos conocidos para uno
mismo
Aspectos desconocidos para
uno mismo
Aspectos conocidos para otros Pblico Ciego
Aspectos desconocidos para otros Oculto Invisible

En cada persona se presentan distintas reas, pblico, oculto, ciego e invisible y que van a ser denominadas
de tal forma segn lo que ve el propio sujeto y los dems en s eso y se refleja en la tabla anterior.
En el sentido de una persona que se configura como un conjunto de atribuciones del sistema social de
comunicaciones. Tambin ella es objeto de la observacin de otros y de su propia auto-observacin, lo que
conduce a un proceso de atribucin que puede caracterizarse segn el esquema reseado en la ventana de
Johari. En la comunicacin es importante entones saber quin dijo que y por qu lo dijo.
Comunicacin organizacional
Luhmann estima que la comunicacin no ocurre por mero azar, lo que entendido en trminos cibernticos,
significa que es improbable. Hay en ellas 3 improbabilidades que deben ser superadas para que pueda tener
lugar:
a) La improbabilidad de que se entienda lo que se quiere decir. Esta improbabilidad busca ser disminuida
mediante el lenguaje; se ha buscado que este lenguaje sea especifico y entendible por todos los
miembros de la organizacin, aunque se cuestiona siempre la predisposicin de las personas a este
lenguaje.
b) La improbabilidad de tener acceso a personas que no se encuentran presentes. Para solucionar esto se
crean revistas, informes o circulares, en la actualidad se est usando Internet y la conexin entre
computadores (el coordinador de Flores es un EJ), gracias a esto las fronteras de la empresa se
expanden.
c) La imposibilidad de que las otras personas acepten la comunicacin, vale decir, que la incorporen como
parte de sus decidir, como premisa para este decidir, en el sentido de aceptar la selectividad propuesta
en la comunicacin para hacer opciones respecto a su propia contingencia.
Evidentemente nuca se logra que las tres imposibilidades se soluciones, incluso cuando aumenta una las otras
disminuyen en muchas situaciones, Luhmann dice la comunicacin es fascinante (EJ. quien no ha intentado
escuchar una conversacin ajena) por eso cuesta que esta se mantenga por los canales regulares de
informacin.
Las organizaciones solo aceptan la informacin que les sirve del entorno, configurando este, aunque es
indudable que cometan errores en seleccionar la informacin, adems se debe tener presente que cada sector
de la informacin selecciona la informacin de manera diferente por lo que hay que crear un lenguaje comn
para que todos entendan, hacindose necesario diferenciar entre comunicacin eficaz y comunicacin
eficiente; la primera se logra cuando emisor y receptor logran entenderse mutuamente y respetan lo que cada
uno intenta comunicar recibindose una constante retroalimentacin. La comunicacin eficiente se refiere a
que los objetivos sean cumplidos con costos mnimos, para esto normalmente no se utiliza la comunicacin
personalizada y no hay retroalimentacin; por lo tanto comunicacin eficiente no es necesariamente efectiva y
viceversa. Se habla, entonces, de efectividad, cuando a juicio del observador- las comunicaciones han sido
entendidas y aceptadas por el receptor en el mismo sentido intentado por el emisor. Se habla de eficiencia,
cuando a juicio del observador- se ha conseguido llegar al receptor con el costo mnimo.
Comunicacin Vertical
La comunicacin de este tipo es la que comnmente planifican las empresas mediante su organigrama,
buscando facilitar la toma de decisiones y una mayor ejecucin, aqu la cspide informa de lo que se quiere a
los mandos medios y estos hacia abajo; a veces los mandos medios informan de forma diferente (distorsionan
u ocultan informacin) a los empleados lo que produce inseguridad. La comunicacin vertical en forma
ascendente sufre esta distorsin, cuando los mando medios intentan entregar informacin resumida al gerente
y a medida que la informacin sube cada vez se distorsiona ms por efecto del miedo al poder que la
comunicacin tiene; puede indicarse que no siempre el superior y el subordinado estn de acuerdo en lo que
debe ser la comunicacin y por esta razn comunican siempre algo menos de lo que el otro quiere recibir.
Comunicacin Horizontal
Esta comunicacin nace para poder comunicar a los distintos subniveles o subgrupos de la organizacin, el
problema es que cada subsistema tiene diferente concepto de informacin y cada subsistema tiene verdades
diferentes (departamento de ventas son unos vagos que hacen trabajo fcil segn departamento de
produccin, departamento de ventas cree que los de produccin son lentos y no producen lo que deben); este
tipo de comunicacin es tan difcil que a veces se convierte en una U invertida (el circulo es lo ideal) donde
para pedir algo a otro subsistema se debe enviar algo a los mandos superiores para que se convierta en un
orden y as el otro departamento cierre el circulo dando lo necesitado.
