Eduardo Varela

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Feedback, motivao e o ambiente corporativo

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Feedback, Motivao e o Ambiente Corporativo

Por Eduardo Varela Junho de 2.014


A questo feedback carrega consigo uma srie de
equvocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos
que prejudicam a forma de aplicar feedback considerar
que: Feedback positivo e elogio so a mesma coisa, ou que
o Feedback negativo bronca. Gostaria ento de
exercitar a aplicao do feedback em relao a
motivao da equipe e considerando os conceitos da
liderana situacional. Na verdade, essas
definies e frases de efeito s servem para
entendermos como aplicar feedback na
prtica!
Para a maioria dos lderes, h um
desafio permanente de encontrar o tom adequado
para oferecer um feedback com o objetivo de colher os
resultados que deseja.
Como toda ao de relacionamento interpessoal,
o feedback a tcnica de comunicar os
comportamentos profissionais que desejamos que
se repitam e os que precisam ser mudados.
Fazemos isso quando avaliamos o resultado
efetivo de um colaborador em relao s
expectativas da sua funo visando estimula-
lo a entender seu papel dentro de uma
equipe ao reforar o que positivo ou
ao corrigir os comportamentos que
esto inadequados.
Penso que acabamos de
definir o feedback positivo e o negativo.
A questo principal que tira o sono de todos os lderes,
reside nas diferenas de comportamento entre os membros de
Motivao
Qualificao
do Lder
Ambiente
Corporativo
Eficcia do
Feedback

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uma mesma equipe e a necessidade, de carter legal, de como
tratar a todos como iguais.
Os argumentos que servem muito bem para tratar uma
situao com um colaborador so simplesmente ineficazes com
outro em situao semelhante. No raro, um mesmo
argumento que funcionou perfeitamente em uma situao em
determinado perodo, passa no ser mais efetiva com um
mesmo colaborador em outro momento.
Da a relao entre feedback e motivao. No d para
dissociar o tom escolhido pelo Lder ao aplicar o feedback sem
entender como est o grau de motivao do colaborador. As
tcnicas de feedback usuais nos do timas referncias, mas
somente a convivncia do dia-a-dia capaz de nos fornecer
evidncias concretas.
O processo no se resume a um formato padro que
possa ser aplicado e replicado para todos os tipos de pessoas,
organizaes e em todos os momentos. A questo a ser
respondida : Por que regras padro funcionariam para todos
se cada indivduo pensa e age de maneira diferente?
Essas anlises podem ser observadas desde quando
Abraham Maslow (1908-1970), importante psiclogo
americano - que nunca desenhou nenhum tipo de pirmide -
formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as
motivaes so explicadas pelas necessidades psicolgicas das
pessoas.
Segundo esta linha de pensamento, convenhamos no
mnimo bastante coerente, a explicao que a produtividade
est diretamente ligada aos motivadores de cada um.
Identificar a "equao motivadora" de cada colaborador e
utiliz-la no planejamento do feedback fundamental para
garantir a eficincia que de deseja na gesto de pessoas.
Segundo Maslow, as organizaes e por consequncia
seus Lderes, possuem quatro pilares ou fatores que motivam
as pessoas, sendo elas:
1. Monetrio Est relacionado aos ganhos a
remunerao sobre o trabalho, como salrio, benefcios,
comisso, bnus e outros mecanismos de recompensa
monetria;
2. Segurana / Conforto Tem relao com a
estabilidade e das regras claras da situao da Empresa, assim
como bem estar fsico, instalaes e equipamentos adequados,
bom ambiente de trabalho e baixa presso por resultados,
quando estes so considerados muito difceis ou inatingveis
pela equipe;
3. Conhecimento todo conhecimento que a Empresa
proporciona por meio de treinamentos e pelo aprendizado

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informal que se adquire durante o perodo de atividades no
trabalho e que um fator de empregabilidade futura;
4. Reconhecimento como a Empresa ou o Lder
proporciona aprovao social ao indivduo: elogios pblicos,
promoes, o compartilhamento do sucesso e a visibilidade
social.
Uma pessoa digamos "equilibrada" teria 25% de
proporo para cada motivador, contudo, esta no a realidade
j que cada indivduo tem necessidades e intensidades
alternadas em diferentes momentos da vida profissional e/ou
pessoal.
Pessoas desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem
conforto, status e alguns tem o aprendizado como fator mais
importante. Provavelmente uma pessoa normal ter presente
os quatro motivadores mas em propores diferentes que se
alteram com o tempo. O desafio traar uma frmula mental
adequada ao momento em que o feedback ser aplicado. Isso
garantiria uma tima eficcia na aplicao do feedback.
comum que isso aconteam estas diferenas, pois
sabemos que pessoas diferentes demandam estmulos
diferentes. A Empresa e o Lder so os principais interessados
em manter conhecer os estmulos que tornam os profissionais
satisfeitos. Ento de interesse mtuo que se identifique a
frmula que torna as equipes motivadas, mais produtivas e
lucrativas atravs do feedback.
Alm da motivao, h um outro pilar que fundamental
no processo de feedback e motivao. Creio at que eles sejam
simbioticamente interligados. Trata-se de acrescentar a esta
equao o que chamamos de Ambiente Corporativo.
O Ambiente Corporativo pode ser entendido como o
ambiente organizacional em que a equipe e seu Lder esto
inseridos. Uma empresa que sistematicamente atinge suas
metas corporativas tem por caracterstica considerar o erro
como um aprendizado e como dizem os especialistas...
parte do aprendizado da equipe para se fortalecer para os
desafios do futuro!
No d para negar que o ambiente corporativo mais
cido e agressivo quando as metas corporativas no esto
sendo atingidas. Pior cenrio quando este cenrio se estende
por perodos consecutivos. Neste ambiente, o erro no tem a
mesma digamos, flexibilidade. H um ambiente custico que
permanentemente clama por mudanas e convenhamos, no
h nada de excepcional nisso, exceto a necessidade do Lder
adequar-se a situao. Normalmente este ambiente negativo
fator de desmotivao, complicando ainda mais a nossa
equao do feedback.

