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Mantenimiento en 3D - Otra forma de ver el mantenimiento
Son muchos los casos donde el ingeniero de mantenimiento recin llegado a la
organizacin se enfrenta a situaciones como esta: un taller muy bueno, con un grupo
de tcnicos tambin muy buenos y una flota de equipos para mantener. Una cantidad
de trabajo extenuante por el nmero de equipos que llegan al taller, todos urgentes. No
hay tiempo de pensar ni de planear nada. Todos los trabajos son reactivos, muchas
veces repetidos sin siquiera saberlo (sin tiempo de pensar), el mantenimiento
preventivo se limitan a cambios de aceite y una inspeccin visual si hay tiempo. Es
ms importante el correctivo puesto que hay que poner en funcionamiento el activo que
ha salido de produccin o servicio. Al terminar el da, este ingeniero est satisfecho por
el trabajo realizado y orgulloso de su grupo por la cantidad de trabajo evacuado durante
la jornada laboral. Sin embargo el trabajo cada da aumenta y el taller est cada vez
ms saturado de equipos por reparar.
Qu sucede? El Ingeniero no lo logra entender. Por lo general centra sus esfuerzos
en el trabajo del taller, en hacer cada vez mejores reparaciones y en menor tiempo. No
alcanza a ver el entorno ni las razones por las cuales los equipos cada vez fallaban
ms. Pierde de vista la causa raz de los defectos que a su vez originan las fallas.
Este captulo pretende mostrar una visin Global, completa y sistmica de la gestin de
mantenimiento ; lo que llamaremos una visin en 3D que nos va a permitir entender
las razones por las cuales hacemos mantenimiento, cual es el origen de los defectos y
donde debemos centrar nuestros esfuerzos para, trabajando menos, obtener mejores
resultados.
Lenguaje Sistmico
Para ver el sistema completo de mantenimiento es necesario explicar los simbolismos
y definiciones del lenguaje sistmico. Peter Senge en su libro La Quinta disciplina
define un sistema como una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran
porque se afectan recprocamente a lo largo
del tiempo y operan con un propsito
comn.
El pensamiento sistmico en su nivel ms
amplio, abarca una heterognea variedad de
mtodos, herramientas y principios, todos
orientados a examinar la interrelacin de
fuerzas que forman parte de un proceso
comn.
Conceptos bsicos
Mantenimiento en 3D
Figura 1 Ciclo Compensador
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Cada historia
revela ciclos que
se repiten una y
otra vez,
mejorando o
empeorando
situaciones.
Cada elemento del
ciclo es causa y
efecto, recibiendo
y ejerciendo
influencias, de
modo que cada
efecto, tarde o
temprano regresa
a su origen.
Para ver ms
fcilmente las
diferentes
interrelaciones de
los elementos de
un sistema, vamos
a representarlo por
medio de ciclos.


Hay ciclos compensadores (figura 1), que son aquellos donde una accin impulsadora
se ve reflejada en un desempeo real el cual se ve compensado por una consecuencia,
generando con el tiempo una accin correctiva, algunas veces esta consecuencia
compensadora puede estar ligada a un objetivo. El Ejemplo para un ciclo de este tipo
puede ser el defecto originado por el tiempo en la operacin que genera fallas, estas
las reparamos y los equipos vuelven a la operacin.
El otro ciclo, es el ciclo reforzador (figura 2). Este ciclo, como su nombre lo dice es una
bola de nieve. La accin ocurre y la consecuencia refuerza la accin por lo que esta se
repite en forma creciente. Un defecto no corregido, genera ms defectos, que genera
fallas que genera ms defectos que genera ms fallas
La combinacin de estos ciclos se denominan arquetipos los cuales, si no se cambia
la causa, se van a repetir siempre. Recuerden la interpretacin de INSENSATEZ
1


1
Definicin: Falta de buen juicio y de reflexin antes de actuar.
Figura 2 Ciclo Reforzador
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atribuida a Albert Einstein: Hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados
diferentes:
Arquetipos de Mantenimiento
Nuestro proceso es como se muestra a continuacin en la figura 3:

