1

DEDICATORIA




















El presente trabajo est
dedicado a
2

AGRADECIMIENTOS




















En primer lugar, quisiera agradecer a
mis padres, por su labor de amor
hacia nosotros, porque cada da nos
construyen con su ejemplo.
A mis maestros, quienes
generosamente nos guan por el
camino del conocimiento, en
especial a nuestro querido
docente.
3


INDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I
1.1. LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO, LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1.1.1. DEFINICIONES DE PROSPECTIVA
1.1.2. LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO
CAPTULO II
2.2. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES
2.3. LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
CAPTULO III
3.1.ESCENARIOS EMPRESARIALES: HARD SOFT
3.2. EL NEUROMANAGEMENT
3.2.1. BENEFICIOS DEL NEUROMANAGEMENT
3.2.2. APLICACIONES DEL NEUROMANAGEMENT
CAPTULO IV
3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
BIBLIOGRAFA
4
5
5
5
5
9
10
10
14
16
16
18
20
21
23
23
31








4














INTRODUCCIN
Eficiencia es hacer las cosas correctamente;
eficacia es hacer las cosas correctas,
Peter Drucker.

Si hay una palabra que describe este nuevo concepto de gestin empresarial
es esa, eficacia.
Es, como deca claramente Peter Drucker, hacer las cosas correctas. Las
empresas hoy en da, necesitan ms que nunca, saber qu hacer. Estn
paralizadas por dos aspectos: uno, la imposibilidad de predecir qu nos espera
5

en el futuro y dos, el darnos cuenta de que todo lo que sabemos no es eficaz
en el ahora.
Esta monografa pretende describir conceptos bsicos relacionados con la
planeacin estratgica, como son la prospectiva y los escenarios que podemos
esperar en el futuro.
As mismo, se describen las estrategias innovadoras como el Hard&Soft y el
Neuromanagement.
Finalmente se hace una sntesis de las teoras y evolucin del concepto de
Responsabilidad Social Empresarial, un concepto sumamente necesario, ya
que las empresas actualmente son responsables de grandes desigualdades
sociales, daos irreversibles al medio ambiente como la agudizacin del
calentamiento global por las emisiones de carbono y se encuentran poco o
nada interesadas en asumir las consecuencias de sus actividades para las
comunidades donde se desenvuelven.



CAPTULO I
1.1. LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO, LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
1.1.1. DEFINICIONES DE PROSPECTIVA

La prospectiva es una disciplina que estudia el futuro desde un punto de
vista social, econmico, poltico. La palabra prospectiva proviene de
prospecto, que es la manera de mirar un objeto. En latn, el verbo
propiciare significa mirar a lo lejos. A continuacin, aparece una serie de
definiciones que ponen de manifiesto sus diversos significados:

Gaston Berger (1964), uno de los fundadores de la prospectiva la defina
como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir
6

en l.
1
Bsicamente, con la prospectiva se trata de imaginar o proyectar
escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y pretende ser
capacidad de determinar su probabilidad, casi siempre condicionada por
mltiples variables continuas o discretas, con el fin ltimo de planificar
las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia.

La OCDE
2
define la prospectiva como El conjunto de tentativas
sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las
tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos o sociales.
En este sentido, la prospectiva es una investigacin rigurosa sobre el
porvenir, en funcin del sistema socioeconmico en su conjunto, y que
puede aprehenderse en funcin de las grandes tendencias histricas de
evolucin de ese sistema. La prospectiva no es utopa. La prospectiva
no es previsin.
La prospectiva es un conjunto colectivo de pensamientos, intereses,
sentimientos y sensaciones que proyectan, a partir de una metodologa,
una imagen estructurada para la construccin de un futuro compartido.

Segn otro de sus desarrolladores, el argentino Agustn Merello, la
Prospectiva es una sistemtica mental cuya funcin bsica consiste en
generar modelos de futuros posibles y delinear estrategias para
actualizarlos.

Basado en la idea de que el futuro constituye una "zona abierta" donde
la accin humana puede desplegarse para determinarlo, el mtodo
sistematiza hasta un grado mximo el siguiente supuesto: imaginar el
futuro constituye una de las mejores estrategias para comenzar a
resolver problemas presentes.


1
Berger, G. (1964). Phnomnologie du temps et prospective. Presses. Univ. de France.
2
Organizacin Para La Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
7

Adems de constituir una metodologa, la Prospectiva se presenta como
una filosofa global y una actitud positiva ante los problemas,

La disciplina cientfica denominada Prospectiva tiene como finalidad el
desarrollo del conocimiento sobre el futuro, en primer lugar en cuantas
opciones o alternativas influibles por decisiones actuales.

Segn Gonzlez, F. (2009)
3
En rigor, la Prospectiva no consiste en una
metodologa nica sino ms bien en un sistema de pensamiento y una
actitud capaces de operacionalizarse en diversas tcnicas.
Creo que esta es una visin ms bien filosfica de Prospectiva.
Merello (1973). Es una sistemtica mental que, en su tramo ms
importante, viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando
la configuracin de un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el
presente desde ese futuro imaginado, para -finalmente- concebir
estrategias de accin tendientes a alcanzar el futuro objetivado como
deseable.
Este autor da una definicin de prospectiva casi como si fuera una
ciencia exacta y no lo es porque no podemos conocer a ciencia cierta lo
que va a suceder maana. Por ms planes y estrategias, cabe la
posibilidad de que se produzca un terremoto como el de 1619 esta
noche y la ciudad desaparezca, por ejemplo. Nadie puede visionar
acontecimientos como el atentado a las torres gemelas o medir la fuerza
de la naturaleza.
Este mismo autor se refiere a la prospectiva como Una sistemtica
mental, una metodologa y una actitud orientada hacia la accin,
constituyente primero en imaginar y hacer explcitos escenarios futuros
deseables, para luego intentar su actualizacin a travs de una
correspondiente programacin operacional.
De esta manera plantea ya un camino, un procedimiento para aplicar la
prospectiva.

