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LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. I : INTRODUO LOGSTICA INTEGRAL
























PROFESSOR : FERRANTE



2
1. Introduo

No incio de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramtico da importncia da
logstica. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus
aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes
distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio
milho de pessoas e mais meio milho de materiais e suprimentos tiveram que
ser transportados atravs de 12.000 Km de distncia por via area, mais 2,3
milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isto feito em
questo de meses.

Ao longo da histria do homem, as guerras tem sido ganhas e perdidas atravs
do poder e da capacidade da logstica - ou a falta deles. Argumenta-se que a
derrota da Inglaterra na Guerra da Independncia dos Estados Unidos pode ser,
em grande parte, atribuda a uma falha logstica. O exercito britnico na Amrica
dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da
guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da
alimentao partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a
administrao destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o
curso das operaes e a moral das tropas. At 1.781 eles no tinham
desenvolvido uma organizao capaz de suprir o exrcito e, quela altura dos
acontecimentos, j era muito tarde.

Na Seguda Guerra Mundial, tambm a logstica teve um papel preponderante. A
invaso da Europa pelas Foras Aliadas foi um exerccio de logstica altamente
proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O prprio Rommel disse
uma vez que "...antes da luta em si, uma batalha ganha ou perdida pelos
servios de intendncia".

Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos
compreenderam o papel crtico da logstica, estranhamente, somente num
passado recente que as organizaes empresariais reconheceram o impacto
vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem
competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de
compreenso dos benefcios da logstica integral. Enquanto Arch Shal,
escrevendo em 1.915, mostrava que ::

"As relaes entre as atividades de criao de demanda e o suprimento fsico ...
ilustram a existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de
coordenao de qualquer um destes princpios ou nfase ou dispndio indevido
com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilbrio de foras que
representa uma distribuio eficiente.

... A distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao da
demanda ... No so poucas as falhas nas operaes de distribuio devido
falta de coordenao entre a criao da demanda e a fornecimento fsico...







3
Ao invs de ser um problema subsequente, esta questo do fornecimento deve
ser enfrentada e respondida antes de comear o trabalho de distribuio"

Os princpios de gerenciamento logstico levaram uns 70 anos ou mais para ser
claramente definidos.


Nos ltimos anos, a economia mundial e a economia brasileira tm sofrido
mudanas importantes. Fuses, aquisies e alianas estratgicas tm se
multiplicado. Parte considervel destas mudanas relaciona-se com profundas
alteraes nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia. A busca
da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do timo sistmico
alm das fronteiras da empresa. Neste contexto, a Administrao Logstica ganha
nova dimenso, envolvendo a integrao de todas as atividades ao longo da
cadeia de valores e do sistema de valores, dos insumos at o cliente final.

A partir da dcada de 80, no Brasil, a Empresa deixou de ser uma Entidade
Econmica Individual e passou a ser um Entidade Econmica Compartilhada de
um lado, com os seus Fornecedores e, do outro, com os seus Clientes.


Considerando desta forma, identificamos o conceito de Clientes e Fornecedores
externos e, a partir dai, o surgimento do conceito de parcerias entre estas
entidades econmicas.


O papel bsico da Empresa, em termos operacionais transformar insumos em
produtos para atender as necessidades do mercado e, assim sendo, podemos
considerar as empresas nos diferentes segmentos, ou seja, industrial, comercial,
servios, etc.


Neste conceito, a funo do Fornecedor fornecer insumos, da Empresa
transformar os insumos em produtos acabados e, do Cliente consumir estes
produtos.


Considerando este contexto, a Gesto de Operaes consiste na Logstica dos
Processos bsicos da Empresa, ou seja, Comprar, Produzir e Vender.


No momento que a Empresa torna-se uma entidade econmica compartilhada, a
Gesto de Operaes integra a Logstica de Comprar junto aos fornecedores, a
Logstica de Produzir junto produo e a Logstica de Vender junto aos clientes.


Portanto, a Logstica passa a ser encarada como Logstica Integral formada por
um fluxo de informaes que parte do cliente e chega ao fornecedor a nvel de um
pedido e, por um fluxo fsico que parte do fornecedor e chega ao cliente como um
produto acabado.



4
A figura a seguir demonstra esta integrao :















A Gesto de Operaes passou a ter elevada importncia, e a Logstica Integral
da Empresa ganhou prioridade no Atendimento ao Cliente sendo encarada como
uma vantagem diferencial no mercado competitivo.








Fornecer
Insumos
Consumir
Produtos
FORNECEDOR EMPRESA CLIENTE
gra Lo te In ca ti s g
FLUXO DE INFORMAES
FLUXO FSICO
l
Transformar
Insumos em
Produtos
Acabados



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2. Evoluo da Logstica Integral

Muitos autores j elaboraram a evoluo do Conceito de Logstica Integral.
Todavia, analisando a posio de cada um, notamos que a evoluo feita em
funo do que cada autor considera como conceito pois, no existe uma
harmonizao conceitual entre os diferentes autores. Esta diferena ainda maior
e mais especializada quando analisamos os autores brasileiros e americanos.

Entretanto, consideramos essencial, mostrarmos a evoluo da logstica segundo
alguns autores.

Evoluo conforme os autores Thomas Wood Jr e Paulo Zuffo. RAE Jul/Set
98 :




FASES
PERSPECTIVA

DOMINANTE
FOCOS
ZERO
Administrao de
Materiais
.Gesto de Estoques
.Gesto de Compras
.Manuseio de Materiais
PRIMEIRA
Administrao de
Materiais
E
Distribuio
.Otimizao de
Transportes
SEGUNDA Logstica Integral
.Viso Sistmica da
Empresa.
.Integrao por Sistemas
de Informao
TERCEIRA
Supply Chain
Management
.Viso Sistmica da
Empresa, incluindo
fornecedores e canais de
distribuio









6

Evoluo conforme o Prof. Manoel Reis FGV So Paulo- 1997




At a Dcada de 40


.Alta Produo

.Baixa Capacidade de Distribuio

.Despreocupao com Custos



De 1950 A 1965


.Surgimento do Conceito de Logstica motivado por:

.Nova atitude dos consumidores

.Desenvolvimento da anlise do custo total

.Incio da preocupao com o servio ao cliente



De 1965 A 1980


.Consolidao dos Conceitos

.Colaborao da logstica no esforo de aumentar a produtividade da
energia, visando compensar o aumento de fretes, conseqncia da crise do
petrleo.


Aps 1980


.Desenvolvimento revolucionrio da logstica decorrente das demandas
ocasionadas pela globalizao, pelas alteraes estruturais na economia
mundial e pelo desenvolvimento tecnolgico.







7
Evoluo conforme o Prof. Ferrante - 1998.


Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem oscilado entre perodos de crise e
prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alteraes
obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de
sobrevivncia frente aos novos desafios.


No perodo de ps guerra at a dcada de 60, num mercado em franca expanso,
as empresas voltaram-se totalmente para a sua prpria produo tendo como
prioridade bsica o Volume de Produo, caracterizado pela varivel Preo.

Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado em expanso,
em termos de logstica de produo : "tudo que se produz se vende". Portanto,
se tudo que se produz se vende, a logstica da empresa se desenvolveu em
funo dessa caracterstica.


Na dcada de 70, o mercado comea a indicar uma maior exigncia fazendo com
que tenhamos um incio de competio entre as empresas. Nesse perodo, a
prioridade bsica da empresa, alm do volume, passa a ser tambm a qualidade.
Qualidade do ponto de vista do produto.

Na gesto de operaes, a logstica da empresa passa a considerar, alm do
volume, tambm a qualidade em termos tcnicos.


J na dcada de 80, as empresas comeam a ter que atender as necessidades
dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nvel de
competio do mercado.

O aumento do grau de competio no mercado, gera uma constante necessidade
de renovao do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de
vida dos produtos no mercado.

Assim sendo, as prioridades bsicas das empresas, em termos operacionais,
alm do preo e da qualidade, passa a ser tambm o prazo de entrega.


Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado competitivo,
em termos de logstica de produo : "Nem tudo que se produz se vende".
Portanto, a logstica da empresa comea a considerar esta caracterstica, ou seja,
comea a repensar o modelo at ento predominante.

Problema do tipo : Vendas vende o que no tem e produo produz o que no
precisa, comea a aparecer.






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Portanto, resumindo temos :


Mercado no Competitivo

. Caracterstica Logstica : Tudo que se produz se vende.

. Prioridade Logstica : Volume de Produo : Preo

. Modelo Logstico : Produo Empurra a Venda : Push System


Mercado Competitivo

. Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende

. Prioridade Logstica : Preo, Qualidade e Servio ao Cliente

. Modelo Logstico : Vendas Puxa a Produo : Pull System



Neste contexto, a logstica passa a ser encarada como Logstica Integral,
considerando :

. A Logstica do Processo Comprar

. A Logstica do Processo Produzir

. A Logstica do Processo Vender


Processo Comprar

Relao completa com os fornecedores


Processo Produzir

Relao completa com os fatores de produo


Processo Vender

Relao completa com os clientes







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3. A Logstica e a Vantagem Competitiva


Considerando a Logstica Integral, o gerenciamento logstico pode proporcionar
uma fonte de vantagem competitiva, em outras palavras, uma posio de
superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do
cliente, pode ser alcanada atravs da logstica.

3.1: Vantagem Competitiva

Pode se conseguir vantagem competitiva, atravs do gerenciamento logstico,
considerando as vantagens em produtividade e valor.

Vantagem em Produtividade

A vantagem em produtividade pode ser conseguida atravs de :


1
O
: Reduo de Custos com Aumento do Volume




2
O
: Reduo de Custos com a Logstica

. A reduo dos Lead Times do Fornecedor ao Cliente, reduz o volume de
dinheiro envolvido no processo de produo.

Vantagem em Valor

. Clientes no compram produtos, eles compram satisfao. ( Axioma em
Marketing ).

. A nvel de produtos todas as empresas podem oferecer um produto
semelhante, ou seja, commodity. Nesta condio, o preo fundamental.

. O servio ao cliente significa diferenciar o produto. Da a logstica como
vantagem em valor.

VOLUME
CUSTO



10
Resumindo a Logstica e a Vantagem Competitiva








Em um mercado considerado competitivo, o sucesso da empresa est em
caminhar do quadrante commodity para o quadrante lder em servios e custos.

Neste contexto estratgico, um bom Gerenciamento da Logstica Integral da
Empresa, pode representar a vantagem competitiva no mercado.












V
A
N
T
A
G
E
M

E
M

V
A
L
O
R

VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE
BAIXA ALTA








B
A
I
X
A


































A
L
T
A

LIDER

EM

SERVIOS
LIDER

EM

CUSTOS
COMMODITY

LIDER

EM SERVIOS

E CUSTOS



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LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. II : O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN























PROFESSOR : FERRANTE




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1. O Conceito de Logstica Integral


A Logstica Integral administra globalmente as operaes da Empresa, integrando
as atividades de Marketing, Vendas, Produo, Compras e Estoques , visando o
Atendimento ao Cliente. O modelo proposto atua basicamente no Fluxo de
Informaes dos Clientes aos Fornecedores e no Fluxo Fsico dos Fornecedores
aos Clientes.

Vrias tcnicas foram desenvolvidas nos ltimos tempos para administrar o Fluxo
de Materiais e Produtos. Entre elas podemos citar :


MRP : Materials Requirement Planning

MRP II : Manufacturing Resources Planning

JIT : Just in Time

KANBAN : Kanban

FMS : Flexible Manufacturing System

OPT : Optimize Production Technology

TOC : Theory of Constraint




Independente das tcnicas, o objetivo maior pode ser resumido como sendo :


A reduo do Ciclo Operacional da Empresa para aumentar a Flexibilidade e
melhorar o Nvel de Atendimento ao Cliente, reduzindo o Custo Total.



O Trinmio Preo, Qualidade e Prazo, fundamental para a empresa participar
num mercado competitivo. Portanto, o Nvel de Atendimento ao Cliente
( Customer Service Level CSL ) torna-se indispensvel para a Empresa.
A experincia tem demonstrado que um bom Servio ao Cliente um
componente imbatvel num mercado competitivo.










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A LOGSTICA INTEGRAL compreende todas as operaes da empresa
relacionadas com o fluxo de materiais e produtos. Administra o Fluxo de
Informaes ( Planos de Vendas, Produo, Materiais, Compras e Estoques ) e o
Fluxo Fsico ( Recebimento, Estocagem, Produo, Vendas, Transportes e
Entregas ).

O nvel dos estoques, a confiabilidade de entregas, a eficincia do processo
produtivo e o nvel de atendimento ao cliente, so produtos derivados destas
atividades. O fluxo de caixa, o giro do capital e o lucro lquido, so os resultados
finais de um bom gerenciamento da Logstica Integral.

Ao longo dos anos, pouca ateno tem sido dada Logstica em funo do
enfoque departamental. Todavia, a maximizao das partes no implica na
maximizao do todo. Hoje, no mercado extremamente competitivo que vivemos,
h necessidade do enfoque global e sistmico dos processos bsicos da empresa
e, a Logstica Integral, est sendo vista como tarefa fundamental e todas as
atenes esto sendo voltadas Administrao do Fluxo de Materiais e Produtos,
do Fornecedor ao Cliente final.


O CONCEITO DE LOGSTICA

Diferentes autores atribuem diferentes origens palavra logstica. Alguns afirmam
que ela vem do verbo francs loger ( acomodar, alojar ). Outros dizem que ela
derivada da palavra grega logos ( razo ) e que significa "a arte de calcular" ou "a
manipulao dos detalhes de uma operao".

O termo Logstica frequentemente associado s operaes militares. Ele define
o movimento de homens, mquinas e suprimentos durante a guerra. Dentro das
empresas, este termo aplicado para distribuio fsica, localizao e etc. No
normal us-lo para outras atividades. O que encontramos dentro das empresas
so termos, tais como :

.Gerenciamento de materiais

.Gerenciamento de estoques

.Planejamento de Vendas e de Produo

.Controle de estoques

. Distribuio e Transportes

. Etc

Estes termos so limitantes, fazem parte da estrutura departamental na qual as
empresas esto organizadas.




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Esta forma de organizao permite o controle dos resultados por departamento e
a cobrana destes resultados gera a maximizao das partes e, dessa forma, o
todo fica comprometido.

Assim sendo, podemos definir a logstica atravs de vrios autores e vrias
maneiras :

1. J. C. Ferrante :


A Logstica Integral o Planejamento e o Controle Total do Fluxo de Informao e
do Fluxo Fsico, integrando Todas as Atividades, com o objetivo de aumentar o
Nvel de Atendimento ao Cliente com o menor Volume de Recursos Envolvidos na
Cadeia Produtiva.



2. Ronald H. Ballou ( Logstica Empresarial )


A Logstica a arte de Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos desde a Fonte
at o Usurio Final.


3. Martin Christopher ( Logstica e o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos )


A Logstica o processo de gerenciar estratgicamente a aquisio,
movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados ( e os
fluxos de informaes correlatas ) atravs da organizao e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs
do atendimento dos pedidos a baixo custo.


4. Council of Logistics Management


A Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e
armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias primas, estoque em
processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de orgem
ao ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes.











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2. O Fluxo Logstico







Um sistema eficiente de Logstica, tem como meta :


Reduzir o Ciclo Operacional dos Produtos Produzidos e, simultaneamente,
Aumentar o Nvel de Atendimento ao Cliente.








CLIENTE
CUSTOMER SERVICE LEVEL
SALES PLANNING RELIABILITY
STOCK RATIO
FACTORY DELIVERY RELIABILITY
STOCK RATIO (MAT. WIP.)
SUPPLIER DELIVERY RELIABILITY
SUPPLY LEAD TIME
FORNECEDOR
MERCADO
VENDAS
ESTOQUE COMERCIAL
PRODUO
ESTOQUE ALMOXARIFADO
MERCADO
PLANO DE VENDAS
ESTOQUE NECESSRIO
PLANO DE PRODUO
PLANO DE NECESSIDADE
COMPRAS RECEBIMENTO DE MATERIAL



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A ANLISE DO FLUXO FSICO X FLUXO DE CAIXA

A figura abaixo, visa demonstrar o volume de dinheiro envolvido no fluxo fsico de
materiais e produtos dentro das empresas.




Um dos objetivos da rea de Compras aumentar o prazo mdio de pagamento,
normalmente difcil junto aos fornecedores.

Um dos objetivos da rea de Vendas reduzir o prazo mdio de recebimento,
normalmente difcil junto aos clientes.

Todavia, independentemente do aumento de um e da reduo do outro, quando
os dois perodos, de pagamento e de recebimento, respectivamente, forem iguais,
o Fluxo de Caixa exatamente o Perodo Mdio de Produo.

Considerando o Perodo Mdio de Produo como sendo o Fluxo Fsico do
Fornecedor at o Cliente Final, toda e qualquer reduo deste perodo significa
reduo no Fluxo de Caixa da Empresa.
Portanto, melhorias na Logstica Integral significam um grande retorno para a
Empresa, para os seus Fornecedores e para seus Clientes.

Poucas empresas esto se beneficiando disto, principalmente para melhorar a
sua posio competitiva no mercado. As que fizeram, esto encostando a
concorrncia contra a parede.



FLUXO FSICO x CICLO DE CAIXA
Perodo mdio de produo
(85 dias)
Perodo mdio de cobrana
(35 dias)
Cobrana de duplicatas
Venda de produto
acabado a crdito
Compra de matria
prima a crdito
Recebimento
CICLO DE CAIXA
95 dias
Desembolso
Perodo
mdio de
pagamento
(25 dias)
0
25 85 120
Pagamento de
duplicatas



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3. O Modelo Logstico


Abaixo estamos propondo um tpico modelo logstico :









3.1: O Modelo de Controle


O Modelo de Controle consiste num conjunto de Indicadores de Performance
Financeiros e Operacionais para avaliar o Resultado da Empresa.



MODELO
DE
CONTROLE

MODELO
DE
PLANEJAMENTO

MODELO
DE
PRODUO
MODELO
DE
GESTO



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3.2: O Modelo de Planejamento

O Modelo de Planejamento diz respeito ao Fluxo de Informao da Logstica
Integral e compreende basicamente :

. Planejamento de Venda

. Planejamento de Produo

. Planejamento de Compras


3.3 :O Modelo de Produo

O Modelo de Produo diz respeito ao Fluxo Fsico da Logstica Integral e
compreende basicamente :

. Receber Materiais

. Produzir Produtos

. Vender Produtos

. Entregar Produtos



3.4 :O Modelo de Gesto de Resultado

O Modelo de Gesto de Resultado uma metodologia de planejamento baseada
no conceito de fornecedores e clientes internos e externos, identificando os
principais processos da Empresa.

Basicamente ele responde a trs perguntas bsicas;

1. Qual o Resultado do Processo
2. Quais as Metas Processo
3. Qual o Plano de Ao de cada Processo.




4. A Misso do Gerenciamento Logstico


Aps a anlise do Conceito de Logstica Integral, nos parece claro que a misso
do gerenciamento logstico :

"Planejar e coordenar todas as atividades necessrias para alcanar nveis
desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel".



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Portanto, a logstica deve ser vista como o elo de ligao entre o mercado e a
atividade operacional da empresa. O raio de ao da logstica estende-se sobre
toda a organizao, do gerenciamento de matrias primas at a entrega do
produto final.




5. O Conceito de Supply Chain Management


O conceito de Supply Chain Management evoluiu a partir do conceito de Logstica
Integral, que procurava integrar internamente organizao funes logsticas
tais como compras, transportes, fabricao, gesto de materiais e distribuio. Tal
evoluo integra o fluxo de materiais e informaes de todos os elos da cadeia
logstica, partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto,
pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando
ao consumidor final. A gesto da cadeia como um todo nos remete a uma sria de
oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via de reduo
de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria de servio
(reduo de falta de produto na prateleiras, ps-venda), por via de aumento da
qualidade (substituio de matrias-primas) ou introduo de um novo benefcio
ao produto sem aumento de custo.

Tal fonte de oportunidades nos obriga e nos leva a pensar sobre a evoluo do
pensamento logstico atravs de outros autores. Os professores John L Kent Jr e
Daniel J Flint estudaram a evoluo do pensamento na rea e apontaram cinco
eras ou etapas principais.

A primeira era denominada do Campo ao Mercado e refere-se economia
agrria predominante na poca (incio do sculo at dcada de 40). O grande
foco era em questes de transporte para escoamento da produo agrcola.

De 1940 at 1960, a segunda era se fez vigente com o nome de Funes
Segmentadas, sofrendo grande influncia militar. O foco da logstica estava
ligada identificao dos aspectos de eficincia no fluxo de materiais, em
especial, as questes de armazenamento e transporte, tratadas de modo
funcional ou segmentado.



J na terceira era, chamada de Funes Integradas, de 1960 a 1970, surgia
uma viso integrada nas questes de logstica, explorando questes como custo
total e abordagem de sistemas. neste momento que a logstica passa a ser vista
como um conjunto integrado de
disciplinas tais como transportes, distribuio, armazenagem, controle de
estoque e manuseio de materiais.




20
De 1970 a meados de 1980, veio a era de Foco ao Cliente, com nfase
aplicao de mtodos quantitativos questes logsticas. O foco principal era nas
questes de produtividade e custos de estoques.

Finalmente, a quinta era, em vigor at os dias de hoje, recebe o ttulo de A
Logstica como Elemento Diferenciador. Nesta era, a logstica identificada
como a ltima fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens
competitivas, permitindo o surgimento do conceito de Supply Chain Management,
como pano de fundo da globalizao e da tecnologia da informao.

Neste ponto, entendemos ( J. C. Ferrante ), que a evoluo da logstica e da
organizao industrial tem como referncia dois momentos: o mundo ps
revoluo industrial, inspirado nos modelos que levaram especializao
funcional e o mundo ps revoluo da informao dos dias atuais, que nos levam
ao trabalho de integrao.