Figura 3 Proceso
Teniendo como entrada unas fallas potenciales, reales o desviaciones que son
reportadas. Por medio de unos tipos de Mantenimiento (Preventivo, predictivo,
correctivo o mejorativo) reparamos o prevenimos esas fallas y obtenemos como salida
unos equipos cumpliendo su funcin de acuerdo a las necesidades del negocio.
Desde el punto de vista
sistmico los procesos
de mantenimiento se
ven como se ilustra en
la figura 4:
El flujo de inicia con el
equipo en buen estado y
operando. Esto rene a
todos los equipos de la
planta que se
encuentran en buen
funcionamiento. Si se
detecta un defecto en el
equipo, entonces este
se mueve hacia la
categora de equipo
Figura 4 Arquetipo de Mantenimiento
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defectuoso. La deteccin de defectos puede ser hecha por una inspeccin formal del
grupo de mantenimiento, por un operador en su ronda o detectada durante una
intervencin proactiva.
Si las polticas de la organizacin soportan el trabajo planeado, entonces el activo sigue
trabajando con el defecto y queda a la espera de su reparacin. Basado en las
prioridades, el plan de mantenimientos preventivos, la disponibilidad de repuestos y
personal, se programa y completa la reparacin para poner el equipo nuevamente en
lnea.
Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las polticas de la organizacin no
contemplan el trabajo planeado y adems no se registra el defecto del equipo en el
sistema de rdenes de trabajo (backlog oculto), entonces la organizacin de
mantenimiento desconoce la existencia de estos defectos hasta que se convierten en
fallas. En ese momento se convierte en un mantenimiento reactivo que ser
solucionado como una emergencia (si el equipo es crtico), un trabajo apremiante (Si es
un equipo con respaldo), o un trabajo no programado o programado segn su
naturaleza, disponibilidad de personal, repuestos y acuerdo con operaciones.
Todo trabajo de mantenimiento reactivo no planeado y programado incrementa en un
20% la probabilidad de ser una fuente de defectos (Mano de obra, operacin,
materiales). Si a esto le sumamos que un trabajo reactivo no planeado y programado
incrementa su duracin en un 57% con respecto a un trabajo planeado y programado,
es muy probable que una organizacin con este tipo de mantenimiento cada vez va a
requerir ms personal para corregir fallas en forma reactiva lo que le ir introduciendo
mas fallas, posponiendo el tiempo para hacer el mantenimiento preventivo y predictivo
necesarios.
Muchas empresas no tienen tiempo para prevenir, porque el da a da les absorbe todo
el tiempo en la correccin, que cada vez ir creciendo ms y ms, la planta y los
equipos se irn deteriorando, se van generando condiciones sub estndareshasta
que, o hay una falla catastrfica, o es necesario contratar un ejrcito de personas y
comprar una gran cantidad de repuestos si se quiere volver a colocar los activos y la
planta en condiciones estndares de operacin.
El origen del exceso de trabajo en mantenimiento est en centrar los esfuerzos en las
consecuencias y no en el origen de las fallas. Una visin 3D de la gestin de
mantenimiento identifica el origen de los defectos y centra los esfuerzos en las
acciones mejorativas necesarias para que la Gestin de Mantenimiento contribuya,
como se espera, en la obtencin de los objetivos y metas fijadas por la organizacin.
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El origen de los defectos

Figura 5 Origen de los defectos
Los defectos son las causas races de las fallas funcionales en las plantas. Definiendo
los defectos como; cualquier desviacin de la perfeccin, que crea una prdida en la
produccin, desperdicio, incidentes de seguridad, o daos en el ambiente. El origen y/o
causa raz de los defectos se encuentra en la forma de operacin del equipo, la calidad
de la mano de obra de mantenimiento, el desgaste, repuestos que no cumplen las
especificaciones o un diseo pobre.
Desafortunadamente los defectos traen ms defectos. Los defectos inatendidos se
ponen peor con el tiempo. Hoy los defectos que tienen un pequeo o ninguna
consecuencia operacional frecuentemente son la causa de las fallas catastrficas de
maana. Las fallas tambin crean defectos causados por daos colaterales.
Mano de obra poco calificada, defectos operacionales en arranques, defectos de
repuestos, pueden inducir nuevos defectos y nuevos problemas.
Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un
sistema falla varias veces en una rpida sucesin despus de reparado.
La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades, estndares y
cultura de la organizacin.
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Figura 6 Defectos y la mano de obra
Reduciendo los eventos de falla, el trabajo programado reduce los daos colaterales y
reduce los trabajos defectuosos inherentes a la mano de obra. Las reparaciones
reactivas tienen un 20% ms de probabilidad de introducir un error que las
reparaciones programadas.
Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad. El mantenimiento preventivo (PM) y el
trabajo basado en condicin.
Cuando una planta agrega PMs a su equipo existente, las probabilidades de encontrar
y corregir defectos aumenta. Este es el ciclo de la derecha de la figura 6.
Desafortunadamente no todas las cosas son iguales. Una clsica ilustracin es el
cambo de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en las millas que
recomienda el fabricante, probablemente puede encontrar defectos. Si cambia el aceite
todos los das, usted no estar encontrando defectos la mayora de las veces, sino est
agregando la probabilidad de introducir defectos por mano de obra de mantenimiento.
Adicional, cada intervencin representa la oportunidad de introducir un defecto. En
algn punto la organizacin estar introduciendo defectos en mayor proporcin de la
probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar
un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no
intrusivas. De otra parte la organizacin puede pasar el punto de equilibrio produciendo
ms dao que beneficio.
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Figura 7 Seguimiento a eventos
La organizacin debe hacer seguimiento a la rata de eventos y hacer ajustes en la
medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado viene a ser una
estrategia menos efectiva en la medida que la organizacin se mueva hacia un
desempeo de clase mundial. Si el establecimiento del mantenimiento preventivo
puede ser hecho con alguna clase de eliminacin de defectos proactiva, es ms
efectivo.