3
Gonzlez, F.(2009) Extrado el 07 de julio del 014 de
http://futurama.bligoo.com/content/view/524244/Prospectiva-Conceptos-y-supuestos-principales.html
8

Mojica Sastoque, (1991)
4
Es la identificacin de un futuro probable y de
un futuro deseable, diferentes de la fatalidad. Un "telescopio" para "ver"
el desarrollo del futuro
Para Godet, (1989)
5
Es una reflexin para iluminar la accin presente
con la luz de los futuros posibles. Este autor tambin seala que
Constituye una reflexin para la accin y la antifatalidad.
Al hablar de futuros posibles, este autor deja ms espacio para la
probabilidad. De alguna manera la prospectiva guarda relacin con la
Teora del Juego, porque consiste en generar una estrategia ganadora y
aplicarla con el objetivo de conseguir un premio, que en este caso sera
el escenario deseable para el futuro.
Segn Gonzlez et al (1992) Se trata de una metodologa para
optimizar el proceso de generacin de ideas sobre un tema-problema y a
la vez como un instrumento 'cuasi-proyectivo', en tanto revelador de
expectativas y actitudes hacia dicho tema-problema.
Reconocen estos autores que una de las utilidades es poner a funcionar
mejor la inteligencia humana en la bsqueda de soluciones. Tambin
sirve para comprender cules son las expectativas que tiene un grupo
humano sobre tal o cual fenmeno. Por ejemplo cmo esperan los
Trujillanos que sea su ciudad en el 2.050. Sabiendo cules son las
expectativas y prioridades de la gente, ser ms sencillo para los
urbanistas tomar decisiones en las intervenciones urbanas que realicen.

La Prospectiva se inscribe entre los mtodos generales de previsin y en
los anlisis futurolgicos standards, pero se diferencia de ellos en su
lgica bsica. En los primeros se enfatiza realizar un anlisis
retrospectivo con el propsito de inferir tendencias, para luego
extrapolarlas y proyectarlas en escenarios hipotticos futuros o futu-
ribles. Por el contrario, en prospectiva se procede inversamente:
primero, concibiendo escenarios futuros ideales los denominados
futurables-; luego realizando un diagnstico de discrepancias a travs de

4
Mojica Sastoque, F. (1991). La prospectiva. Tcnicas para visualizar el futuro. Editorial Legis. Bogot.
5
Godet, M., i Buisn, E. P., & Posiello, J. G. (1995). De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva
y estrategia (No. D10 220). Mxico: Alfaomega.
9

su comparacin con la situacin presente; y finalmente proponiendo un
modelo operativo cuya concrecin permita la actualizacin de aquellos
futuros ideales.
En otro nivel de anlisis, la prospectiva aparece intimamente relacionada
con otras disciplinas de gestin como la planificacin estratgica, en la
medida en que todo acto de planificacin involucra al futuro. En rigor, la
prospectiva se vincula especialmente a lo que Russel Ackoff
conceptualiz como estilo de planeacin proactivo, que debe distinguirse
del denominado estilo preactivo, ms emparentado con otro tipo de
anlisis del futuro.

1.1.2. La prospectiva y su fulcro
La palabra fulcro es propia de la fsica, especficamente de la dinmica.
Se refiere al punto de reaccin de las palancas destinado a permanecer
en posicin fija; puede realizarse tanto con un simple apoyo como con
una articulacin.

Segn Vintimilla B. (2013) El fulcro es la base, el soporte sobre el cual
se puede dar un giro para el futuro, por lo tanto el soporte del futuro son
las decisiones que tomamos hoy.









10







CAPTULO II
2.2. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES
MATRIZ DE ESCENARIOS
Escenario 1 - El Paraso
Escenario 2 - La Cojera Econmica
Escenario 3 - El Infierno
Escenario 4 - El Desafo
Escenarios Posibles, Probables y Deseables
Escenarios Indeseables o Inesperados

El futuro, un campo desconocido pero muy atractivo puede encontrarse en al
menos uno de los siguientes campos:

11


Ilustracin 1 Tipos de escenarios
Existen muchos futuros posibles, y dentro de ellos estn algunos que tienen
ms probabilidades de ocurrir que otros. Aunque muchos creen que el dar una
probabilidad a un futuro es realmente absurdo, dado que no se tiene mucha
certeza de lo que vaya a pasar; sin embargo otros mencionan que dentro del
campo tecnolgico el dar probabilidades de ocurrencia, es ms sencillo porque
las tendencias que dirigen los avances cientficos son muy fuertes.
Sin embargo, en lo que todos si pueden estar de acuerdo, es que lo deseable
es un campo mucho ms pequeo; que desde una perspectiva organizacional y
territorial debera ser uno que nazca del consenso de todos los actores
involucrados en gestionar las acciones estratgicas para su realizacin.
Aunque en la prctica se puede observar que tanto en las organizaciones como
en los territorios, compiten muchos deseables (de cada actor) por darse en el
futuro.
La prospectiva estratgica, hoy en da se ha venido nutriendo de herramientas
y mtodos para construir muchos futuros posibles, para a partir de la opinin de
expertos y actores sociales delimitar el campo de los futuros probables, y
finalmente para facilitar el proceso de toma de decisiones, es decir, elegir el
futuro deseable.
Existen dos mtodos o formas principales de lograr una mayor visin del futuro:
LO POSIBLE
LO
DESEABLE
LO PROBABLE
12