No mundo ps revoluo industrial, a demanda por produtos industrializados era
maior do que a oferta, de forma que houve um favorecimento natural evoluo
de modelos de logstica Push, na qual o fornecedor empurra mercadoria ao
cliente. Neste contexto, fazia sentido construir sistemas que priorizam altos
volumes de produo, a especializao da mo-de-obra e as organizaes
funcionais, pois com este modelo as empresas poderiam atingir resultados mais
eficientes num contexto de mercado onde todo o volume de produo era vendido
e o desenvolvimento de novos nichos de mercado no era uma prioridade.

J, ao atingirmos a revoluo da informao ( mercado competitivo ), o contexto
de mercado bem diferente. A oferta maior que a procura, a concorrncia
muito mais acirrada, novos nichos de mercado so desenvolvidos visando atender
desejos dos consumidores anteriormente inexplorados. O novo paradigma da
logstica baseado na construo de modelos Pull, nos quais o cliente puxa a
mercadoria que necessita, quando necessita e da forma que necessita. Alm
disto, com a prpria revoluo da informao, novas forma de gesto orientadas
por processos tm se tronado cada vez mais praticveis, de modo que as
organizaes so desenhadas para gerar flexibilidade, com base em profissionais
multi-skill inseridos em processos integrados de trabalho.

Com isto, o Supply Chain Management encontrou terreno frtil para ser
desenvolvido, pois, ao falar em processo integrado e busca contnua de
competitividade para fazer frente a uma concorrncia mais aguda, no resta outra
alternativa s empresas que no seja a de buscar a integrao com os
fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia, at por que, no fundo, o cliente
o consumidor final, e todos os envolvidos na cadeia de suprimentos deveriam
trabalhar em torno do objetivo comum de atender ao mesmo.










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6. O que o Negcio Espera do Supply Chain


Dependendo da estratgia do negcio, a expectativa da organizao com relao
a Supply Chain pode mudar de modo significativo.

Marshal Fisher por exemplo, criou um framework simples mas bastante
interessante para ajudar o profissional de Supply Chain a traduzir a estratgia do
negcio em uma estratgia de Supply Chain. Basicamente, ele comea o
exerccio com uma pergunta: O produto com o qual lidamos funcional ou
inovativo?.
Na tabela a seguir, classificamos produto funcional e inovativo segundo Fisher:


Especificao Funcional Inovativo
Aspctos da Demanda Previsvel Imprevisvel
Ciclo de Vida do Produto Mais de 2 anos De 3 meses a 1 ano
Margem de Contribuio 5 % a 20 % 20 % a 60 %
Variedade de Produtos Baixa Alta
Erro na Estimativa
( comprometimento dos
recursos )
10 % 40 % a 100 %
Indice de Falta de
Produtos
1 % a 2 % 10 % a 40 %
Desconto de Fim de
Promoo
0 % 10 % a 25 %
Lead Time Requerido 6 meses a 1 ano 1 dia a 2 semanas

Como exemplo de produto funcional o autor cita as Sopas Campbell, cujos
produtos apresentam um nvel de demanda com uma curva de sazonalidade
relativamente conhecida ( o seu consumo maior no inverno americano), com
portfolio relativamente pequeno.

Por outro lado, cita um fabricante de roupas esportivas como exemplo de produto
inovativo, que obrigado a relanar modelos a cada estao.




22
O autor sustenta que os dois extremos opostos requerem tratamentos de Supply
Chain diversos. Os produtos funcionais requereriam um processo fisicamente
eficiente. J produtos inovativos requereriam um processo sensitivo ao mercado.


Ver as diferenas entre estes dois processos na tabela a seguir:

Especificao
Processo
Fisicamente
Eficiente
Prcesso
Sensitivo ao
Mercado
Objetivo Primrio
Suprir demanda previsvel
de forma eficiente ao
menor custo possvel
Responder rapidamente a
demanda imprevisvel
minimizando a falta de
estoque e inventrio
obsoleto
Foco da Manufatura
Manter altos ndices de
utilizao
Desenvolver capacidade
extra
Estratgia de Estoque
Gerar alto giro e minimizar
inventrio ao longo da
cadeia
Desenvolver significativos
estoques de componentes
e produto acabado
Foco de Lead Time
Reduzir Lead Time ao
mximo sem aumentar
custos
Investir agressivamente
em formas de reduzir
Lead times
Mtodo de Escolha de
Fornecedores
Com base em custo e
qualidade
Com base em velocidade,
flexibilidade e qualidade
Estratgia de
Desenvolvimento de
Produto
Maximizar performance e
minimizar custos
Usar desenvolvimento
modular de forma a
postergar a diferenciao
tanto quanto possvel



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Em suma, Fisher entende que o processo fisicamente eficiente (Supply Chain
Eficiente) se adequa a produtos funcionais, enquanto que processos sensitivos ao
mercado (Supply Chain de Resposta Rpida) so adequados a produtos
inovativos.

Da mesma forma que ao definir a estratgia do negcio, se faz um trade-off, ou
seja uma escolha que orienta a companhia a abdicar de determinadas alternativas
de comportamento, definir um modelo de Supply Chain tambm implica em trade-
offs.

Por exemplo, ao trabalhar com produtos inovativos, devemos entender que, por
exemplo, desenvolver um fornecedor de baixo custo pode no ser a melhor
alternativa para o negcio caso ele no seja capaz de atender com um nvel de
velocidade e flexibilidade que permita garantir que o Supply Chain atenda a
prxima temporada em tempo hbil, de acordo com os planos de marketing.

Por outro lado, investir agressivamente em reduo de lead-time pode no ser
adequado num contexto de produtos funcionais, onde a demanda relativamente
previsvel, e por isto, pode-se desenvolver mtodos mais baratos para garantir
que o cliente seja atendido de forma rpida.


No fundo, o modelo de Fisher uma matriz de adequao tal qual como segue:

Especificao Produtos Funcionais Produtos Inovativos
Supply Chain Eficiente Adequado Inadequado
Supply Chain de
Resposta Rpida
Inadequado Adequado



Neste ponto, interessante lembrar das estratgias genricas de Porter: Custo,
diferenciao e enfoque. Existem autores que dizem que no fundo s existem
duas estratgias genricas. Enfoque, na verdade, seria uma combinao
adequada de custo e diferenciao que visa atender um grupo especfico de
clientes de forma a maximizar a entrega de valor para os mesmos. Aceitando
esta tese, restam duas estratgias genricas bsicas: custo e diferenciao.
Ser que no podemos imaginar que para uma empresa cuja estratgia
baseada em custo, aplica-se um Supply Chain eficiente? Sim! O Supply Chain
Eficiente de Fisher otimizador de custos por excelncia, deixando outras
prioridades como flexibilidade e velocidade para segundo plano.

E para uma estratgia de diferenciao, ser que um Supply Chain de resposta
Rpida aplicvel? Certamente que sim! Ao priorizar a flexibilidade e a resposta
rpida, este tipo de Supply Chain permite levar ao mercado produtos inovadores e
de curto ciclo de vida, ou seja, produtos capazes de suportar uma estratgia de
diferenciao!



24
Mesclando as idias de Porter e Fisher, podemos assumir uma matriz que liga a
estratgia do negcio com a estratgia de Supply Chain, tal como a seguir:



Especificao Estratgia de Custo
Estratgia de
Diferenciao
Supply Chain Eficiente Adequado Inadequado
Supply Chain de
Resposta Rpida
Inadequado Adequado




Desnecessrio dizer que na prtica encontramos produtos que de alguma forma
transitam entre o status de funcionais e inovativos, ou estratgias de negcio que
no sejam claramente orientadas a custos ou diferenciao, como pode ser o
caso da estratgia de enfoque, ou de empresas que tentem atender duas
estratgias genricas simultaneamente, o que obriga a cada um avaliar at que
ponto devemos estabelecer um Supply Chain eficiente ou de resposta rpida.
Talvez, neste casos, deva-se buscar um modelo hbrido, que se adeqe ao
contexto especfico de demanda.


Ou, ainda, conviver com os dois modelos simultaneamente, o que significa dizer,
segmentar o negcio segundo os diversos tipos de Supply Chain que devem ser
desenvolvidos para atender os seus objetivos.


A Andersen Consulting por exemplo, desenvolveu uma metodologia orientada
para varejistas que desejam ingressar no mundo do Supply Chain Pull, ou seja,
do Supply Chain que trabalha para atender a demanda, e no para forj-la. O
nome da metodologia LDB (Logistically Distinct Business - Negcios
Logisticamente Distintos).


A anlise LDB tem por objetivo permitir ao varejista entender melhor seu negcio
de forma que ele possa alinhar processos chave e implementar de forma correta
um Supply Chain Integrado.












25
De forma bastante resumida, o processo consiste em:

1 : Segmentar os produtos do ponto de vista de demanda: bsicos (de demanda
constante), promocionais, sazonais, edies limitadas, edies de temporada, de
pico e outros.

2 : Segmentar os produtos do ponto de vista de Supply Chain: lead-times curtos
ou longos, produtos domsticos ou importados, abastecidos por centro de
distribuio, fbrica, home-delivery, produtos feitos sob encomenda, e outros.

3 : Cada segmento de demanda combinado a um segmento de Supply, resulta em
um LDB. Tendo mapeado todos os LDBs, importante quantificar a incidncia de
cada um deles no negcio como um todo.

4 : Estabelecer polticas e processos de metodologia de estimativa, de compras,
de inventrio e de merchandising para cada LDB.

5 : Uma vez estabelecida a poltica e os processos para cada LDB, desenhar
fluxos logsticos para atender a demanda dos consumidores de forma eficiente do
ponto de vista de custo.

Apesar de ser uma metodologia originalmente voltada para varejistas, a LDB pode
ser extrapolada para qualquer operao, desde que sejam feitos os devidos
ajustes. A grande qualidade desta metodologia, que ela atenta para a
necessidade de reconhecer a diversidade do negcio, e seu impacto na atividade
logstica.

Se formos traduzir o modelo LDB na linguagem do modelo de Fisher, diramos
que os produtos bsicos precisam de um Supply Chain Eficiente, enquanto que os
produtos de demanda no constante, precisam de um Supply Chain de Resposta
Rpida.

Portanto, nas organizaes que convivem com os dois tipos de produtos
(funcionais e inovativos), deveriam ser criadas em paralelo estratgias de Supply
Chain especficas para atender a cada tipo de produto.

Esta forma de operar, com dois tipos de Supply Chain pode parecer confusa e
pode confundir o foco da organizao, mas ela nada mais do que uma mera
conseqncia de um estratgia de negcio que transita entre as estratgias
genricas de custo e diferenciao. Se quisermos optar por uma nica estratgia
de Supply Chain, devemos optar antes por uma nica estratgia de negcio.












26
LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. III : A DIMENSO DO SERVIO AO CLIENTE























PROFESSOR : FERRANTE




27
1. O que o Servio ao Cliente


O assunto Servio ao Cliente tem ganho cada vez mais importncia dentro das
empresas. Todavia, vemos que, na prtica, muitas companhias tem pontos de
vistas diferentes sobre o assunto servio ao cliente.

Para avaliarmos este aspecto, vamos analisar um estudo feito por LaLonde e
Zinszer ( Customer Service : Meaning and Measurement 1976. )

Definies Tpicas de Servio ao Cliente

.Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e
faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer
atividade em que houve falha.

.Pontualidade e confiabilidade na entrega de produtos, de acordo com a
expectativa do cliente.

.Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um
acompanhamento cuidadoso e resposta s perguntas, incluindo o envio
pontual da fatura.

.Outras.


O que todas estas definies tem em comum a relao comprador e vendedor.
Ainda neste mesmo estudo temos a sugesto que o servio ao cliente pode ser
examinado sob trs aspectos :

1 . Elementos da pr - transao

2 . Elementos da transao

3 . Elementos da ps - transao



Elementos da Pr - Transao

. Poltica formal de servio ao cliente

. Acessibilidade

. Estrutura organizacional

. Flexibilidade do sistema






28
Elementos da Transao

. Ciclo do pedido

. Disponibilidade de estoque

. Taxa de cumprimento do pedido

. Informaes sobre a posio do pedido


Elementos da Ps - Transao

. Disponibilidade de peas de reposio

. Tempo de atendimento de chamada

. Rastreabilidade do produto

. Queixas e reclamaes do cliente



A confiabilidade da entrega emergiu como o principal elemento para o
atendimento ao cliente. Prova disto um estudo recente do National Economic
Development Council feito para examinar a experincia de companhias
selecionadas pela Nissan para a sua nova fbrica na Inglaterra. Vejamos a
percepo dos fornecedores quanto aos critrios de compra da Nissan.



Aspectos % de Respostas
1. Qualidade 94 %
2. Confiabilidade da entrega 92 %
3. Compromisso com a melhoria contnua 89 %
4. Tecnologia 86 %
5. Flexibilidade / respostas rpidas 78 %
6. Orientao para o cliente 76 %
7. Preo 71 %
8. Bom marketing / publicidade 38 %








29
2. O Servio ao Cliente e a Reteno do Cliente

Theodore Levitt ( Pensador em Marketing ) j disse : "As pessoas no compram
produtos, elas compram benefcios". A dimenso da oferta proporciona valor para
o cliente.

Uma das definies clssicas de Marketing diz que seu objetivo : Ganhar e reter
clientes. A importncia da conservao do cliente realada pelo conceito de
"valor perptuo"de um cliente.

Valor Perptuo = Valor mdio das transaes x Freqncia anual de compras x
Expectativa de vida do cliente

A medio simples da reteno do cliente pode ser feita com a seguinte pergunta
:

"Quantos dos clientes que tnhamos 12 meses atrs ainda temos hoje ? "

a)

b)

Valor das compras 12 meses atrs Valor das compras
pelos clientes mantidos


Clientes
mantidos
Clientes
novos
No de clientes
12 meses atrs
No de clientes
hoje



30
3. Estabelecimento dos Padres de Servios


Claro est que o Servio ao Cliente deve ser encarado do ponto de vista do
cliente e no do ponto de vista da empresa.

Portanto, a 1
a
pergunta :

"Em relao ao servio o que importante para o cliente ? "

Em funo da resposta poderemos ter padres de servio por grupos de clientes.
Assim sendo, vamos avaliar os possveis elementos do servio ao cliente :

Ciclo do pedido

Disponibilidade de estoque

Restries de tamanho do pedido

Facilidade de colocao do pedido

Freqncia de entregas

Confiabilidade de entrega

Qualidade da documentao

Procedimentos para reclamaes

Pedidos entregues completos

Suporte tcnico

Informao sobre a posio do pedido


Resumindo, na realidade, podemos medir o servio de atendimento ao cliente
juntando 2 elementos :

Confiabilidade de Entregas e Pedidos Entregues completos. Assim, torna-se uma
medida chamada Pontualidade de Entregas.


Pontualidade = Pedidos Entregues Completos na Data Especificada pelo Cliente
Total de Pedidos Entregues








31
LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. IV : OS CUSTOS LOGSTICOS























PROFESSOR : FERRANTE




32
1. Introduo


Depois de um sculo ou mais de confiana nos mtodos tradicionais de
Contabilidade de Custos, apesar do fornecimento de uma viso freqentemente
duvidosa da lucratividade, os Gestores Operacionais comeam agora a
questionar a convenincia destes mtodos. A estrutura de contabilidade, ainda
em uso pela grande maioria das empresas hoje, confia em mtodos arbitrrios
para alocao de custos indiretos e, portanto, geralmente distorce a lucratividade
por produto e por cliente.

Os mtodos tradicionais da Contabilidade de Custos so, na maior parte das
vezes, inadequados para anlise da lucratividade, porque eles foram
originalmente inventados para medir os custos dos produtos.

Uma vez que a Logstica Integral um conceito orientado para o Fluxo, com o
objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto dos fornecedores at o
cliente final, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o
desempenho deste fluxo.

Para justificar esta linha crtica metodologia de custos, vamos desenvolver o
seguinte raciocnio :


Vamos dividir em dois grandes perodos de tempo :

ANTES e HOJE



ANTES

O preo de venda de um produto formado pelo preo de custo mais uma
porcentagem de lucro.

O preo de custo formado por uma parcela de custo dos chamados custos
variveis e uma outra parcela de custo dos chamados custos fixos.

Os custos variveis pertencem ao produto e os custos fixos pertencem
empresa.

Atravs de uma frmula qualquer de rateio, os custos fixos so rateados aos
custos variveis e chega-se ao preo de custo do produto.

Porm, antes, a parcela de custos fixos, proporcionalmente falando, era muito
pequena em relao a parcela dos custos variveis. Portanto, o rateio de uma
parcela pequena em uma parcela grande no deturpava muito o custo total do
produto.





33
HOJE


O preo de venda de um produto formado pelo mercado.

Algumas empresas esto pensando da seguinte forma : "Se, antes, precisvamos
do preo de custo para formatar o preo de venda e, hoje, o preo de venda
feito pelo mercado, portanto, no precisamos mais do preo de custo e podemos
extirpar toda a rea de custos da empresa".

Outras empresas menos extremas esto pensando da seguinte forma :

Do preo de mercado devemos subtrair o preo de custo do produto para avaliar
o resultado.

O preo de custo do produto, hoje, feito da mesma forma como fazamos
anteriormente, ou seja, rateando a parcela dos custos fixos que pertence a
empresa e somando parcela dos custos variveis que pertence ao produto.

Todavia, atualmente, em funo da modernizao da tecnologia, do crescimento
da informtica e etc, proporcionalmente falando, a parcela dos custos fixos pesa
tanto ou mais do que a parcela dos custos variveis.

Isto implica dizer que, rateando uma parcela grande sobre uma parcela tambm
grande, distorce totalmente o custo do produto. Com isso, as decises a nvel
operacional ficam bastante complicadas.


Muitas empresas continuam aplicando os conceitos tradicionais de apurao de
custos e desempenho que se aplicavam no tempo em que a mo-de-obra direta
era importante componente do custo do produto, e a atividade de compras se
centrava na troca freqente de um fornecedor pelo outro, para comprar pelo
menor preo possvel.

Empresas envolvidas na implementao de novos modelos logsticos j
reconheceram h bastante tempo que os mtodos tradicionais de contabilizao
no fornecem o tipo de informao necessria para a operacionalizao do fluxo
fsico e a tomada de decises estratgicas. Numa anlise retrospectiva, a maioria
agora enxerga que muitas deficincias dos mtodos usados se deviam a mtodos
inadequados de produo. Agora que novos mtodos fabris esto sendo
implementados, a necessidade de sistemas correspondentes de gerenciamento
de custos vai se tornando mais premente, s que o sistema necessrio mais
simples e, portanto, mais prtico.






34
Os melhores sistemas de custos atuais calculam os elementos de custo at o
derradeiro nvel de detalhe, sumarizando-os depois por produtos. Os resultados
raramente apresentam utilidade para a tomada de decises empresariais. Eis
alguns dos problemas:

1. Grandes dispndios na operao do negcio no so considerados integrantes
dos custos dos produtos. Por exemplo, custos de engenharia, de vendas,
administrativos e gerais superam, com freqncia, em muitas vezes o custo
terico dos produtos.

2. Muitos dos custos de despesas gerais de fabricao so alocados a operaes
que apenas por alguns poucos instantes poderiam representar uma base para
tal. De fato, nas operaes do dia-a-dia, a base nem sempre reflete a
verdadeira rea a se beneficiar do custo contrado.

3. Padres de mo-de-obra direta constituem normalmente a base dos custos de
mo-de-obra aos quais as despesas gerais de fabricao se aplicam. No
entanto, padres raramente se aproximam do custo real de mo-de-obra
contrado. Alm disso, por representar a mo-de-obra direta apenas 5 a 10%
do custo de fabricao, pode-se questionar se as despesas gerais devem ser
rateadas por esta base pequena e inexata.

4. Custos de depreciao raramente refletem a verdadeira reduo do valor do
bem, considerando-se sua vida til real. A maioria das mquinas utilizvel por
20 ou mais anos, sobretudo se um programa de manuteno prev a
recuperao peridica, alm de modificaes de baixo custo para atualizar
suas capacidades bsicas.

5. A apurao da eficincia da mo-de-obra direta, como feita, encoraja a
gerncia a manter funcionrios e mquinas ocupados, em vez de eliminar
custos e bens desnecessrios. Nas fbricas norte-americanas, a apurao da
eficincia da mo-de-obra constitui uma da maiores contribuies para o
declnio da base industrial do pas. Aproximadamente 75% dos dispndios de
contabilizao e processamento de dados visam a controlar a mo-de-obra
direta, que, conforme j observamos, constitui atualmente apenas 5 a 10% do
custo de fabricao dos bens vendidos naquele pas, e 2 a 5% do preo de
venda. Alm disso, a apurao da eficincia da mo-de-obra faz com que
supervisores e empregados da fbrica procurem maneiras de burlar o
sistema, por exemplo, informando a mais as quantidades produzidas, e a
menos o tempo gasto na produo, e fazendo itens defeituosos passarem por
satisfatrios.






35
6. A preocupao da gerncia com os estoques centra-se nos dados do balancete
ou balano, e muitas vezes se limita a eles. Os custos variveis e diretos de
manuteno de estoques geralmente no so includos na declarao de renda
como componente do custo de fabricao. Os clculos dos custos dos
produtos, portanto, costumam ignorar os custos de estocagem de vrios
produtos.



7. As finalidades atribudas com maior freqncia aos clculos dos custos dos
produtos consistem em avaliar estoques, determinar preos e tomar decises
quanto mudana da linha de produtos. No entanto, raro achar uma
companhia cujos preos dos produtos se aproximem de alguma frmula de
custos - quer dizer, onde o preo de venda dos produtos represente um
percentual padro do seu custo. O mercado e a competio so fatores bem
mais importantes na fixao dos preos do que o custo dos produtos.

Atualmente, temos visto o surgimento de outras alternativas na direo do custo e
tambm na direo de uma outra forma de avaliar os resultados de uma empresa.

As companhias de vanguarda esto no processo de implementao dos primeiros
sistemas de gerenciamento de custos da nova gerao, que substituiro as
relquias de que nos temos valido desde o limiar do sculo.