Figura 8 Seguimiento a rata de eventos
Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos
Probabilidad de encontrar
Un defecto
Tiempo de inspecciones
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
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Implicaciones
PMs deben ser ejecutados donde la probabilidad de encontrar defectos est por
encima de la probabilidad de agregar defectos.
La rata de deteccin de defectos en los PMs deben ser monitoreados, con el fin de
estar seguros de no haber alcanzado el punto de equilibrio.
En la medida que se reduzcan los defectos el punto de equilibrio se desplaza
significando que la frecuencia de inspecciones puede ser incrementada.
Deteccin de defectos

Figura 9 Deteccin de defectos
Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos en el
proceso de mantenimiento programado: Inspecciones formales hechas por el
especialista en inspecciones, las rondas del operador y el anlisis de causa raz.
Muchas inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a
aumentar el nmero de defectos detectados. Sin embargo, como vimos en los PMs, los
inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los defectos detectables sean
descubiertos y reparados. A diferencia de los PMs no hay una gran probabilidad de
introducir defectos por una mayor eficiencia en las inspecciones que afecten el
desempeo del equipo. Las rondas del operador funcionan en una forma muy similar.
Ellas tienden a ser menos tcnicas pero con mucho ms sentido kinsico de cmo el
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equipo est funcionando y que es lo normal. La efectividad de estas rondas puede ser
la clave del punto de equilibrio.
La fuente final de deteccin de defectos es el anlisis de causa raz. En el transcurso
de reparacin de defectos, los operadores, tcnicos, ingenieros, si estn
adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar ms causas races que
pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas est vigente, estas
pueden ser una fuente de trabajo programado.
La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador y el anlisis
de la causa raz son crticas para alcanzar un desempeo de clase mundial.

Figura 10 Deteccin de defectos
La reparacin de causas races es uno de los ms importantes tems dentro del
modelo. Cuando la organizacin est entrenada y motivada en encontrar la causa raz
de las fallas, no solamente se hace la reparacin estndar, sino que elimina la fuente
de los defectos lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparacin de la causa raz
depende de el compromiso de los operadores y tcnicos para buscar la raz del
problema. Esto es empoderamiento. Tambin depende del sistema de informacin de
la organizacin.
La claridad en las rdenes de trabajo en trminos de dar al tcnico las condiciones de
operacin y los datos especficos de la falla ayuda a la tendencia de buscar la causa
raz. Frecuentemente la persona que escribe la orden de trabajo no est cerca cuando
se hace la reparacin, lo que significa que la orden de trabajo debe ser clara. La
historia que es guardada para el equipo tambin ayuda a identificar problemas
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recurrentes. La habilidad de la mano de obra tambin influencia la capacidad de
encontrar causas races. Si la mano de obra est entrenada en preguntar porque y
tiene las habilidades tcnicas para determinar modos de falla es ms probable que se
llegue a la causa raz. Finalmente las polticas necesitan dar soporte al anlisis de
causa raz. Todas las habilidades y la motivacin sern muy poco si no existen ni el
tiempo ni las herramientas disponibles. Encontramos que un buen programa para
mantener una alta calidad de historia de equipos puede producir un gran valor
adicional.