a) La Prospectiva Normativa, consiste en trazarse una imagen del futuro
deseado o escenario ideal que sea una gua en la definicin de objetivos
a mediano y corto plazo.
b) La Prospectiva Extrapolativa, busca definir una gama de futuros o
escenarios factibles: posibles y algunos probables, de acuerdo con
distintos valores de los parmetros del sistema.
Segn Guzmn
6
(2000) En cualesquiera de estas dos formas de proceder,
complementarias, lo resaltante es que para planear una estrategia de
mercadeo relacional o de retencin desde diferentes flancos, debemos saber a
dnde queremos llegar y para tomar decisiones operativas sobre la marcha
debemos saber hasta dnde nos pueden llevar los efectos de estas decisiones
y en qu grado pueden apartase del futuro deseado.
Entre los propsitos fundamentales de estas aproximaciones cabe mencionar:
Elaboracin de una "visin general";
Colaboracin a la definicin de prioridades para la investigacin;
La "inteligencia anticipatoria", entendida como la deteccin temprana
de grandes tendencias emergentes;
La prospectiva ser un insumo bsico para la planeacin en las actividades de
mercadeo, ya que apoya el logro de los siguientes objetivos:
Construir escenarios o imgenes en mercadeo que consideren la
visin del futuro.
Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de
apoyo a la toma de decisiones, definicin de prioridades y asignacin
de recursos.
Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin
compartida del futuro.
Proporcionar una gua conceptual que permita enfrentar con
creatividad e innovacin la complejidad del contexto actual tendiente
a la economa mundo o globalizacin.

6
Guzmn, R. S. (2001). Planificacin del desarrollo. U. Jorge Tadeo Lozano.
13

Vale la pena subrayar que las tcnicas prospectivas, tales como: tempestad de
ideas, anlisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado,
escenarios, entre otras, pueden resultar fecundas en la planificacin y gestin
de mercadeo, siempre y cuando se les considere, no como tcnicas que
emergen del azar ni como tcnicas formalizadas, sino como rumbos heursticos
que producen acciones anticipatorias posibles o probables para la construccin
de un futuro lejano ms conveniente. Adems de contar con un visin
holstica en donde se trabaja las acciones del presente en funcin del futuro
deseado, probable y posible, sin por ello desaprovechar un pasado y un
presente conocidos con relativa suficiencia.
Por otra parte, es preciso anotar, las diferencias entre distintas vas de
aproximacin para visualizar el futuro y que frecuentemente se confunden en la
elaboracin de escenarios.
a) PROFERENCIA. Se fundamenta en el pasado para construir el futuro.
Este grupo abarca proyecciones y extrapolaciones.
b) PREDICCIN. Se basa en teoras determinsticas y presenta
enunciados -no sujetos a controversias- que intentan ser exactos
respecto a lo que suceder en el futuro. La prediccin implica
nicamente desentraar el porvenir (futuro) partiendo del presente.
c) PRONSTICO. Se refiere a un enunciado condicionado, esto es, al
desarrollo de eventos futuros generalmente probables. El pronstico
representa juicios razonados sobre algn resultado particular, que se
cree el ms adecuado para servir como base de un programa de accin.
Se pueden encontrar pronsticos de carcter normativo o exploratorio.
d) PROYECCIN. Las proyecciones brindan informacin sobre la
trayectoria de un evento ofreciendo una serie de alternativas a
considerar, sean stas deseables o indeseables. Da una imagen del
futuro asumiendo la continuacin del patrn histrico de las tendencias
actuales y pasadas.
e) PREVISIN. Esta aproximacin pretende dar una idea de los sucesos
probables a los cuales ser preciso adaptarse, conduciendo a
decisiones inmediatamente ejecutables. Intenta descubrir un futuro
14

probable o factible, mientras que la prospectiva trata de lo posible y
deseable. El mtodo privilegiado por la previsin son las tcnicas
exploratorias, donde se incluye la extrapolacin de tendencias partiendo
del presente.
f) PROSPECTIVA. A diferencia de la previsin, est consiste en atraer y
concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y
no del presente. A diferencia del pronstico clsico: el pasado explica el
futuro; la prospectiva: el futuro explica el pasado. Se propone hacer el
futuro deseable (futurable), ms probable que los otros, trascendiendo lo
exclusivamente posible (futurible), pero sin dejar de incorporarlo
tambin. Es asociada al anlisis de sistemas y a lo que se llama el
mtodo o los mtodos de escenarios.



2.3. La construccin de escenarios.
Al no poder los mtodos clsicos de previsin revelar el futuro, el mtodo
prospectivo en estos ltimos aos se ha orientado preferentemente
hacia la presentacin de los escenarios, reducidos en cuanto a su
nmero y construidos como representaciones coherentes de futuros
posibles.
A decir verdad, no existe una manera nica en materia de escenarios,
pero podemos llegar a describir en trminos generales un "escenario"
para los efectos de la prospectiva, partiendo de la definicin aportada
por el experto propectivista francs Michel Godet (1991):
"Un escenario 'es un conjunto formado por la descripcin de una
situacin futura y la progresin de los acontecimientos que permiten
pasar de la situacin de origen a la situacin de futuro "
15