Empresas com modelos logsticos mais avanados demonstram um enfoque
agressivo na soluo do dilema do custo dos produtos. Antes de tudo, procedem
eles reduo dos custos, com nfase especial em seus elementos mais
significativos, inclusive aqueles no considerados custos diretos de fabricao.
Em segundo lugar, eles transferem, quando possvel, os servios do pessoal
indireto e de apoio para a estrutura de rgos em mini fbricas orientadas para os
produtos. Desta forma, os custos reais dos servios j no precisam mais ser
alocados. Ou seja, os servios passam para a responsabilidade direta do
responsvel pela mini fbrica, sendo debitados a ele. Outros custos,
tradicionalmente alocados rea, tambm passam a ser melhor controlados,
possibilitando debitar os custos reais mini fbrica. Servios de infra-estrutura,
manuteno da instalao e depreciao so alguns exemplos.

Depois que os custos de despesas gerais foram focalizados e reduzidos ao
mnimo, as despesas restantes deixam de ser um problema fiscal to grande.
Apesar de existirem numerosos mtodos de distribuio, conforme a indstria e o
produto, importante que os contadores no se restrinjam distribuio apenas
pela mo-de-obra direta, conforme infelizmente a tradio no Ocidente.





36
No ambiente de fabricao do futuro, o novo sistema de gerenciamento de custos
dever abranger:

1. Novos mtodos de alocao de custos das despesas e operaes da empresa
que no possam ser focalizadas.

2. Eliminao da administrao baseada prioritariamente na apurao dos custos,
dando lugar a uma combinao melhorada de dados quantitativos/qualitativos e
informaes de custos.
3. Comparao dos custos correntes com as metas de melhoria.

4. Destaque dos custos que no agregam valor ao produto.

5. Novos mtodos de tratamento da depreciao dos equipamentos, distribuindo
melhor a vida til da mquina pela quantidade de produtos realmente
produzidos.

6. Simplificao do sistema em relao aos sistemas anteriores, com a reduo
concomitante dos custos de contabilizao e processamento de dados.

Existe, porm, o perigo de que a tradio de contabilidade de custos conduza a
empresa a sistemas ainda mais complexos, em vez de mais simples. Por
exemplo, perseguir o supra-sumo da contabilizao, a saber, o custo real do
produto, envolve invariavelmente nveis cada vez mais detalhados. Fatores
externos, como a demanda do mercado, podem fazer - e de fato fazem - com que
os custos reais divirjam abruptamente do custo padro. Resulta da poder o
mercado invalidar (e isso de fato ocorre) imensos esforos despendidos no
desenvolvimento de critrios de deciso e planos operacionais baseados em
custos padronizados e previses de demanda. Se o custo calculado no passa de
um valor mdio representativo, pressupondo, por um lado, certo nvel de
demanda para o produto individual e, por outro, certo nvel de utilizao de
equipamentos e instalao para uma famlia de produtos, ou at todos os
produtos, a gerncia deveria minimizar o detalhe e, portanto, o esforo e custo
para se chegar ao custo aproximado.

Os contadores de custos costumam exagerar o risco de tomar decises erradas
com base em informaes enganadoras sobre custos. O exemplo clssico a
deciso entre adquirir um item ou fabric-lo numa mquina nova e cara
sobrecarregada de um montante irrealista de despesas gerais. Na realidade, os
gerentes da maioria das empresas sabem muito bem avaliar a dimenso
econmica real. Isso , reduzir o trabalho realizado pela mquina no ir diminuir
os custos de despesas gerais, razo pela qual a comparao direta entre o preo
de compra e o custo de fabricao carece de sentido.




37
Na nova e pequena mini fbrica focalizada, torna-se at mais fcil para o gerente
compreender a real dimenso econmica da operao.

Na maioria das companhias, mesmo um sistema moderno bsico de contabilidade
de custos ainda vai levar anos para se concretizar. Via de regra, atribui-se falta
de automao a baixa produtividade da fbrica; no entanto, o verdadeiro
problema reside na complexidade de nossas fbricas. Mas, conforme
demonstram os bem-sucedidos sistemas existentes hoje em dia em ambientes
fabris simplificados, as questes tecnolgicas e de sistemas podem ser
resolvidas.


Algumas outras modalidades de custos esto surgindo no mercado no intuito de
melhorar a forma de custear os produtos. A chamada Teoria ABC Costing um
exemplo disto.


Todavia, gostaria de chamar a ateno para, ao invs de caminharmos na direo
de custos, olharmos um pouco o ganho, ou seja, a chamada Teoria do Ganho ou
Contabilidade do Ganho.
































38
2. Teoria do Ganho ou Contabilidade do Ganho


A Teoria do Ganho baseada na chamada Teoria das Restries do Goldratt.
Basicamente, Goldratt justifica que, para avaliar os resultados de uma empresa,
bastam 6 grandes indicadores


2.1: Ganho


O ganho refere-se a diferena entre o preo lquido de venda dos produtos
para os clientes e os gastos 100% variveis tambm ao preo lquido.

Equao Ganho = ( P.V. ) ( Gastos 100% variveis ).

Deve ser feito por produto, por famlia e por total.



2.2: Ativo Produtivo


a valorizao de todo o ativo produtivo da empresa, considerando :

Prdios

Mquinas

Equipamentos

Estoques


2.3: Despesa Operacional


Refere-se a todos os gastos para transformar o Ativo Produtivo em Ganho.

Deve ser subdividida por contas dos centros de custos conforme a
contabilidade.


2.4: Lucro Lquido


O lucro lquido a diferena positiva do ganho total e a despesa
operacional total.

Equao LL = ( Ganho ) ( DO ) .



39
2.5: Produtividade Global


A produtividade global procura medir a performance da empresa como um
todo em funo do negcio.

a diviso do ganho total pela despesa operacional total.

Equao P.G. = Ganho / DO


2.6: Retorno sobre o Investimento


o lucro lquido dividido pelo ativo produtivo.

Equao ROI = LL / AP



A pergunta que fica no momento a seguinte :

A Teoria do Ganho pode servir para medir os Custos Logsticos ? e/ou,

A Teoria do Ganho pode servir somente para medir os Resultados da Empresa?


Esta uma pergunta muito complexa para ser respondida de uma forma simples.


Devemos antes, estudar melhor os chamados Custos Logsticos.






















40
3. Custos Logsticos


Atualmente, muito se tem falado e escrito a respeito do que custo logstico.
Todavia, ainda no temos uma definio completa do assunto. Apenas com o
intuito de esclarecer melhor as dvidas existentes, abaixo mostramos algumas
tabelas a respeito.


Fonte : Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : Christopher
: Pg. 65

( Custos como porcentagem da receita de vendas )



Elementos
De
Custo
Pas
Frana Alemanha Holanda
Reino
Unido
U.S.A
Transporte 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92
Armazenagem 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83
Entrada de
Pedido
1,30 2,27 1,38 0,72 0,55
Administrao 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39
Estoque 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91
Total 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60


Fonte : IMAM - SP

( Custos como porcentagem da receita de vendas )


Especificao %
Departamento de Suprimentos 1,3
Departamento de PCP 0,9
Departamento de Distribuio 3,2
Total 16,1




41
Um custo oculto da logstica so os juros pagos pela manuteno dos estoques.
Uma vez que ele raramente identificado separadamente pela maioria dos
sistemas de contabilidade gerencial, muitos gerentes no tem conscincia do
custo do estoque. claro que no so s os juros ou o custo do capital que
devem ser alocados na manuteno dos estoques. Devemos tambm considerar
outros custos, tais como, obsolescncia e deteriorao, seguro, perdas, controle e
etc.

Estima-se que, no total, o custo anual de manuteno do estoque chega a 25
% do valor contbil do mesmo.

Outro ponto que nos chama ateno com relao ao servio ao cliente, por
exemplo, quanto custa o no atendimento do pedido ou quanto custa a venda
perdida.

Apenas com estas colocaes, fica claro que o assunto custos logsticos ainda
no est totalmente desenvolvido.

Entendemos que, considerando o conceito de Logstica Integral como um fluxo do
fornecedor at o cliente final, o custo logstico deve refletir o processo completo
de comprar, produzir e vender, ou seja, deve refletir o fluxo fsico de materiais e
produtos.

Alguns autores comeam a propor o custeio do processo como forma de
apurao dos custos logsticos. Todavia, essa forma de custear no nos parece
adequada devido ao fato que o custo logstico deve servir no s para controle
mas tambm para deciso. O que queremos dizer que o custo logstico deve
servir de base para responder algumas perguntas tais como :

. Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ?

. Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico?

Assim sendo, samos do conceito de custos e vamos para o conceito de
resultados. A, voltamos na chamada Teoria do Ganho.

Nesta teoria no falamos em custo mas sim em ganho. Como esta teoria
considera os resultados da empresa, e a logstica refere-se ao fluxo fsico, talvez
possa nos ajudar a avaliar e decidir os Resultados da Logstica, alis, o que nos
interessa.

Apenas para entendimento, abaixo demonstramos 3 exerccios de raciocnio para
responder as seguintes perguntas :

. Qual o resultado da logstica ?

. Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ?

. Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico?




42

Tabela 1 : Resultados da Logstica. ( da empresa )

( valores em US$ 1.000 )


Faturamento Lquido 100
Custos 100 % Variveis ( insumos ) 40
Ganho Total 60
Despesas Operacionais 50
Lucro Lquido 10
Ativo Produtivo 200
Retorno sobre Investimento 5 %
Produtividade Global 120 %



Notas

1
A
:Todos os custos logsticos esto em despesas operacionais.

2
A
:Todos os estoques esto no ativo produtivo.

3
A
No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de
capacidade.
















43
Tabela 2 : Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ?

( ao invs de lucratividade falamos em ganho )



Produto
Preo de
Venda
Custo 100 %
varivel
Ganho por
Produto
Mix de Maior
Ganho
Individual
1 100 80 20 2
o

2 50 25 25 1
o

3 30 15 15 3
o

4 45 35 10 4
o





Produto
Ganho por
Produto
Venda Real
em
Quantidade
Ganho Total
Mix de Maior
Ganho Total
1 20 5.000 100.000 2
o

2 25 2.000 50.000 3
o

3 15 3.000 45.000 4
o

4 10 12.000 120.000 1
o



Nota : No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de
capacidade.







44
Tabela 3 : Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico?

( ao invs de lucratividade falamos em ganho )


Cliente
Preo de
Venda
Custo 100 %
varivel
Ganho por
Cliente
Mix de Maior
Ganho
Individual
A 100 80 20 2
o

B 50 25 25 1
o

C 30 15 15 3
o

D 45 35 10 4
o




Cliente
Ganho por
Cliente
Venda Real
em
Quantidade
Ganho Total
Mix de Maior
Ganho Total
A 20 500 10.000 2
o

B 25 200 5.000 3
o

C 15 300 4.500 4
o

D 10 1.200 12.000 1
o


Nota : No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de
capacidade.


Resumindo, a pergunta que fica a seguinte :

Ser que estas 3 tabelas nos ajudam a gerenciar a logstica integral como um
fluxo do fornecedor ao cliente final ?




45
Construindo um Experimento


Vamos comear com a pergunta que normalmente todo gerente reclama de no
poder responder devido falta de informaes.

A meta de empresa ganhar mais dinheiro agora, assim como no futuro. Qual
ser o lucro lquido da empresa no prximo trimestre? Esta no uma das
perguntas mais importantes? No, no queremos uma estimativa, queremos uma
resposta com preciso de, vamos dizer, mais ou menos dois centavos. Podemos
responder a isto? No, no existe informao suficiente. Esta a resposta
normal.

O que nos impede de responder com exatido qual ser o lucro lquido do
prximo trimestre? Muitas coisas. Por exemplo, no conhecemos a confiabilidade
das nossas previses de vendas. Nossos pedidos firmes no so exatamente
firmes. Nossos clientes tm a tendncia de mudar suas mentes de tempos em
tempos. O que vamos fazer, process-los?

Mas o problema no apenas com informao de marketing. Tambm podemos
ter alguns problemas internamente. Ningum garante que uma mquina no
quebrar; comumente, pode-se garantir que uma mquina deixar de funcionar.
As nicas dvidas so qual mquina, quando e por quanto tempo? Nossos
fornecedores no so totalmente confiveis, muitas vezes no entregam no prazo
ou enviam as quantidades erradas. s vezes, toda uma entrega, quando chega,
vem defeituosa. No sei quanto a voc, mas nossa mo-de-obra no totalmente
confivel, temos problemas de faltas. Temos refugos, parte devido ao processo,
parte devido aos trabalhadores. E nossos mestres no so totalmente
disciplinados: dizemos a eles o que fazer, eles sabem fazer muito melhor. A lista
pode continuar, e continuar. falta de informao? Parece mais uma relao de
reivindicaes:

Os clientes mudam seus pedidos.
Fornecedores no confiveis.
Mquinas no confiveis.
Mo-de-obra no treinada.
Administrao indisciplinada.

Observando esta lista, existe algo que comea a nos preocupar. Todos
conhecemos o sinal de uma desculpa. O sinal de uma desculpa : " culpa de
algum". Voc observou o que comum nesta relao? Sim, "algum outro
responsvel". Os clientes, os fornecedores, as mquinas, a mo-de-obra... ns
somos perfeitos, eles devem ser os culpados. Voc tambm no sente um cheiro
estranho?...



46
Esta uma lista de motivos do porque no podemos responder pergunta: qual
ser o Lucro Lquido do prximo trimestre"? Ou apenas uma lista de desculpas?
Esta uma questo muito importante, porque quando revisamos a lista,
observamos que um bom resumo dos esforos que estamos fazendo para
melhorar nossa empresa.

Estamos tentando aperfeioar nossas previses de vendas. Grandes esforos so
feitos para melhorar as relaes com nossos clientes e temos um longo programa
intitulado "Programa do Fornecedor". Como, para as mquinas, embarcamos
agressivamente na manuteno preventiva e tambm investimos pesadamente
em novos equipamentos para aperfeioar a contabilidade. Como, para os
processos, estamos treinando e retreinando cada trabalhador em mtodos de
controle estatstico do processo. Etc... etc ... etc ...

Se a relao acima for apenas uma relao de desculpas e no a coisa real,
estamos enfrentando dois enormes problemas, no apenas um. O primeiro que
estamos usando a falta de informao como desculpa e, portanto, talvez o motivo
por no ter informao suficiente seja simplesmente por no defini-la
corretamente. O segundo problema o enfoque diverso que a empresa tomou
para fazer os melhoramentos. Poderia ser errneo. Como test-lo?

Talvez a melhor forma seja, mais uma vez, conduzir um experimento
GEDANKEN
*
. Vamos supor que nossos esforos atuais para melhorar tenham
sucesso alm de nossos sonhos mais desenfreados. Vamos supor que atacamos
cada item da lista e tivemos espetacular sucesso. Nenhum dos problemas acima
existe na nossa fbrica. Agora temos o que alguns chamariam de fbrica perfeita.
Tudo est consertado, cada parte do dado precisamente conhecida. Temos a
informao? Sabemos exatamente qual ser o lucro lquido da nossa empresa no
prximo trimestre?

Vamos descrever nossa fbrica perfeita. Vamos passar todos os dados que algum
poderia pensar ser necessrio. Na nossa fbrica, racionalizamos nossa linha de
produtos para que tenhamos apenas dois: vamos cham-los de P e Q. Estes so
produtos muito bons e nossa mo-de-obra est muito bem treinada para produzi-los; o
ndice de defeitos zero, no PPM, zero.

Agora, o preo de venda. O preo de venda destes dois produtos fixado at o
ltimo centavo. Temos que superar a sndrome de que todo vendedor barganha com
diferentes clientes. Eles so disciplinados neste momento. Voc pode imaginar este
mundo? O preo de venda para P de US$ 90 por unidade e para Q um pouco
mais, de US$ 100 por unidade.


*
Exerccios mentais ou experimentos Gedanken so experimentos nunca realizados na prtica, voc apenas pensa neles
(Gendanken significa pensar em alemo).



47
E quanto previso de vendas? Aqui uma grande surpresa esperada. A
previso no mais uma estimativa. Ela precisa at a ltima pea. Chamo a
previso de "potencial de mercado". O potencial de mercado para P de 100
unidades por semana e, para Q, de apenas 50 unidades por semana. Vamos
esclarecer o que queremos dizer por potencial de mercado. No o que nos
comprometemos a entregar. Somos muito bons, no precisamos nos
comprometer com nada. Estes nmeros representam o que o mercado comprar
de ns, se apenas entregarmos. Naturalmente, no caso de P, tendo um potencial
de mercado de 100 unidades por semana, significa que se produzirmos mais de
100 unidades por semana, ficaremos com os produtos acabados encalhados.

Agora, vamos observar os dados tcnicos. O produto P produzido montando uma
pea comprada e duas peas fabricadas internamente. Cada uma destas peas
fabricadas processada, a partir de matria-prima comprada, atravs de dois
processos distintos (ver Fig. I).

Observe, a mesma estrutura poderia descrever diferentes ambientes, tais como layout
de projeto do produto, um projeto ou mesmo um processo de deciso; tudo parece
igual. Temos que nos fixar a uma terminologia especfica, caso contrrio nada ser
claramente entendido. Mas isto no significa que estamos necessariamente tratando
apenas de um ambiente de produo. O que estamos tentando descrever o caso
genrico de "usar os recursos para preencher tarefas, a fim de alcanar um objetivo
pr-determinado". Agora, devemos ter um dado numrico. Isto certamente nos forar
a entrar numa terminologia mais especfica. No obstante, no vamos nos esquecer
de que este um exemplo de uma situao muito mais genrica.




48
$90/U
100U/Sem
$100/U
50U/Sem
D
15 mi n/U
D
5 mi n/U
C
10 mi n/U
C
5 mi n/U
B
15 mi n/U
A
15 mi n/U
B
15 mi n/U
A
15 mi n/U
MPI
$20/U
MP2
$20/U
MP3
$20/U
Pea
Comprada
$5/U
Q P


Fig.1. Nossa empresa artificial onde todas as incertezas foram removidas
Vamos assumir que o preo pago pela pea comprada seja de US$ 5 por
unidade, enquanto que o preo pago pela matria-prima, em cada caso, seja de
US$ 20 por unidade. O primeiro material comea sua "jornada" pelo departamento
A. Ele poderia ser o engenheiro tipo A, o local A do armazm, o vendedor na
regio A, o gerente nvel A... Neste experimento, j que estamos falando sobre
um ambiente de produo, vamos usar a terminologia de um Recurso com
habilidade A. Vamos considerar que no Recurso A levamos 15 minutos para
processar uma unidade. Naturalmente, se estivssemos num ambiente de
processo, usaramos toneladas ou litros por hora ou, na engenharia, usaramos
dias ou semanas (e reze para que no leve anos). O ambiente determina a
terminologia. Aqui, estamos usando a terminologia de minutos por unidade.

O primeiro processo do segundo material realizado por outro tipo de Recurso,
com habilidade B, e leva exatamente o mesmo tempo: 15 minutos por unidade. O
segundo estgio de processamento de ambas as peas feito por um terceiro
tipo de Recurso, com habilidade C. Ele gasta 10 minutos por unidade para fazer a
primeira pea, mas apenas 5 minutos por unidade para a segunda pea. Isto
naturalmente implica em que o Recurso, executando a habilidade C, no est
dedicado produo de apenas um tipo de pea; mas um Recurso
multifuncional. Voc tem recursos de funo mltipla? No tem certeza? Voc
tem set-up? Se a resposta for sim, voc tem recursos de funo mltipla. No
nosso caso, o set-up zero. Somos to bons que reduzimos todo o set-up a zero,
no para um segundo, mas a zero.
A
10 min/U



49
A montagem realizada por um Recurso D. Ele gasta 15 minutos para montar
uma unidade. Isto completa os dados para o produto P. Agora, vamos descrever o
produto Q.

O produto Q montado a partir de apenas duas peas. J que embarcamos na
tecnologia de grupo, estamos tentando usar o menor nmero possvel de projetos.
Assim, Q montado a partir da segunda pea de P e outra pea que
processada na nossa fbrica, em dois passos distintos (ver Fig. 1). Naturalmente,
esta ser a pea intermediria de uma pea comum para dois diferentes produtos,
um caso muito comum na indstria. No entanto, vamos esclarec-lo. Para
entregar um P e um Q, so necessrias duas unidades da pea intermediria. Por
que ressaltamos isto? Porque, por exemplo, na engenharia de projeto, a mesma
figura implicaria, que precisamos projetar a pea intermediria apenas uma vez,
embora seja necessria para o projeto de P e Q. O ambiente comanda at a
interpretao do diagrama de Fluxo.

Agora vamos completar o dado. A matria-prima da terceira pea comprada
pelo mesmo preo das outras duas, US$ 20 por unidade. Seu primeiro estgio de
processamento executado, digamos, pelo mesmo Recurso A que executou a
primeira pea. (Lanamos na fbrica um programa extensivo de treinamento de
"enriquecimento dos recursos"). Ele leva 10 minutos para processar uma unidade
da terceira pea.

O segundo processo realizado pelo Recurso B, o mesmo que realizou o
primeiro estgio sobre a segunda pea, e foi dado a ele o mesmo tempo: 15
minutos por unidade. A montagem feita pelo mesmo Recurso D, mas, neste
caso, ele leva apenas 5 minutos para montar cada unidade.

Na nossa fbrica, existem recursos com quatro habilidades diferentes, A, B, C e
D. Mesmo passando por um extensivo treinamento rotativo, ainda temos quatro
tipos diferentes de recursos. No acredito que chegaremos ao ponto onde todos
sero capazes de fazer tudo. Onde encontraremos o gnio que convencer um
torno a tambm soldar? Mas, mesmo podendo faz-lo, certamente no
encontraremos ningum que convencer o engenheiro-chefe a varrer o cho de
um outro departamento. Assim, mesmo na fbrica ideal, ainda temos habilidades
diferentes. Todos os que podiam ter sido treinados em outras atividades j o
foram. Portanto, no caia na armadilha de usar uma habilidade para todas as
funes.