La comunicacin horizontal est muy relacionada con la comunicacin informal, aunque tambin puede servir
para fines organizacionales; las nuevas tecnologas han ayudado a la horizontalidad y estos nuevos canales
han servido para dar informacin tanto formal como informal, acelerando la toma de decisiones y
suministrando ms poder en forma de informacin.
El Rumor
Este aparece como una forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias, que nacen del temor, de la
informacin mal comprendida o mal interpretada y en las diferencias de informacin que reciben las diferentes
personas, de esta forma nace de las personas que se sienten fuera de la comunicacin formal porque est en
un afn de canalizar que la informacin las dejo de lado.
Cumple la importante funcin de permitir que la comunicacin continu su fluir, incluso cuando los canales
oficiales se encuentran atascados. El rumor por consiguiente no es raro o necesariamente daino. Slo
constituye un sntoma de problemas comunicacionales graves a los que hay que buscar pronta solucin,
cuando se demuestra que existe mayor confianza en el rumor que en la informacin oficial.


Comunicacin y Entorno.
La relacin de la organizacin con el entorno queda marcada por el acoplamiento estructural y, por tratarse de
un sistema social, la comunicacin juega en ella un importante papel. Es de esta forma que la organizacin
usa una estrategia de seleccin, utilizando la informacin del entorno que le resulta til. La organizacin
establece su identidad a partir de su diferencia respecto al entorno, por lo que la comunicacin de esta va
configurando una imagen corporativa. O sea la organizacin se encuentra en un entorno en que presenta una
imagen, quiralo o no. La comunicacin que la organizacin mantiene internamente debe ser consistente con
la comunicacin entre la organizacin y su entorno externo, dado que la falta de coherencia entre stas puede
generar desconfianza hacia la organizacin.
La organizacin se encuentra referida a un conjunto de stakeholders (quienes pueden afectar o son afectados
por las actividades de una empresa). Todos ellos se interesan por la identidad corporativa de sta. A
continuacin se sealan algunos de los stakeholders y la importancia que puede tener una identidad
corporativa coherente en la relacin de la organizacin con ellos.
La motivacin laboral puede encontrar un punto de apoyo significativo en una identidad corporativa
clara, definida, coherente y reconocida
Los clientes constituyen un importante conglomerado de personas a las que esta referida la
organizacin. La comunicacin corporativa de dirige de manera preferencia a este grupo, adems,
tambin se considera la identidad de la organizacin y la consistencia de sus mensajes
La comunidad en la que se encuentra inserta la organizacin tambin demanda ser informada por sta.
Cualquier miembro de la comunidad puede formar, y se forma, una imagen de sta. Al respecto la
organizacin, debe desarrollar una poltica comunicacional que le permita darse a conocer a la
comunidad y crearse confianza en ella.
Los accionistas tambin constituyen otro sector interesado en la organizacin y demanda de ella
informacin especializa, la cual debe ser coherente con las otras informaciones emanadas desde la
organizacin
La comunicacin es el elemento constitutivo de lo social y las organizaciones, por lo mismo, estn hechas de
comunicaciones y viven en un entorno - interno y externo - de comunicaciones. Cualquier esfuerzo que se
haga en el sentido de contar con una poltica comunicacional coherente ser de suma importancia. Es una
inversin que la organizacin tendr que realizar si quiere sobrevivir.
Fernando flores y la empresa del siglo XXI
Flores sostiene que en toda conversacin los interlocutores expresan compromisos, aunque no tengan clara
conciencia de ello. Entonces una persona que habla asume distintos compromisos y Flores propone una
clasificacin de los actos de habla segn el cambio que cada uno de ellos provoque. Esta clasificacin est
tomada de Searle.
a) Actos de habla directivos: Si se quiere que el que escucha realice algn tipo de accin en el futuro
b) Actos de habla comisivos: si es el mismo actor que habla el que se compromete a realizar una accin
futura.
c) Actos de habla declarativos: si cambian el mundo en el sentido expresado por ellas
d) Actos de habla afirmativos: Si expresan creencias justificadas de quien habla
Las organizaciones son redes conversacionales en que es posible sistematizar las conversaciones para la
accin, de tal manera de disminuir los malentendidos y de hacer explcitos los compromisos subyacentes.
Flores pone nfasis tambin en los quiebres, estos son momentos en los que se rompe la transparencia
acostumbrada del mundo, y entones, aparecen situaciones y objetivos que no habamos visto y que
representan dificultades, pero tambin oportunidades. A partir de un quiebre se redefine la situacin y se abre
un cmulo de posibilidades. Adems los quiebres no son fenmenos preexistentes del mundo exterior, sino
que aparecen como quiebres para un observador.