Podemos definirlo tambin como la descripcin de un futuro posible
(futurible), de un devenir probable, y de la trayectoria que podra
conducir a su realizacin. En este sentido, nos dir el prospectivista
Mojica Sastoque que si "el escenario probable corresponde a lo que
pasar en futuro, conociendo la actividad de los actores, el escenario
deseable indica el horizonte a donde debemos encaminar todos nuestros
pasos, si queremos que las cosas cambien significativamente o si
pretendemos superar los pronsticos del escenario probable"(...)En
consecuencia el escenario probable corresponde al ser y el deseable
al 'deber ser' ".
Tambin se distinguen dos grandes clases de escenarios:
1. Exploratorios: partiendo de tendencias (de enmarcamiento)
pasadas y presentes conducen a un futuro verosmil (posible).
2. De Anticipacin o Normativos: construidos sobre imgenes
diversas del futuro pueden ser deseables o por el contrario
temidos.
Los escenarios se construyen, en trminos generales, a travs de:
PERCEPCIN DEL PRESENTE: EN DONDE ESTAMOS?
i) Delimitacin del sistema, constituido por el fenmeno o problema a estudiar y
su contexto, el horizonte temporal del estudio, y la formulacin de algunas
conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, internas y externas;
PERCEPCIN DEL FUTURO PROBABLE PARA DNDE VAMOS?
ii) Anlisis retrospectivo del fenmeno, indagando sus mecanismos evolutivos,
invariantes (factores que pueden considerarse constantes en el horizonte
temporal determinado), y tendencias profundas a largo plazo;
iii) Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los elementos
estables como los indicios de cambio;
16

iv) Exploracin de indicios que revelen un hecho transformador: germen de
cambio, diseo de escenarios probables y alternos;
DISEO DEL FUTURO DESEABLE HACIA DONDE QUEREMOS IR?
v) Elaboracin de escenarios alternativos (propiamente), a partir de las
evoluciones ms probables de las variables esenciales, la interaccin y
negociacin de los actores, y las transformaciones que pueden emerger.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO HACIA DONDE PODEMOS IR?
vi) Luego de construidos los escenarios pueden considerarse su formulacin
cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas.



CUADRO N 1.
LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
ESCENARIOS PARTEN FUTURO
EXPLORATORIOS
(Prospectiva
Extrapolativa)
Tendencias de
enmarcamiento
Futuro Posible
(Futurible)
DE ANTICIPACIN O
NORMATIVOS
(Prospectiva Prescriptiva)
Normativos
Contrastados
compuestos
Posible y Deseable.
(Factible y Futurable)

Captulo III
3.1 Escenarios empresariales: Hard Soft
17

Porter
7
(1970) con el desarrollo de su modelo de las Fuerzas Competitivas
explicit dos tipos de barreras: las soft y las hard. Estas barreras pueden
complicar el ingreso de nuevos competidores y nuevos productos, pero tambin
pueden generar un freno importante a la hora de querer salirse y dejar cierto
segmento o mercado.
En el modelo de las Fuerzas Competitivas, las barreras son tambin
reguladores de la presin que las propias fuerzas pueden ejercer sobre el
mercado en juego, y en particular sobre la propia empresa en anlisis.
Michael Porter, defini este modelo basndose en 5 pilares: los Proveedores,
los Clientes, los Competidores Actuales (el Mercado en s mismo), los Bienes
potencialmente sustitutos al de la empresa, los posibles nuevos Competidores.
Y as defini que para poder ingresar o salir del ncleo de competencia del
mercado objetivo hay que considerar las barreras Soft y Hard.
Las barreras Hard son las que se vinculan a la inversin monetaria en bienes
de capital (mquinas, tecnologas, fbricas equipadas, etc.).
En tanto, las Soft contemplan la inversin en sentido inmaterial: marcas,
derechos, los diferentes know how que pueden vincularse a una actividad, la
propia experiencia.
En general, las barreras Hard tienen mayor peso para la entrada, ya que
requieren grandes volmenes de capitales invertidos para poder desempear la
actividad. No obstante, la obsolescencia de las maquinarias y su dudosa o
complicada venta, a la hora de querer salir puede ser un freno para la
desinversin.
Las Soft tienen un peso relativo, pero fuerte, tanto en la entrada como en la
salida. Para el ingreso, demandan conocimientos a veces difciles de
conseguir. En la salida, estn muy asociadas a la experiencia, el peso en el
mercado, los propios sentimientos referidos al negocio.

7
Journal of Management Studies , 34 (1), 53-73.
18

Estas barreras no son estticas y aparecen solo en la entrada o en la salida.
Son completamente dinmicas. Permanentemente se debe lidiar con ellas para
poder crecer, posicionarse y ganar nuevos mercados.
La problemtica es clsica: es mejor invertir en Hard o en Soft?. Segn En
los nuevos entornos actuales, tienen ms peso las inversiones inmateriales que
los grandes volmenes de capital.
Las ventajas propias del avance tecnolgico, internet, y las redes sociales,
permiten poder gestionar un negocio sin invertir un centavo y estando al nivel
de los grandes jugadores del mercado.
En la actualidad, antes de hacer una inversin en dinero deberan de poder
agotarse las vas de inversin cero estrechamente vinculadas a lo SOFT.
Conceptualmente, este tipo de inversiones se relacionan con:
Crear relaciones slidas con los clientes.
Quitar los intermediaros en esas relaciones.
Crecer en conocimiento de gustos y preferencias del target meta.
Conocer y anticiparnos a los movimientos de la competencia.
Las inversiones HARD se tienen que pensar como una consecuencia (poco
habitual) de las SOFT.
Segn Tula, F. (2.010) El dinero se tiene que orientar a facilitar el desarrollo
del valor de la empresa y sus marcas para los clientes. Pero no tiene que ser el
central. Hay que quebrar con los antiguos paradigmas y comenzar a utilizar la
creatividad y la innovacin como factores claves para el desarrollo de los
negocios. Solo perduran aquellos que logran adaptarse a los cambios, y el
dinero no puede adivinar qu va a pasar. Eso lo estiman las personas. Invertir
en las personas es lo ms inteligente entonces.
3.2. Neuromanagement
Segn Isoriar (2012). El neuromanagement es la aplicacin de la neurociencia
a la gestin empresarial, es la disciplina que explora los mecanismos
19