Agora a pergunta : "quantos operrios com cada habilidade temos?" Neste
momento, seremos realmente generosos. No diremos que temos 17 operrios A
no primeiro turno, e apenas 12 no segundo, mas, no sbado, o operrio B pode,
se compensado pelo adicional de 27,945%, realizar o trabalho de ... No,
seremos generosos. Vamos pegar o caso mais simples possvel.



50
Na nossa fbrica, temos apenas um para A, um para B, um para C e um para D e
so totalmente no intercambiveis: o de B no pode fazer o trabalho de A e o de
A no pode fazer o trabalho de B.

Por quanto tempo cada um destes recursos fica disponvel na fbrica? Vamos
novamente pegar o caso mais simples. Vamos considerar que cada um dos
recursos fique disponvel cinco dias por semana, oito horas por dia, sessenta
minutos por hora. Isto d 2.400 minutos por semana. Nenhum absentismo, voc
notou? Nem mesmo vo ao banheiro ou quebram.

O que mais est faltando? A despesa operacional. Vamos considerar que a
despesa operacional total da fbrica de US$ 6.000 por semana. Talvez algum
lembrete seja til. O que chamamos de despesa operacional? Estes US$ 6.000
incluem os salrios destes operrios, seus benefcios, os salrios da superviso,
do pessoal de vendas da empresa e da gerncia e o dinheiro que pagamos pela
energia e aos bancos pelos emprstimos. Tudo isto est includo nos US$ 6.000.
Mas o que no est includo?

Vamos repetir. O que no est includo o dinheiro pago a nossos fornecedores
pelos materiais e peas. Este dinheiro no despesa operacional, inventrio.
Se queremos vender alguma coisa, teremos que comprar material. Quanto
teremos que pagar? Isto depende das quantidades que compramos. O preo por
unidade j foi dado para cada material. Mas lembre-se, este dinheiro alm dos
US$ 6.000.

Tudo est dado. Tudo est preciso. Nenhuma desculpa. Portanto, vamos repetir a
pergunta original. No exatamente, j que tudo est especificado por semana.
Vamos repetir da seguinte forma: "qual o mximo lucro lquido (mnima perda)
que esta empresa capaz de obter por semana"? Temos todos os dados
disponveis e exatos. Temos a informao? Podemos responder pergunta
gerencial?

Recomendo muito que agora reserve um tempo para tentar solucionar este teste
por si mesmo, pois propiciar uma nova viso sobre o que intuitivamente
chamamos de informao; muito diferente do uso comum desta palavra.

Notas :

1. Construindo um experimento foi extrado do livro A Sndrome do Palheiro de
Eliyahu M. Goldratt.

2. Soluo do experimento em separado.






51
LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. V : AS GRANDES TCNICAS E/OU FERRAMENTAS E/OU FILOSOFIAS























PROFESSOR : FERRANTE




52
1. Introduo


Muito se tem falado sobre as tcnicas e/ou ferramentas e/ou filosofias aplicadas
na cadeia de suprimentos como um todo.


Quando estruturamos o Fluxo Integral no conceito de Logstica Integral,
verificamos, de um lado, o Fluxo de Informaes e, do outro, o Fluxo Fsico.
Basicamente, o Fluxo de Informaes refere-se ao Modelo de Planejamento e o
Fluxo Fsico refere-se ao Modelo de Produo.


Resumidamente, o Modelo de Planejamento diz respeito aquilo que gostaramos
de fazer com relao : Vendas, Produo e Compras (Planejamento) e, o
Modelo de Produo diz respeito aquilo que efetivamente fazemos com relao
: Vendas, Produo e Compras (Realidade).


Para estruturar uma linha didtica de raciocnio, estaremos conceituando uma
ferramenta, bastante utilizada no Modelo de Planejamento, que representa de
forma estatisticamente significativa o paradigma das cadeias logsticas do tipo
Push ( Empurrar ), o MRPII (Manufacturing Resources Planning).


Por outro lado, estaremos analisando a mais conhecida filosofia ( tcnica e/ou
ferramenta) ligada a uma cadeia logstica do tipo Pull ( Puxar ), no caso o Just in
Time (JIT), bastante utilizada no Modelo de Produo.


Na integrao da Cadeia Produtiva, de um lado, os Clientes e, do outro, os
Fornecedores, estaremos analisando um conceito bem mais atual que o
chamado ECR (Efficient Consumer Response ), o qual, procura maximizar a
entrega de valor ao consumidor final atravs da integrao da cadeia produtiva de
bens de consumo.


















53
2 . MRPII (Manufacturing Resources Planning) e o Paradigma do Modelo
Push

O MRPII (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da
Manufatura) o sistema de administrao da produo de grande porte que mais
tm sido implantado pelas empresas desde os anos 70
1
.

Seus principais objetivos esto ligados ao cumprimento dos prazos de entrega
aos clientes e minimizao dos estoques, planejando as vendas, a produo e
as compras de forma tal que os materiais e produtos envolvidos sejam
rigorosamente programados nas quantidades e datas necessrias.

muito importante entender qual o contexto estratgico da aplicao do MRPII,
pois ao dotar altos ndices de atendimento de prazos e baixos estoques como
metas, podemos estar negligenciando outros objetivos, tais como a busca por
melhoria contnua do processo de planejamento ou a otimizao dos custos de
manufatura.

O princpio bsico do MRPII o princpio do clculo de necessidades brutas e
lquidas. Tal clculo viabilizado pelo uso do computador, que, a partir das
informaes das necessidades de produtos acabados, define as necessidades
correspondentes de recursos de manufatura (materiais, mo de obra, mquinas,
equipamentos e outros) com o objetivo de atender ao plano de produo ao
menor nvel de inventrio possvel.

Sumarizando os princpios do MRPII, segundo Corra e Gianesi, temos:
. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (datas e
quantidades);
. calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processo de
produo devem comear e acabar;
. determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessrias para que se
execute cada etapa.

Dados os princpios acima, poderamos ser tentados a classificar este sistema
como um sistema Pull, mas isto seria um erro. Na verdade, enquanto que a
informao de necessidades provem dos clientes, o fluxo de materiais
empurrado ao longo da cadeia, tendo em vista a influncia de parmetros tais
como estoque e tempo de segurana, tamanho de lote, horizonte de planejamento
e outros que a organizao inputa ao sistema MRPII. Num sistema Pull, a
demanda baseada em consumo efetivo, ao passo que no sistema Push, a
demanda se baseia num processo de estimativa de consumo (plano).

Isto significa que, uma vez estabelecida a demanda, seja por via de sumarizao
de pedidos, seja por reposio de estoque, e uma vez estabelecidos os
parmetros de estoques de segurana e lotes econmicos, o sistema funciona
como uma espcie de piloto automtico que comanda o fluxo de materiais
dentro da manufatura.

1
Henrique L Corra e Irineu G N Gianesi, Just in Time, MRP II e OPT - Um Enfoque
Estratgico - Ed. Atlas - 2a edio - p.104 a 142



54
Quem dita o ritmo da produo no a carteira de pedidos do cliente, mas o
sistema. Com isto, entendemos que o MRPII, por sua importncia no mundo atual
da manufatura, o mais importante representante dos modelos Push de
planejamento da cadeia logstica.



Por ser baseado em softwares bastante potentes, o MRPII um sistema bastante
centralizador, ou seja, que permite pouca margem de manobra ao pessoal de
cho-de-fbrica. Por outro lado, o MRPII exige muita disciplina no que diz respeito
manuteno acurada de dados e parmetros. Caso no exista dentro da
organizao uma atitude voltada ao processo de melhoria contnua, o MRPII pode
incentivar uma burocracia capaz de matar o esprito de iniciativa do pessoal
operacional.

Sendo um sistema de planejamento para trs, ou seja que parte das datas de
venda para calcular as datas de recebimentos de matrias-primas, o sistema no
robusto, sujeitando a fbrica a paradas por motivos diversos (quebra de
equipamento, atrasos e problemas de qualidade).

Talvez, a grande razo para o sucesso do MRPII a sua natureza dinmica.
Obvio dizer que num contexto de aumento de competitividade e aumento da
turbulncia, esta uma caracterstica que suplanta quaisquer defeitos que se
queira citar. Em situaes onde a estrutura do produto muito complexa, e em
que as demandas so instveis, tal benefcio se torna mais claro.

Via de regra, o sistemas de MRPII so compostos dos seguintes mdulos:

. DRP (Distribution Requirements Planning) que a partir da demanda de produtos
para as diversas localidades atendidas pela organizao determina como deve
ser o plano de distribuio entre fbricas e centros de distribuio
geograficamente dispersos;

. PP (Production Planning) que a partir dos inputs do DRP estabelecem os plano
de produo para cada unidade de manufatura da empresa;

. MPS (Master Planning Schedule) ou plano mestre de produo - faz o plano de
produo da cada fbrica em um nvel mais detalhado que o Plano de produo;

. CRP (Capacity Requirements Planning) - indica a existncia de capacidade de
fbrica suficiente para atender a um determinado plano de produo;

. SFC (Shop Floor Control) ou controle de produo - facilita a implementao e
monitorao do plano mestre de produo.









55
Atualmente, consultorias e empresas da rea de informtica tm usado a
expresso ERP (Enterprise Resource Planning). Segundo a Andersen
Consulting
2
, os ERPs so baseados na filosofia do MRPII, e permitem fazer de
forma rpida a propagao de informaes sobre alteraes de demanda e
disponibilidade de recursos de forma bidirecional ao longo da cadeia logstica, ou
seja, fornecedores e clientes passariam a receber informaes atualizadas de
forma mais rpida, permitindo uma melhor integrao da cadeia logstica como
um todo.




Dentro do contexto do ERP, o MRPII poder se tornar uma ferramenta a suportar
um modelo Pull, ou seja, incentivar que os materiais sejam puxados ao longo da
cadeia. Isto somente seria possvel com uma profunda mudana de filosofia, que
no se auto-explica dentro do paradigma de raciocnio do MRPII.




3 . JIT ( Just in Time ) e o Paradigma do Modelo Pull

O Just in Time (JIT) uma filosofia que surgiu no Japo em meados da dcada
de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento usualmente creditados
Toyota Motors Company
3
.

Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a mesma
se confunde com a expresso Lean Thinking que, talvez possa ser traduzido por
Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar que o Pensamento
Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just in Time, pois enquanto esta
ltima enfocada a questes de produo, a primeira procura entender
profundamente o processo de agregao de valor junto ao consumidor final antes
de cascatear tal entendimento em planos internos s organizaes.

Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de raciocnio de
Taiichi Ohno
4
, enumerada na forma de cinco passos:

1
o
: Definir valor (de produto ou servio) com preciso e sob o ponto de vista do
consumidor final, com claro entendimento das capacidades especficas oferecidas
a um dado preo em uma dada poca.





2
David Kenndy, Barry Elliot e Frank Carbone - Lean Synchronous Manufacturing -
Hard-wiring Production to Demand - Andersen Consulting
3
Corra e Gianesi, op.cit.,pp.56
4
James P Womack e Daniel T Jones - Beyond Toyota: How to Root Out Waste and
Pursue Perfection - Harvard Business Review - September/October 1996



56
Apesar de ser uma proposio direta e de fcil entendimento, a sua
implementao numa grande organizao est sujeita diversidade dos
interesses de suas diversas reas. Organizaes com cultura orientada ao
compartilhamento de objetivos comuns tm mais facilidade em implementar esta
proposio.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor pode
gerar produtos ou servios de forma eficiente mas na direo errada, o que na
opinio de Ohno, seria um desperdcio.

2
o
: Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdcios, ou
seja, identificar as atividades crticas de qualquer negcio tais como
desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de informao (do pedido
entrega ao cliente passando pela programao da produo) e transformao
fsica (de materiais a produto acabado acessvel ao consumidor final), para depois
eliminar etapas desnecessrias, problemas de qualidade, insatisfao do
consumidor e outras formas de desperdcio.


3
o
: Garantir que seja estabelecido um fluxo de criao de valor com base nas
oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domnio de
novas formas de organizao ou tecnologias, mas no necessariamente implica
na adoo de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando adquiridos
de forma inconseqente podem demandar modelos de operao batch, que por
sua vez, se opem ao modelo de Pensamento Sincronizado e ao JIT.
comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no Kaizen, ou
processo de melhoria contnua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo de
melhoria radical, que se consegue, por exemplo, romper o paradigma do
sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar no
mundo Pull ou mundo do fluxo contnuo.
Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente positivos
contribuiriam para a obteno do comprometimento das pessoas, teramos um
ambiente propcio ao Kaizen.

4
o
:Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer somente no
momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a gerao de produtos
que ningum quer mais comprar .

5
o
: Perseguir a perfeio. Por trs desta etapa reside a premissa de que no
existem limites para a busca da perfeio no processo de reduo de estoques,
tempos, espao, custo e erros no lanamento de produtos que no agregam valor
ao consumidor (MUDA).
Esta premissa se baseia num crculo virtuoso que envolve as 4 etapas anteriores.
Uma definio cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre contribui para
desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de reduo do
desperdcio (MUDA). Com isto, quanto mais exigente o consumidor se torna,
oportunidades de reduzir o desperdcio aparecem., fazendo com que a perfeio
seja o nico target aceitvel.






57
Como se v, o pensamento Sincronizado de Ohno no se limita focar operaes
de manufatura. No fundo, a filosofia prev espao at para questionar a estratgia
do negcio. Afinal, definir a estratgia do negcio um processo intimamente
ligado ao processo de entender o valor entregue ao consumidor.

No nvel ttico e operacional das organizaes, o Pensamento Sincronizado pode
ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que inclui aspectos de
administrao dos materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do
produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

O grande objetivo do JIT perseguir a melhoria contnua do processo produtivo.
A perseguio deste objetivo se d por reduo de estoques, os quais tendem a
camuflar os problemas. Ao contrrio do que se pensa, a reduo dos estoques
no um sintoma do JIT, mas na verdade uma varivel de controle que permite
propor novos desafios ao sistema produtivo.

Estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo
que podem ser classificados em 3 grandes grupos:

1
o
: problemas de qualidade: os estoques de processo permitem ocultar os
eventuais problemas de qualidade de forma que os estgios posteriores
formao de estoque possam trabalhar sem interrupo independentemente de
problemas de qualidade em estgios anteriores;

2
o
: problemas de quebras de mquinas: da mesma forma os estoques evitam que
postos de trabalho posteriores s maquinas quebradas sintam o efeito da
descontinuidade em funo da quebra;

3
o
: problemas de preparao de mquina: altos custos de preparao de
mquinas demandam grandes lotes de produo para diluio dos mesmos. Altos
lotes de produo por sua vez, geram altos estoques.

Tendo aceito a premissa de que baixar o estoque a forma de desafiar o sistema
a melhorar e reconhecendo que somente podemos oferecer ao consumidor o que
ele realmente est disposto a consumir, conseguimos entender porque o JIT
resultou na criao do Kanban, sistema que puxa a produo a partir da
demanda, somente nas quantidades necessrias e no momento necessrio. O
nome Kanban (carto) se deve aos cartes utilizados para autorizar a
movimentao e a produo de tens
5
.

possvel dizer que o JIT e o Kanban so um grande marco para o
desenvolvimento de sistemas Pull. O mais interessante de tudo isto, que a
reduo do estoque em processo contribui para a reduo do tempo total de
manufatura (MTT - Manufacturing Throughput Time), ou seja, entre a entrada dos
materiais na fbrica e a disponibilidade do produto final ao cliente. Com isto,
aumenta a flexibilidade do sistema para atender as necessidades dos clientes, e
melhora o nvel de servio.


5
Corra e Gianesi, op.cit.,pp.91



58
Em outras palavras, quando bem conduzida, a eliminao de estoque em
processo cria condies para que se aumente o nvel de servio ao cliente por via
da reduo do MTT. Por isto, passar de um modelo Push para o JIT eqivale a
um processo Kaikaku (Melhoria Radical).

Enquanto que os sistemas Push do tipo MRPII procuram atacar o problema da
coordenao entre vendas e produo aceitando as incertezas do processo
produtivo, o JIT ataca estas incertezas para ento focar na questo da
coordenao.

Situaes que impliquem em maior complexidade de coordenao entre vendas e
produo, podem ser atendidas por um modelo hbrido, no qual o MRPII faz o
planejamento de produo a nvel de MPS e MRP, enquanto que o Kanban
substitui o SFC (Shop Floor Control). Desta forma estaremos atacando as
incertezas do processo produtivo segundo a filosofia JIT, e coordenando o
processo de planejamento via MRPII. Esta soluo hbrida o ponto de partida
para reinventar o papel do papel do MRPII dentro do paradigma Pull. Alguns
autores esto denominando isto de MRP III.

Vale a pena comentar outros aspectos que diferenciam o JIT dos modelos Push:

1
o
: Reduo do tamanho de lote de produo e compra: tradicionalmente os
princpios da boa gesto de materiais recomendam que seja feito um balano
adequado entre os custos de carregar os estoques (financeiros, armazenagem) e
os custos fixos de obteno do lote (custo de set-up, custo de transporte, custo de
processamento do pedido de compra). O problema que tal abordagem
geralmente utilizada de forma esttica, ou seja, assume-se que os custos fixos
de obteno do lote no devem ou no podem ser revisitados. No JIT, tais custos
so constantemente questionados dentro do esprito Kaizen, de forma que a
reduo do tamanho dos lotes se torna cada vez mais vivel.
Como conseqncia da reduo de lotes, verifica-se reduo de estoques na
cadeia, aumento do fluxo produtivo, reduo do lead-time total de manufatura e
melhoria do nvel de servio ao cliente.

2
o
:Utilizao da Capacidade: em contraposio aos tradicionais indicadores de
desempenho que costumam medir a eficincia de equipamentos individuais, o JIT
est mais orientado otimizao do fluxo de produo. A prioridade produzir o
que foi pedido. Caso seja necessrio parar uma mquina para produzir apenas o
que foi pedido, a parada ser feita. Como sistema Pull, o foco do JIT centrado
na demanda e no nos recursos produtivos.

3
o
: O papel da mo-de-obra: segundo o JIT, toda atividade deve ser feita de
forma certa pela primeira vez. Com isto, a mo-de-obra direta passa a assumir
novas responsabilidades, de forma que fabricao, teste, movimentao de
materiais, manuteno de equipamentos e monitorao da qualidade ao longo de
todo o processo produtivo. Bem diferente do MRPII, onde a mo-de-obra direta
tende a ter uma participao discreta ou nula no processo de melhoria contnua.
Neste contexto, o pessoal indireto (engenharia, superviso, qualidade,
manuteno) passa a fazer o papel de consultoria interna, para suportar o pessoal
da linha de frente.



59
4
o
: Projeto: deve ser modular, ou seja baseado num pequeno nmero de
componentes a partir do qual se pode fabricar uma grande variedade de produtos
acabados. Deve ser de simples manufaturabilidade, ou seja, no pode agregar
complexidade desnecessria ao processo produtivo. Deve facilitar o processo de
postponement, de forma a garantir que o JIT possa atender a uma variedade
razovel de variantes a partir de um produto bsico
6
.

5
o
: Layout: em oposio a layouts tradicionais, o JIT prope layouts organizados
por processo e que favoream o fluxo, reduzindo a movimentao desnecessria
de materiais e melhorando o nvel de servio.

6
o
: Gesto da Qualidade Total: atribuio pela qualidade produo
possibilitando o controle de qualidade na fonte do problema.

7
o
: Gerncia das Linhas: nfase em manuteno preventiva, layout que favorea
o trabalho por processo, utilizao de equipamentos menores e mais flexveis.
Quando ocorre algum problema na linha de produo, todos os funcionrios da
linha se concentram no problema., mesmo que isso atrase um pouco a produo.
O foco na resoluo do problema no momento em que ele detectado. Por
outro lado, quando no h problemas, desconfia-se que h muita gente
trabalhando na linha, e alguns trabalhadores vo para outras atividades, forando
a ocorrncia de novos gargalos que possibilitem identificar novas melhorias.

8
o
: Reduo dos Tempos do Processo: o grande filo de oportunidades de
reduo de tempo encontra-se nos tempos de fila responsveis por cerca de 80%
do tempo total em processos tradicionais. Com a reduo do estoque em
processo, o tempo de fila reduz-se substancialmente. A reduo dos lotes de
produo e um desenvolvimento de produtos orientado manufaturabilidade
tambm contribuem para a reduo dos tempos.

9
o
: Metas Perfeccionistas: visando buscar o perfeccionismo e evitar a
acomodao, as metas do JIT so baseadas num modelo ideal com os seguintes
outputs: zero defeitos; tempo zero de preparao, estoques zero; movimentao
zero; quebra zero; lead-time zero e lote unitrio (uma pea ou menor unidade de
medida).

Finalmente, cabe ressaltar as limitaes do JIT. Elas esto basicamente ligadas
pouca flexibilidade no que se refere variedade de produtos oferecidos ao
mercado. O JIT requer que a demanda seja estvel para obter um balanceamento
adequado dos recursos. Em casos de demanda instvel, deve-se criar estoques
altos de produtos acabados para acomodar as incertezas decorrentes. Alm disto,
o JIT no permite diversos tipos diferentes de componentes e sub-componentes,
pois caso isto acontea, os estoque em processo como um todo tende a
aumentar.




6
Edward Feitzinger e Hau L Lee - Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of
Postponement - Harvard Business Review - Jan-Feb 1997



60
Vale voltar ao ponto do desenvolvimento de projetos: num sistema JIT,
desenvolvimento de produto e de processos produtivos devem ser feitos
rigorosamente juntos, para garantir um portfolio capaz de atender com variedade
ao consumidor de forma a no comprometer o fluxo das operaes de
manufatura. Essa talvez seja uma das maiores dificuldades em implementar o JIT
em empresas do tipo Push. Atrelar o desenvolvimento de produtos a uma
restrio de manufatura pode ser uma tarefa muito difcil, especialmente, quando
no houver um claro comprometimento e entendimento por parte da alta direo
em torno da implementao da filosofia JIT. Neste contexto, convm considerar
os conceitos desenvolvidos pelo FMS ( Flexible Manufacturing System ).