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At agora, analisamos os vetores Motivao e Ambiente
Corporativo, mas no podemos esquecer um ltimo vetor: A
Qualificao Profissional, que a competncia que torna o Lder
capaz de desenvolver resultados na maioria dos ambientes. A
Qualificao Profissional ou como alguns autores chamam de
Liderana Situacional, engloba os cinco comportamentos que
podem se apresentar no desempenho de um Lder ao oferecer
o feedback para um colaborador. So eles o Medo, Despreparo,
Fragilizao, Procrastinao e Benevolncia. Vamos digerir um
pouco mais a importncia destes cinco conceitos para que um
Lder seja efetivo na aplicao de um bom feedback.
Um Lder pode ter MEDO das consequncias de um
feedback inadequado ou da resposta que obter de sua equipe.
H vrias razes razoveis ou no para este medo. Entre as
principais o receito justificado ou no de prejudicar o
desempenho de um colaborador com bom desempenho que
cometeu uma falha grave ou por que no do protegido da
diretoria.
Um Lder pode se sentir DESPREPARADO para oferecer
um feedback adequada a situao. Pode seu um novo Lder
numa equipe antiga, um at um Lder recm contratado que
ainda no conhece o histrico dos colaboradores e no h
receio (medo) somente desconhecimento (despreparo). Outra
situao infelizmente comum quando o Lder no sabe
sinalizar um bom desempenho alegando que isso no faz parte
do repertrio de um gestor. Afinal, cada um deve saber o que
fazer, no mesmo? Pra que ficar elogiando as pessoas por
fazerem aquilo que elas so pagas para fazer? Se ficar
elogiando muito estraga a pessoa. Essas e outras prolas
surgem frequentemente quando o assunto dar retorno
positivo para a equipe.
Um Lder pode se sentir FRAGILIZADO ou desorganizado
por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as
atitudes adequadas. A presso por melhores resultados impede
que um Lder tome a atitude mais adequada a situao ao
extirpar da equipe, aquele colaborador que, embora tenha bons
resultados individuais, pernicioso para o grupo. Como
justificar uma ao to radical, num momento de presso?
Um Lder pode sofrer de PROCRASTINAO, isto ,
deixando que as coisas esfriem naturalmente, a famosa
sndrome do ... amanh tudo se ajeita sozinho... Fatal para a
maioria das empresas e consequentemente para a
empregabilidade do Lder.
E um Lder pode estar colhendo os frutos ruins do seu
excesso de BENEVOLNCIA em ter aplicado um ou mais
feedbacks insatisfatrios ou de simplesmente no ter oferecido
feedback adequado nos meses anteriores. Neste caso normal
um descompasso entre a situao real e a viso da equipe e
normal o Lder perder a mo quando for necessrio agir e

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assim no ter a aceitao da equipe, colocando sua liderana
em risco.
Se voc acha que est cada vez mais difcil ser um Lder,
bem-vindo ao clube! As organizaes so a cada dia mais
complexas, mais globalizadas, a oferta de diferenciais uma
necessidade estratgica e como o corao deste corpo que a
tudo faz funcionar, esto os colaboradores. Na verdade, a baixa
oferta de mo de obra qualificada (treinada e motivada) nos
torna protagonistas de um cenrio onde o feedback uma
ferramenta de trabalho e no uma retrica. Como toda tcnica,
precisa de treino, reciclagem e investimentos.
Para colocar um ponto final neste artigo, gostaria de
deixar trs pontos para juntos, pensarmos a respeito:
1- Aos lderes que no acreditam na ferramenta FEEDBACK,
vai a mensagem: Alguns de seus colaboradores talvez
estejam sentindo-se perdidos;

2- Aos lderes que s acreditam em bronca e no no
feedback corretivo, pense que seus liderados podem
estar se sentindo pouco capazes e, como
consequncia, mais dependentes de vocs. H quem
goste e incentive esta dependncia, mas lembre-se,
voc acha que este comportamento garante seu
emprego atual, mas ao mesmo tempo est preso
(ancorado) a ele, minando suas perspectivas de
crescimento.


3- Aos lderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam
estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este
retorno s diz que voc os aprecia ou aprecia o que eles
fazem. No deixa claro, o motivo deste comportamento
ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.
No endereo, www.factor9.com.br/educional.php
publicamos uma sria de estudos de caso, onde abordamos a
aplicao de feedback sob vrias situaes do dia-a-dia aqui
desenvolvidas. Sintam-se convidados para acess-las.
Se voc acha que pegamos pesado desta vez, espere
a sua prxima reunio de resultados e procure pensar no que
seu chefe pensa enquanto voc apresenta os resultados do
ltimo perodo...
Um grande abrao a todos!