intelectuales y emocionales vinculados con la direccin y gestin de las
organizaciones a travs de la aplicacin de los nuevos conocimientos
generados en el mbito de las neurociencias.
Para este autor, el neuromanagement se centra en conocer los procesos
neurofisiolgicos implicados en la toma de decisiones; en el desarrollo de las
inteligencias mltiples tanto en la persona como en las organizaciones; en
potenciar en los empresarios la capacidad de visin de negocios; y en el
desarrollo de competencias de los distintos profesionales para comprender y
entender a cada persona con la que se relaciona, bien sea empleado o cliente.
No propone soluciones generales para todo sino una solucin especfica para
cada situacin, ya que lo que nos sirve hoy, maana queda obsoleto.
Por lo tanto, el neuromanagement busca mejorar la eficacia y eficiencia de los
lderes y los integrantes de los equipos de trabajo, as como disear tcnicas
destinadas a potenciar el desempeo mediante el desarrollo de capacidades
cerebrales.
El objetivo principal del neuromanagement sera entrenar el cerebro del
directivo para que pueda responder exitosamente con la velocidad que tiene
que actuar.
Expertos en neurociencia indican que el cerebro tiene distintas velocidades y
especializaciones:
Algunas personas son ms lgicas, concretas, tcnicas y atentas a las
generalizaciones; desarrollan ms su hemisferio izquierdo.
Otras son ms creativas, espaciales y atentas a las irregularidades; desarrollan
ms su hemisferio derecho.
Una prueba de esto es como las personas reaccionamos de diferente forma
ante un mismo suceso. Por ejemplo, un despido, se puede afrontar con
diferentes actitudes: una persona llegar a experimentar depresin profunda,
otra simplemente sentir tristeza y desengao y otra puede llegar a sentir
liberacin; todo comparecer en funcin de la interpretacin que la persona
20

haga de las circunstancias en su corteza prefrontal. De esas velocidades y
especializaciones cerebrales nace el Neuromanagement.
Braidot
8
dice que el management tradicional hizo grandes aportes para mejorar
las actividades de direccin y gestin de organizaciones, sin embargo, las
ideas se buscaban afuera, es decir, en frmulas, modelos previamente
elaborados y muchas veces plasmados en grandes teoras y casos.
Con el surgimiento del neuromanagement comienza a relativizarse la
importancia de la las grandes teoras y surge el cerebro individual y colectivo
(organizacional) como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva
de decisiones.


3.2.1 Beneficios del Neuromanagement
Segn Braidot (2010)
9
En neuromanagement, la verdadera plataforma
para el xito en la conduccin organizacional es el cerebro humano y
sus beneficios se revelan, precisamente, en la optimizacin de su
funcionamiento mediante programas especialmente diseados.
A nivel individual, proporciona el entrenamiento necesario para que las
personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales y
accedan, de este modo, a la posibilidad de lograr un mximo rendimiento
en su vida laboral.
A nivel organizacional se focaliza en el estudio de la dinmica cerebral
que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una
multiplicidad de campos.

8
Braidot, N. (2010). Neuromanagement. Ediciones Granica SA.
9
Braidot, N. (2010). Neuromanagement. Ediciones Granica SA.
21

Cardona H.S (2012)
10
afirma que esta disciplina sirve fundamentalmente,
para plantear cuestiones, asuntos o materias de manera que a otra u
otras personas les cueste menos aceptarlos, porque lo estoy haciendo
en su lenguaje cerebral, siempre buscando el desarrollo de la persona
y el buen resultado de trabajo.
En un mundo en el que el mando se ejerce a travs de la influencia ms
que de la imposicin, el neuromanagement es una herramienta clave:
nos provee de herramientas para dar rdenes, delegar, aclarar
malentendidos, comunicar mejor, hacer evaluaciones de desempeo
ms eficaces y justas; y, todo ello, desde el punto de vista del cerebro.
3.2.2. Aplicaciones del Neuromanagement:
Segn Braidot, N. El neuromanagement se puede aplicar a cualquier
organizacin, independientemente del tamao y a cualquier rea dentro
de sta. Algunas reas susceptibles de aplicacin seran:
Toma de Decisiones. Se trabaja sobre los procesos neurolgicos
vinculados con la toma de decisiones. Se entrena a los directivos a
identificar en los procesos de toma de decisin las bases
emocionales y las racionales. Una vez conocidos los procesos, el
paso siguiente es dominarlos obteniendo como resultado la serenidad y
la conciencia frente a la incertidumbre que reina en el escenario laboral.
Gestin del cambio. En los procesos de implantacin de cambios se
entrena a los directivos en vencer las resistencias a dichos cambios
ensendoles el funcionamiento de las estructuras cerebrales
responsables de dicha resistencia, favoreciendo as la comprensin de
sus conductas y facilitndoles el proceso del cambio.
RRHH. Se puede utilizar facilitando algunas tareas como la de seleccin.
Para ello se construye en vez de un perfil profesional, uno
neurocognitivo ajustado al puesto concreto, en funcin de las ptimas

10
Cardona H.S (2012) Neuromanagement. Los conocimientos sobre el cerebro aplicados al mando en
las organizaciones
22

competencias que la empresa determine. De esta manera, a cada
aspirante se le analizan sus fortalezas y debilidades con respecto al
perfil neurocognitivo del puesto y se incrementa la eficacia en la
seleccin. Tambin se utiliza cuando la empresa tiene que hacer ajustes
de personal y no puede invertir en incrementar el nmero de
trabajadores, ni desea despedir al personal sobrante. Se revalan con
los perfiles neurocognitivos y se reajustan los puestos de trabajo
adaptndose a la nueva realidad empresarial.
El desarrollo de inteligencia individual y
organizacional (inteligencia de equipo).
Motivacin. Potencia la motivacin tanto a nivel individual como
en equipo.
Creatividad. Potencia la creatividad impulsando el pensamiento
paradjico-logstico en la resolucin de problemas.