Outro ponto fundamental, que a filosofia do Pensamento Sincronizado
aplicvel tambm nos relacionamentos logsticos clientes e fornecedores.

A Chrysler dos USA, por exemplo, implementou as prticas do pensamento
sincronizado junto a seus fornecedores. Um dos marcos do processo foi o
SCORE PROGRAM
7
(Supplier Cost Reduction Effort), pelo qual os principais
fornecedores eram convidados a propor idias que reduzissem o custo de
fabricao dos veculos. Os fornecedores ainda tinham a opo de ceder ou no
50% da economia gerada Chrysler. Os outros 50% eram sempre da montadora.
Fornecedores que cediam 100% da economia gerada, tinham maiores chances
de serem premiados com negcios adicionais.

Como exemplo de aplicao junto aos clientes, a Diviso Lexus da Toyota
8
, por
exemplo, no incio dos anos 80, queria firmar-se como parceira de distribuidores
capazes de investir em um sistema de servios diferenciados para o consumidor
final. Para isto, a mesma se preocupou em garantir altos ganhos para o
distribuidor a partir da preos de venda extremamente competitivos em relao
proposio de valor do produto. Graas ao nvel de custo total obtida pelo
processo de pensamento sincronizado, tal poltica de preos foi viabilizada.



4. ECR - Efficient Consumer Response


O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia que tem por objetivo
atender s demandas dos consumidores com o maior nvel de eficincia possvel.
Por ser baseada na integrao maior de todos os elos da cadeia de bens de
consumo de massa, ela fora uma reviso dos paradigmas tradicionais de
gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as empresas clientes e fornecedores
estabeleciam entre si relacionamentos do tipo ganha-perde, baseados em
conflitos dominados por relaes de poder. Pelo ECR, as empresas que
compem a cadeia logstica so foradas a rever seus relacionamentos
comerciais, visando maximizar o desempenho do sistema como um todo, na
direo da satisfao do consumidor final.

Jeffrey H Dyer, How Chrysler Created an American Keiretsu , Harvard
Business Review, July-August 1996
Nirmalya Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer
Relationships, Harvard Business Review, November-December 1996



61

Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto o comportamento
do consumidor final, de forma que quando o mesmo apresenta algum desvio
inesperado de comportamento, todos os integrantes da cadeia logstica recebem
a informao de modo rpido e sem interveno dos elos clientes, possibilitando
uma reao rpida e realista.

O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que so expostos a
seguir.

1 : Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)

Processo de colaborao entre cliente (varejista) e fabricante visando oferecer ao
consumidor a combinao de produtos dentro de uma determinada categoria que
maximizem a rentabilidade global do negcio (Joint Industry Project on ECR,
1993). A premissa de que varejista e fabricante conhecem aspectos
complementares do comportamento do consumidor. Enquanto o fabricante
conhece melhor os hbitos do consumidor frente ao produto, o varejista conhece
os hbitos do consumidor quanto a seu comportamento nas compras. Quando se
gera um processo de colaborao de informaes relevantes, o sortimento de loja
se torna um instrumento poderoso para criao de demanda. A principal
ferramenta deste processo o Gerenciamento de Categorias, que visa reduzir o
espao que no adiciona valor e o uso no comprovado de espao na rea de
vendas(Joint Industry Project on ECR, 1993).

2 : Promoo Eficiente (Efficient Promotion)

Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de compradores e
vendedores que trabalham da forma tradicional gasto com negociao de
detalhes relativos a promoo. Alm disso, h diferentes tipos de promoo por
tipo de produto, regio e perfil de loja gerando um complexidade enorme para
cliente e fornecedor.

Esta frente tm sido polmica em funo do tradicional vcio do setor varejista de
formar estoques na virada da tabela promocional.


A orientao geral da Efficient Promotion de buscar um novo paradigma de
promoo baseado em desconto contnuo. Com isto, os ganhos resultantes da
simplificao do processo promocional so repartidos entre os parceiros ou
repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificao, maior o
desconto contnuo.

3 : Introduo Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)

O ritmo do lanamento de novos produtos cresceu de forma vertiginosa ao longo
dos ltimos anos, especialmente nos USA. Alm de dificultar a administrao de
gndola, muitos produtos lanados so meras imitaes de produtos j
existentes, e que portanto agregam pouco volume adicional de vendas.




62
Por outro lado, produtos fracassados geram no fornecedor custos adicionais de
desenvolvimento e marketing que oneram os produtos bem sucedidos da
empresa.

Este tipo de problema ocorre em situaes onde o fabricante desenvolve seus
planos de lanamento sem consultar devidamente as necessidades dos
consumidores ou clientes.
O mtodo proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de trabalho em
conjunto (Joint Industry on ECR, 1996):

1
a
- Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e
cliente);

2
a
- Preparao do teste de mercado;

3
a
- Implementao do teste;

4
a
- Avaliao conjunta do teste;

5
a
- Deciso conjunta com relao ao futuro do produto, que pode resultar
em lanamento, novo teste, modificao ou abandono.


4 : Reposio Eficiente (Efficient Replenishment)

Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na quantidade certa e
da maneira mais eficiente possvel (Joint Industry Project on ECR ,1993). A
cadeia de suprimentos tradicional, baseada em elos independentes que se
comunicam de forma pontual, provoca o surgimento de ineficincias tais como:
Custos de manuteno de estoques em excesso, danificao excessiva de
mercadoria, custo excessivo de mercadoria, custos administrativos excessivos,
maiores custos de produo e cronogramas de produo altamente flutuantes.

A reposio eficiente a ligao de toda a cadeia em um fluxo nico a partir da
automao do ciclo de reposio na loja. Quatro elementos-chave so
necessrios para implement-la:

- Coleta das Informaes dos produtos no ponto de venda: a partir da leitura por
cdigo de barra, alm de gerar uma reduo de filas nos supermercados, cria-se
a condio de gerar informao rpida e confivel sobre o perfil das vendas do
varejo. Se a cadeia no estiver gerando um estoque-lar desnecessrio na casa do
consumidor final por via de ofertas que desvirtuam o comportamento normal do
mesmo, podemos assumir que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do
perfil do consumo efetivo ao longo do tempo.
- Recebimento eletrnico na loja: o processo de recepo de materiais pode ser
informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os diversos softwares
utilizados pelas empresas.






63
- Sistema de Inventrio Perptuo: a partir do leitura eletrnica do movimento no
ponto de venda e do recebimento eletrnico de materiais, possvel Ter um
controle permanente sobre o inventrio da loja. Contagens manuais peridicas
no so dispensadas com o objetivo de Manter o controle total do inventrio, mas
o inventrio eletrnico permite tomar boas decises de reposio.

- Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrnico de inventrio,
possvel gerar automaticamente, por via de sistema informatizado ordens de
compra do varejista ao fornecedor. No nvel mais elevado de integrao, o
fornecedor monitora o estoque do cliente e o repe automaticamente a partir de
parmetros de inventrios previamente acordados.

As principal ferramenta eletrnica de integrao de informaes o EDI
(Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro de um padro
estabelecido pela indstria, informaes de ordens de compra, inventrios, ordens
de pagamento, cadastro de novos produtos, do comportamento das vendas ao
consumidor e outros.

Do ponto de vista de sistema logstico de reposio automtica, duas formas de
operao so mais utilizadas:

- o CRP (Continuous Replenishment Planning) onde o cliente assume o controle
dos parmetros de reposio de estoque, deixando ao fornecedor a
responsabilidade de manter o seu estoque dentro desses parmetros. Quando o
estoque atinge um nvel menor que o parmetro de estoque mnimo, o fornecedor
deve priorizar o envio de uma carga do produto em questo. Custos de vendas e
compras relativos a operaes mecnicas de colocao de pedidos so
eliminados neste processo.

- o VMI (Vendor Management Inventory) onde o fornecedor recebe inputs do perfil
das vendas e redefine os parmetros de estoque quando necessrio. A mecnica
semelhante ao CRP, mas neste caso o fornecedor tem um grau de liberdade
maior para a montagem das cargas possibilitando um nvel maior de otimizao
dos custos da cadeia logstica.

Estas formas de operao so muito semelhantes ao processo de Kanban, pois o
disparo de um pedido de compra somente ocorre quando o consumo efetivado.
Neste ponto vale citar que o MRPII pode conviver pacificamente com o ECR,
desde que seu papel se limite a fazer o planejamento dos recursos produtivos,
deixando que o papel do SFC (Shop Floor Control) seja substitudo por modelos
de Kanban, CRP e VMI. Como j dito anteriormente, desta forma o MRPII
consegue reinventar seu papel dentro do paradigma Pull.











64
Tendo conhecido os quatro pilares conceituais, reposio de loja, promoo,
introduo de produto e reposio eficientes, conclumos que trs deles (os trs
primeiros) tem o objetivo de criar demanda ao passo que o processo de reposio
tem o objetivo de atender a demanda que foi criada.

A esta altura conseguimos visualizar que este modelo do tipo Pull, ou seja, ele
cria demanda aonde ela efetivamente tem de ser criada, ou seja no ponto de
consumo, em parceira entre fornecedor (especialista no produto e suas interaes
com o consumidor) e cliente (especialista no entendimento dos hbitos de compra
do consumidor final).

Por outro lado, vale observar uma certa semelhana entre o Kanban e a
Reposio Eficiente. Enquanto o Kanban tem sido tradicionalmente utilizado para
melhorar a confiabilidade de uma unidade produtiva e integr-la com os
fornecedores, a reposio eficiente procura atender as necessidades do
consumidor final por via de um atendimento operacional excelente ao cliente.
De qualquer modo, os dois processo so do tipo Pull, pois os elos clientes
disparam o envio de novos lotes aos elos fornecedores por via de parmetros de
estoques previamente definidos que quando no atendidos, devem ser
devidamente recuperados.

Vale tambm observar outras semelhanas entre o Pensamento Sincronizado e o
ECR:

- reduo de estoques na cadeia;

- fluxo contnuo de produo;

- constante busca de reduo de perdas no sistema;

- a busca do entendimento das necessidades do consumidor final.

Com isto, entendemos que o pensamento Sincronizado e o ECR aparecem como
dois grandes candidatos a suportar um Supply Chain no qual se busque a
melhoria contnua. Particularmente o ECR, por seu carter orientado industria
de bens de consumo, oferece ferramentas especficas para criar demanda no
ponto de venda (promoo, lanamento de produto e sortimento eficientes). Este,
em nossa opinio, o grande salto qualitativo do ECR em relao ao pensamento
sincronizado, e por isto, estaremos assumindo que o ECR um modelo ideal de
Supply Chain para a indstria de bens de consumo.

Vale lembrar que ao escolher o ECR como modelo Ideal, no estamos
desprezando o aprendizado acumulado com modelos do tipo Push (MRPII) ou o
JIT. Certamente o MRPII poder ser parcialmente aproveitado num processo de
implementao de ECR. J o pensamento sincronizado, em nossa opinio,
absolutamente aderente aos princpios filosficos do ECR. Mais que isto,
acreditamos que o ECR uma adequao do modelo de pensamento
sincronizado realidade da indstria de bens de consumo.




65
Posto isto, devemos analisar quais so as dificuldades em implementar o ECR e
propor uma forma de tratar as mesmas.




Dificuldades em Implementar o ECR

Neste ponto estaremos comentando algumas das dificuldades genricas em
implantar o modelo ECR.

Pelo fato de o ECR ser um modelo que rompe com paradigmas tradicionais de
relacionamento comercial, entendemos que de fundamental importncia
entender quais so estas dificuldades.

Ao final do processo, tentaremos identificar qual seria a principal dificuldade,
aquela que poderia ser a causadora das outras dificuldades encontradas.


Bullwhip Effect - O Efeito Especulativo em Supply Chain
9


No muito tempo atrs, executivos da rea logstica da Procter & Gamble (P&G)
examinaram o padro de comportamento dos pedidos de um de seus campees
de vendas (Pampers). Suas vendas no varejo estavam flutuando, mas as
variaes no eram excessivas. Entretanto, quando examinadas os pedidos dos
atacadistas, houve surpresa com o nvel de variabilidade. Quando analisadas os
pedidos de materiais da P&G junto a seus fornecedores, tais como 3M, as
variaes foram maiores. primeira visita, as variaes no faziam sentido.
Enquanto os consumidores, neste caso, os bebs, consumiam fraldas num ritmo
constante, as variaes da demanda eram amplificadas conforme a informao se
movia em direo ao primeiro fornecedor da cadeia logstica. A P&G apelidou
este fenmeno de Bullwhip Effect

Por falta de expresso melhor, traduziremos este termo para efeito especulativo
em Supply Chain.

Segundo Lee et al
10
, existem quatro grandes causas que podem gerar o efeito
especulativo:

a) Processo de Atualizao de Estimativa de Demanda

Tradicionalmente o processo de planejamento logstico (MRP e DRP por
exemplo) baseado numa atualizao da demanda futura de um determinado elo
da cadeia (varejo, atacado, fabricante, fornecedor do fabricante), com base
unicamente em dados dirios de vendas efetivas do mesmo elo.


Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang The Bullwhip Effect in
Supply Chains Sloan Management Review / Spring 1997 / p.93
Lee op cit p.95



66
Os pedidos enviados aos fornecedores so baseados nestas vendas reais e no
impacto que elas causam na poltica de estoques. Em cadeias produtivas de
longos lead-times no raro encontrar estoques da ordem de semanas. Neste
caso, variaes de quantidade estocada ao longo do tempo podem ser muito
maiores do que as variaes de demanda do consumidor final.

O ECR conceitualmente pode ajudar a resolver este problema a partir do
momento em que toda a cadeia esteja sincronizada ao perfil de compra do
consumidor final. Isto leva incluso dos fornecedores do fabricante no processo
de compartilhamento de informao.

Entretanto, como muito difcil mudar a cultura do mercado como um todo, na
prtica muito complicado implementar um processo que integre a informaes
de demanda ao longo de toda a cadeia. Alm disto, vale lembrar que existe um
desafio tecnolgico razovel na questo da integrao de informaes de toda a
cadeia. Se a implantao de um EDI hoje em dia pode parecer bastante fcil, vale
lembrar que no Brasil, muito comum encontrar sistemas informatizados de
planejamento que no geram informaes confiveis, impossibilitando muitas
vezes a integrao automtica de informaes ao logo da cadeia logstica.


b) Processo de Planejamento de Ordens

Tradicionalmente, o processo de planejamento de ordens feito com uma
freqncia aqum daquela que poderia ser considerada ideal num contexto de
ECR. `muito comum um elo da cadeia vender um determinado produto, retir-lo
do seu estoque e demorar um certo tempo antes de solicitar a reposio do
produto e de seus insumos para os elos fornecedores.

Isto ocorre, porque as empresas costumam avaliar que muito caro fazer
atualizaes constantes em seus processos de planejamento de ordens (MRP em
fabricantes e DRP em atacadistas). Com isto, muito comum que sejam feitas
atualizaes mensais junto aos elos fornecedores.

Outra razo para tal prtica a inteno de otimizar o transporte das mercadorias
por via da solicitaes de ordens que atendam permitam maximizar a ocupao
dos meios de transporte.

Como resultado, comum ocorrer uma sobreposio de pedidos de compra no
mercado ao fim do ciclo mensal, pois esta prtica de atualizao mensal no se
limita a um grupo restrito de empresas.

Por mais que o ECR permita visualizar algumas solues para este problema, tais
como EDI para reduo do custo de processamento e transmisso de pedidos, o
VMI para a otimizao de cargas de transporte, o uso de centros de distribuio
terceirizados para otimizao de custos de distribuio, complicado mexer na
cultura do processo logstico de todos os elos da cadeia a ponto de implementar
esta prticas.




67
Prticas como reduo de batchs de produo por exemplo, podem representar
uma mudana significativa tanto do ponto de vista interno organizao
(manufatura, logstica de suprimentos) quanto externo (integrao de
fornecedores).

c) Flutuao de Preos

A prtica de eventos promocionais com descontos de preos e promoes ao
consumidor de tal forma arraigada que dificulta sobremaneira a implementao
de filosofia proposta pelo ECR.



muito comum, no Brasil, verificar que planos de promoes do tipo desconto
continuado falham em funo do fato de que muitas vezes a concorrncia entre
fabricantes se d dentro do paradigma tradicional, ou seja baseado no modelo
Push e em nveis elevados de desconto para garantir de que os estoques do
cliente no possam receber mercadoria do concorrente.

Por isto, fundamental que o ECR seja implementado de forma gradual e com
parceiros confiveis. Experincias frustradas deveriam repensar o papel do
parceiro dentro da cadeia de suprimentos. No faz sentido implementar uma
estratgia Pull junto a parceiros que raciocinam dentro do paradigma Push.


d) Racionamento de Produto

A falta de produto pode provocar um processo de especulao preventiva por
parte dos elos clientes, onde pedidos artificialmente elevados so enviados aos
fornecedores.

Obvio que a melhor forma de evitar o problema atender os clientes com nvel de
servio to alto quanto os custos permitirem. Na prtica, nem sempre possvel
praticar tal nvel de servio. Com isto, situaes de racionamento infelizmente
tendem a ocorrer.

Neste caso, clara a importncia de dividir com o cliente informaes sobra a
capacidade produtiva e a demanda do mercado de modo a evitar pnico.

Nas situaes em que o pnico for inevitvel, porque a escassez inconsolvel
ou porque no foi possvel gerenciar as expectativas do mercado, s resta uma
alternativa: alocar o produto disponvel entre os clientes com base no histrico
mais recente de vendas antes do surto de escassez.



Com isto podemos concluir que ao mesmo tempo que o modelo ECR pode ser a
soluo para as questes de efeito especulativo, a sua implementao pode ser
extremamente dificultada pelos sintomas deste efeito.




68
O grande desafio criar mecanismos para quebrar o crculo virtuoso do efeito
especulativo para viabilizar a implementao do ECR.

Neste ponto, a habilidade ttica da organizao em buscar os parceiros corretos
para iniciar o processo de implementao do ECR de fundamental importncia.
Para desenvolver este tipo de habilidade, muito importante comear o processo
pela quebra de paradigmas internos organizao. Neste contexto, por exemplo,
no existe mais espao para organizaes funcionais onde cada departamento
busca atingir um objetivo isolado.

Quando se fala de ECR, e queremos atingir um objetivo comum a toda a cadeia,
que pretende atender ao consumidor final, devemos antes de mais nada
conscientizar internamente a organizao da importncia deste objetivo integrado.
Somente a partir deste momento, a organizao estar preparada para ir a campo
e dar o exemplo a seus parceiros.

O nvel de integrao exigida do relacionamento entre dois parceiros de ECR,
leva criao de grupos multidisciplinares com representantes de diversas reas
funcionais de ambas as empresas que juntos buscam reposio eficiente,
sortimento eficiente, inovao eficiente, e promoo.

Portanto o primeiro pr-requisito criar uma organizao orientada a processos,
cujos resultados so medidos em funo do nvel de satisfao do cliente e do
custo pelo qual se atingiu este objetivo. A eficincia departamental perde espao
para a eficcia global do negcio.

Outro grande ponto a ser tratado a questo do relacionamento comercial em si,
que dificilmente assume a configurao ganha-ganha. Como isto acontece,
mesmo duas organizaes orientadas a processo podem Ter dificuldades em
relacionar-se num processo de ECR, se no existir um relacionamento de
confiana mtua.

Em particular no Brasil, esta questo agravada pelo recente histrico da
inflao, que at 1994, motivou a criao de uma cultura de negociao baseada
em conflito e especulao financeira. O executivo brasileiro no est acostumado
a trabalhar em torno de oportunidades que podem ser exploradas conjuntamente
entre parceiros.



Dificuldade em Estabelecer uma Cultura Orientada a Processos

Como discutimos no item anterior, a cultura orientada por funes totalmente
contrria ao esprito do ECR.









69
Mas estabelecer uma organizao orientada a processo um trabalho que pode
resultar totalmente contraproducente quando determinados pr-requisitos no so
atendidos
11
. A afirmao de Marjchzak e Wang baseada em um trabalho
emprico feito a partir de uma amostra de 86 departamentos de customer service
da indstria eletrnica norte-americana. A medida de sucesso ou insucesso
destes departamentos, todos previamente reengenheirados, foi baseada no
tempo de atendimento de um pedido.

Segundo Marjchzak e Wang, quando no existe um esprito de responsabilidade
coletiva dentro da organizao, pouco provvel implementar um modelo
orientado a processo com xito. Pessoas que tenham responsabilidade coletiva
so capazes de trabalhar duro para garantir que o resultado do time seja positivo.

Para criar este esprito de responsabilidade compartilhada, os autores
recomendam que os gerentes no se limitem a reorganizar suas reas de acordo
com as atividades que efetivamente agreguem valor aos seus clientes internos e
externos. Eles devem deixar de administrar seus departamentos de modo
funcional, a partir da adoo de pelo menos uma das quatro prticas abaixo
citadas.




a) criar responsabilidades sobrepostas: quando os integrantes da equipe tem um
leque abrangente de responsabilidades e/ou quando os integrantes tem
responsabilidades parecidas entre si, existe uma forte propenso a entender
as dificuldades do trabalho do prximo, o que cria um ambiente propcio
colaborao mtua.

b) atrelar premiao ao desempenho do time: quando resultado do time medido
e recompensado de forma global, cria-se uma pr-disposio maior a priorizar
o desempenho do time em detrimento do bem-estar individual.


c) mudar o layout fsico: quando o layout permite que os integrantes do time se
vejam entre si, as pessoas se sentem mais encorajadas a dividir informao
sobre o trabalho do prximo e discutir novas idias abertamente.

d) checar se os procedimentos encorajam o trabalho em time: procedimentos
orientados ao trabalho em time encorajam o compartilhamento de idias de
melhoria junto a pessoas de especialidades distintas, o envolvimento das
pessoas que possam ser afetadas por uma deciso no processo de tomada
desta deciso e a ajuda mtua entre as pessoas em detrimento da
produtividade individual.