En las redes conversacionales se producen frecuentemente quiebres y la invitacin de esta perspectiva es a
encontrar oportunidades en ellos.

Rafael Echeverra y la ontologa del lenguaje
Los postulados de Echeverra son:
1. Los seres humanos son seres lingsticos, es decir, el lenguaje define la especificidad del ser humano.
2. El lenguaje es generativo, sino solo describe, sino crea realidades.
3. Los seres humanos se crean a s mismos en y por medio del lenguaje; el ser humano no es una forma
de ser determinada y permanente, sino un espacio de posibilidades crendose y recrendose, a travs
del lenguaje.
Organizacin en este enfoque es: unidades construidas a partir de conversaciones especficas, que estn
basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre
s
Maneras en que las conversaciones integran a los miembros individuales de una organizacin en una unidad
particular:
a) Cada unidad est especificada por sus lmites que se distingue porque se puede separar de su entorno.
Quin pertenece a la organizacin es decidido mediante una declaracin.
b) La estructura de una organizacin est construida como una red de promesas mutuas, que resultan de
conversaciones.
c) Los miembros de una organizacin desempean sus acciones sobre la base de un trasfondo
compartido, con lo que generan condiciones sinrgicas que ahorran tiempo y recursos. Este trasfondo
compartido es producido por un permanente hilado de conversaciones.
d) El lenguaje une a los miembros individuales de una organizacin en el sentido que no slo tiene un
pasado compartido, sino tambin un futuro compartido.
Echeverra (1994) afirma que todo en la organizacin puede ser entendido y mejorado desde el punto de vista
de las conversaciones. El xito o fracaso de un ejecutivo es funcin directa de su competencia conversacional.
Un estado de nimo define un espacio de acciones posibles: Al modificar nuestro horizonte de posibilidades
modificamos nuestro estado de nimo.
Pautas para el diseo de estados de nimo (solo mencionadas)
a) Convertirse en observador de estados de nimo
b) No somos responsables de la generacin de los estados de nimo en que nos encontramos, pero
somos responsables de permanecer en ellos.
c) Cuidarse de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de nimo.
d) Buscar los juicios que hacemos
En el dominio de la facticidad podemos distinguir:
a) La facticidad ontolgica, vale decir, que juzgamos la constitutiva del ser humano y que no puede ser
cambiada:
a. Finitud de nuestro cuerpo
b. No podemos cambiar el pasado
b) La facticidad histrica, son hechos que no podemos cambiar debido a las circunstancias histricas en
que vivimos, pero podran cambiar en otras ocasiones histricas.
Podemos aceptar o rechazar los juicios de facticidad y de posibilidad y puede haber diferencias de opinin al
respecto entre diferentes observadores. A partir de la distincin de estos dos conceptos de pueden clasificar
los estados de nimo:
Opciones / Juicios Facticidad
(lo que no podemos cambiar)
Posibilidad
(lo que podemos cambiar
Nos oponemos Resentimiento Resignacin
Aceptamos Aceptacin (Paz) Ambicin

a) El estado de nimo del resentimiento: Se est atrapado entre el juicio de lo que no slo era posible,
sino esperable y justo, y el juicio de facticidad de que nada podemos hacer para modificarlo. Por lo
mismo, florece con facilidad en situaciones de distribucin desigual del poder.
El odio al llotro lo convierte en nuestro amo. El resentimiento profundiza nuestra impotencia y nos
arrebata nuestra libertad.
b) El estado de nimo de aceptacin y paz: Lo opuesto al resentimiento, con la aceptacin nos
reconciliamos con la facticidad. Estamos en paz con lo que no podemos cambiar.
Dada la desigualdad de distribucin del poder, es necesario crear condiciones de evitar la formacin de
resentimiento; para esto es posible:
a. Formular promesas claras, que no den cabida a interpretaciones que puedan verse
defraudadas.
b. Comprometerse a compartir las conversaciones privadas cuando stas puede estar interfiriendo
en la relacin con otros y permitir hacer reclamos
c) El estado de nimo de la resignacin: una persona resignada es aquella que no ve el futuro como un
espacio en el que ella pueda contribuir con sus acciones a hacerlo diferente del presente.
d) El estado de nimo de la ambicin: opuesto a la resignacin, se desea obtener el mximo de esa
posibilidad.
El trabajo de Echeverra busca modelar comportamientos desde la modelacin de las conversaciones que tiene
lugar como tejido de la organizacin. Es un enfoque de intervencin organizacional que se lleva a cabo en la
textura conversacional-comunicacional del sistema organizacional.