23

Captulo IV
Responsabilidad Social Empresarial
Existe un amplio inters por estudiar el desarrollo de diversas
actividades de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Esto ha
generado diversas investigaciones y metodologas que buscan explicar
en qu consiste y cul es el alcance de la RSE. Segn Cancino, C. &
Morales, M. (2008)
11
estas se pueden dividir en cuatro grupos: Teoras
Instrumentales, Teoras Integradoras, Teoras de Carcter Poltico, y
Teoras sobre la tica y la Moral en los negocios.
Concepto y evolucin:
En el ltimo tiempo, la RSE se ha transformado en unos de los temas
que ms interesan en el mundo acadmico y empresarial, sin embargo
sus bases conceptuales no son nada nuevas. Ya desde las antiguas
Grecia y Roma vemos indicios de ciertos principios fundamentales, como
lo son la filantropa y la caridad, que rigen el actuar de las personas que
viven en comunidad para hacer el bien social. Filsofos como
Segn Colombo (2008) Aristteles, Platn, Freud, Sartre y tericos de
las ciencias econmicas y empresariales como Paccioli (1494), Smith
(1776), Nash (1951), entre otros, discutan en sus respectivas pocas
temas asociados a la teora del bienestar y a la insercin de las
instituciones del hombre dentro de cada sociedad. Sin duda, los puntos
de vista eran distintos
12
. Preocupaciones por el rol del hombre en el
desarrollo de la sociedad, las posibles mejoras para sostener el
crecimiento econmico, las condiciones sociales requeridas para la vida
humana, la avaricia humana y sus efectos, entre otros, son ejemplos de
cuestionamientos de cada poca para fomentar el desarrollo econmico
y social de cada comunidad (Mbare, 2007).

11
Cancino, C. & Morales, M. (2008) Responsabilidad Social Empresarial. Santiago: Facultad de Economa
y Negocios de la Universidad de Chile.
12
Cancino del Castillo, C., & Morales Parragu, M. (2008). Responsabilidad Social Empresarial.
24

A pesar de lo anterior, slo en los ltimos ciento veinte aos empez a
tomar razn una preocupacin por desarrollar una estrategia
comunicacional sobre la RSE. Por ejemplo, a fines del siglo XIX se hace
conocida una visin empresarial como forma de prestar atencin a la
sociedad en que participa una empresa, que para la poca se relaciona
fuertemente con el concepto de RSE. Andrew Carnegie, fundador de
U.S. Steel
13
, propone una forma muy particular de mirar la capitalizacin
del trabajo y basa la gestin de su empresa en dos principios
elementales: caridad y custodia. Carnegie (1889)
14
.
Bajo el principio de caridad propone que las personas con ms fortuna
tienen como deber compartir su riqueza con aquellos que no tuvieron
acceso a una mejor situacin econmica o social, como empleados,
discapacitados, enfermos y ancianos. Bajo el principio de custodia
entiende que los recursos que poseen las personas con ms fortuna son
realmente propiedad de toda la sociedad, por lo que propone que las
personas a cargo de su administracin, es decir, los ms ricos, son
responsables de hacer con ellos lo mejor para toda la sociedad.
Durante muchos aos se desarroll una visin filantrpica sobre cmo
las empresas deban ser ms responsables con la sociedad en que
participaban. Con ello, se intent justificar la importancia de la reparticin
de utilidades, no slo entre los dueos de las empresas, sino tambin,
entre otros grupos de inters de una sociedad (hogares de ancianos,
hospitales, colegios, bomberos, etc.).
Bajo esta mirada de la RSE, la preocupacin principal estaba basada en
la distribucin de recursos cuando las empresas obtenan utilidades y no
en lo responsable que son las empresas durante el desarrollo de su
negocio. Una empresa que no era responsable con sus trabajadores o
proveedores durante el proceso de transformacin de insumos a
productos (con bajos salarios, no cumplimiento de contratos, etc.), pero
que reparta una parte de las utilidades a distintos grupos de inters,

13
Andrew Carnegie (1835-1919), empresario y filntropo estadounidense oriundo de
Escocia, es llamado segn Forbes como el segundo hombre ms rico del mundo.
14
Carnegie, (1889). The best fields for philanthropy. The North American Review, 682-698.
25

igualmente poda ser catalogada como empresa responsable. El caso de
Andrew Carnegie es claro al respecto, si bien fue uno de los empresarios
que ms filantropa hizo con su dinero, fue conocido tambin por haber
pagado los mismos salarios bajos de su poca. Es decir, su
responsabilidad empezaba una vez que el proceso de negocio
terminaba.
En la medida que ms se ha avanzado en el estudio sobre RSE,
diversos autores han incorporado ms aristas de anlisis sobre el
asunto. Ya no slo se analiza la RSE desde el punto de vista de
reparticin de las utilidades que genera un negocio, bsicamente
filantropa, sino que tambin se analizan nuevas perspectivas, como la
evaluacin del desarrollo de los procesos o acciones de negocios antes
de obtener las utilidades.
La visin moderna de la RSE no ve las acciones filantrpicas como el fin
ltimo de las organizaciones. Al contrario, la preocupacin principal es
por el desarrollo de acciones durante los procesos productivos en que
una empresa es responsable con trabajadores, proveedores y cualquier
otro interesado que participe o se vea afectado por el proceso de
transformacin que genere una empresa.
Es as, como aparecen nuevas definiciones de RSE que abarcan
intereses mucho ms globales.
De acuerdo con Bloom y Gundlach (2001), la RSE guarda relacin con la
obligacin que tiene una empresa con diversos grupos de inters, como
los trabajadores, los clientes, las personas y los grupos a quien puede
afectar las polticas y prcticas corporativas. Parte relevante de gestionar
estas obligaciones es intentar minimizar cualquier dao de largo plazo
que una empresa puede generar sobre la sociedad.
Al igual que la definicin anterior, aparecen cientos de nuevas
definiciones que tratan de explicar que significa la RSE. De acuerdo con
el World Business Council for Sustainable Development - WBCSD
(2000), la RSE es el compromiso continuo de las empresas para
26