Ann Majchrzak and Qianwei Wang Breaking the Functional Mind-Set in
Process Organizations Harvard Business Review September-October -
1996



70

Marjchzak e Wang advertem que os atributos acima so os mais encontrados em
sua pesquisa, mas abrem espao para a busca de outros pr-requisitos cultura
de processos. Ns, por exemplo, julgamos extremamente relevante que os
gerentes sejam capazes de liderar suas equipes de forma compartilhada.

Para isto recorremos a autores como Senge
12
, Bardford e Cohen
13
, Kouzes e
Posner
14
, para propor alguns passos bsicos construo de equipes de
responsabilidade compartilhada. O foco utilizado o dos gerentes que precisam
disseminar a cultura de processos.

a) Estabelecer uma viso compartilhada de equipe, a partir do entendimento dos
objetivos organizacionais:
- utilizando a viso exterior com o fim de estimular e informar o grupo;
- incentivando o grupo a enxergar de forma realista a situao atual;
- incentivando a formao de uma viso comum de futuro que seja capaz de
resultar num processo de aprendizado gerador de conhecimento;
- identificando o GAP entre situao atual e a viso comum de futuro;
- internalizando a inteno estratgica de eliminar o GAP.


b) Montar equipes com responsabilidade compartilhada, evitando centralizao de
poder no lder:
- dividindo responsabilidades que possam ser delegadas;
- incentivando a participao nas decises;
- incentivando abertura e clareza na comunicao entre as pessoas;
- enriquecendo cargos;
- incentivar um processo de auto-aprendizado para lidar com mudanas
contnuas;
- desenvolvendo grupos-tarefas de responsabilidade compartilhada.

c) Uma vez tendo estabelecido uma nova identidade e uma viso para a equipe,
fazer um acompanhamento constante da evoluo individual dos membros da
equipe:
- com comunicao direta e feedbacks sobre os trabalhos realizados;
- incentivando a persistncia e a coragem de assumir riscos;
- incentivando o aprendizado que se pode obter dos erros;
- valorizando as iniciativas excelentes;
- exercendo influncia mtua;
- estabelecendo relacionamentos eficazes com os integrantes da equipe.




12
Peter M Senge, The Leaders New Work Organization, Sloan Management Review,
Fall 1990.
13
David L Bradford e Allan R Cohen, Excelncia Empresarial - Como Levar as
Organizaes a um Alto Padro de Desempenho - Editora Harbra - Caps. 4, 5 e 6.
14
James M Kouzes e Barry Z Posner, O Desafio da Liderana, 2a edio, Editora
Campus, Caps. 3 a 8.



71
Com este processo de formao da equipe, incentiva-se o aprendizado contnuo
por parte de gerentes e subordinados, gerando um ciclo de realimentao. Os
gerentes desenvolvem seu perfil de liderana e os integrantes da equipe como um
todo tambm. Se no como lderes de pessoas, ao menos como lderes de
processos excelentes.

Para concluir, entendemos que a gesto por processos no de fcil
implementao, mas depende quase que exclusivamente da vontade das
pessoas que compem a organizao. Este um dado muito importante quando
pensamos na implantao do ECR, que por sua vez no depende exclusivamente
da vontade da organizao.


Relacionamento Comercial Baseado em Conflito entre os Elos do Supply
Chain

Como j vimos anteriormente, o ECR a seus quatro grandes pilares conceituais
(Reposio, Sortimento de Loja, Lanamento e Promoo Eficientes) dependem
de um forte trabalho de colaborao mtua entre varejistas e fabricantes. A
prpria definio dos conceitos explicita a importncia do trabalho integrado entre
parceiros.

Mas, este tipo de integrao representa a maior quebra de paradigma trazida pelo
ECR. Tipicamente, o relacionamento comercial entre varejistas e fabricantes foi
marcado, no Brasil e no mundo pela imposio de poder. O elo mais forte,
usualmente o fabricante, tendia a utilizar sua fora para impor suas prioridades
aos clientes.

Obvio dizer que com este tipo de postura, torna-se impossvel estabelecer um
vnculo de confiana entre cliente e fornecedor, de forma que o relacionamento
comercial torna-se marcado pelo conflito. Perde-se muito tempo discutindo
detalhes comerciais de forma fechada (sem informao suficiente) e portanto,
especulativa. No so focalizadas as oportunidades de desenvolvimento conjunto
sugeridas pelo ECR.

Com a tendncia mundial de concentrao e profissionalizao do varejo
observada nos ltimos 20 anos, esta relao de poder comeou a se modificar
permitindo o desenvolvimento de cooperao entre varejistas e fabricantes. Neste
aspecto, os USA tm sido os pioneiros, a partir da experincia entre Procter &
Gamble e Wal Mart, que por volta do fim dos anos 80 iniciaram um processo de
integrao capaz de inspirar o surgimento do ECR.

Entretanto, disseminar a cultura de integrao entre elos da cadeia no um
desafio simples, especialmente em pases emergentes que recentemente
conseguiram se livrar de uma cultura inflacionria, como o caso do Brasil. Neste
tipo de pas, extremamente complicado mudar a cultura de compradores e
vendedores, pois num ambiente inflacionrio no fazia o menor sentido entender
a cadeia de valor e de custo, e muito menos trabalhar valor e custo de forma
integrada com o parceiro comercial. A chave do sucesso era a especulao
financeira, que por sua vez, incentiva uma relao de poder marcada pelo conflito.



72
Invariavelmente os elos mais fortes da cadeia conseguiam repassar custos
superiores inflao aos elos mais fracos da cadeia.

Ao surgir um novo paradigma de integrao, torna-se muito difcil convencer
profissionais viciados ao paradigma do poder a trabalhar com base no
desenvolvimento de uma relao de confiana entre parceiros.

Para ajudar a quebrar este tipo de resistncia, Kumar
15
frisa que desenvolver um
relacionamento de confiana no apenas um procedimento que nos ajuda a
sentir-nos bem no trabalho. Numa pesquisa junto a um fabricante de peas de
reposio para veculos nos USA e 429 de seus clientes varejistas, Kumar cita
que o varejistas que confiam no fabricante so mais comprometidos com o
relacionamento e no tm inteno de mudar de fornecedor. Alm disto, varejistas
com alto grau de confiana tm um nvel de vendas 78% superior queles que
no confiam no fabricante, alm de um nvel de rentabilidade 11% superior.
Kumar estudou a natureza dos relacionamentos entre varejistas e fabricantes,
identificando as caractersticas dos relacionamentos baseados em poder e
relacionamentos baseados em confiana. Na tabela abaixo, temos um resumo do
trabalho deste autor:





























15
Nirmalya Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, Harvard
Business Review - November-December - 1996



73




ESPECIFICAO
RELACIONAMENTO
BASEADO EM :

PODER
RELACIONAMENTO
BASEADO EM :

CONFIANA
MODO DE OPERAO Criar Medo Criar Confiana Mtua
PRINCPIO
DIRECIONADOR
Perseguir interesse
prprio
Perseguir o que
razovel para ambas as
partes
ESTRATGIA DE
NEGOCIAO
Evitar a dependncia de
um parceiro. Manter a
prpria flexibilidade e
diminuir a do parceiro.
Criar interdependncia
limitando o nmero de
parceiros; ambas as
partes se comprometem
com investimentos
mtuos dedicados ao
relacionamento.
COMUNICAO Unilateral Bilateral
INFLUNCIA Atravs de coero Atravs de conhecimento
CONTRATOS
Fechados, formais,
detalhados e de curto
prazo.
Abertos, informal, de
longo prazo; checagem
de preos feita
ocasionalmente.
GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS
Reduzir conflitos atravs
de contratos detalhados;
resoluo de conflitos
pelo uso da lei
Evitar conflitos pela
seleo de parceiros com
valores similares e pelo
desenvolvimento de
compreenso mtua.




74
O ponto mais interessante do resumo acima a abordagem para gerenciamento
de conflitos do relacionamento baseado em confiana. Companhias que desejam
desenvolver relacionamentos de confiana devem prestar ateno ao processo de
seleo do parceiro. Devem ser escolhidos parceiros com competncias
complementares mas com valores similares. Caso contrrio, ser impossvel
desenvolver confiana mtua.

Outro ponto igualmente importante, segundo Kumar, o da dependncia mtua.
Somente nesta situao pode-se desenvolver um relacionamento efetivo, onde
ambos os parceiros se dedicam a buscar oportunidades conjuntas de agregao
de valor ao consumidor final. Quando houver um desequilbrio na relao de
dependncia, estaremos criando ambiente propcio para um relacionamento
marcado pelo poder. Nas situaes em que ambos os parceiros no dependem
um do outro, observa-se o extremo da apatia.

Portanto, a grande chave do desenvolvimento de relacionamentos de confiana,
o processo de anlise e seleo dos parceiros comerciais. No podemos
esquecer deste ensinamento ao implementar um processo de ECR.



































75
LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. VI : GERENCIAMENTO ESTRATGICO DOS PRAZOS























PROFESSOR : FERRANTE




76
1. Introduo

" Tempo dinheiro " talvez seja uma expresso j muito batida na linguagem
comum, mas no gerenciamento da logstica integral esta velha expresso tem o
significado do grande objetivo da logstica. No s o tempo significa custo, como
tambm prazos extensos implicam em penalidades ao servio ao cliente.

Na considerao dos custos, existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo
logstico e o estoque que fica retido nele, pois em cada dia de reteno do
produto ocorrem despesas de manuteno de estoques.

Na considerao dos prazos, existe uma relao entre prazos longos e respostas
lentas s necessidades dos clientes.

Isto posto, no mercado competitivo que vivemos, onde cada vez maior a
importncia da velocidade das entregas, a combinao de altos custos e longos
prazos pode significar a decadncia da competitividade das empresas.

Em termos de prazo, seria conveniente definirmos o que um produto de
consumo ( de prateleira ) e o que um produto sob pedido ( de encomenda ).

Para tanto, necessitamos definir o chamado PRODUCTION TIME ( P Time :
tempo de produo ) e o chamado DEMAND TIME ( D Time : tempo de vender ).

Production Time : Tempo de Produzir ( P TIME )

O tempo de produzir composto dos lead times de :

. Planejar
. Comprar
. Produzir
. Entregar






77
Demand Time : Tempo de Vender ( D TIME )

O tempo de vender composto pelo lead time do pedido, ou seja, o tempo que o
cliente aceita esperar.

A relao P / D define se um produto de consumo ou sob pedido :

Se P / D maior que 1, o produto considerado de consumo.

Se P / D menor que 1, o produto considerado sob pedido.

Mostrando este conceito em termos de prazos temos :


Produtos de Consumo

Relao P / D maior que 1.







TEMPO DE PRODUZIR
TEMPO DE VENDER
INICIAR A PRODUO ANTES
DA VENDA



78
Produtos Sob Pedido

Relao P / D menor que 1





Produto Ideal

Relao P / D igual a 1 :






TEMPO DE VENDER
TEMPO DE PRODUZIR
INICIAR A PRODUO
COM O PEDIDO
TEMPO DE PRODUZIR
TEMPO DE VENDER



79
No passado, com freqncia, o preo exercia uma grande influncia na deciso
de compra. Com o passar do tempo, alm do preo, a qualidade comeou a ter a
sua importncia relativa na deciso de compra. Hoje em dia, alm do preo e da
qualidade, o prazo de entrega passa a ser de extrema importncia.

No mercado competitivo que vivemos, o tempo de vender est se tornando cada
vez menor. Dessa forma, a reduo do tempo de produzir torna-se cada vez mais
prioritrio.

Relembrando os grandes objetivos da logstica integral, temos de um lado, a
reduo do manufacturing throughput time e, do outro, o aumento do nvel de
atendimento ao cliente.

Os processos logsticos que esto sendo implementados dentro das empresas
esto levando em considerao estes objetivos, em funo das necessidades de
mercado.

Portanto, resumindo, a reduo dos lead time's deve ser efetuada em todos os
processos da empresa.

O ponto inicial para reduzir os lead time's envolvidos no fluxo de materiais e
produtos, a implantao de indicadores de performance e, quando falamos em
indicadores, podemos dividi-los em grandes mdulos:

- Confiabilidade de entregas;

- Estoques;

- Lead times;

- Flexibilidade;

- Qualidade;

- Nvel de atendimento ao cliente e do fornecedor






80
2. Indicadores de Performance

Confiabilidade de Entregas
Este mdulo visa basicamente a medir qual o nvel de confiabilidade referente a
entregas. Os fornecedores entregam materiais e subpartes para a produo. A
produo entrega produto acabado para vendas. Vendas entrega produto
acabado para os clientes. Os planos existentes de curto prazo, vendas, produo
e compras, representam a base para estas medies feitas no volume e no item.

Estoques
Este mdulo visa basicamente medir o nvel de estoques em poder da empresa.
Na empresa encontramos estoques no almoxarifado, na produo e no armazm.
So estoques de materiais, de processos e de produtos acabados.

Lead Times
Este mdulo mede o tempo necessrio do ciclo produtivo da empresa. Considera
o lead time do fornecedor, da produo, das vendas e do desenvolvimento de
novos produtos.

Flexibilidade
Este mdulo d uma viso geral sobre a flexibilidade necessria para o
atendimento do mercado e a flexibilidade real da empresa.

Qualidade
Este mdulo permite verificar a qualidade dos materiais, do processo, do produto
e dos servios executados pela empresa.

Nvel de Atendimento ao Cliente e do Fornecedor
Permite medir o atendimento de mercado.
A implantao dos indicadores de performance permite a visualizao do fluxo
integral, a identificao das restries e as respectivas causas. Existe um ditado
que diz:
"As pessoas no fazem aquilo que esperamos que elas faam, elas fazem aquilo
que medimos".
No est a nenhuma conotao mais sria sobre os indicadores, mas sim a idia
de administrar o fluxo tendo uma viso sistmica do todo.



81
3. Como Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos
( Reduo de Todos os Lead Times )

Apenas como uma forma didtica, vamos analisar como administrar o fluxo de
materiais e produtos (reduo dos lead time's e aumento do nvel de atendimento
ao cliente), considerando os 3 processos bsicos da Logstica Integral, ou seja :


. A Logstica do Processo de Vendas


. A logstica do Processo de Produo


. A Logstica do Processo de Compras



Alm dos 3 processos bsicos da logstica integral, devemos tambm considerar
a logstica no desenvolvimento de novos produtos, pois tem fundamental
importncia no mercado competitivo.















82
3.1 : A Logstica do Processo de Vendas

A logstica do processo de vendas, considera o fluxo de informaes e o fluxo
fsico. Como fluxo de informaes entendemos ser o planejamento do pedido de
vendas e, como fluxo fsico, entendemos ser a produo do pedido de venda.

O planejamento do pedido de vendas refere-se ao Planejamento de Vendas e a
produo do pedido de vendas refere-se ao Ciclo do Pedido do Cliente.


1. Planejamento de Vendas ( Planejamento do Pedido de Vendas )

Voc j deve ter ouvido o seguinte comentrio :
"O pessoal de vendas vende o produto que no tem e o pessoal da produo
produz o produto que no precisa ".
Qual a verdadeira razo disto ? Resposta : A previso de vendas est sempre
errada.

Um problema constante que aflige a maioria das empresas a incerteza das
previses. Parece que independentemente da sofisticao das tcnicas
empregadas, a volatilidade dos mercados garante que a previso estar sempre
errada! Uma vez que muitos erros resultam da metodologia inadequada, a raiz
desses problemas reside no fato que os erros de previso crescem, medida que
se dilatam os prazos.
Portanto, quanto maior o prazo, maior o erro na previso tanto para mais como
para menos.

A figura a seguir demonstra o erro na previso de vendas em funo do prazo
considerado.









83





Horizonte de Planejamento

O horizonte de planejamento refere-se ao prazo que levamos em considerao
para os planos de vendas, produo e compras, dentro das empresas.

Considerando o horizonte de planejamento, podemos dividi-lo em curto, mdio e
longo prazos, denominando cada perodo de zonas de planejamento, sendo :

Zona I : Curto Prazo : Zona de Reposio

Zona II : Mdio Prazo : Zona de Acordo

Zona III : Longo Prazo : Zona de Orientao

CONFIABILIDADE DA PREVISO DE VENDAS
Tempo Tempo
+
- -



84
Nveis de Agregao de Produtos ( Exemplo : Liqidificador Walita ).



Uma previso de vendas feita no nvel I, tem uma razovel confiabilidade.
Todavia, uma previso de vendas feita no nvel IV tem uma confiabilidade muito
baixa.



LIQUIDIFICADOR

B A C

NVEL I
NVEL II
NVEL III
NVEL IV 110 220



85
Horizonte de Planejamento X Nvel de Agregao

O horizonte de planejamento versus nvel de agregao representa a Matriz de
Planejamento.

Matriz de Planejamento

NVEL III NVEL II NVEL I
ZONA I BOM BOM BOM
ZONA II RUIM BOM BOM
ZONA III RUIM RUIM BOM

No curto prazo, planejamos o menor nvel de agregao, no mdio prazo
planejamos o nvel de agregao intermedirio e, no longo prazo, planejamos o
maior nvel de agregao.


















86
2. Ciclo do Pedido de Vendas ( Produo do Pedido de Vendas )

Sob o ponto de vista do cliente, existe apenas um prazo : o tempo decorrido
desde a entrega do pedido at a entrega do produto. Certamente esta uma
varivel competitiva, medida que um nmero cada vez maior de mercados est
se tornando mais competitivo em relao ao tempo.

Componentes do Ciclo do Pedido
1. O Cliente coloca o pedido
2. Entrada do pedido
3. Processamento do pedido
4. Execuo do pedido
5. Expedio e Transporte
6. Entrega do pedido

Cada um destes componentes consome tempo. Este tempo pode ser maior ou
menor em funo de :

.Maiores ou menores gargalos
.Processos mais ou menos eficientes
.Maior ou menor nmero de pedidos
.Etc

O efeito geral de todas estas possibilidades pode resultar num alto ou baixo nvel
de atendimento ao cliente, como tambm, num alto ou baixo ciclo de caixa do
fluxo fsico.

Apenas como exemplo, vamos formatar o fluxo do pedido de uma empresa de
produtos de consumo, organizada de uma forma normal e tradicional no mercado.








87


INPUT DO
PEDIDO
CONDIO
COMERCIAL
CONDIO
CRDITO
CONDIO
LOGSTICA
FATURAMENTO
EXPEDIO

ENTREGA
CLIENTE
FILIAIS
E





P





R





E





S





A

CLIENTE
L







E







A







D










T







I







M







E










D







O










P






E







D







I







D







O

1 2 3 4 5 N
1 2 N



88
Resumidamente, a figura anterior descreve o caminho de um pedido dentro de
uma empresa de produtos de consumo. Basicamente, cada etapa um passa
no passa. O somatrio do prazo de todas as etapas, define o lead time total do
pedido, do ponto de vista do cliente.

A logstica do atendimento do pedido deve levar em considerao a classificao
de cada cliente em termos de :

. Poltica de preos
Tem ou no um desconto especial
Tem ou no prazos diferenciados
O preo deve ou no ser controlado

. Poltica de crdito
O crdito deve ou no ser controlado
Tem ou no limite especial

. Poltica de atendimento
O cliente aceita o pedido parcial ou tem que ser completo
Deve ser atendido primeiro ou no

. Prazos normativos do local de entrega
Cada local tem um prazo normativo de entrega

. Transportes
A transportadora prpria ou de terceiros
Tem redespacho ou direto

. Local de entrega
livre ou no todos os dias

. ETC, ETC, ETC.




89
Na Logstica de Vendas, tivemos a oportunidade de descrever sobre o
Planejamento do Pedido de Venda e a Produo do Pedido de Venda. Isto nos da
uma idia a respeito das restries tanto no Fluxo de Informaes quanto no
Fluxo Fsico.

A implantao de Indicadores de Performance de Lead Times e Nvel de
Atendimento ao Cliente, na Logstica de Vendas, nos permite identificar
claramente as restries existentes. A partir da, buscar os objetivos bsicos da
logstica, ou seja, reduo dos lead times e aumento do nvel de atendimento ao
cliente, em funo das necessidades do mercado.

Estudo de Casos

O Case da Osram x Philips

O Case do Surgimento do ECR





















90
3.2 : Logstica do Processo de Produo

A logstica do processo de produo, considera o fluxo de informaes e o fluxo
fsico. Como fluxo de informaes entendemos ser o planejamento do pedido de
produo e, como fluxo fsico, entendemos ser a produo do pedido de
produo.

O planejamento do pedido de produo refere-se ao Planejamento de Produo e
a produo do pedido de produo refere-se ao Processo de Produo.

Neste instante, seria conveniente avaliar um pouco os focos de ateno das
reas de vendas e de produo.
Para isso, vamos identificar algumas variveis envolvidas nestas duas reas com
relao logstica :

. Nmero de itens diferentes de produtos produzidos e vendidos ( range de
produtos )

. Lead times de produo e de vendas

. Produo varivel e estvel

. Mix e volume de produo e de vendas

. Flexibilidade

Considerando estas variveis, envolvendo as reas de vendas e produo e
analisando o enfoque de ambas sobre a logstica das mesmas, podemos ter
enfoques semelhantes e/ou enfoques totalmente contraditrios .

A diferena est no mercado que estamos atuando : se competitivo ou se no
competitivo.




91
Se a empresa est atuando num mercado competitivo e as reas de vendas e
produo tem enfoques diferentes em relao a estas variveis, podemos ter a
tabela a seguir:



VENDAS VARIVEIS PRODUO
GRANDE RANGE DE PRODUTOS PEQUENO
PEQUENO LEAD TIMES GRANDE
VARIVEL PRODUO ESTVEL
PEQUENOS
LOTES
MIX / VOLUME
GRANDES
LOTES
ALTA FLEXIBILIDADE BAIXA

Range de Produtos
- O comercial deseja um n
o
grande de produtos para participar em todos os
segmentos de mercado.
- O industrial deseja um n
o
pequeno de produtos para que possa ser eficiente.
Lead Times
- O comercial deseja ter lead times pequenos, pois o mercado competitivo.
- O industrial tem um lead time, eu no diria grande, eu diria real (que normalmente
grande).
Produo
- O comercial deseja uma produo varivel.
- O industrial deseja uma produo estvel.
Mix - Volume
- O comercial deseja pequenos lotes de vrios produtos.
- O industrial deseja grandes lotes de um nico produto.
Flexibilidade
- O comercial deseja uma grande flexibilidade.
- O industrial tem uma flexibilidade, eu no diria pequena, eu diria real (que
normalmente pequena).




92
Na realidade, em termos de logstica de produo, uma empresa que atua num
mercado no competitivo, prioriza a eficincia de produo, j uma empresa que
atua num mercado competitivo, prioriza o atendimento ao cliente. Algumas
empresas de sucesso no mundo, esto priorizando o servio ao cliente com
eficincia, a chamada logstica de ponta.


1. Planejamento de Produo ( Planejamento do Pedido de Produo )

Voc j deve ter ouvido o seguinte comentrio :
"O pessoal de vendas vende o produto que no tem e o pessoal da produo
produz o produto que no precisa ".
Qual a verdadeira razo disto ? Resposta : A previso de vendas est sempre
errada.

Voc j ouviu este comentrio quando iniciamos o assunto planejamento de
vendas. Claro est que o planejamento de produo est intimamente ligado ao
planejamento da venda, ou seja, ele conseqncia daquilo que se pretende
fazer com as vendas. A confiabilidade no planejamento de produo
decorrncia da confiabilidade no planejamento da venda.

Portanto, a matriz de planejamento desenvolvida no planejamento da venda (
horizonte de planejamento e nvel de agregao de produtos ), vlida para o
planejamento da produo.

Neste momento, convm salientar o que entendemos por planejamento e por
programao da produo. Basicamente os dois conceitos so semelhantes, a
diferena est no perodo de tempo, enquanto a programao refere-se ao
curtssimo prazo, o planejamento refere-se ao mdio e longo prazos.
O planejamento de produo deve responder as seguintes perguntas :

. O que produzir ?

. Quanto produzir ?

. Quando produzir ?



93

A pergunta de como produzir, deve ser respondida pelo processo de produo.

Para responder estas perguntas, o planejamento de produo deve ser elaborado
para os chamados fatores de produo :
. Mquinas
. Equipamentos
. Mo de obra
. Materiais

Este planejamento define a necessidade dos fatores de produo, a qual, deve
ser comparada com a capacidade de produo, tambm em termos dos mesmos
fatores de produo. A programao da produo define, no curto prazo, o que,
quanto e quando produzir.
No planejamento de produo devemos levar em considerao tambm aquilo
que chamamos de anlise rpida dos principais gargalos de produo atravs dos
conceitos de planning bill of material e rough cut capacity.
Planning Bill of Material
As listas de materiais, tambm em vrios nveis, de acordo com as zonas de
planejamento, permitem uma anlise rpida e consistente da viabilidade dos
planos com base nos materiais crticos.
Rough Cut Capacity
A capacidade dos recursos de produo, tambm em vrios nveis, permite uma
anlise rpida e consistente da viabilidade dos planos, com base nos gargalos
predeterminados dos recursos de produo. Os planos (vendas, produo,
compras e estoques), definidos atravs do planejamento, tornam o curto prazo da
empresa perfeitamente vivel sem as alteraes costumeiras.

Como foi citado no Cap. V, o MRP serve como modelo de planejamento de
vendas, produo, compras e estoques. Claro est que devemos levar em
considerao aquilo que chamamos de modelo de empurrar e de puxar.

No momento de programar a produo que devemos considerar se ser atravs
de plano ( empurrar ) ou se ser em funo da venda real ( puxar ).





94
2. Produo ( Produo do Pedido de Produo )

A produo do pedido de produo refere-se ao processo de produo, ou seja,
ao modelo de produo.

No Processo de Produo, podemos identificar alguns pontos da filosofia do Just
in Time. O fundamento do Just in Time transformar a organizao da empresa
em termos de produo. Houve um perodo de tempo, no passado, onde o
mercado estava em expanso, e tudo que era produzido era vendido. As
empresas se organizaram baseado nesta premissa e a organizao tradicional foi
da produo empurrar as vendas, ou seja PUSH SYSTEM. Atualmente, no
mercado extremamente competitivo que vivemos, nem tudo que produzido
vendido. Portanto, a organizao tradicional j no atende os requisitos atuais.
Hoje, devemos produzir somente o que vendemos. Assim, a organizao
moderna das empresas deve ser aquela que permite a venda puxar a produo:
PULL SYSTEM.

Durante muito tempo a filosofia JIT foi estudada e muitos autores definiram o Just
in Time. Todavia, no simples definir JIT, pois atravs da tcnica tem toda uma
filosofia de trabalho.

Quando falamos em produzir Just in Time, vem sempre a colocao:
- Isto s d certo no Japo, ou
- Isto utopia, ou
- Aqui impossvel, ou sei l mais o que.

A resposta para isso pode ser dada de algumas formas:

1
a
- Just in time utopia at o nosso concorrente no definir esta utopia, pois,
caso o nosso concorrente consiga definir, ou ns tambm definimos, ou estamos
fora do mercado.

2
a
- Quando olhamos a filosofia JIT como um todo, de 0 a 100, realmente parece
ser utopia. Todavia, numa escala de 0 a 100, necessariamente passamos pelo 1,
2, 3, 4... e assim sucessivamente. Dessa forma, implantando devagar, mas firme,
pouco a pouco comeamos a vislumbrar a luz no fim do tnel e a utopia comea a
fazer sentido.




95
Na realidade, a filosofia JIT o somatrio de vrios pequenos conceitos, tais
como:

Estrutura Organizacional
Unidades de produo direcionadas para PRODUTO-MERCADO, levando em
considerao as caractersticas do produto e do mercado.

Flexibilidade de Fabricao
Em termos de lay-out celular, com transparncia do processo desde o incio at o
fim e a produo orientada para o mix de produtos.

Postos de Trabalho
Com objetivos mltiplos, evitando as operaes sem valor agregado.

Equipamentos de Produo
Pequenos e especficos, permitindo rpidas trocas de ferramentas e construdos
para garantir a qualidade do produto e adequados para manuteno preventiva.

Dimenso Humana
Com a mentalidade "nosso produto", evidenciando maior responsabilidade e
maior motivao, permitindo o controle de qualidade em cada operao.

Distncias Percorridas
A misso de qualquer empresa processar matrias primas e/ou subpartes em
produtos que possam ser entregues aos clientes, satisfazendo as suas
necessidades. Notamos que o fator tempo no foi levado em considerao no
pargrafo acima. Todavia, hoje devemos processar matrias primas e/ou
subpartes em produtos "RAPIDAMENTE", ou seja, "REDUZIR O CICLO
OPERACIONAL DA EMPRESA" (Objetivo da Logstica).

A mensurao das distncias percorridas pelas matrias primas dentro de uma
fbrica, tem surpreendido muitos dirigentes. No incomum vrios quilmetros,
ou at centenas deles.
bvio que encurtar as distncias importante. Isto concentra as atenes no
lay-out da fbrica, no agrupamento de mquinas versus grupos funcionais,
pequenas plantas autnomas, versus grandes fbricas especializadas, etc.



96
Todos estes parmetros devem ser questionados e avaliados para ver se existe
uma otimizao em relao ao mercado (no em relao produo).

Produo Diversificada em Pequenas Quantidades
No mercado competitivo que vivemos, necessitamos aumentar a flexibilidade de
produo.
A flexibilidade necessita de uma produo diversificada e, em pequenas
quantidades. A produo diversificada gera um maior nmero de trocas de
ferramentas/linhas e, consequentemente, um menor volume de produo, e a
produo em pequenas quantidades interfere na velocidade de produo,
gerando reduo de eficincia e maior refugo.
Dessa forma, necessitamos reduzir a influncia das trocas de ferramentas/linhas.
Para isso, temos 2 possibilidades:

1
a
- Reduzir o n. de trocas e

2
a
- Reduzir o tempo de troca.

As conseqncias podem ser analisadas da seguinte forma:

1
a
REDUO DO N
o
DE TROCAS 2
a
REDUO DO TEMPO DE TROCA

- Reduo do tempo de troca por - Reduo do tempo de troca por
perodo perodo
- Maior lote de produo - Menor lote de produo
- Aumento do estoque em processo - Reduo do estoque em processo
- Aumento do MTT - Reduo do MTT
- Reduo na velocidade do fluxo - Aumento na velocidade do fluxo
- Reduo do N A C - Aumento do N A C

Claro est que se quisermos "aumentar a flexibilidade", necessitamos de uma
produo diversificada em pequenas quantidades e, consequentemente
"REDUZIR OS TEMPOS DE TROCA DE FERRAMENTA/LINHA" (set up time).
Parte da filosofia do Just in Time tem como ponto vital a reduo do set up time.

A reduo do set up time reduz os lotes de produo, melhora o fluxo de
produo e a melhoria na flexibilidade deve se tornar aparente para todas as
pessoas envolvidas com a produo.




97
A aplicao dos conceitos de Just in Time, como dito anteriormente, transforma a
organizao da produo empurrar a venda, para a venda puxar a produo (Pull
System), reduzindo o manufacturing throughput time, aumentando a velocidade
do fluxo de materiais e produtos.

Analogia do Lago e das Pedras





Um barco pode navegar tranqilamente num lago que contm muitas pedras,
desde que o mesmo esteja cheio. O objetivo do barco atravessar o lago, porm
este lago est cheio de pedras e, para isso, o nvel de gua representa o nvel de
estoques e as pedras so os problemas encobertos da empresa. Algumas pedras
esto identificadas na figura acima, todavia, existem muitas outras. A no
identificao das pedras (causa dos problemas) no permite um ataque
coordenado rumo ao objetivo principal da Logstica. As ltimas tentativas, por
exemplo, de reduzir estoques, melhorar o nvel de atendimento ao cliente e ser
mais eficiente, acabaram gerando um sistema muito maior e mais complexo.
A medida que reduz o nvel de gua do lago, para que o barco possa seguir o seu
caminho, muitos controles so necessrios para desviar das pedras. A surgem os
complexos sistemas de controle, porm as pedras no so removidas. Isto no
quer dizer que os sistemas no so efetivos.
Alto Nvel de Estoque



98
Talvez, uma grande pedra no lago seja o prprio sistema de informaes. Uma
melhoria no sistema pode resultar numa pequena reduo nos estoques e alguma
melhoria no nvel de atendimento ao cliente e em produtividade. Mas as melhorias
terminam a. Qualquer outro progresso esperar at que seja feito um ataque
concentrado s outras pedras. Esta a razo pela qual um enorme potencial
ainda existe.

Na Logstica de Produo, tivemos a oportunidade de descrever sobre o
Planejamento do Pedido de Produo e a Produo do Pedido de Produo. Isto
nos da uma idia a respeito das restries tanto no Fluxo de Informaes quanto
no Fluxo Fsico.

A implantao de Indicadores de Performance de Lead Times e Nvel de
Atendimento ao Cliente, na Logstica de Produo, nos permite identificar
claramente as restries existentes. A partir da, buscar os objetivos bsicos da
logstica, ou seja, reduo dos lead times e aumento do nvel de atendimento ao
cliente, em funo das necessidades do mercado.

Estudo de Casos

O Case da Pierre Alexander

















99
3.3 : Logstica do Processo de Compras

A logstica do processo de compras, considera o fluxo de informaes e o fluxo
fsico. Como fluxo de informaes entendemos ser o planejamento do pedido de
compras e, como fluxo fsico, entendemos ser a produo do pedido de compras.

O planejamento do pedido de compras refere-se ao Planejamento de Compras e
a produo do pedido de compras refere-se ao Ciclo do Pedido do Fornecedor.

1. Planejamento de Compras

Voc j deve ter ouvido o seguinte comentrio :
"O pessoal de vendas vende o produto que no tem e o pessoal da produo
produz o produto que no precisa ".
Qual a verdadeira razo disto ? Resposta : A previso de vendas est sempre
errada.

Voc j ouviu este comentrio quando iniciamos o assunto planejamento de
vendas. Claro est que o planejamento de compras est intimamente ligado ao
planejamento da venda, ou seja, ele conseqncia daquilo que se pretende
fazer com as vendas. A confiabilidade no planejamento de compras decorrncia
da confiabilidade no planejamento da venda.

Portanto, a matriz de planejamento desenvolvida no planejamento da venda (
horizonte de planejamento e nvel de agregao de produtos ), vlida para o
planejamento das compras.

Neste momento, convm salientar o que entendemos por planejamento e por
programao de compras. Basicamente os dois conceitos so semelhantes, a
diferena est no perodo de tempo, enquanto a programao refere-se ao
curtssimo prazo, o planejamento refere-se ao mdio e longo prazos.
O planejamento de compras deve responder as seguintes perguntas :
. O que comprar ?
. Quanto comprar ?
. Quando comprar ?




100
A pergunta de como comprar, deve ser respondida pelo processo de compras.
Para responder estas perguntas, o planejamento de compras deve ser elaborado
para os chamados fatores de produo, os quais, neste processo, so os insumos
de produo, ou seja, todos os materiais que so consumidos pela produo.

Como foi citado no Cap. V, o MRP serve como modelo de planejamento de
vendas, produo, compras e estoques. Claro est que devemos levar em
considerao aquilo que chamamos de modelo de empurrar e de puxar.

No momento de programar a compra que devemos considerar se ser atravs
de plano de compras ( empurrar ) ou se ser em funo do consumo real da
produo ( puxar ).

























101

2. Ciclo do Pedido do Fornecedor ( Produo do Pedido de Compras )

O Processo de Compras de uma empresa tem grande importncia na corrente
logstica, pois um elo fundamental. Quanto maior for a resistncia deste elo, maior
ser a eficincia logstica.

H um ditado que diz:
"Voc j foi um gerente de compras? Se a resposta for sim, ento voc j pode
morrer feliz, pois j gozou todos os prazeres da vida".

Voc conhece algum gerente de compras que no final da sexta-feira no foi
surpreendido com a informao: Est faltando material X, a produo para hoje as
22 horas?
A esto algumas razes pelas quais devemos reforar este elo da corrente
logstica. Se pudssemos fazer uma evoluo da funo Compras, poderamos dizer
que :
No passado a varivel Preo foi a nica varivel importante na rea de compras.
Com o passar do tempo, outra varivel foi acrescida: A Qualidade.
Recentemente, alm do preo e da qualidade, foi dada prioridade a uma terceira
varivel: o Prazo de Entrega.
Atualmente, alm do preo, da qualidade e do prazo de entrega, temos tambm a
varivel flexibilidade.
Como vemos, no decorrer do tempo, as relaes com os fornecedores foram se
alterando, foram ganhando cada vez maior importncia.

Dessa forma, cabe a pergunta:


Qual o relacionamento que mantemos hoje com os fornecedores?









102


A figura anterior expressa muito bem este tipo de resposta.
"Se nosso relacionamento est ainda no "ANTES", ou seja, acusaes entre si,
necessitamos urgentemente de mudanas radicais".
A proposta da Logstica Integral considerar o fornecedor como parte integrante
da empresa, trat-lo como parceiro: Co-Makership. Para que isto seja possvel, h
necessidade de um clima de confiana mtua. Isto exige tempo e perseverana.
Todavia, no momento que os primeiros resultados comearem a surgir e forem
transferidos ao custo e parte da reduo de custo enviado ao fornecedor,
necessariamente o relacionamento ser melhor.


A tabela a seguir demonstra muito bem as mudanas nas relaes com os
fornecedores.





RELAES COM O FORNECEDOR
ANTES
DEPOIS
Logstica Integral
Cliente Fornecedor



103


COMPRAS DE PARCERIA
ASPECTOS CONVENCIONAL MODERNA
Relacionamento Adversrio Parceria
Durao da Relao Varivel Longo Prazo
Durao do Contrato Curta Longa
Quantidade do Pedido Grande Pequena
Transporte Carga Total Entregas JIT
Qualidade Inspeo Garantia
Estoque Ativo Passivo
Nmero de
Fornecedores
Muitos Poucos
Desenvolvimento de
Produto
Projeta o produto, depois
pede coteo
Participa no projeto
Quantidades de
Produo
Lotes grandes Lotes pequenos
Programao de
Entregas
Mensal Semanal e Diria
Localizao de
Fornecedores
Muito dispersos
To concentrado quanto
possvel
Entregas Conforme previso Conforme consumo real






104
Podemos resumir como principais itens do Co-Makership, o seguinte:

.Especificaes do produto

.Qualidade

.Flexibilidade

.Lead Time



Especificaes do Produto
Este ponto diz respeito quando estamos desenvolvimento uma nova linha de
produtos. Basicamente solicitar a participao do fornecedor j na fase de
especificao da nova linha. Assim podemos conseguir projetos mais
balanceados, menores dificuldades na fabricao, nveis mais baixos de rejeio,
maior confiabilidade nas entregas e, consequentemente, isto ir refletir no custo
do produto de uma forma extremamente positiva.

Qualidade do Material
Aqui est o conceito de "Built in quality", ou seja, construir a qualidade como parte
integrante do controle de processo do fornecedor at a eliminao da inspeo de
entrada na empresa.

Flexibilidade
Este tipo de relacionamento permite uma troca maior de informaes orientativas,
gerando uma flexibilidade maior.

Lead Time
A reduo do lead time fator preponderante no Co-Makership. A sistematizao
do conceito de "single source" pode chocar muitas pessoas na rea de compras.
Todavia, num clima de confiana mtua, fundamental para reduzir os lead-times
de fornecimento e, portanto, tambm aumentar a flexibilidade. Caso o choque
seja muito grande, seria conveniente pensar nos fornecedores internos da prpria
empresa.
Resumindo, poderamos mostrar os benefcios tanto para a empresa como para o
fornecedor.



105

Benefcios para a empresa:

- Maior Flexibilidade

- Menor lead-time

- Feed back mais rpido sobre a qualidade

- Aumento na confiabilidade das entregas

- Melhor qualidade

- Menor custo total
Benefcios para o fornecedor:

- Longo prazo de relacionamento

- Planejamentos mais estveis

- Menor presso para acelerar entregas

- Melhoria nos lucros


Concluindo, podemos dizer que o co-makership um eterno processo de
desenvolvimento, que funciona melhor num clima de alta expectativa e que exige
muita ateno e dedicao por parte dos envolvidos.


Na Logstica de Compras, tivemos a oportunidade de descrever sobre o
Planejamento do Pedido de Compras e o Ciclo do Pedido do Fornecedor. Isto nos
da uma idia a respeito das restries tanto no Fluxo de Informaes quanto no
Fluxo Fsico.

A implantao de Indicadores de Performance de Lead Times e Nvel de
Atendimento do Fornecedor, na Logstica de Compras, nos permite identificar
claramente as restries existentes. A partir da, buscar os objetivos bsicos da
logstica, ou seja, reduo dos lead times e aumento do nvel de atendimento do
fornecedor, em funo das necessidades do mercado.




106

3.4 : Logstica no Desenvolvimento de Produtos

H um ditado que diz: "Desenvolva uma ratoeira melhor e as pessoas faro fila
sua porta". Isto provavelmente verdade, mas se voc no tiver a que eles
necessitam, provavelmente iro comprar uma inferior com o concorrente e nunca
voltaro. A eficincia logstica no desenvolvimento de produtos tem que ser to
importante quanto o seu custo e a sua funo mercadolgica. A logstica no
desenvolvimento de produtos deve levar em consideraes seguintes conceitos :

O Conceito de Previsibilidade
O Conceito de Producibilidade

Previsibilidade
Previsibilidade deve ser em funo dos nveis de agregao do produto (citado no
Planejamento de Vendas ). Os nveis de agregao permitem os planos de
vendas, produo e compras, de acordo com os horizontes de planejamento,
melhorando a confiabilidade.

Producibilidade
A producibilidade diz respeito a facilidade na produo, adicionando os
componentes da variao dos tipos no ltimo instante possvel.













M I X
PRODUCIBILIDADE
Variabilidade do produto no ltimo momento possvel
PROJETO
E
PROCESSO COMUNS
(PRODUTO COGUMELO)
TEMPO



107
A figura anterior expressa um conceito muito importante na Logstica: "A
variabilidade do produto no ltimo instante possvel". ( Flexible Manufacturing
System ).
No Planejamento de Produo falamos no conflito dentro de uma mesma
empresa, onde o homem comercial deseja um nmero grande de tipos para
comercializar e o homem industrial deseja um nmero pequeno de tipos para
produzir.
O conceito de variabilidade no ltimo momento possvel, resolve este tipo de
conflito reduzindo o custo de produo e permitindo maior flexibilidade no
atendimento das necessidades do mercado.
A mesma figura anterior expressa o chamado "Produto Cogumelo", ou seja, o
projeto e o processo so comuns, com alto grau de padronizao, atravs de
grande parte do tempo de produo (PTIME), sendo as variaes adicionais no
ltimo instante. Isto permite a fbrica produzir volume com eficincia e o comercial
atender aos mais diferentes segmentos de mercado.
Para que isto seja possvel, aes devem ser tomadas na Engenharia e no
Desenvolvimento, que reflitam efetivamente no processo de produo.

O grau de commonality um ndice que mostra at que ponto o projeto de uma
famlia de produtos tem componentes comuns ou no.
O conceito de commonality o que vai originar o projeto de produto cogumelo.
Componentes comuns geram resultados significativos na corrente logstica em
todos os elos, permitindo a reduo do custo total de fabricao. Quando
verificamos o custo de um componente, normalmente s vemos o chamado custo
explcito, ou seja, o preo do componente.

comum dentro das empresas trocar um componente comum por um especfico,
simplesmente porque o preo do especfico menor. Nada mais contrrio ao
conceito de commonality, pois o custo total do componente no s preo,
tambm a armazenagem, o manuseio, a obsolescncia, o estoque, sem
considerar ainda, o fornecedor, o processo a complexidade dos planos de
materiais, etc. Muitas vezes melhor pagar mais caro por um componente que
aumenta a commonality, pois temos possibilidades de reduzir o custo na
armazenagem, no manuseio, na obsolescncia, no estoque, etc.
A Logstica no Desenvolvimento de Produtos no recebe a devida ateno do
pessoal de desenvolvimento e engenharia, e que precisa ser considerado atravs
de medidas efetivas do processo.
Levando em considerao estes conceitos, a flexibilidade da empresa ser maior
e haver uma reduo no lead time de desenvolvimento de novos produtos.