Figura 11 Planeacin de OTs
Las rdenes de trabajo para mantenimiento predictivo son otra parte efectiva de los
programas de confiabilidad. Como el PM, el trabajo programado se hace antes de que
se presente la falla funcional y las prdidas. Esta es una distincin crtica que muchas
organizaciones no hacen. Frecuentemente las organizaciones reportan entre el 80 90
% de trabajo planeado, pero una inspeccin detallada revela que muchos de sus
trabajos (50 90 %) es realmente trabajo de backlog reactivo.
Los trabajos basados en condicin comienzan con la deteccin del defecto. Esta
deteccin genera una orden de trabajo que fluye al planeador quien dimensiona las
actividades a completar en la orden de trabajo. Designa las habilidades adecuadas
para ejecutar el trabajo y asegura que todos los repuestos, herramientas, y equipo est
disponible. Cuando la planeacin se termina, la orden de trabajo pasa al proceso de
programacin.
Asumiendo que los recursos estn disponibles, con una reparacin programada se
retiran los defectos y el equipo es nuevamente puesto en lnea.
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Figura 12 Planeacin de OTs - Normalizacin
La Planeacin es el elemento clave de un trabajo basado en condicin o Mantenimiento
Preventivo. La cantidad de trabajo programado y reactivo y la productividad de los
planeadores determinan el nmero de planeadores requerido. El nmero de
planeadores requerido vs el nmero de planeadores disponible determina cuanto
trabajo planeado puede ser hecho y cuanto se debe diferir sin planeacin. Si la
organizacin tiene planes normalizados (planes hechos con anterioridad que estn
archivados en el CMMS y son de uso repetitivo) los trabajos pueden ser creados,
normalizados y archivados. La calidad y uso de estos planes aumenta la productividad
del planeador (La dobla, segn experiencias tomadas).
El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de parada. El
tiempo total empleado en la reparacin es una combinacin de diferentes tiempos:
Diagnstico, coordinacin, tiempos administrativos y repuestos, los cuales son todos
reducidos con la programacin y el tiempo de llave en mano, que si permanece
constante en trabajos comparables.
En nuestros estudios encontramos que una planeacin y programacin efectiva puede
tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del mismo alcance. Si el tiempo normal
en la ejecucin de un trabajo reactivo es 27.9 horas, ese mismo trabajo, planeado y
programado puede tomar 15.4 horas.
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La figura muestra el proceso cuando el equipo falla reactivamente y va al ciclo de
trabajos reactivos. La reparacin se completa cuando haya disponibilidad de repuestos
y mano de obra y la causa sintomtica de la falla se elimina.

Figura 13 Ciclo del Backlog
El ciclo del backlog reactivo existe comnmente porque las organizaciones quieren
minimizar la mano de obra tcnica, o porque simplemente tienen ms trabajo del que
pueden realizar. Cuando el backlog es bajo, no se requieren horas extras o mano de
obra contratada adicional para completar el trabajo. Pero cuando el backlog comienza a
generar prdidas a la organizacin, la organizacin responde trayendo personal
adicional contratado y/o adicionando sobretiempo a sus trabajadores.
El tiempo de los operadores es altamente dependiente de cmo est la planta
operando y las polticas administrativas. Los operadores emplean su tiempo operando
el equipo por monitoreo y control, parando y arrancando equipos, haciendo aseo orden
y limpieza, cargando y descargando producto y haciendo rondas de inspeccin de
equipos.
Con excepcin de paradas y arranques, los niveles de produccin determinan cuanto
tiempo emplea el operador en cada una de estas reas. Fallas, defectos y desviaciones
tambin determinan donde el operador debe emplear su tiempo; cada uno puede, en
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definitiva impactar significativamente la productividad. A medida que las fallas se
incrementan, ms tiempo debe emplear en paradas / arranques y orden y limpieza.
Visualizado el mantenimiento desde una nueva perspectiva se puede pensar en una
planeacin y gestin estratgica que permita alcanzar altos estndares tanto en el rea
como en la organizacin.
Resumen
El pensamiento sistmico en su nivel ms amplio, abarca una heterognea variedad de
mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de
fuerzas que forman parte de un proceso comn.
Cada elemento del ciclo es causa y efecto, recibiendo y ejerciendo influencias, de
modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen. Hay ciclos
compensadores y ciclos reforzadores y La combinacin de estos es denominada
arquetipos para los cuales, si no se cambia la causa, se van a repetir siempre.
El mantenimiento presenta su propio arquetipo para lo que una visin 3D de la gestin
de mantenimiento identifica el origen de los defectos y centra los esfuerzos en las
acciones mejorativas necesarias para que la Gestin de Mantenimiento contribuya,
como se espera, en la obtencin de los objetivos y metas fijadas por la organizacin.
Actividades Complementarias
1. Basado en la figura 5, cuantifique y determine la proporcin de los 5 tipos de
defectos del nivel superior.
2. A qu cantidad y proporcin de dichos defectos le ha realizado un anlisis
causa raz que permitan la eliminacin o mitigacin de los mismos?