comportarse ticamente y contribuir al desarrollo econmico, mejorando
la calidad de vida de los empleados y sus familias, de la comunidad local
y de la sociedad en general. Para la Comisin Europea (2001), la RSE
es un concepto en el cual las reas productivas integran, de una manera
voluntaria, consideraciones sociales y ambientales en sus operaciones y
en las relaciones con sus grupos de inters. De acuerdo con McWilliams,
Siegel y Wright (2006)
15
, se define la RSE como situaciones donde la
empresa se compromete y cumple acciones que favorecen el bien
social, ms all de los intereses de la empresa y por sobre lo que se
espera como cumplimiento de la ley.
Sin duda alguna, el que exista una visin ms completa de lo que debe
significar RSE hace que cada sociedad pueda evaluar de mejor forma el
real aporte que desarrolla cada empresa sobre su entorno. Teniendo una
visin ms integral de RSE, y menos parcializada, los elementos a
evaluar son ms transparentes.
Durante muchos aos la visin de la RSE estuvo ligada a evaluar
actividades parciales en la relacin empresa-sociedad, lo que dio pie
para que muchos investigadores fueran poco transparentes en lo que
realmente medan. Este tipo de medicin parcial influy para que las
empresas buscaran cumplir con un indicador ms que cumplir con una
agenda de inversin en RSE vinculada a la estrategia empresarial.
Pensar en RSE y tener que cumplir con indicadores sin saber si estn
alineados con el negocio, ha generado una gran confusin y una difcil
concepcin y aplicabilidad del trmino RSE (Sethi, 1975). Al existir
tantas definiciones sobre RSE, muchas empresas han querido sealizar
al mercado que s son responsables con la sociedad y han buscado
entre las distintas definiciones cul de ellas se ajusta mejor a la forma
que conducen sus negocios, lo que trae consigo que muchas empresas
se identifiquen como responsables a pesar de que en la prctica,
igualmente no se hagan responsables por las externalidades negativas
que generan sobre algn, o algunos, de sus grupos de inters.

15
McWilliams, A. Siegel, DS, y Wright, PM (2006). La responsabilidad social corporativa:. Consecuencias
estratgicas * Diario de Estudios de Gestin , 43(1), 1-18.
27

Clasificaciones tericas sobre RSE
As como son muchas las teoras que explican las actividades de RSE que
realizan las empresas, existen tambin variadas revisiones bibliogrficas que
buscan clasificarlas (Carroll, 1979, 1998,1999; Lantos, 2001; Garriga y Mel,
2004). Estas clasificaciones buscan entender el comportamiento de las
empresas invirtiendo recursos en RSE para aquellas actividades que son de
carcter econmico o aquellas de carcter puramente social y ticas.
Carroll (1991)
16
, por ejemplo, explica que es posible distinguir al menos cuatro
tipos de acciones en responsabilidad social que gestionan las empresas:
Responsabilidades Econmicas.- se busca ser rentable para
los accionistas, entregar buenos trabajos a los empleados y
producir productos de calidad para los clientes.
Responsabilidades Legales.- se busca cumplir las leyes y las
reglas del juego preestablecidas.
Responsabilidades ticas.- se debe conducir la moral de la
empresa realizando lo que es correcto y justo, evitando
generar daos a terceros.
Responsabilidad Filantrpica.- se deben hacer contribuciones
voluntarias a la sociedad, dndole tiempo y dinero como una
buena obra. Por otro lado, Lantos (2001) estudia cuatro focos
de compromiso de recursos en actividades de responsabilidad
social:
Visin de generacin de ganancias como fin nico: esta visin
est enmarcada en el mbito econmico de la RSE, en donde
la generacin de ganancias es el fin nico de la empresa y su
nico deber con la sociedad es respetar las leyes vigentes
(normas explcitas). Aqu la idea es generar el mximo de
utilidades mientras se respeten las leyes.
Visin de generacin de ganancias en un mbito limitado:
tambin es una visin econmica de la RSE, pero adems de

16
Carroll, A. B. (1999). Corporate social responsibility evolution of a definitional construct. Business &
society, 38(3), 268-295.
28

cumplir la ley, la empresa se entiende como una entidad que
respeta tanto las leyes como las normas tcitas dadas por el
entorno en que se desenvuelve.
Visin de bienestar social: en esta visin se lleva la tica a un
nivel superior, donde la empresa debe estar consciente del
dao que puede causar a la sociedad y hacerse responsable
de l (gestin de externalidades negativas), integrando en esta
visin las relaciones existentes con los diversos grupos de
inters de una empresa.
Visin de empresa al servicio de la comunidad: esta visin
corresponde a una visin altruista donde la empresa debe
usar sus recursos de la manera ms eficiente con el fin de
generar bienestar en la sociedad (derramar beneficios
sociales).
A las dos clasificaciones anteriores se suma una tercera clasificacin
(Garriga y Mel, 2004) que se caracteriza por su rigurosidad formal y
amplio poder explicativo. Esta ltima clasificacin analiza distintos
trabajos de RSE en torno a cuatro grupos de teoras: Instrumentales,
Integradoras, de Carcter Poltico, y sobre tica y Moral. A continuacin
describiremos a cada uno de los grupos de teoras propuestos.
Las llamadas Teoras Instrumentales se enfocan en el estudio
de las actividades sociales que permiten cumplir de mejor
forma con los objetivos de creacin de riqueza empresarial
(Friedman, 1970; Murray y Montanari, 1986; Lizt, 1996; Porter
y Kramer, 2002; entre otros). Para este primer grupo, las
empresas buscaran desarrollar actividades de RSE siempre
que estas acciones estn ligadas a la obtencin de mayores
beneficios econmicos para sus accionistas. Bajo este
enfoque, existe una relacin directa entre RSE y creacin de
riqueza y slo el aspecto econmico de la interaccin entre la
sociedad y la empresa es el que importa al momento de llevar
a cabo el negocio.
29