108
4. Planejamento Integrado

No incio deste capitulo, definimos o conceito de produto de consumo, ou seja,
produto de consumo aquele onde a relao P / D maior que 1, onde o tempo
de produzir maior que o tempo de vender.
Isto implica dizer que necessitamos iniciar a produo antes da venda. Para isso
necessitamos do chamado plano de vendas, que origina o plano de produo,
que origina o plano de compras, que origina o plano de estoques.

Resumidamente, os planos de vendas, produo, compras e estoques,
representam o fluxo de informaes da logstica, ou seja, o modelo de
planejamento operacional da empresa. Por outro lado, o recebimento dos
materiais, a produo de um produto, a venda e a entrega deste produto,
representa o fluxo fisico, ou seja, o modelo de produo, o qual, alimenta o
modelo de planejamento.

Grande parte dos softwares existentes no mercado, foram construidos para
elaborar este planejamento. Portanto, grandes investimentos foram e esto sendo
feitos em informtica nesta direo.

Desde os anos 50, o custo unitrio do processamento de informaes tem
decrescido substancialmente, enquanto que seu custo total tem aumentado. Num
artigo publicado, Robert J. Samuelson observou que 14 milhes de computadores
foram vendidos nos Estados Unidos de 1980 a 1987, umas 20 vezes mais que o
total de todos os anos precedentes. No entanto, no se observou um
correspondente aumento na produtividade. A maioria dos negcios enfrenta um
dilvio de informaes, novas exigncias de entrada de dados e uma necessidade
de analisar o output resultante, acarretando um aumento do quadro de auxiliares
e pessoal de escritrio. Este estado de coisas, no caso do planejamento e
controle, levaria a um aumento do nmero de empregados por unidade produzida.

Executivos de logstica devem fazer questo de que os sistemas e procedimentos
operem numa modalidade empresarial, o que implica drstica contribuio para o
lucro. O objetivo de uma maior produtividade deveria se aplicar no apenas s
operaes dos sistemas computadorizados, mas tambm s pessoas em contato
com o sistema. Alm disso, ateno deveria ser dispensada reduo de
entradas e sadas, e da quantidade e tamanho dos registros de dados dos
sistemas computadorizados. O volume de relatrios impressos, geralmente uma
pilha com vrios metros de altura todos os dias, deveria ser um alvo especfico de
reduo drstica. Trata-se da desgraa de quase todo executivo de logstica.




109
Sistemas computadorizados foram freqentemente malsucedidos no
planejamento e controle da operao , as razes sendo vrias e complexas. Uma
delas que, dentro da empresa, as rotinas de trabalho desnecessariamente
complexas no foram eliminadas antes do desenvolvimento de sistemas e
procedimentos. Portanto, por terem sido projetadas desde o incio para
funcionarem como rotinas de trabalho inadequadas, os sistemas se tornaram
complexos demais. Outra razo os sistemas de informaes terem sido muitas
vezes instalados sem a identificao e subseqente realizao de benefcios
tangveis. Tem sido dado um crdito exagerado aos benefcios intangveis da
informao. Alm disso, observando os erros humanos na programao dos
sistemas e entrada de dados, os gerentes responsveis tm se mostrado
relutantes em eliminar a reviso manual de rotina das sadas do computador.
Como conseqncia, exrcitos de funcionrios debruam-se sobre pginas e
pginas de listagens e relatrios para verificar sua preciso e coerncia.

Muitas vezes, sistemas e procedimentos desenvolvidos, com grandes despesas,
para gerar relatrios peridicos sobre problemas operacionais, como a inutilizao
e reprocessamento de produtos, no tiveram sucesso. Estes tipos de problemas
costumam ter soluo, e a um custo relativamente modesto. O enfoque correto,
quando se quer aperfeioar o sistema de trabalho, est em investir na soluo
dos problemas, e no em relat-los. Ademais, o custo e complexidade de muitos
sistemas maior do que o necessrio porque muitas companhias no utilizam
adequadamente softwares pr-programados, ocasionando um aumento
significativo do tempo de desenvolvimento de sistemas. Os softwares atualmente
disponveis permitem processamento just-in-time, de modo a apoiar e simplificar
as operaes de planejamento e controle.

Atualmente, encontramos no mercado vrios tipos de softwares que tratam do
planejamento e controle.

Neste mdulo de Planejamento Integrado, entendemos que devemos utilizar
estes softwares de planejamento e controle, todavia, devemos investir fortemente
na simplificao do modelo logstico reduzindo o tempo total de se produzir um ou
mais produtos.
Na realidade, quando o tempo de produzir for exatamente igual ao tempo de
vender, no h necessidade de planejar a operao do dia-a-dia.








110
LOGSTICA INTEGRAL

E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



















CAP. VII : A LOGSTICA DE PONTA






















PROFESSOR : FERRANTE





111
1. Introduo


No mercado competitivo que vivemos atualmente, cada vez mais importante o
gerenciamento logstico como um todo. Nos ltimos tempos cada vez maior o
nmero de empresas que esto reconhecendo que a logstica uma varivel
estratgica importante. Conforme Martin Christopher no seu livro Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, empresas como a Xerox, Digital,
Nissan, Benetton e 3M investiram significativamente no desenvolvimento de
sistemas logsticos geis. claro que o sucesso de uma empresa decorrente
de muitos fatores, todavia, no podemos negar o papel importante que a logstica
vem desempenhando dentro destas empresas.


Um estudo elaborado na Amrica do Norte para o Council of Logistics
Management procurou identificar as caractersticas das empresas que possuam
a liderana em logstica. Basicamente este estudo demonstrou o seguinte :



COMO AS EMPRESAS LIDERES GERENCIAM A LOGSTICA


No que diz respeito estrutura organizacional, as empresa lideres...


.Possuem organizaes logsticas h muito tempo.

.Esto mais propensas a ter a logstica gerenciada por um executivo em
nvel de diretoria.

.Adotam uma abordagem mais fluida na organizao logstica e estimulam
as reorganizaes freqentes, para obter das oportunidades que surgem.

.Tendem a favorecer o controle centralizado. Tornar-se-o mais
centralizadas, medida que adaptam a estrutura organizacional misso.

.So responsveis pela reduo de funes mais tradicionaisde staff e de
linha.

.Esto mais aptas a executar as funes logsticas com expanso de
fronteiras ou de orientao externa.

.Tendem a gerenciar mais responsabilidades funcionais almou de forma
ampla, incluindo aquelas que tradicionalmente no so consideradas como
parte da logstica.







112
No que diz respeito postura estratgica, as empresas lideres ...



.Tem maio tendncia para gerenciar a logstica como um processo de valor
adicionado.



.Refletem um comprometimento mais forte para a obteno e manuteno
da satisfao do cliente.



.Incentivam a flexibilidade, particularmente no que diz respeito
conciliao de solicitaes especiais ou que estejam fora da rotina.



.Esto melhor posicionadas para enfrentar eventos inesperados.



.So mais propensas utilizao de servios de fornecedores externos.



.Incentivam muito a boa maneira pela qual a companhia prestadora de
servios desempenha o gerenciamento de si prpria e do servio ao
cliente.



.So mais aptas a ver os relacionamentos servio/prestador como alianas
estratgicas.




.Prevem uma utilizao maior de servios externos no futuro.













113
No que diz respeito ao comportamento gerencial, as empresas lideres...



.Aplicam maior esforo no planejamento logstico formal.



.So mais aptas a publicar seus comprometimentos e padres de
desempenho atravs de declaraes de misso especificas.



.So mais aptas a ter seus executivos de logstica envolvidos no
planejamento estratgico das unidades de negcio.



.Respondem eficazmente aos evento no planejados.



.Usam regularmente uma faixa mais ampla de medidas de desempenho,
incluindo o gerenciamento dos ativos, custos, servio aos clientes,
produtividade e qualidade.



.So grandes usurios da tecnologia de processamento de dados e
desfrutam de um suporte em sistemas de informaes de altssima
qualidade.



.Tipicamente possuem mais aplicativos de informtica no estado-da-arte e
esto planejando mais atualizaes e expanses.



.Esto mais envolvidas com tecnologias novas, como o intercmbio
eletrnico de dados (EDI) e inteligncia artificial.




Fonte: Leading Edge Logistics : Competitive Positioning for the 1990s, Council of
Logistics Management, Oakbrook, Illinois, USA, 1989.






114
Baseados neste estudo realizado pelo Conselho de Logstica, podemos resumir
as caractersticas bsicas como sendo :


As empresas lideres parecem ser as que:

Demonstram um importantssimo comprometimento com os clientes.

Enfatizam o planejamento.

Protegem-se contra o exagero do controle funcional.

Comprometem-se com alianas externas com fornecedores de servios.

Possuem um processo logstico altamente formalizado.

Incentivam a flexibilidade operacional.

Empregam medies de desempenho de grande alcance.

Investem no estado-da-arte da tecnologia de informaes.



2. O Novo Paradigma Organizacional


Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem oscilado entre perodos de crise e
prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alteraes
obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de
sobrevivncia frente aos novos desafios.

No perodo de ps guerra at a dcada de 60, num mercado em franca expanso,
as empresas voltaram-se totalmente para a sua prpria produo tendo como
prioridade bsica o Volume de Produo, caracterizado pela varivel Preo.

Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado em expanso,
em termos de logstica de produo : "tudo que se produz se vende". Portanto,
se tudo que se produz se vende, a logstica da empresa se desenvolveu em
funo dessa caracterstica.

Na dcada de 70, o mercado comea a indicar uma maior exigncia fazendo com
que tenhamos um incio de competio entre as empresas. Nesse perodo, a
prioridade bsica da empresa, alm do volume, passa a ser tambm a qualidade.
Qualidade do ponto de vista do produto.

Na gesto de operaes, a logstica da empresa passa a considerar, alm do
volume, tambm a qualidade em termos tcnicos.





115
J na dcada de 80, as empresas comeam a ter que atender as necessidades
dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nvel de
competio do mercado.

O aumento do grau de competio no mercado, gera uma constante necessidade
de renovao do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de
vida dos produtos no mercado.

Assim sendo, as prioridades bsicas das empresas, em termos operacionais,
alm do preo e da qualidade, passa a ser tambm o prazo de entrega.


Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado competitivo,
em termos de logstica de produo : "Nem tudo que se produz se vende".
Portanto, a logstica da empresa comea a considerar esta caracterstica, ou seja,
comea a repensar o modelo at ento predominante.

Problema do tipo : Vendas vende o que no tem e produo produz o que no
precisa, comea a aparecer.


Portanto, resumindo temos :


Mercado no Competitivo

. Caracterstica Logstica : Tudo que se produz se vende.

. Prioridade Logstica : Volume de Produo : Preo

. Modelo Logstico : Produo Empurra a Venda : Push System


Mercado Competitivo

. Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende

. Prioridade Logstica : Preo, Qualidade e Servio ao Cliente

. Modelo Logstico : Vendas Puxa a Produo : Pull System


Este novo modelo logstico exige um novo modelo de organizao das empresas.
evidente que um novo modelo de organizao no elaborado e testado de um
momento para outro. Isto leva tempo e depende das caractersticas de cada uma.
No entanto, de um modo geral, estas transformaes vo alm de simples
reformulao do organograma. Envolve uma mudana cultural que deve comear
pelo primeiro nvel da organizao.





116
De fato, os princpios bsicos que tradicionalmente orientaram as empresas esto
sendo agora questionados. necessrio repensar os paradigmas que
sustentaram as organizaes durante todo este tempo.


Martin Christopher identifica, pelo menos, 5 reas importantes onde necessitamos
repensar o modelo. So elas :


1
A
: De Funo para Processos

2
A
: De Lucro para Lucratividade

3
A
: De Produto para Clientes

4
A
: De Transaes para Relacionamentos

5
A
: De Estoque para Informao


1
A
: De Funo para Processos


A idia que o fluxo de materiais ligando a empresa com o seu mercado e seus
fornecedores deve ser gerenciado como um sistema integrado est bem no
mago do gerenciamento logstico. Este ponto de vista desafia a idia clssica
que defende o negcio sendo melhor gerenciado em bases funcionais. Para
operar no novo ambiente, necessrio ter habilidades interdisciplinares e
compreenso das oportunidades de trade-offs entre as reas funcionais.


2
A
: De Lucro para Lucratividade


A antiga noo de lucro era muito concentrada em relao s margens. Embora
estas continuem importantes, a organizao moderna reconhece o impacto do
gerenciamento de recursos e da utilizao de ativos na busca de um melhor
retorno sobre o investimento. A frmula bsica :



Ativo
Vendas
x
Vendas
Lucro
RSI ou
Ativo
Lucro
RSI


lembra-nos que a lucratividade vem no somente da margem de lucro, mas
tambm do giro do ativo. Consequentemente, o responsvel da logstica do futuro
ter que ser bem informado financeiramente e ter que procurar controlar os
recursos e os custos.





117
3
A
: De Produto para Clientes


A satisfao do cliente transformou-se no objetivo primordial de todas as
atividades das empresas. Uma vez que o gerenciamento da logstica trata
principalmente do servio ao cliente, ela tem um papel central na transio para
uma organizao orientada pelo cliente. Parte da tarefa logstica sob o novo
paradigma definir, medir e gerenciar o servio ao cliente, de forma diferenciada,
por segmento de mercado. Em outras palavras, nosso enfoque mudar da
preocupao com a lucratividade por produto para lucratividade por cliente. Ver
Cap. IV Custos Logsticos.


4
A
: De Transaes para Relacionamentos


A natureza do marketing est mudando: no passado, o enfoque era a conquista
de participao de mercado e de novos clientes. Enquanto que um novo negcio
sempre importante e continuar sendo, a reteno do cliente. A premissa, hoje,
enfatizar o estabelecimento de relacionamentos de longa durao atravs do
servio e da qualidade. O responsvel da logstica do futuro procurar parcerias
de longo prazo com fornecedores e clientes.


5
A
: De Estoque para Informao


A revoluo na tecnologia de informaes possibilitou o gerenciamento dos
sistemas logsticos em tempo real ou em tempo prximo do real. Em outras
palavras, hoje podemos enxergar de uma ponta outra do fluxo logstico e, ao
fazer isto, podemos reduzir drasticamente as necessidades de estoques. Uma vez
que estes foram freqentemente mantidos como protetores contra incertezas e,
se estas so reduzidas, o mesmo deve acontecer com os estoques. O
responsvel da logstica, em verdade, transforma-se num gerente de informaes
e, no apenas um gerente de materiais.



Na pgina seguinte, o quadro apresenta um resumo das mudanas-chave que os
novos paradigmas exigiro e traa um perfil das habilidades que sero essenciais
para o responsvel da logstica no incio deste novo sculo.












118
QUADRO RESUMO





Mudana de Paradigma Conduz a ... Habilidades Necessrias
De Funes para
Processos
Gerenciamento integral do
fluxo de materiais e
produtos
Compreenso das
oportunidades de trade-off
entre as reas funcionais
De Lucro para
Lucratividade
Enfoque no gerenciamento
de recursos e utilizao de
ativos
Tcnicas de contabilidade
e de controle financeiro
De Produtos para Clientes
Enfoque nos mercados e
no servio ao cliente
Habilidade de definir,
medir e gerenciar as
necessidades de servio
por segmento de mercado
De Transaes para
Relacionamentos
Parcerias de co-produo
e co-transporte
Tcnicas de
gerenciamento de redes e
de otimizao
De Estoque para
Informao
Sistemas de
reabastecimento com base
na demanda e de reposta
rpida
Familiaridade com
sistemas de informaes e
com a tecnologia da
informao
















119
3. Estratgias Logsticas Orientadas para o Servio ao Cliente

Relembrando os grandes objetivos da logstica integral, como vantagem
diferencial competitiva no mercado, temos :

.De um lado, agregar valor ao produto via aumento do servio ao cliente e,

.Do outro, reduo do custo do produto via aumento da produtividade da
cadeia de suprimentos.

Assim sendo, devemos projetar estratgias que possibilitem a realizao de um
servio de qualidade superior a baixo custo.

Como vimos anteriormente, as necessidades e prioridades do servio ao cliente
podem ser medidas da mesma forma como fazemos em relao ao benchmarking
competitivo. O desafio real est no desenvolvimento de estratgias e sistemas
para alcanar os objetivos identificados de servio.

Em geral, as empresas lideres de mercado, consideram que um servio logstico
bem sucedido comea com o entendimento das necessidades de servios aos
clientes, segmento por segmento, e posteriormente isto conduz aos
questionamentos bsicos sobre a estrutura, os papis funcionais e os
procedimentos de implantao.

importante enfatizar que o processo comea no topo da pirmide, com o
desenvolvimento da estratgia logstica necessria. Para isto necessrio
envolver as diferentes reas-chave que esto evolvidas no processo logstico
completo.

























120
A figura abaixo demonstra este entendimento.

















































Servio
ao
Cliente
Projeto da Rede de
Distribuio
Elaborao do Modelo de Produo e
do Modelo de Planejamento da
Empresa
Sistemas
de
Informaes
Polticas
e
Procedimentos
Gerenciamento
dos
Modelos



121
























BIBLIOGRAFIA




























122
01. Just in Time

Uma Estratgia Avanada de Produo

Richard T Lubben

Mc Graw Hill So Paulo


02. Tcnicas Industriais Japonesas

Nove Lies Ocultas de Simplicidade

Richard J. Schonberger

Pioneira So Paulo


03. JIT, MRP II, OPT

Um Enfoque Estratgico

Henrique L. Correa e Irineu Gianesi

Atlas So Paulo


04. Logstica Industrial

Anlise e Administrao dos Sistemas de Suprimentos e Distribuio

John F. Magee

Pioneira So Paulo


05. Reinventando a Fbrica II

Roy L. Harmon

Campus So Paulo


06. Planejamento, Programao e Controle da Produo

MRP II / ERP - Conceitos, Uso e Implantao

Henrique L. Corra e Irineu G. N. Gianesi

Atlas So Paulo 1.997.



123
07. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Martin Christopher

Pioneira So Paulo 1.997


08. Logistical Management

A System Integration of Physical Distribuiton, Manufacturing Support and
Materials
Procurement

Donald J. Bowersox

Mc Millan


09. Business Logistics Management

Ronald H. Ballou - 1991


10. The Logic of Logistics : Theory, Algorithms and Applications for Logistics
Management

Julien Bramel e David Simchi-Levi - 1997


11. Logistical Excellence

Donald J. Bowersox - 1992


12. Suppy Chain Management : The Basics and Beyond

Willian C. Copacino - 1997

The St. Lucie Press / APICS Sries


13. Supply Chain Optimization : Building The Strongest Total Business Network

Charles C. Poirier e Stephen E. Reiter - 1996

Berret - Koehler Publishers







124
14. Competing Through Supply Chain Management : Creating Market Winning
Strategies Through Supply Chain Partnerships

David Frederic Ross - 1997


15. Effective Pipeline Management : How to Manage Integrated Logistics

David Farmer, Rien Ploos Van Amstel - 1991


16. Integrated Logistics Support Handbook

James V. Jones - 1995


17. Logistical Management : The Integrated Supply Chain Process

Donald J. Bowersox, David J. Closs - 1996

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18. The Executives Guide to Supply Management Strategies :
Building Supply Chain Thinking into All Business Processes

David A Riggs, Sharon L. Robbins - 1998


19. Logstica Empresarial (Basic Business Logistics 1.993 )

Ronald H. Ballou

Atlas - So Paulo 1.995


20. Introduction to Supply Chain Management

Robert B. Handfield e Ernest Z. Nichols - 1998.


21. Logstica Empresarial A Perspectiva Brasileira

Paulo Fernando Fleury, Peter Wanke, Kleber Fossati Figueiredo

Coleo Coppead de Administrao

Editora Atlas So Paulo 2.000





125
22. A Meta

Eliyahu M. Goldratt

Educator So Paulo


23. A Sndrome do Palheiro

Eliyahu M. Goldratt

Educator So Paulo


24. A Corrida pela Vantagem Competitiva

Eliyahu M. Goldratt

IMAN So Paulo


25. Mais que sorte, um processo de raciocnio

Eliyahu M. Goldratt

Educator So Paulo 1.994


26. Contabilidade do Ganho

Thomas Colbert Neto

Pioneira


27. Reengenharia do Negcio

Edgard P. C. Neto

Pioneira So Paulo


28. Reengenharia

Revolucionando a Empresa

Michael Hammer e James Champy

Campus




126
29. Reengenharia de Processos

Thomas H. Davenport

Campus


30. Administrao Estratgica de Servios

Irineu G. N. Gianesi e Henrique L. Corra

Atlas So Paulo 1.994.


31. Melhores Desempenhos das Empresas

Geary A. Hammler e Alan P. Brache

Makron Books


































127
























MINI CURRICULUM



























128
J. C. Ferrante



Ps Graduado em Administrao de Empresas pela New York University USA


Professor Universitrio :


IMES : Centro Universitrio Municipal de So Caetano do Sul

EAM : Centro Universitrio da Escola de Administrao Mau So Paulo


Professor nos Cursos de MBA do Centro Universitrio da Escola de
Administrao Mau So Paulo


Professor nos Cursos de MBA da Fundao Dom Cabral de Belo Horizonte
MG.


Professor nos Cursos de Ps Graduao do Centro Universitrio do IMES


Atuou, durante 25 anos, em Empresas Privadas, dos quais, nos ltimos 15 anos
foi Executivo de Empresa Multinacional de Grande Porte no Brasil e no Exterior,
exercendo Funes Executivas nas reas de : Compras, Produo e Vendas,
com vrios cursos de especializao no Brasil, na Europa e nos Estados Unidos.


Atualmente Consultor de Empresas em Gesto de Logstica Integral e Supply
Chain Management.



Contato :


email : ferrante@netabc.com.br celular : ( 11 ) 9989-8557