El segundo grupo lo constituyen las Teoras Integradoras. En
este grupo se desarrollan una serie de trabajos que buscan
explicar el desarrollo de actividades de RSE por el deseo de
integrar diversas demandas sociales. Entre estas demandas
destaca el cumplimiento de las leyes, polticas pblicas y la
gestin balanceada de los intereses particulares de los grupos
de inters de una empresa (Carroll, 1979; Jones, 1980; Vogel,
1986; Wilcox, 2005). El cumplimiento de las normas y
obligaciones establecidas por una sociedad representan las
instituciones que estructuran las interacciones polticas,
econmicas y sociales (North, 1990). Bajo este enfoque de
estudio de RSE, las empresas deben respetar las instituciones
establecidas en cada sociedad.
Un tercer grupo de teoras son aquellas llamadas de Carcter
Poltico, donde se enfatiza el poder social que adquiere la
compaa en la medida que se ve inserta en una sociedad.
Particularmente, los estudios al respecto explican que existe
una relacin o contrato social entre las empresas y la
comunidad en que participa, el cual viene dado por el poder e
influencia que tiene cada empresa sobre la economa (Davis,
1960; Donaldson y Dunfee, 1994; Wood y Lodgson, 2002).
Bajo esta mirada la empresa se ve presionada por la sociedad
a dirigir sus obligaciones y derechos o participar activamente
en asegurar la colaboracin social. En este enfoque no se
requiere, necesariamente, la creacin de riqueza para ser
considerado como empresa responsable.
Un cuarto y ltimo grupo lo conforman las teoras sobre tica y
Moral en los Negocios. En este enfoque se estudia el
desarrollo de actividades de RSE en respuesta al
cumplimiento de derechos universales, como el respeto por
los derechos humanos, los derechos de la fuerza de trabajo, el
respeto por el medio ambiente, la preocupacin por un
desarrollo sustentable, considerando actividades de negocio
que presten atencin al progreso tanto de las generaciones
30

presentes como las futuras (Freeman, 1983; Kaku, 1997;
Annan, 1999; Chomali y Majluf, 2007). De forma particular, los
estudios presentes en estas teoras se basan en el desarrollo
de acciones correctas en beneficio del bien comn.
A continuacin mostraremos una revisin en detalle de las principales
teoras de RSE separadas bajo la clasificacin que propone el trabajo de
Garriga y Mel (2004), con lo cual poder otorgar a la comunidad una
base de conocimiento que permita entender el significado de RSE y su
mbito de aplicacin de acuerdo a los criterios que originan cada una de
ellas.
Conclusiones
La prospectiva es una ciencia nueva que busca un objetivo muy antiguo
para la humanidad: conocer el futuro. La prospectiva de hecho, a travs
del mtodo cientfico nos permite predecir con cierto nivel de certeza los
posibles escenarios que podemos esperar en el futuro para poder tomar
las decisiones ms efectivas en el presente.
Para la planeacin estratgica es fundamental conocer los escenarios
posibles, probables y deseables que podramos encontrar en el futuro.
El neuromanagement es una ciencia aplicada, que parte de utilizar los
conocimientos de las neurociencias a la gestin empresarial.
Segn Caceres F. (2013)
17
: Modelo de Gestin Empresarial que utiliza
las Neurociencias y el Modelo Operacional Neurolgico Humano para
construir una empresa de total orientacin a la creacin de valor y a la
satisfaccin plena de sus clientes, logrando la creacin de riqueza y el
desarrollo personal en sus colaboradores, la sociedad y los clientes.
La responsabilidad social empresarial es la responsabilidad que tiene
una empresa hacia la comunidad, los consumidores, los trabajadores, el
medio ambiente por las consecuencias de sus actividades.


17
Cceres F. (2013) Introduccin al Neuromanagement. Extrado de
http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf
31

Bibliografa
Cceres F. (2013) Introduccin al Neuromanagement. Extrado de
http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf
Gonzlez, F.(2009) Extrado el 07 de julio del 014 de
http://futurama.bligoo.com/content/view/524244/Prospectiva-Conceptos-y-
supuestos-principales.html
Mojica Sastoque, F. (1991). La prospectiva. Tcnicas para visualizar el futuro.
Editorial Legis. Bogot.
Godet, M., i Buisn, E. P., & Posiello, J. G. (1995). De la anticipacin a la
accin: Manual de prospectiva y estrategia (No. D10 220). Mxico:
Alfaomega.
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Cancino del Castillo, C., & Morales Parragu, M. (2008). Responsabilidad
Social Empresarial.
Carnegie, (1889). The best fields for philanthropy. The North American Review,
682-698.
McWilliams, A. Siegel, DS, y Wright, PM (2006). La responsabilidad social
corporativa:. Consecuencias estratgicas * Diario de Estudios de
Gestin , 43(1), 1-18.
32

Cceres F. (2013) Introduccin al Neuromanagement. Extrado de
http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf