REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

FRANCISCO DE MIRANDA
VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DEL REA DE TECNOLOGA
PLAN ESTRATGICO PARA LA FUNDACIN
UNIVERSITARIA FRANCISCO DE MIRANDA
(FUNDAUNEFM)
Trabajo de Ascenso para optar a las Categoras de Profesor Asociado y
Profesora Agregada respectivamente en el escalafn Universitario.
Auto!"# I$%. E&'o(oo G)*!+. M"C
L',. C-*!$ P.!+ G. M"C
Pu$to F'/o0 M-+o (! 1223

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DEL REA DE TECNOLOGA
PLAN ESTRATGICO PARA LA FUNDACIN
UNIVERSITARIA FRANCISCO DE MIRANDA
(FUNDAUNEFM)
Auto!"# I$%. E&'o(oo G)*!+. M"C
L',. C-*!$ P.!+ G. M"C
Pu$to F'/o0 M-+o (! 1223

iii
NDICE GENERAL
INDICE GENERAL
pp
VEREDCT! iii
"#DCE $E#ERA% v
"#DCE DE CUADR!& vii
"#DCE DE $R'(C!& i)
RE&U*E# +i
A,&TRACT +ii
#TR!DUCC-# .
CAP"TU%! ./ E% PR!,%E*A 0
./ Planteamiento del Problema 1
2/ (orm3lacin del Problema .4
5/ !bjetivos de la nvestigacin ..
5/./ !bjetivo $eneral ..
5/2/ !bjetivos Especficos ..
6/ 73stificacin de la nvestigacin ..
0/ Alcance de la nvestigacin .2
CAP"TU%! / *ARC! TE-RC! .6
. Antecedentes .0
2 ,ases Tericas .8
2/./9 Planificacin Estrat:gica/ Concept3ali;aciones/ .8
2/2/9Caractersticas y (inalidades de la Planificacin Estrat:gica 26
2/5/9*odelos de Planificacin Estrat:gica 20
2/6/9Etapas del Proceso de Planificacin Estrat:gica 62
2/0/9 *etodologa para los (actores Crticos de <)ito 60
2/1/9 *odelo de Planificacin Estrat:gica prop3esto para (U#DAU#E(* 61
2/=/9Definicin de T:rminos ,>sicos 6?
CAP"TU%! /9 *ARC! *ET!D!%-$C! 0.
./9 #ivel y Dise@o de la nvestigacin 02
2/9 Poblacin y *3estra 06
5/9T:cnicas e nstr3mentos de Recoleccin de Datos 00
6/9(ases de la nvestigacin 0=
0/9Procedimientos 0?
1/9 T:cnicas de An>lisis de Datos 14
CAP"TU%! V/9 A#'%&& E #TERPRETAC-# DE RE&U%TAD!& 1.
./9 An>lisis Estrat:gico E)terno 12
2/9 An>lisis Estrat:gico nterno 11
5/9 Determinacin de los (actores Claves de <)ito =4
6/9 Diagnstico de los Elementos (ilosficos de la (3ndacin =6
0/9 Determinacin de !bjetivos Estrat:gicos y Estrategias/ ==
CAP"TU%! V/9 %#EA*E#T!& E&TRAT<$C!& PARA (U#DAU#E(* 82
C!#C%U&!#E& A REC!*E#DAC!#E& ?1
RE(ERE#CA& C!#&U%TADA& .42
A#E+!& .4=
NDICE DE CUADROS
INDICE DE CUADROS
# DE&CRPC-# pp
. T:cnicas y Berramientas m>s 3tili;adas Vs T:cnicas C3e generan mas satisfaccin 24
2 Valores s3stanciales y cond3ct3ales del proceso de planificacin estrat:gica/ 62
5 Personal abordado para el est3dio/ 06
6 dentificacin de las amena;as de (U#DAU#E(*/ 15
0 dentificacin de las oport3nidades de (U#DAU#E(*/ 15
1 Determinacin de las verdaderas Amena;as para (U#DAU#E(* 16
= Clasificacin de las Verdaderas Amena;as 10
8 Determinacin de las verdaderas !port3nidades para (U#DAU#E(* 10
? Determinacin de las $randes !port3nidades/ 11
.4/ dentificacin de las fortale;as de (U#DAU#E(*/ 1=
../ dentificacin de las debilidades de (U#DAU#E(* 1=
.2 Determinacin de las fortale;as de (U#DAU#E(* 18
.5 Determinacin de las debilidades de (U#DAU#E(* 1?
.6 Verdaderas fortale;as =4
.0 Verdaderas debilidades =4
.1 %istado de factores clave de :)ito de (U#DAU#E(* =.
.= Determinacin de los factores clave de :)ito de (U#DAU#E(* =2
.8 Verdaderos factores clave de :)ito de (U#DAU#E(* =5
.? Estrategias DA para (U#DAU#E(* =?
24 Estrategias (! para (U#DAU#E(* 84
2. Estrategias D! para (U#DAU#E(* 8.
22 Estrategias (A para (U#DAU#E(* 8.
viii
NDICE DE GRFICOS
INDICE DE GRFICOS
# DE&CRPC-# Pp
. Penetracin de las Berramientas vs/ &atisfaccin
24
2 *odelo de Planificacin Estrat:gica/ &teiner
21
5 *odelo de Administracin Estrat:gica/ Dill y !tros
28
6 Proceso de planeacin y gerencia estrat:gica/ &erna
54
0 *odelo de proceso de planeacin estrat:gica/ &erna
5.
1 El modelo de gerencia estrat:gica/ David
50
= Proceso de Planeacin Estrat:gica/ &ain; de Vic3@a
51
8 *atri; comparativaE Ventajas Comparativas F Competencias Distintivas/
64
? *atri; D!(A/ Goont; y HeiBric
6.
.4 *atri; mportancia F Eval3acin
61
../ *odelo prop3esto para la planificacin estrat:gica de (U#DAU#E(*
68
.2/ *atri;E ventajas comparativas F competencias distintivas de (U#DAU#E(*
1?
.5 *atri; importancia F eval3acin de factores claves de :)ito de
(U#DAU#E(*/ =5
x
$me;I EliodoroJ P:re; $I Carmen */ K2448). P&-$ E"t-t.%',o 4-- &-
Fu$(-,')$ U$'5!"'t-'- 6F-$,'",o (! M'-$(-7. (U#DAU#E(*/ Trabajo
de Ascenso para optar a las Categoras de Profesor Asociado y Agregado
respectivamente/ Universidad #acional E)perimental L(rancisco de *irandaM/
Complejo Acad:mico LEl &abinoM/ P3nto (ijo/ Estado (alcn/
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo general dise@ar 3n
plan estrat:gico para la (3ndacin Universitaria L(rancisco de *irandaM
K(U#DAU#E(*N C3e permita el incremento de s3 nivel de competitividadI
eficiencia y el nivel de resp3esta para la consec3cin de los objetivosJ para lo
c3al se desarroll 3na metodologa estr3ct3rada en cinco fasesI la primera
consta de la revisin doc3mental y revisin de p>ginas OebI C3e permiti
eval3ar cinco modelos de planificacin estrat:gica tomando de ellos los
elementos partic3lares y de importancia para el est3dioI gener>ndose 3n
modelo para la planificacin estrat:gica de (U#DAU#E(*I en la seg3nda
fase se desarroll el an>lisis estrat:gico considerando los factores e)ternos e
internosI apoyado en la t:cnica de foc3s gro3p donde participaron los
miembros de la f3ndacinI y entrevistas no estr3ct3radas a personas
contacto de las empresas C3e son act3ales clientesI determin>ndose 6
grandes amena;asI ? oport3nidadesI .. fortale;as y .4 debilidadesI C3e
f3ndamentaron el dise@o de la matri; D!(AJ la tercera fase aborda el est3dio
y determinacin de los factores claves de :)itoI determinando del mismo ?
factores claves de :)itoJ en la fase c3atro se reali; el diagnostico de los
elementos filosficos de la f3ndacinI determin>ndose C3e la misin c3enta
con los elementos b>sicos C3e plantea &erna K2445N I as mismoI la visinI
se eval3J se definieron ? valores en los c3ales se basar> la gestin de la
(3ndacinI entre los c3ales est>nE la responsabilidadI :ticaI transparencia y
coopetitividad Kcooperacin P competenciaNJ la C3inta fase l3ego del an>lisis
estrat:gico e)terno e interno y la determinacin de los factores claves de
:)ito se dise@ la matri; D!(AI form3l>ndose diecisiete K.=N estrategias (!I
siete K=N estrategias (AI n3eve K?N estrategias D!I y tres K5N estrategias DAI
se redactaron 2= objetivos alineados con la a:reas criticas deE rentabilidadI
crecimientoI calidadI desarrollo B3manoI responsabilidad socialI
moderni;acin tecnolgicaJ elementos C3e en conj3nto f3ndamentaron
lineamientos estrat:gicos para la (U#DAU#E(*/
D!",'4to!"# 4&-$'8',-,')$ !"t-t.%',-0 8u$(-,')$0 -$9&'"'" !"t-t.%',o.
$me;I EliodoroJ P:re; $I Carmen */ K2448). 6A St-t!%', P&-$ Fo T:!
Fu$(-,'o$ U$'5!"'(-( F-$,'",o (! M'-$(-7. FUNDAUNEFM. Trabajo
de Ascenso para optar a las Categoras de Profesor Asociado y Agregado
respectivamente/ Universidad #acional E)perimental L(rancisco de *irandaM/
Complejo Acad:mico LEl &abinoM/ P3nto (ijo/ Estado (alcn/
ABSTRACT
TBe overall objective of tBis paper is to design a strategic plan for tBe
(3ndacin Universidad #acional E)perimental L(ranscisco de *irandaM
aiming at boosting its service competitiveness level/ To attain s3cB objectivesI
a str3ct3red metBodology Bas been developed and it covers five pBases/ TBe
first pBase deals OitB doc3ment revision and Oeb researcB OBere five
strategic models Oere eval3ated and tBe most relevant iss3es Oere selected
for tBe c3rrent st3dyI generating tB3sI a model for tBe strategic planning of
(U#DAU#E(*/ !n tBe second pBase a strategic analysis Bas been
developed and a set of e)ternalQinternal factors Bave been consideredI based
on tBe tecBniC3e denoted as Lfoc3s gro3pM OBere members of tBe fo3ndation
participatedI combined OitB non str3ct3red intervieOs to client staff c3rrently
Beld by tBe fo3ndation and tBe res3lts areE 6 mayor tBreatsI ? opport3nitiesI
.. strengtBs and .4 OeaRnesses OBicB are Rey to set 3p tBe D!(A matri)/
TBe tBird pBase approacBes tBe st3dy and determination of tBe Rey factors to
s3ccessI obtaining ? s3ccess Rey factors/ !n tBe tBird pBaseI tBe fo3ndation
pBilosopBical elements Oere diagnosedI determining tBat its mission Bas tBe
basic elements stated by &erna K2445N/ &eeminglyI tBe vision Oas assessed
and OeigBed by 3sing tBe Lbrain stormM tecBniC3eJ ? val3es Oere defined for
tBe fo3ndation management to be based onI some of tBem areE responsibilityI
etBicsI transparency and a neO one RnoOn as cooperativeness Kcooperation
P competenceN/ TBe fiftB pBaseI once tBe internalQe)ternal strategic analysis
and tBe Rey factors to s3ccess findings Oere accomplisBedI tBen tBe D!(A
matri) Oas madeI seventeen K.=N (! strategiesI sevenK=N (A strategiesI
nineK?N D! strategiesI and tBreeK5N DA strategies Oere form3lated/ 2=
objectives Oere Oritten and are f3lly in line OitBE profitabilityI groOtBI C3alityI
personal groOtBI social responsibilityI tecBnology 3pdate/
DescriptorsE strategic planningI fo3ndationI strategic analysis/
NTRODUCCIN
INTRODUCCIN
En el m3ndo cambiante y t3rb3lento C3e marca el desarrollo de las
organi;acionesI se Bace necesario e imperante estar conciente de esos
cambios y como afectan a estas/ %as organi;aciones dise@an y aplican
planes estrat:gicos para el logro de s3s objetivos y metas planteadasI planes
elaborados a cortoI mediano y largo pla;oI segSn la amplit3d y magnit3d de
la organi;acin/ Estos planes son la g3a para C3eE la organi;acin obtenga y
apliC3e los rec3rsos para lograr los objetivosJ los miembros de la
organi;acin tomen decisiones y ejec3ten actividades congr3entes con los
objetivos y procedimientos escogidosI ya C3e enfoca la atencin de los
empleados sobre los objetivos C3e generan res3ltados y adem>s p3eda
controlarse el logro de los objetivos organi;acionales/ AsimismoI ay3da a fijar
prioridadesI permite concentrarse en las fortale;as de la organi;acinI ay3da
a detectar los problemas de cambios en el entorno e)ternoI entre otros
aspectos/
%a (3ndacin Universidad (rancisco de *iranda adscrita a la estr3ct3ra
organi;ativa de la U#E(*I con personalidad j3rdicaI patrimonio propio y
a3tonoma administrativaI es 3na instit3cin creada con el objeto principal de
la reali;acin de actividades C3e la fortale;can y beneficien a esta instit3cin
3niversitaria y por ende al estado (alcn principalmenteI colocando a la
disposicin de la com3nidad s3 capacidad de investigacinI servicioI
desarrollo y capacitacin/ (3e protocoli;ada el .= de 73nio de .?81I bajo el
#T 68 protocolo .TI tomo 1 del 2T trimestreI siendo creada con el propsito de
promover y reali;ar actividades C3e generen ingresos con los c3ales sea
posible incrementar el patrimonio de la Universidad/
Para lograr los objetivos principales de la (3ndacinI de 3na forma m>s
efectivaI incrementando el nivel de competitividad y ap3ntalando la
organi;acin para el b3en desarrollo de la misin para la c3al f3e creadaI se
presenta la prop3esta de investigacinI la c3al consiste en dise@ar 3n plan
estrat:gico para la (3ndacin Universidad (rancisco de *iranda
K(U#DAU#E(*NI C3e permita establecer 3n n3evo marco filosfico y los
lineamientos necesarios para lograr incrementar s3 coopetitividadI mediante
el c3mplimiento de s3 misin y la visin/
%a investigacin se apoyo en el m:todo descriptivoI bajo la modalidad
de revisin doc3mental y el trabajo de campo/ &e 3tili;aron como t:cnicas el
an>lisis de contenido C3e permiti la reali;acin de constr3cciones tericasI
analogas y arg3mentos C3e s3stentaron el prod3cto de esta investigacinI
C3e f3e la prop3esta de lineamientos estrat:gicos para la organi;acin objeto
de est3dio/
Esta investigacin se enc3entra estr3ct3rada en cinco capt3los a
saberE Capt3lo I en el c3al se plantea y se form3la el problemaI se plantean
los objetivos C3e direccional la investigacinI la j3stificacin y la delimitacin
de la misma/
En el capt3lo I denominado *arco TericoI se refieren como
antecedentes alg3nos trabajos desarrollados en esta >reaI las bases tericas
C3e la f3ndamentanI los t:rminos b>sicos C3e sirvieron de apoyo para el
desarrollo de la investigacin/
El *arco *etodolgicoI se describe en el capt3lo I en :ste se plantea
el nivel y dise@o de la investigacinI se Bace referencia a la poblacin y la
m3estra como s3jetos de est3dio y se describen las t:cnicasI instr3mentos
de recoleccin de informacin y los procedimientos para llevarla a cabo/
El an>lisis de los res3ltados de la investigacin se mencionan en el
capt3lo VJ en este se elabora el an>lisis estrat:gico e)terno e internoI
aspectos C3e permiten determinar las oport3nidadesI amena;asI fortale;as y
debilidadesJ los factores claves de :)itoJ adem>s se plasma la eval3acin del
marco filosficoJ los objetivos estrat:gicos y se form3lan las estrategias/
En el capt3lo VI se m3estra la prop3esta de esta investigacin prod3cto
de lo reali;ado en los capt3los anterioresI lo c3al se engloba en
%ineamientos estrat:gicos para la organi;acin objeto de est3dio/
3
&eg3idamenteI se consideran las concl3siones y recomendaciones C3e
se derivan del desarrollo de la investigacinI las mismas alineadas con los
objetivos establecidos/
Por SltimoI se se@alan las referencias electrnicas y bibliogr>ficas C3e
soportan la investigacin reali;ada/
CAPTULO I
EL PROBLEMA
CAPTULO I
EL PROBLEMA
P&-$t!-*'!$to (!& Po;&!*-
El proceso de acelerado cambio C3e enfrenta el m3ndo plantea 3n sin
nSmero de desafosI los mismos no slo e)igen de manera apremiante la
comprensin de los n3evos caminosI adem>s presionan por sol3ciones para
adec3ar instit3ciones cad3cas/ Tal como lo plantea 3n doc3mento de la
Universidad Pedaggica de CBile K2445NI el escenario C3e Boy se insinSa
est> signadoI como oc3rri tradicionalmenteI por el poder C3e entrega el
conocimiento y por la velocidad para dif3ndirlo o aplicarlo/ Pero esta ve;I
este Sltimo factor Ba cobrado 3na trascendencia m3cBo mayor/ Todo ello
movili;ado por los cambios tecnolgicos C3e Ba trado consigo la revol3cin
inform>tica y los e)traordinarios avances en >reas como la biotecnologa y
las com3nicaciones/
En este orden de ideasI *aRridaRis K.??4N sostiene C3e se avan;a en
3n proceso de m3ndiali;acin yQo globali;acin C3e es m>s conflictivo y
desig3al de lo C3e se Baba pensadoI porC3e generacionalmente se est>
ante mSltiples opcionesI donde se p3eden aBondar las brecBas econmicasI
tecnolgicas de 3n modo inimaginableI acortando las distancias para generar
posibilidades de coe)istencia pacfica y desarrollo B3mano sostenible/
En Am:rica %atinaI segSn lo planteado por *edina K244.NI preg3ntarse
por el largo pla;o es importanteI porC3e este es 3n continente C3e se Ba
caracteri;ado por s3 mirada cortoplacista Km>s bien microplacistaNI
evidenci>ndose la poca e)istencia de oficinas de planificacin a largo t:rmino
en los ministerios afinesI 3na bajsima pertenencia a las organi;aciones
internacionales con visin f3t3ristaI y por la p:rdida progresiva de libertad y
capacidad de maniobrar para constr3ir s3 propio f3t3ro deseado/ Por otro
ladoI es 3na refle)in pertinente porC3e el periodo .?84924.4
seg3ramente pasar> a la Bistoria como aC3el en el c3al se levantaron los
cimientos de la estr3ct3ra prod3ctiva nternacional contempor>neaI y se
efect3 el reacomodamiento del orden m3ndial a nivel geopoltico y
geoc3lt3ral/ Vale decirI C3e se asiste y se participa de 3n momento en el c3al
se est>n config3rando las principales transformaciones Bistricas C3e
marcar>n los f3t3ros posibles de las sociedadesI con 3n ritmo por lo menos
c3atro veces mayor C3e el C3e caracteri; a la revol3cin ind3strial con s3s
consig3ientes dific3ltades de percepcinI de accin coBerente y
consec3enteI y s3s crecientes costos de oport3nidad/
En este mismo orden de ideasI el a3tor referido se@ala C3e la magnit3d
de los desafos es impresionanteE 9 en lo social Am:rica %atina es la regin
m>s desig3al del planeta y en lo demogr>fico se tiene 3na generacin en
crecimiento C3e es 3na f3ente de creatividad y 3na f3er;a de trabajo
inmensaI si se compara con la transicin de otros continentesI en lo
ambientalI esta regin posee varios de los ecosistemas estrat:gicos m>s
importantes para el m3ndoI pero no se p3eden aprovecBar plenamente las
potencialidades en biodiversidad y rec3rsos nat3ralesJ c3lt3ralmente se est>
en bSsC3eda de 3na identidadI con propias Bibridaciones y propio paso a la
contemporaneidadI en ve; de 3na modernidad tardaJ 9 en lo poltico
instit3cional se esta en plena transicin democr>ticaI ante 3nos procesos de
descentrali;acin y reforma del estado incompletosI y p:rdidas importantes
de gobernabilidadI aSn entre el pop3lismo y el a3toritarismo/
(inalmenteI en el plano tecnolgico todava impresionan las brecBas
a3nC3e se Ban logrado avances significativos en alg3nos sectores y pasesJ y
en lo econmicoI se afronta l3gares discretos en la competencia
internacionalI con enormes problemas de transformacin prod3ctivaI
atraccin de capitalesI conservacin de los eC3ilibrios macroeconmicosI y
para llevar a cabo procesos de integracin menos inestables y m>s
7
eficientes/ DicBo en otras palabrasI se est> en la presencia de 3na regin en
plena constr3ccin/
%a RepSblica ,olivariana de Vene;3ela no escapa de este escenario
cambianteI y desp3:s de .???I con la prom3lgacin de la Constit3cin se
establecen la bases legales para 3n n3evo modelo de pasI enfocado en lo
polticoI social y econmicoI con 3n alto sentido socialI para dar resp3esta a
este n3evo escenario nacional y m3ndial/ Es asI como en el a@o 2444 se
presenta el Plan de Desarrollo Econmico y &ocial de la #acin 244. F 244=I
donde se establecen cinco eC3ilibriosE eC3ilibrio econmicoI eC3ilibrio socialI
eC3ilibrio polticoI eC3ilibrio territorialI eC3ilibrio internacionalI para los c3ales
se establecieron las lneas estrat:gicas macroJ en septiembre del 244= se
presentaI el Plan de Desarrollo Econmico y &ocial de la #acin 244= F
24.5I este plan propone desarrollar la prof3ndi;acin del modelo socialista
del siglo ++ en Vene;3elaI el mismo se estr3ct3ra en siete lneas
estrat:gicasE n3eva :tica socialistaI s3prema felicidad socialI democracia
protagnicaI modelo prod3ctivo socialistaI n3eva geopoltica nacionalI
Vene;3ela potencia energ:tica m3ndialI n3eva geopoltica internacional/
En el orden instit3cionalI se observan cambios a nivel c3lt3ralI polticoI
econmicoI socialJ por esta ra;n se e)pone aC3 lo referido en el doc3mento
de la Universidad Pedaggica de CBile K2445NJ la 3niversidad es 3n espejo
de doble reflejo/ Por 3na parteI es el res3ltado de la sociedad en C3e se
desarrolla pero a la ve;I infl3ye en :sta de manera determinante para
orientarla al f3t3ro/ A es esa doble condicin la C3e prof3ndi;a en ella los
efectos de los perodos de crisis o de reacomodo social como el C3e se vive/
En Vene;3elaI tambi:n en los Sltimos a@osI en el entorno de la
ed3cacin s3perior se Ban prod3cido 3na serie de cambios C3e la Ban
afectado prof3ndamenteI entre los C3e es importante destacarI el acceso a
grandes gr3pos y estratos sociales C3e Ban red3ndado en 3n a3mento
considerable del nSmero de est3diantes y por ende del gasto pSblico C3e se
8
dirige a las casas de est3dioI el c3alI sin embargo Ba res3ltado ins3ficiente
para c3brir las enormes e)igencias C3e Ban s3rgido en la misma/
De all la necesidad de C3e las 3niversidades incrementen la eficiencia
y efectividad de la administracin de los rec3rsosI y al mismo tiempo
convertirse en entes f3ndamentales y dinami;adores del desarrollo
econmicoI en el desarrollo de la tecnologa y de la informacinI y de estar
en la vang3ardia de las contin3as innovaciones C3e el m3ndo globali;ado
coloca a s3 alcance en cada momentoI catali;ando estos aspectos para C3e
red3nde en beneficio a la sociedad y a la ve; contrib3yan a las finan;as de la
3niversidad/
Es as como al encontrarse con estos y otros retos C3e plantean
e)igencias a las C3e se tienen C3e responderI las 3niversidades Ban
observado en la planificacin estrat:gica 3n potente e importante instr3mento
de gestin capa; de ay3darlas a dar 3na resp3esta adec3ada a estos n3evos
escenariosI siendo la planificacin estrat:gica 3na Berramienta importante
para la organi;acin de la informacin relevante C3e permite orientar los
rec3rsos en el sentido adec3ado de ac3erdo a los reC3erimientos
estrat:gicos C3e se determinen/
Para la (3ndacin Universitaria F (U#DAU#E(*9I afrontar de manera
eficiente los desafos del entorno implica en todos los casos proponerse
objetivos y metas de largo pla;oI y afinar los instr3mentos y medios para
conseg3irloJ j3stificado en el BecBo de C3e si 3na organi;acin aspira a
permanecer sana debe plantearse objetivos realistas/ En este sentidoI esta
(3ndacin debe contar con la planificacin estrat:gicaI como Berramienta
C3e permita desarrollar y mantener 3na relacin viable entre los objetivosI
rec3rsos y las cambiantes oport3nidades del mercado/
Partiendo de lo anteriorI se evidencia en la (3ndacin objeto de est3dio
C3e no c3enta con planes operativosI se reali;a la planificacin de las
actividades a medida C3e van s3rgiendo las necesidades y los proyectosI no
c3enta con 3na visin y misin compartida por cada 3no de los miembros de
9
la organi;acinI no tienen establecidos objetivos corporativos C3e
direccionen y sean 3tili;ados al momento de la toma de decisionesI no tiene
identificado las fortale;as y debilidadesI ocasionando C3e dismin3ya la
posibilidad de aprovecBar las oport3nidades C3e se est>n dando en el
entornoI por no tener 3n plan definido a corto mediano o largo pla;o/
%a (3ndacin K(U#DAU#E(*N da rep3esta solo a las oport3nidades
C3e se van presentandoI en alg3nos casos se pierden oport3nidades de gran
importanciaI C3e generaran ingresos econmicos c3antiososI se c3enta con
3na organi;acin f3ncional establecida en los estat3tos de creacinI
provocando estos 3na sit3acin infle)ible para el proceso de gestin y de
toma de decisionesI no tienen establecidas estrategias C3e le brinden a la
(3ndacin 3na oport3nidad para ser competitiva en 3n ambiente cada da
m>s cambiante/
Del an>lisis anteriorI se deriva la necesidad C3e la (U#DAU#E(*
c3ente con 3n plan estrat:gicoI C3e le brinde la posibilidad de incrementar s3
nivel de competitividad y acceder a oport3nidades C3e se presentan en el
entornoI soport>ndose en las fortale;as C3e se determinen y as minimi;ar
las amena;as de este m3ndo cambiante/
Fo*u&-,')$ (!& Po;&!*-
Atendiendo a la problem>tica planteada se presentan las sig3ientes
interrogantesE
UC3>les factores internos y e)ternos deben considerarse para C3e la
(3ndacin potencie s3s fortale;as y dismin3ya s3s debilidadesV
UW3: factores claves de :)ito debe definir la (3ndacin para C3e la
mantengan en 3n entorno cambianteV
UW3: elementos filosficos debe considerarse para C3e la (3ndacin
sea direccionada a lograr los objetivos y metas C3e se planteeI Baci:ndola
competitiva en el mercadoV
10
UC3>les estrategias debe definir la (3ndacin enmarcadas en 3n
plan estrat:gico C3e le de viabilidad y permanencia en el tiempoV
O;/!t'5o" (! &- I$5!"t'%-,')$
O;/!t'5o G!$!-&
Dise@ar lineamientos estrat:gicos para la (3ndacin Universidad
#acional E)perimental L(rancisco de *irandaM K(U#DAU#E(*N C3e permita
el incremento de s3 nivel de competitividad/
O;/!t'5o" E"4!,<8',o"
./ Desarrollar 3n an>lisis estrat:gico considerando los factores internos y
e)ternos de la (3ndacin Universidad #acional E)perimental L(rancisco de
*irandaM/
2/ Definir los elementos claves de :)ito sobre los C3e se debe centrar 3n
plan estrat:gico para la (3ndacin Universidad #acional E)perimental
L(rancisco de *irandaM/
5/ Eval3ar los elementos filosficos de la (3ndacin Universidad #acional
E)perimental L(rancisco de *irandaM/
6/ Definir estrategias claves C3e permitan incrementar el nivel de
competitividad de la (3ndacin Universitaria tal L(rancisco de *irandaM/
=u"t'8',-,')$ (! &- I$5!"t'%-,')$
Reali;ar 3na investigacin en esta >rea de conocimiento se j3stific por
s3 contrib3cin tericaI pr>ctica y metodolgicaI a saberE
Contrib3cin tericaE Al prof3ndi;ar sobre la dimensin terica de
la planificacin estrat:gica C3e s3stenta el problemaI al revisar materiales
act3ali;ados sobre el tema/
11
Contrib3cin metodolgicaE al 3sar t:cnicas e instr3mentos C3e
s3stentaron rig3rosamente el an>lisis de los datos/
Contrib3cin pr>cticaI al tener aplicacin directa en la organi;acin
objeto de est3dioI al adoptar 3n modelo de gestin estrat:gica C3e le permita
c3mplir con 3n plan estrat:gicoI las directrices de trabajoI s3s f3nciones y
procesos de 3na manera clara y sencilla/
Adem>sI el contar con lineamientos estrat:gicos no es la sol3cin
definitiva a los problemas C3e se le p3edan presentar a (U#DAU#E(*I sin
embargo el establecer 3na gerencia bajo la orientacin de 3n plan
estrat:gicoI tendr> como beneficiosE
&er 3na Berramienta f3ndamental para la toma de decisionesI ya
C3e orientar> a la directiva en conte)tos donde no se tiene e)periencia dado
C3e con anterioridad se anali;aron y se establecieron las estrategias a tomar
en c3enta para atenderlos/
(U#DAU#E(* tendr> 3na g3a para el c3mplimiento de los
objetivos mediante las estrategias establecidasI C3e van en direccin a la
consec3cin de la misin/
%a visin global compartida facilita tambi:n la coordinacin entre las
s3b3nidades organi;ativas y la coBerencia de las acciones de las mismas/
Al estar formali;adoI ser participativo y ser globalI cada responsable de
las acciones indicadas en el plan p3ede verificar el comportamiento real
respecto del previstoI anali;ar la nat3rale;a y ca3sas de las desviacionesI y
facilitar 3n aprendi;aje racional a partir del an>lisis de dicBas desviaciones/
A&,-$,! (! &- I$5!"t'%-,')$
%a investigacin se enmarc desde el p3nto de vista terico en dise@ar
lineamientos estrat:gicos para la (3ndacin Universitaria (rancisco de
*irandaI con el objetivo de incrementar s3 nivel de competitividadI
determinando las fortale;asI amena;asI debilidadesI y oport3nidadesI C3e
12
por medio de estrategias establecidas se logren los objetivos C3e van en
direccin al c3mplimiento de la misin y visin /
A nivel espacial se desarroll en la (3ndacin Universitaria L(rancisco
de *irandaM (U#DAU#E(*I organismo adscrito a la Universidad #acional
E)perimental (rancisco de *irandaI la c3al se enc3entra 3bicada en la
ci3dad de CoroI estado (alcn en el lapso comprendido septiembre 244=9
febrero 2448/
13
CAPTULO II
MARCO TERICO
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este capt3lo se presentan los antecedentesI se e)ponen y anali;an
alg3nos aspectos concept3alesI teorasI y Berramientas enmarcados dentro
de la planificacin estrat:gica C3e se consideraron Stiles para el desarrolloI
soporte y logro de la investigacinI
A$t!,!(!$t!"
Es importante considerar la revisinI an>lisis y prop3estas C3e se Ban
presentado en otros trabajos de investigacin en el >rea de la planificacin
estrat:gicaI atendiendo a esto es conveniente destacar C3eI 'lamo K.??0NI
present 3na Prop3esta *etodolgica para la Panificacin Estrat:gica de
las Universidades de E3ropaI el objetivo principal de esta se centr en el
desarrollo de 3na metodologa de planificacin estrat:gica formal aplicable
de forma especialI a3nC3e no e)cl3sivaI a las instit3ciones 3niversitarias o de
ed3cacin s3periorI y el propsito de est3dio de los diferentes elementos de
la planificacin estrat:gica C3e integran el modeloE KaN el entorno e)ternoI KbN
el entorno internoI KcN la misin y la visinI y KdN la form3lacin de objetivos y
accionesI C3e van a orientar a las instit3ciones en el desarrollo de s3 f3t3ro/
Rodrg3e; K.??=NI dise@o el Plan Estrat:gico de la Empresa
&olest3diosI C/A/J en el C3e se determinaron las fortale;asI debilidadesI
amena;as y oport3nidadesI mediante el est3dio del entorno interno y e)terno
de la empresa y l3ego 3tili;ando la matri; D!(A se obt3vieron las estrategias
para lograr los objetivos estrat:gicos de la empresa/
D>vila K.???NI trabaj sobre el Dise@o del Plan Estrat:gico de la
Corporacin para la Xona %ibre para el (omento de la nversin T3rstica de
la Penns3la de Parag3an>J C3e le permiti direccionar las acciones sobre 3n
mismo enfoC3e y 3nidad de propsitosI con 3nos objetivosI polticas y
estrategias claramente establecidas y congr3entes con la misin del
ejec3tivo regionalI la prop3esta se deline estr3ct3rando la metodologa en
c3atro fasesE 3na primera referida al establecimiento de la filosofa de
gestin de la corporacinI la seg3nda enfocada a eval3ar el entorno interno y
e)terno de la corporacinI detectando las debilidadesI fortale;asI amena;as
y oport3nidadesI tambi:nI se determinaron los factores claves de :)ito y los
competidores de la corporacinI 3tili;ando la matri; D!(AI matri;
importancia F eval3acin y matri; del perfil competitivoI la tercera fase
referida a la seleccin de las estrategias se desarroll a trav:s de la
elaboracin de la matri; de la posicin estrat:gica y eval3acin de la accin
y la matri; de seleccin de estrategiasJ la c3arta fase se concreto a la
estr3ct3racin del plan estrat:gicoI donde se establecieron las acciones a
ejec3tar para lograr los objetivos estrat:gicos/
Al *o3cBaal ,/ K2444NI prop3so el LPlan estrat:gico a instit3ciones de
identificacin y e)tranjera/ CasoE !#DE+ F PU#T! (7!M/ %a prop3esta se
baso en mejorar la calidad del servicio prestadoI a fin de satisfacer
oport3namente las necesidades de la poblacin/ El trabajo se consider bajo
la modalidad de tipo descriptiva y de campoI ig3almente se efect3 3na
investigacin doc3mental/ %a poblacin est3vo conformada por los 48
miembros C3e laboran en la !#DE+ y los 3s3arios C3e solicitan el servicio
C3e son 21./1.6I para lo c3al se 3tili; 3na t:cnica de m3estreo segSn los
a3tores 73ran y $ryna K.??5N y dio como res3ltado 586 clientes Q 3s3arios/
%a a3tora concl3ye C3e mediante la aplicacin de los c3estionarios y
entrevistas se p3do identificar los diferentes elementos C3e infl3yen en la
calidad del servicioI se identificaron las oport3nidadesI amena;asI
debilidades y fortale;as para l3ego alinearlos en 3na matri; D!(A
permitiendo la form3lacin de estrategias/
En la Universidad de *agallanes K244.NI se dise@ el Plan Estrat:gico
de la UniversidadI donde se estableciI la visinI misinI objetivos
estrat:gicosI y se desarroll la operacionali;acin de las estrategias l3ego de
16
aplicar 3na matri; D!(AI considerando las lneas de accinI la actividades a
desarrollar los reC3erimientosI el avanceI los pla;os y responsables de la
ejec3cin de cada actividadI en b3sca de atender la e)igencias del entorno
cambiante/
'lvare; K2441NI dise@o la Prop3esta de 3na *etodologa para la
Aplicacin de la Planificacin Estrat:gica en 3nidades de nformacinJ en
este est3dio se propone 3na metodologa para aplicar la planificacin
estrat:gica la c3al se estr3ct3ra en 3n ciclo integrado por siete fasesI a
saberE Definicin de la organi;acinI declaracin de metas y objetivosI
an>lisis de la sit3acin act3alI form3lacin de estrategiasI elaboracin de los
planes de accinI ejec3cin del planI control y eval3acinJ de las c3ales las
Sltimas tres se corresponden con lo C3e es propiamente la administracin
estrat:gica/ &e integran adem>s alg3nos elementos del marReting y la
gestin de la calidad total para aseg3rar C3e el esf3er;o de planificacin se
oriente a corresponder satisfactoriamente con los reC3erimientos de aC3ellos
a los C3e est> destinada a servir la 3nidad de informacin/
De ac3erdo a la revisin de las diferentes investigaciones citadas
anteriormenteI se observa la importancia de la planificacin en
organi;aciones ed3cativasI de serviciosI as como cons3ltoras C3e b3scan
posicionarse en s3 entorno conociendo las potencialidades y amena;as C3e
disponen/ g3almente es meritorio destacar en las mismas la metodologa
3tili;ada para desarrollar la investigacin la c3al p3ede variar en los
diferentes enfoC3esI pero todas contienen la revisin y el establecimiento de
3n marco filosficoI la determinacin y eval3acin de la misinI visinI
estrategiasI C3e orientan al logro de los objetivos de la organi;acinI as
comoI el est3dio de las condiciones del entornoI de las fortale;as y
debilidadesI el posicionamiento de la instit3cin en el campo competitivoI
entre otras/
17
B-"!" T!)',-"
P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',-. Co$,!4tu-&'+-,'o$!"
A3n c3ando el LboomM de la Planificacin Estrat:gica como Berramienta
gerencial en las organi;aciones para Bacerle frente a los retos cambiantes e
inciertos del mercado es de data recienteI res3lta importante considerar C3e
s3 aplicacin no lo es talI y C3e gran parte de s3s principios y post3lados Ban
sido aplicados a lo largo de la Bistoria/ Es as como lo se@ala &teiner K.??1NI
C3e en tiempos atr>s c3ando Anbal planeaba conC3istar Roma se inici con
la definicin de la misin de s3 reinoI l3ego form3l las estrategiasI anali;
los factores del medio ambiente y los compar y combin con s3s propios
rec3rsos para determinar las t>cticasI proyectos y pasos a seg3ir/
Refiere el a3tor citado anteriormenteI C3e la planificacin estrat:gica
constit3ye 3n sistema gerencial C3e despla;a el :nfasis en LC3e lograrM
KobjetivosN al LC3e BacerM KestrategiasNI se basa en la direccin estr3ct3rada
bajo el esC3ema del camino C3e debe tomar 3na organi;acinI considerando
las debilidades y fortale;asI es decirI Bacia donde debe ir s3 misinI como lo
debe Bacer y C3: mecanismos deben emplearse o adec3arse para lograr
Bacer bien las cosas y c3mplir los objetivos para s3bsistir de 3na manera
eficiente en los entornos act3alesI cambiantes y t3rb3lentos/
En base a lo anterior TBompson y &tricRland K.??6NI establecen con
respecto a la planificacin estrat:gicaI C3e la estrategia de 3na organi;acin
consiste en los movimientos y enfoC3es C3e dise@a la gerencia para
conseg3ir C3e la organi;acin tenga e)celente res3ltados/ En efectoI la
estrategia es el plan de act3acin C3e tiene la direccin para el negocio/ %os
directivos desarrollan estrategias C3e los g3anI para saber cmo dirige 3na
organi;acin s3 negocio y como lograr> los objetivos C3e persig3e/ &in 3na
estrategiaI no e)iste ning3na direccin establecida C3e seg3irI ningSn mapa
C3e cons3ltarI ningSn plan de accin coBerente C3e prod3;ca res3ltados
deseados/
18
%a necesidad de la form3lacin de estrategias para el logro de
e)celentes res3ltados en 3na organi;acinI se Bacen aSn mas imperativas
en los cambiantes mercados act3ales como lo se@ala %3go K2444NI el
ambiente de negocios Ba cambiado s3stancialmente d3rante la Sltima
d:cada/ %os cambios se aceleraron d3rante los a@os ocBenta debidos en
parte a la inflacinI a los problemas energ:ticosI a la escase; de rec3rsos
B3manosI a n3evas reg3laciones g3bernamentales y a 3na tecnologa C3e
cambia constantemente/
Es as como los ejec3tivos con visin f3t3rista reconocen la necesidad
creciente de disponer de 3na planificacin estrat:gica C3e los ay3de a
manejar s3s organi;aciones en este ambiente/ En 3na era din>micaI Bacer lo
C3e es correcto es tan importante como Bacer las cosas correctamente/ %as
e)periencias dem3estran el BecBo de C3e las organi;aciones C3e mantienen
3na b3ena planificacin a largo pla;o se desarrollan mejor en 3n mercado
cambiante/
En f3ncin de lo rese@ado en los p>rrafos anterioresI y segSn lo refleja
el est3dio reali;ado por la cons3ltora ,ain Y CompanyI citado por &ain; de
Vic3@a K2445NI la t:cnicas m>s 3tili;adas en el a@o 2444 en las m3estras
internacionales de directivos C3e 3tili;an esta empresa de cons3ltora es el
plan estrat:gico K=1ZNI seg3ida de la definicin de misin y visin K=4ZN y
del bencBmarRing K1?ZN/ En c3anto a las t:cnicas y Berramientas m>s
satisfactorias para dicBa m3estra se observa C3e la rem3neracin por
desempe@o es la C3e mas satisfaccin generaI seg3ida del plan estrat:gico/
!tra referencia C3e se p3ede tomar para definir la importancia de la
planificacin estrat:gica como Berramienta 3tili;ada en las organi;aciones es
el est3dio reali;ado en el 2442 por la &ociedad para la Promocin y
Reconversin nd3strial K&PRN de Espa@aI con colaboracin de la empresa
est3dios de valor K&DVN cons3ltoresI tomando como base 3na m3estra
significativa para la Com3nidad A3tnoma del Pas Vasco KCAPVN constit3ida
19
por 2.6 empresasI en el c3adro .I se p3eden observar las cinco K0N t:cnicas
y Berramientas m>s 3tili;adas vs/ las t:cnicas C3e generan m>s satisfaccin/
T.,$',-" > :!-*'!$t-" *9"
ut'&'+-(-" !$ &- CAPV (122?)
T.,$',-" > :!-*'!$t-" @u! %!$!-$ *9"
"-t'"8-,,')$ ut'&'+-(-" !$ &- CAPV (122?)
&istema de gestin de la calidad &!
?444
&istema de gestin de la calidad &! ?444
Plan de prevencin de riesgos
laborales
C3adro de mando integral
Diagnostico y plan de formacin *ejora contin3a
Plan estrat:gico CasB *anagement
An>lisis de los competidores Plan estrat:gico
C3adro ./ T:cnicas y Berramientas m>s 3tili;adas vs/ las t:cnicas C3e generan m>s
satisfaccin/ (3ente &ain; de Vic3@a 7/ K2445N/
Al cr3;ar las dos variablesE grado de 3tili;acin de Berramientas y
satisfaccin generada por las mismasI se p3ede observar en el grafico ./ la
3tili;acin de la Berramienta vs/ satisfaccin generada en la CAPV K244.NJ
adem>sI se nota C3e el 3so del sistema de gestin de calidad &! ?444
sig3e siendo la t:cnica C3e tiene 3na mayor penetracin y C3eI a s3 ve;I
genera mayor satisfaccinI seg3ida por el plan estrat:gico y el casB
management/
$r>fico ./ Penetracin de las Berramientas vs/ &atisfaccin
(3ente &ain; de Vic3@a 7/ K2445N/
20
En res3menI el plan estrat:gico se perfila como la t:cnica C3e presenta
3na mayor penetracin en la m3estra internacional de directivos y C3e a s3
ve; genera 3na mayor satisfaccin/
En la CAPVI sin embargoI el plan estrat:gico se sitSa en 3n seg3ndo
l3garI por detr>s del sistema de gestin de la Calidad &! ?444/ De ello se
ded3ce C3e la planificacin estrat:gica es 3na Berramienta por e)celencia de
la $erencia Estrat:gicaI y el potencial de desarrollo C3e todava tiene esta
t:cnicaI C3e consiste en la bSsC3eda de 3na o m>s ventajas competitivas de
la organi;acin y la form3lacin y p3esta en marcBa de estrategias
permitiendo crear o preservar s3s ventajasI todo esto en f3ncin de la *isinI
visinI los objetivosI el medio ambiente y s3s presiones y de los rec3rsos
disponibles/
%o c3al conc3erda con lo e)presado por Villegas K.??.NI C3ien sostiene
C3e la planificacin estrat:gica es la principal Berramienta de la $erencia
estrat:gicaI la c3al permite la bSsC3eda de 3na o m>s ventajas competitivas
en la organi;acinI a trav:s de estrategias C3e crean las ventajas enfocadas
Bacia la misin y objetivos de 3na organi;acinI tomando en c3enta el
entorno y los rec3rsos de los c3ales dispone :sta/
Por tal ra;n p3ede considerarse como el proceso por el c3al los
dirigentes ordenan s3s objetivos y s3s acciones en el tiempo/ #o es 3n
dominio de la alta gerenciaI sino 3n proceso de com3nicacin y de
determinacin de decisiones en el c3al intervienen todos los niveles
estrat:gicos de la empresa/ Tiene por finalidad prod3cir cambios prof3ndos
en los mercados de la organi;acin y en la c3lt3ra internaI la e)presin
Planificacin Estrat:gica es 3n Plan Estrat:gico CorporativoI el c3al se
caracteri;a f3ndamentalmente por coady3var a la racionali;acin de la toma
de decisionesI se basa en la eficiencia instit3cional e integra la visin de
largo pla;o Kfilosofa de gestinNI mediano pla;o Kplanes estrat:gicos
f3ncionalesN y corto pla;o Kplanes operativosN/
21
Como todas las teoras responden al conte)to especfico en C3e se
desarrollanI reflejan la percepcin de los diferentes a3tores sobre la
transformacin de la realidadI as el pensamiento estrat:gico Ba
evol3cionado a la par del desarrollo del macro entorno y de las
organi;aciones empresarialesJ e)istiendo act3almente consenso en c3anto a
considerar el proceso de la administracin estrat:gica comp3esto de dos
etapas claramente diferenciadasE
%a de an>lisis o planeacin estrat:gica y
%a de implementacin del plan estrat:gico/
El an>lisis comprendeI b>sicamente el establecimiento de metas y
estrategiasI mientras C3e la implementacin es la ejec3cin y el control/
Una interpretacin concept3al m>s reciente tiene como conte)to el
t3rb3lento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambiosI por lo
C3e la Planificacin Estrat:gica Boy da se considera 3no de los
instr3mentos m>s importantes para C3e las organi;aciones p3edan proyectar
en el tiempo el c3mplimiento de s3s objetivos de largo pla;o mediante el
aprovecBamiento de s3s capacidades para infl3enciar el entorno y asimilar 9
Basta crear9 las oport3nidades del ambiente en beneficio de :stas/ &in
embargo la Planificacin Estrat:gica no es 3n fin en s mismaI al contrario es
el medio para concertar esf3er;os bajo 3n marco referencial consens3adoI
C3e motive y movilice a todos los integrantes de la organi;acin/
A contin3acin se plasman alg3nos conceptos presentados por alg3nos
a3toresJ a la Bora de definir la planificacin estrat:gicaI al respectoE
AcRoff K.?=4NI se@ala C3e la planificacin estrat:gicaI es 3n proceso
C3e se dirige Bacia la prod3ccin de 3no o m>s estados deseadosI sit3ados
en el f3t3roI C3e no es probable C3e oc3rran si no Bacemos algo al respecto/
%a definicin coloca de manifiesto dos caractersticas claves de la
planificacin estrat:gicaE s3 car>cter de proceso con 3na determinada
finalidad Kpreparar a la organi;acin para el f3t3roN/
22
,ryson K.?88NI e)pone C3e la planificacin es 3n procedimiento
formali;ado C3e tiene por objetivo prod3cir 3n res3ltado artic3lado bajo la
forma de 3n sistema integrado de decisiones/
Esta definicin pone de manifiesto 3na caracterstica distintiva de este
procesoI como es s3 car>cter formalI frente a otros procesos de formacin de
la estrategia basados en la visin y por tantoI menos artic3lados Kpero no
necesariamente menos deliberados C3e la planificacin estrat:gicaN/ Del
mismo modo caracteri;a el prod3cto de dicBo procesoE el planI como 3n
sistema integrado de decisiones/
En otras definicionesI se colocan de manifiesto otras c3alidades de la
planificacinI por lo C3e p3eden indicarse alg3nas caractersticas propias del
proceso de planificacin estrat:gica a saberE
Es 3n proceso basado en la racionalidadI C3e debe presidir cada
3na de las etapas en C3e p3eda dividirse el proceso K*int;berg
.??6N/
P3ede preoc3parse del f3t3roI con actit3des C3e p3eden ir desde
a@orar 3n determinado pasado Basta dise@ar 3n f3t3ro deseado
KAcRoff .?=4N/
Anali;a el momento presente de la organi;acin y de s3 entornoI
frec3entemente 3sando t:cnicas propias de la esc3ela de dise@o
Kcomo el an>lisis DA(!N o de la esc3ela del posicionamiento Klas
cinco f3er;as y la cadena de valorN/
Una ve; reali;ado el an>lisis previoI se ensayan operadores C3e
permitan a la organi;acin apro)imarse a la sit3acin deseada Ken el
f3t3roN desde la sit3acin presente KAnsoffI .?86N/ En esta etapa se
reali;a el dise@o propiamente dicBo de la estrategiaI de car>cter
sint:ticoI en oposicin a la fase anteriorI de nat3rale;a analtica
K*int;berg .??6N/ Cabra BablarI entoncesI de 3na cierta racionalidad
creativa para esta seg3nda etapa/
23
En la etapa de programacin deben e)plicitarse las acciones
previstas en la planificacin estrat:gica tanto en la dimensin
jer>rC3ica Ktoma de decisionesN como en la organi;ativa Kdivisin del
trabajoN/ Toda la organi;acin est> implicada de 3na 3 otra formaI por
lo C3e la planificacin estrat:gica se caracteri;a por ser participativa/
C--,t!<"t',-" > F'$-&'(-(!" (! &- P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',-
C--,t!<"t',-"#
%a planificacin estrat:gica en c3alC3ier organi;acin presentar> las
sig3ientes caractersticasI segSn *3ndet K.???NE
Es 3n procedimientoI es decir 3n conj3nto de acciones
concatenadasI reali;adas de manera m>s o menos participativa/
Es formali;adaE s3s prod3ctos finalesI los planesI se caracteri;an
por ser visiblesI es decirI estar disponibles en 3n soporte fsico
cons3ltable/
Prod3ce 3n res3ltado artic3ladoI significando esto C3e el sistema
de s3bplanes o programas parciales C3e componen la planificacin
estrat:gica est>n relacionados en t:rminos c3antitativos/
&e presenta bajo la forma de 3n sistema integrado de decisionesE
si las decisiones correspondientes a las diferentes partes en C3e se
Ban dividido los planes se c3mplen de manera disciplinada/
F'$-&'(-(!"#
En atencin a las caractersticas anteriormente se@aladasI *int;berg
K.??6NI ap3nta c3atro ra;ones principales por las C3e los planificadores
j3stifican el esf3er;o de la reali;acin de 3na planificacin sistem>tica en las
organi;acionesI contrib3ye aE
Coordinar actividades/
Aseg3rarse de C3e el f3t3ro se toma en consideracin/
&er LracionalesM/
24
Controlar.
En este orden de ideasI *3ndet K.???NI el c3mplimiento de las
finalidades e)p3estas reC3iere C3e la planificacin estrat:gica desempe@e
otras finalidades complementariasI entre las C3e cabe citar las sig3ientesE
Como medio de dif3sin de la estrategiaI es 3na e)celente
Berramienta de com3nicacin de la estrategia a aC3ellas personas
C3e se considera C3e se les deba dar a conocer/
Como ay3da a la direccinI ya C3e establece pa3tas de accin
para los mandos intermediosI e incl3so a la alta direccin/
Como sistema de aprendi;ajeI ya C3e el proceso p3ede generar
conocimiento acerca de la organi;acin y de s3 entorno/
Mo(!&o" (! P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',-
Tomando en c3enta C3e la planificacin estrat:gica se Ba considerado
en los Sltimos a@os como 3n enfoC3e ampliamente Stil para la acertada toma
de decisiones de la gerencia sobre el f3t3ro de las organi;acionesI a
contin3acin se e)ponen diversos modelos o metodologas C3e Ban sido
desarrolladas por e)pertos en la materia a lo largo de las dos Sltimas
d:cadas del siglo ++ y en los primero a@os del siglo ++I y C3e Ban logrado
implantarse e)itosamente en mSltiples organismos tanto pSblicos como
privados/
A.A Mo(!&o (! P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',- (! St!'$!.
Al respectoI &teiner K.?81NI sostiene C3e es 3n proceso C3e permite
aseg3rar la competitividad presente y f3t3ra de C3i:n lo imp3lsaI sea 3na
organi;acin o persona/ Anali;ando la propia sit3acin interna y anticipando
la evol3cin del entornoI concreta las ideas en planes y programas de
act3acinI definidos en el tiempo y en el espacioI form3lados en t:rminos de
objetivosI medibles y verificablesI y c3antificados en t:rminos de costoI
25
inversin y res3ltados/ En el gr>fico 2I se presenta el modelo e)p3estoI con
los elementos m>s representativos/

$r
>fico 2$r>fico 2/ *odelo de Planificacin Estrat:gica/ &teiner K.?81N
El Plan Estrat:gicoI como la res3ltante del proceso de refle)in
estrat:gicaI aporta a la organi;acin 3na serie de objetivos y ventajas de
s3mo inter:sE
./ dentifica problemas y amena;as C3eI a medio y largo pla;oI p3eden
tener gran reperc3sin/ AsimismoI ay3da a la bSsC3eda y deteccin
sistem>tica de n3evas oport3nidades de negocio/
2/ E)pone las vol3ntades estrat:gicas de los directivos y las concreti;a
en t:rminos operativosI a trav:s del proceso de encaje entre las
vol3ntades personalesI los impactos del entorno y las fortale;as o
debilidades propias/ As se clarifica el proceso de asignacin de
rec3rsosJ facilita la integracin del eC3ipo B3manoJ y se orienta la
gestin Bacia la bSsC3eda de 3nos objetivos estrat:gicos conj3ntosI
facilitando los procesos de coordinacin/
5/ (acilita el control y clarifica el sistema de informacin/ El Plan
Estrat:gico contrib3ye a implantar 3n control de la gestinI basado
26
Visin *isin *etas
An>lisis Ambiente Competitivo E)terno
An>lisis Ambiente !perativo nterno
&eleccin de Estrategias
mplementacin de Estrategias
en realidades posiblesI a trav:s del control pres3p3estario de la
misma/
6/ &3 propia metodologa imp3lsa la participacin del conj3nto de los
agentes en las decisiones acerca del f3t3roI facilitando el consenso y
la definicin comSn/
Pasar del plan a los proyectos concretos s3pone 3na eval3acin
c3idadosaI antes de comprometer 3na inversin y de generar e)pectativas
en los agentes implicados/ Por elloI para cada proyecto se deben desarrollar
los correspondientes est3dios de viabilidad/
B.A Mo(!&o (! A(*'$'"t-,')$ E"t-t.%',- (! B'&& > oto".
&egSn Dill y otros K.??1NI el proceso de la administracin estrat:gica se
divide en cinco componentes diferentesI tal como se m3estra en la gr>fica 5/
los c3ales sonE
./ %a seleccin de la visinI misin y principales metas
organi;acionales/
2/ An>lisis del ambiente competitivo e)terno de la organi;acin para
identificar las oport3nidades y amena;as/
5/ El an>lisis del ambiente operativo interno de la organi;acin para
identificar fortale;as y debilidades/
6/ &eleccin de estrategias f3ndamentadas en las fortale;as de la
organi;acin C3e corrijan s3s debilidades con el fin de tomar ventaja
de oport3nidades y contrarrestar las amena;as e)ternas
0/ mplementacin de la estrategia/
27
$r>fico 5/ *odelo de Administracin Estrat:gica/ Dill y !tros K.??1N/
%a seleccin de la visin es la idea C3e el estratega visl3mbra en s3
mente de lo C3e ser> la organi;acin en el f3t3roJ la misin e)pone el porC3:
de la e)istencia de la organi;acin y el C3: debe Bacer y las metas
principales especifican lo C3e la organi;acin espera c3mplir a cortoI
mediano y largo pla;o/
%a mayora de las organi;aciones con >nimo de l3croI operan con base
a 3na jerarC3a de metasI en c3ya cima se enc3entran la ma)imi;acin de la
ganancia de los accionistas/ %a visin y misin de la organi;acinI para C3e
tenga sentido y p3eda llevarse a caboI deben ser compartidas por todos los
integrantes de la organi;acin/
El an>lisis e)terno o an>lisis del entorno operativo e)terno de la
organi;acinI se lleva a cabo e)aminando dos ambientes interrelacionadosE
El especfico Kdonde opera la organi;acinNI el entorno general/ Anali;ar el
entorno especfico invol3cra 3na eval3acin de la estr3ct3ra competitiva de la
organi;acin C3e incl3ye la posicin competitiva de la empresa y s3s
mayores rivalesI como tambi:n la etapa de desarrollo prod3ctivo/
El entorno general reC3iere eval3ar si el conte)to nacional dentro del
c3al opera la compa@a facilita el logro de 3na ventaja competitiva en el
mercado y en e)aminar factores macroeconmicosI socialesI
g3bernamentalesI legalesI internacionales y tecnolgicos C3e p3edan afectar
la organi;acin/
Con relacin al an>lisis internoI :ste posibilita fijar con e)actit3d las
fortale;as y debilidades de la organi;acinI identificando la calidad y cantidad
de los rec3rsos disponiblesI las f3entes de ventajas competitivasI rec3rsos
3tili;ados y capacidades aplicadas en la generacin y mantenimiento de
mayor eficienciaI calidadI innovacin y capacidad de satisfacer a los clientes/
%as fortale;as posibilitan obtener s3perioridad en estas >reasI mientras
C3e las debilidades se trad3cen en desempe@o inferior/ %a tarea de anali;ar
28
la visinI misinI el ambiente interno y e)terno de la organi;acin para l3ego
seleccionar 3na estrategia apropiadaI se denomina Lform3lacin de
estrategiasM/ En contrasteI con la Limplantacin de estrategiasM C3e invol3cra
el dise@o de sistema de control estrat:gicoI a fin de poner en accin las
estrategias escogidas por 3na organi;acin/
C.A Po,!"o (! P&-$!-,')$ > G!!$,'- E"t-t.%',- (! S!$-.
Para &erna K2445NI la planeacin estrat:gica es el proceso mediante el
c3al C3ienes toman decisiones en 3na organi;acin obtienenI procesan y
anali;an informacin pertinenteI interna y e)ternaI con el fin de eval3ar la
sit3acin presente de la empresaI as como s3 nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la instit3cin
Bacia el f3t3ro/
Este proceso consiste f3ndamentalmente en responder a las sig3ientes
preg3ntasE UDnde C3eremos irVI UDnde estamos DoyVI UA dnde
debemos irVI UA dnde podemos irVI UA dnde iremosV A UCmo estamos
llegando a n3estras metasV
%a planificacin estrat:gica as entendida tiene seis componentes
f3ndamentalesI C3e se p3eden observar en la grafica 6E
./ %os estrategas/
2/ El direccionamiento/
5/ El diagnstico/
6/ %as opciones/
0/ %a form3lacin estrat:gica/
1/ %a a3ditoria estrat:gica/
29
GC8',o D. Po,!"o (! 4&-$!-,')$ > %!!$,'- !"t-t.%',-. S!$- (122E)
El modelo planteado parte del s3p3esto C3e el proceso estrat:gico es
3na tarea distrib3ida en cascada entre todos los niveles de la organi;acinI
de arriba Bacia abajo y viceversaI tal como se m3estra en la gr>fica 0/
El proceso mencionado se inicia al nivel s3perior de la organi;acin
KPlaneacin CorporativaN en el c3al se definen los principios corporativosI los
valoresI la visinI la misin y los objetivos y estrategias globales de la
organi;acin/ Esta es la planeacin macroI a largo pla;o m3cBo m>s estable
y con 3na participacin limitada a los niveles s3periores de la compa@a/
30
!bjetivos
f3ncionales
Estrategias
f3ncionales
Proyectos
estrat:gicos
funcionales
Planes de accin
Plan
de
accin
Visin
*isin
Objeivos funcionales
!s"ae#ias funcionales
P"o$ecos es"a%#icos
funcionales
Planes de accin
&isin
'isin
Plan
de
accin
Plan
de
accin
Plan
de
accin
$erencia
!perativa
$erencia
(3ncional
73nta Directiva
Alta Direccin
%argo Pla;o
Planeacin Estrat:gica
Corporativa
*ediano Pla;o
Planeacin
Estrat:gica
(3ncional
Planeacin
O(e"aiva
Principios
Corporativos
Valores
Visin
*isin
!bjetivos $lobales
Proyectos
Estrat:gicos
$lobales
El seg3ndo nivel lo integran las Entidades Estrat:gicas de negocio
KPlaneacin (3ncionalN/ En este nivel se definen 3na misinI objetivos y
estrategias a mediano pla;oI se identifican los proyectos estrat:gicos tanto a
nivel vertical como Bori;ontal y se establecen los planes de accin/
G98',o F. Mo(!&o (! 4o,!"o (! 4&-$!-,')$ !"t-t.%',-. S!$- (122E)
El Tercer nivel lo componen las Unidades Administrativas KPlaneacin
!perativaN en el c3al los objetivos y estrategias son a m>s corto pla;o/ &3
responsabilidad principal radica en la ejec3cin eficiente de los planes de
accin definidos a nivel f3ncional/ %a planeacin operativa en s3 ejec3cin
deber> retroalimentar todo el proceso con el fin de C3e :ste se dinamice y
definan los aj3stes o acciones C3e en 3n momento dado reC3ieranI
integr>ndose as 3n sistema de interrelaciones C3e Bace de la planeacin
estrat:gica 3n proceso din>micoI >gilI fle)ible y ampliamente participativo/
D.A Mo(!&o (! G!!$,'- E"t-t.%',- (! F!( D-5'(.
Para este a3torI el proceso de la administracin estrat:gica consta de
tres etapasE form3lacin de la estrategiaI implementacin y eval3acin/ A
31
contin3acin se detalla en forma terica en C3e consiste cada 3na de estas
etapas/
Fo*u&- &- !"t-t!%'-
%a form3lacin de 3na estrategia consiste en elaborar la misin de la
empresaI detectar las oport3nidades y las amena;as e)ternas de la
organi;acinI definir s3s f3er;as y debilidadesI establecer objetivos a largo
pla;oI generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas C3e
se seg3ir>n/ Alg3nos aspectos de la form3lacin de estrategias consisten en
decidir en C3: n3evos negocios se participar> c3>les se abandonar>nI cmo
asignar rec3rsosI si es conveniente e)tender las operaciones o diversificarseI
si es aconsejable ingresar a los mercados internacionalesI si es
recomendable f3sionarse o constit3ir 3na empresa de riesgo compartido y
cmo evitar 3na adC3isicin Bostil/
Dado C3e ning3na organi;acin c3enta con rec3rsos ilimitadosI los
estrategas deben decidir C3: estrategias alternativas son las m>s ben:ficas
para la empresa/ %as decisiones para form3lar la estrategia s3jetan a la
organi;acin a prod3ctosI mercadosI rec3rsos y tecnologas especficos
d3rante 3n pla;o bastante largo/ %as estrategias determinan las ventajas
competitivas a largo pla;o/ Para bien o para malI las decisiones estrat:gicas
tienen f3ertes reperc3siones en la organi;acinI as como grandes
consec3encias para las diversas f3nciones/ %os gerentes son C3ienes est>n
en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones
de la form3lacinJ tambi:n tienen a3toridad para comprometer los rec3rsos
C3e se necesitan para s3 implementacin/
I*4&!*!$t- &- !"t-t!%'-
Para implementar la estrategiaI la empresa debe establecer los
objetivos an3alesI idear polticasI motivar a los empleados y asignar
rec3rsosI de tal manera C3e permitan ejec3tar las estrategias form3ladas/ %a
implementacin de 3na estrategia implica desarrollar 3na c3lt3ra C3e
32
sostenga la estrategiaI crear 3na estr3ct3ra organi;acional efica;I modificar
las actividades de la comerciali;acinI preparar pres3p3estosI elaborar
sistemas de informacin y 3sarlosI as como vinc3lar la rem3neracin de los
empleados con los res3ltados de la organi;acin/ Con frec3encia se dice C3e
la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin
estrat:gica/
mplementar significa Bacer C3e los empleados y los gerentes pongan
en pr>ctica las estrategias form3ladas/ %a etapa de implementacin se s3ele
considerar la m>s difcil de la administracin estrat:gica y reC3iere disciplina
dedicacin y sacrificio personales/ El :)ito de la aplicacin de la estrategia
radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleadosI C3e es
m>s 3n arte C3e 3na ciencia/ #o tiene sentido alg3no form3lar estrategias
para no implementarlas/
%a capacidad para relacionarse con otros es s3mamente importante
para poder llevar a cabo la estrategia/ %as actividades de implementacin de
la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organi;acin/
Cada 3na de las divisiones o departamentos tendr> C3e decidir la resp3esta
a preg3ntas como [UC3: debemos Bacer para poner en pr>ctica la parte de la
estrategia de la organi;acin C3e nos correspondeV[/ El reto de la
implementacin consiste en estim3lar a los gerentes y empleados a lo largo y
ancBo de la organi;acin para C3e trabajen con org3llo y ent3siasmo a efecto
de alcan;ar los objetivos establecidos/
E5-&u- &- !"t-t!%'-
%a Sltima etapa de la administracin estrat:gica es la eval3acin de la
estrategia/ %os gerentes definitivamente deben saber c3>ndo no est>n
f3ncionando bien determinadas estrategiasJ la eval3acin de la estrategia es
el medio f3ndamental para obtener esta informacin/ Todas las estrategias se
modifican a f3t3roI porC3e los factores internos y e)ternos cambian
permanentemente/ %as tres actividades f3ndamentales para eval3ar
estrategias son K.N Revisin de los factores internos y e)ternos C3e son la
33
base de las estrategias presentesI K2N *edicin del desempe@o y K5N
Aplicacin de acciones correctivas/ Es preciso eval3ar las estrategias porC3e
\el :)ito de Boy no garanti;a el :)ito de ma@ana] El :)ito siempre crea
problemas n3evos y diferentesI es decirI las organi;aciones complacientes
caen en decadencia/
%as actividades para form3larI implementar y eval3ar estrategias se
presentan en tres niveles de la jerarC3a de 3na organi;acin grandeE el
corporativoI el de las 3nidades estrat:gicas de negocios o las divisiones y el
de las f3nciones/ %a administracin estrat:gica propicia la com3nicacin y la
interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarC3a y
ay3da a la empresa a f3ncionar como eC3ipo competitivo/
%a mayor parte de los negocios peC3e@osI as como alg3nos grandesI
no c3entan con divisiones ni 3nidades estrat:gicas de negociosJ slo
c3entan con el nivel corporativo y el de las f3nciones/ #o obstanteI los
empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las
actividades de la administracin estrat:gica/
Dr3cRer K.???NI afirma C3e la tarea primordial de la administracin
estrat:gica consiste en repasar la misin global de 3n negocioE es decirI en
form3lar la preg3nta [Ua C3: se dedica n3estro negocioV[/ <sta lleva a
establecer objetivosI a desarrollar estrategias y a tomar decisiones Boy para
los res3ltados de ma@ana/ Es evidente C3e la encargada de Bacer esto es la
parte de la organi;acin C3e p3ede ver el negocio enteroI C3e p3ede
eC3ilibrar los objetivos y las necesidades de Boy con las necesidades de
ma@ana y C3e p3ede asignar los rec3rsos B3manos y monetarios necesarios
para conseg3ir res3ltados clave/
El modelo o proceso de gerencia estrategia se p3ede res3mir en doce
pasosI los c3ales se p3eden observar en el gr>fico 1/
34
$r>fico 1/ El modelo de gerencia estrat:gica/ David K.??6N
E.A Po,!"o (! P&-$!-,')$ E"t-t.%',-. S-'$+ (! V',uG-.
Para &ain; de Vic3@a K2445NI la planificacin es 3n proceso C3e se
desarrolla por medio de cinco etapas como se observa en el gr>fico =I
iniciando por el an>lisis de la sit3acinI llamadas an>lisis interno y an>lisis
e)ternoI l3ego 3tili;ando las Berramientas m>s conocidas de diagnsticos
como la tormenta de ideasI la D!(AI los gr3pos focalesI matri; de posicin
competitivaI se determinan las fortale;asI debilidadesI amena;as y
oport3nidadesI estableciendo los objetivos y las estrategias en las sig3ientes
etapas y como Sltima etapa el plan operacional donde se designan
responsables y los pres3p3estos/
35
G98',o H. Po,!"o (! P&-$!-,')$ E"t-t.%',-. S-'$+ (! V',uG- (122E)
De todos los a3tores rese@ados para los modelos anteriormente
referidosI es f3ndamental lo se@alado por David K.??6NI C3ien plantea C3e
sera ideal para 3na empresa poder 3sar s3s fortale;as y as mismoI e)plotar
s3s oport3nidades e)ternasI ella podra partir de s3s fortale;as y mediante el
3so de s3s rec3rsosI aprovecBarse del mercado para s3s prod3ctos y
servicios/ %3ego del an>lisis sit3acional se generan 3na serie de alternativas
estrat:gicasI dadas las fortale;as y debilidades internas de la organi;acinI
j3nto con s3s oport3nidades y amena;as e)ternas/
El propsito de las alternativas estrat:gicasI generadas por 3n an>lisis
D!(AI es C3e p3eden dise@arse estrategias a nivel f3ncionalI de negociosI
corporativos y global/ El proceso de seleccin estrat:gica reC3iere identificar
el conj3nto respectivo de estrategias C3e mejor le permitan a 3na
organi;acin sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo y de r>pido
cambioI tpico de la mayora de las organi;aciones modernas/
%as estrategias a nivel f3ncional tienden a mejorar la efectividad de
operaciones f3ncionales dentro de las organi;aciones comoE prod3ccinI
ventasI comprasI rec3rsos B3manos e investigacinI con la finalidad de
lograr 3n nivel s3perior de eficienciaI calidadI innovacin y capacidad de
conformidad del cliente/
36
%as estrategias de negocios comprenden el tema competitivo general
seleccionado por 3na organi;acin para Bacerle :nfasis a la forma como :sta
se posiciona en el mercado para ganar 3na ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento C3e se p3eden 3tili;ar en distintos
ambientes ind3striales/
Estas estrategias le permiten a las empresas s3perar el desempe@o de
los rivales y obtener rendimientos s3periores al promedio/ P3eden escoger
entre tres enfoC3es gen:ricos competitivosE %idera;go en costosI
diferenciacin y concentracin/ %a primera orientada a prod3cir bienes yQo
servicios a bajo costoI la seg3ndaI a crear 3n bien o servicio e)cl3sivo y la
SltimaI dirigida a atender las necesidades de 3n gr3po o segmento limitado
de clientes/
%as estrategias globalesI dirigidas a ma)imi;ar la ventaja competitiva
para lograr la e)pansin de las operaciones de la organi;acin m>s alta de
s3 pasI logrando obtener mayores 3tilidadesI f3ndamentadas en las
estrategias de lidera;go en costos y diferenciacin a nivel de negocios/
(inalmenteI las estrategias a nivel corporativoI C3e van orientadas a
responder preg3ntas tales comoE UEn C3: negocios debemos 3bicarnos para
ma)imi;ar la 3tilidad de la organi;acin a largo pla;oVI as mismoI a lograr la
integracin vertical en forma e)itosaI bien sea Bacia atr>s en la prod3ccin
de ins3mos para la principal operacin de la organi;acin o Bacia adelante
dentro de la distrib3cin de prod3ctos de la operacin/
%as compa@as C3e tienen :)ito al establecer 3na ventaja competitiva
sostenible p3eden encontrar C3e est>n generando rec3rsos en e)ceso con
relacin a s3s necesidades de inversin dentro de s3 ind3stria primaria/
Para tales organi;acionesI ma)imi;ar s3 3tilidad a largo pla;o p3ede
ocasionar diversificacin dentro de las n3evas >reas de negociosI como
estrategia corporativa/ g3almenteI las alian;as estrat:gicas p3eden ser 3na
alternativa para la diversificacin y la integracin vertical/
37
M-t'+ DOFA
Un aspecto de inter:s en el proceso de an>lisis estrat:gico lo constit3ye
el an>lisis tanto interno como e)ternoI en ese sentido la *atri; D!(A
KDebilidadesI !port3nidadesI (ortale;as y Amena;asNI es 3na importante
Berramienta para ello y C3e contrib3ye a la form3lacin de estrategias C3e
cond3ce al desarrollo de c3atro tipos de estrategiasE (!I D!I (A y DA/
E& -*;'!$t! !It!$o 4!"!$t! > 8utuo. El propsito y los objetivos
principales son los p3ntos finales Bacia los C3e se dirigen las actividades de
3na empresa/ %a intencin estrat:gica es la determinacin de tri3nfar en 3n
entorno competitivo/
El ambiente e)terno presente y f3t3ro debe eval3arse en t:rminos de
amena;as y oport3nidades/ Esta eval3acin gira en torno de la sit3acin
competitivaI as como de los factores econmicosI socialesI polticosI
legalesI demogr>ficos y geogr>ficos/ Adem>sI el entorno debe e)aminarse
en f3ncin de avances tecnolgicosI prod3ctos y servicios en el mercado y
otros factores indispensables para determinar la sit3acin competitiva de la
empresa/
Una ve; identificadas las oport3nidades de la empresaI se Bace
necesario seleccionar aC3ellas C3e verdaderamente son significativasI en el
logro del :)ito de la empresa/
A contin3acin el criterio potencial de las oport3nidades para s3
identificacin/
mportanciaE Valori;acin en el sector en el c3al se desempe@a la
empresa/
EscalaE . K#ing3naN F 0 K*>)imaN
Eval3acinE Dasta C3: p3nto la empresa tiene la f3er;aI rec3rsosI
talentoI capacidad entre otros para aprovecBar la oport3nidad/
EscalaE 4 K#ing3naN F 0 K*>)imaN/

38
Una ve; identificadas las amena;as de la empresaI se Bacer necesario
establecer las C3e verdaderamente tienen mayor peso como obst>c3los en el
logro de los objetivos de la empresa/ A contin3acin el criterio potencial de
las amena;as para s3 identificacin/
mportanciaE Valoracin en el sector en el c3al se desenv3elve la
empresa/
Escala . K#ing3naN F 0 K*>)imaN
Eval3acinE Dasta C3: p3nto la amena;a est> afectando el
desempe@o de la empresa/
EscalaE 4 K#ing3naN F 0 K*>)imaN
A*;'!$t! '$t!$o. De ig3al maneraI es necesario a3ditar y eval3ar el
ambiente interno de la empresa respecto de s3s rec3rsos y de s3s fortale;as
y debilidades en investigacin y desarrolloI prod3ccinI operacionesI
adC3isicionesI comerciali;acin de prod3ctos y servicios/ !tros factores
internos importantes para la form3lacin de 3na estrategia y de obligada
eval3acin son los rec3rsos B3manos y financierosI as como la imagen de la
compa@aI la estr3ct3ra y clima de la organi;acinI el sistema de planeacin
y control y las relaciones con los clientes/
%as alternativas estrat:gicas se desarrollan con base en 3n an>lisis de
los ambientes e)terno e interno y posterior a ese an>lisis es conveniente el
desarrollo de la *atri; D!(A para plantear las estrategias adec3adas al tema
en est3dio/ Para determinar las debilidades y fortale;as de la empresaI se
debe valori;ar cada 3na de ellas de ac3erdo a s3 ventaja comparativa la c3al
es aC3ella C3e contrib3ye a C3e la empresa domine 3n >rea C3e la coloca en
posicin de s3perioridad en el mercado en 3na escala de F. KPor debajoNI 4
Kg3alN y P. KPor encimaN y de ac3erdo a s3 competencia distintiva lo c3al son
los rec3rsos y talentos C3e posee la empresa y C3e adem>s domina bien en
3na escala de 4 K#o es partic3larmente b3eno y . K&i es partic3larmente
b3enoNI l3ego se grafica en 3na matri; ventajas comparativasI competencias
distintivasI se p3ede observar en el gr>fico 8/
39
$r>fico 8/ *atri; comparativaE Ventajas Comparativas F Competencias Distintivas/
Tomado de 6T-&&! (! A$9&'"'" E"t-t.%',o7 por *ario ToroI 2444
El alcance de la *atri; D!(A es 3n marco concept3al para 3n an>lisis
sistem>tico C3e facilita el apareamiento entre las amena;as y oport3nidades
e)ternas con las debilidades y fortale;as internas de la organi;acin/
%a identificacin de las fortale;as y debilidades de las organi;acionesI
as como de las oport3nidades y amena;as presentes en las condiciones
e)ternasI se considera como 3na actividad comSn de las mismas/ %o C3e
s3ele ignorarse es C3e la combinacin de estos factores p3ede reC3erir de
distintas decisiones estrat:gicas/ %a *atri; D!(A s3rgi j3stamente en
resp3esta a la necesidad de sistemati;ar esas decisionesI se p3ede observar
en la grafica ?/
%as c3atro estrategias alternativas sonE
./ %a estrategia DA Ken el e)tremo inferior derecBo de la grafica 6N persig3e
la red3ccin al mnimo tanto de debilidades como de amena;as y p3ede
llam>rsele estrategia Lmini9miniM/ P3ede implicar para la compa@a la
formacin de 3na sociedad en participacinI el atrincBeramiento o incl3so la
liC3idacinI por ejemplo/
2/ %a estrategia D! pretende la red3ccin al mnimo de las debilidades y la
optimi;acin de las oport3nidades/ De este modoI 3na empresa con ciertas
debilidades en alg3nas >rea p3ede desarrollar tales >reasI o bien adC3irir las
aptit3des necesarias Kcomo tecnologa o personas con las Babilidades
40
indispensablesN en el e)teriorI a fin de aprovecBar las oport3nidades C3e las
condiciones e)ternas le ofrecen/
5/ %a estrategia (A se basa en las fortale;as de la organi;acin para
enfrentar amena;as en s3 entorno/ El propsito es optimi;ar las primeras y
red3cir al mnimo las seg3ndas/ AsI 3na compa@a p3ede servirse de s3s
virt3des tecnolgicasI financierasI administrativas o de comerciali;acin para
vencer las amena;as de la introd3ccin de 3n n3evo prod3cto por parte de
3n competidor/
6/ %a sit3acin m>s deseable es aC3ella en la C3e 3na compa@a p3ede
Bacer 3so de s3s fortale;as para aprovecBar oport3nidades Kestrategia (!N/
CiertamenteI las empresas deberan proponerse pasar de las dem>s
3bicaciones de la matri; a :sta/ &i se siente debilidadesI se empe@ar>n en
vencerlas para convertirlas en fortale;as/ &i enfrentan amena;asI las
sortear>n para concentrarse en las oport3nidades/
$r>fico ?/ *atri; D!(A/ Goont; y HeiBricB K244.N
B!$!8','o" (! &- 4&-$'8',-,')$ !"t-t.%',-
%os a3tores C3e prescriben el 3so de la planificacin estrat:gicaI entre
los C3e destacan &teiner K.?81NI s3ponen C3e se trata de 3na Berramienta
41
E"t-t!%'- DA#
mini9mini
Por ejemploI
atrincBeramientoI liC3idacin
o sociedad en participacin
E"t-t!%'- FA#
ma)i9mini
Por ejemploI 3so de
fortale;as para enfrentar o
evitar amena;as
Amena;as e)ternas KANJ por
ejemploI escase; de
energ:ticosI competencia y
>rea similares a las del
c3adro s3perior de
Loport3nidadesM
E"t-t!%'- DO#
mini9ma)i
Por ejemploI estrategia de
desarrollo para s3perar
debilidades a fin de
aprovecBar oport3nidades
E"t-t!%'- FO#
ma)i9ma)i
Potencialmente la estrategia
m>s e)itosaI C3e se sirve de
las fortale;as de la
organi;acin para aprovecBas
las oport3nidades
O4otu$'(-(!" !It!$-" (O)
Kconsid:rense tambi:n los
riesgosNJ por ejemploI
condiciones econmicas
presentes y f3t3rasI cambios
polticos y socialesI n3evos
prod3ctosI servicios y
tecnologa
D!;'&'(-(!" '$t!$-" (D)J
por ejemploI debilidades en
las >reas incl3idas en el
c3adro de Lfortale;asM
Fot-&!+-" '$t!$-" (F)J por
ejemploI c3alidades
administrativasI operativasI
financierasI de
comerciali;acinI
investigacin y desarrolloI
ingeniera

F-,to!" '$t!$o"
F-,to!" !It!$o"
adec3ada para el c3mplimiento de las finalidades para las C3e Ba sido
dise@ada/ En consec3enciaI los beneficios de la planificacin p3eden
concretarse como el adec3ado c3mplimiento de las finalidadesI de forma
algo m>s detalladaI las ra;ones por las C3e las organi;aciones deben llevar a
cabo la planificacin estrat:gica/ A j3icio de este a3torI la planificacin tiene
dos tipos de valoresE los valores s3stanciales Kpropios de la planificacinNI y
los valores cond3ct3ales Kbeneficios colaterales del 3so de 3n proceso
estrat:gico de tipo analtico en las organi;acionesNI se p3eden observar
clasificado en el c3adro 2/
V-&o!" "u"t-$,'-&!" V-&o!" ,o$(u,tu-&!"
Es esencial para c3mplir con las responsabilidades
de la alta direccin
Canal de com3nicacin
(orm3la y contesta preg3ntas importantes para
3na empresa
Capacitacin de los directivos/
&im3la el f3t3ro &entido de participacin
Aplica el enfoC3e sist:mico
E)ige el establecimiento de objetivos
Revela y aclara oport3nidades y amena;as f3t3ras
%a estr3ct3ra para la toma de decisiones en la
empresa
,ase para otras f3nciones directivas
*edicin del desempe@o
&e@ala as3ntos estrat:gicos
C3adro 2/ Valores s3stanciales y cond3ct3ales del proceso de planificacin estrat:gica/
L-" Et-4-" (!& Po,!"o (! P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',-.
A3nC3e Bay casi tantos modelos de planificacin estrat:gica como
a3tores dedicados a s3 est3dio K*int;berg .??6NI todos ellos p3eden
inscribirse en 3n marco de referencia comSnI en el C3e se presta especial
atencin al establecimiento de objetivos al principioI y a la elaboracin de
pres3p3estos y planes operativos al final/
En el doc3mento de %pe; K2444NI denominadoE Pasos para Reali;ar 3n
Plan Estrat:gicoI se presenta 3na g3a con ocBo pasos para elaborar 3n plan
estrat:gicoI los c3ales se detallan a contin3acinE
42
I(!$t'8',-,')$ (! &- *'"')$ -,tu-& (! &- o%-$'+-,')$0 "u" o;/!t'5o"
> !"t-t!%'-"#
C3alC3ier empresa 3 organi;acinI as sea esta de negocios o no
l3crativaI o bien del sector pSblicoI necesita de 3na misin/ Una misin se
define como la ra;n de ser de 3na organi;acin en s3 conte)toI en s3
entorno^ 3n concepto estrat:gico para definir la filosofa de la empresa y
por lo tanto s3 estrategia corporativa/ %a preg3nta correcta C3e define la
misin de 3na empresa es la sig3ienteE UC3>l es la ra;n de ser del
negocioV Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para
precisar la ra;n de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso
de la planeacin estrat:gica/
E& -$9&'"'" (!& !$to$o !It!$o/
%os elementos del entorno definen las opciones disponibles para la
administracin de la corporacin/ Una compa@a e)itosa es aC3:lla C3e
posea 3na estrategia C3e le permita 3n aj3ste r>pido y oport3no a los
cambios del ambiente/// Respecto del comportamiento de las variables del
entorno KpolticaI sociedadI economaI legislacinI tecnologaI c3lt3raI
competidoresI mercadoI etc/N es necesario C3e los administradores cono;can
las tendencias y las mega tendencias C3e tarde o temprano p3edan infl3irI
sino es C3e determinarI la e)istencia de la firma/
I(!$t'8',-,')$ (! o4otu$'(-(!" > -*!$-+-"/
Es preciso aBora eval3ar aC3:llas ;onas del ambiente C3e p3eden llegar
a representar [ventanas de oport3nidad[I es decirI espacios dentro de los
c3ales la empresa p3ede asignar rec3rsos rentablemente^ El an>lisis de las
oport3nidades y amena;as s3giere 3n enfoC3e amplio de la administracin
de la empresaI p3es lo C3e para 3na organi;acin representa 3na
oport3nidad para otra es 3na amena;a y viceversa/
43
A$9&'"'" (! &o" !,u"o" (! &- o%-$'+-,')$.
Una mirada al e)terior s3pone al mismo tiempo 3na mirada al interior de
la organi;acinI p3es las fortale;as y las debilidadesI lo mismo C3e las
oport3nidades y las amena;asI p3eden ser tanto e)ternas como internas/
Entendemos por rec3rsos todos los potenciales C3e la empresa posee^ En
este sentidoI Babr> C3e ver si la organi;acin c3enta con los rec3rsos
necesarios para enfrentar las oport3nidades y las amena;asI y en todo caso
aprovecBarlas oI en s3 casoI evitarlas yQo s3perarlas/
I(!$t'8',-,')$ (! &-" 8ot-&!+-" > (!;'&'(-(!"/
Una fortale;a es c3alC3ier actividad C3e la empresa reali;a bienI es
decirI efica; y eficientementeJ por otro ladoI tambi:n es fortale;a c3alC3ier
rec3rso de C3e dispone en modo preferente a s3s competidores/ En
contrasentidoI las debilidades son actividades en las C3e la empresa no es ni
efica; ni eficienteI o bien rec3rsos C3e necesita pero C3e no posee/ ABoraI si
la empresa c3enta con Babilidades y rec3rsos e)cepcionalesI mejores C3e
los de s3s competidores m>s cercanosI entonces la empresa realmente
c3enta con 3na ventaja competitiva diferencialI ventaja C3e debe aprovecBar
antes C3e s3s competidoresI p3es de lo contrario las oport3nidades se
e)ting3iran r>pidamente/
Fo*u&-,')$ (! o;/!t'5o" !"t-t.%',o" > !"t-t!%'-" ,&-5!".
Este paso se basa en la definicin de los objetivos estrat:gicosI es decir
los logros C3e C3iere alcan;ar la empresa en cada 3nidad o >rea critica del
negocio/ Entre las variadas opciones estrat:gicas C3e 3na compa@a p3ede
tenerI seg3ramente alg3nas ser>n m>s pertinentes C3e otrasJ la pertinencia
p3ede venir por el lado de los costosI de la rentabilidadI de la eficiencia o de
la competitividadI entre otros/
En todo casoI lo esencial es C3e la empresa p3eda capitali;ar s3s
fortale;as y s3s oport3nidades de 3na mejor C3e s3s m>s cercanos
44
competidores p3es de esta manera lograr> obtener 3na ventaja competitiva/
De modo C3e el referente m>s crtico para elegir la mejor estrategia es
precisamente la competitividad/
I*4&-$t-,')$ (! &- !"t-t!%'-.
Ejec3tar lo planeado es el paso determinante de la labor ejec3tivaI p3es
3na estrategia es tan b3ena como s3 p3esta en pr>ctica/ Por m3cBo C3e la
estrategia Baya sido m3y bien pensadaI si la ejec3cin no se enc3entra
acompa@ada de talento directivo y de lidera;goI la estrategia no f3ncionar>///
E5-&u-,')$ (! !"u&t-(o".
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos
eval3atorios/ El control nace con la planeacinI p3es son procesos gemelos
en el sentido de C3e van parejosI a la parI d3rante el camino de la gestin/
#o se concibe el 3no sin el otro/ *edirI comparar y eval3ar los res3ltados
obtenidos implica necesariamente la e)istencia de par>metros de referencia
contra los c3ales tasarI apreciar y j3;gar lo obtenido/
M!to(o&o%<- 4-- &o" F-,to!" C<t',o" (! I'to
%a metodologa del a3tor Toro K2444NI se 3tili;a para determinar factores
crticos de :)itoI en este proceso se dise@a 3n instr3mento para la
eval3acin e importancia de factores crticos determinados en mesas de
trabajo/ Consiste en obtener los valores promedio KVPN de las calificaciones
de importancia y eval3acinI agr3p>ndolas posteriormente en pares
ordenados C3e son representados l3ego en 3na matri; de importancia F
eval3acinI grafica .4/ En esta matri; cada 3no de los c3adrantes representa
el >rea de infl3encia dnde cada factor actSaI siendo de relevante
importancia aC3ellos C3e se 3biC3en en las >reas correspondientes a las
fortale;as/ De esta >rea el eC3ipo investigador determina por consenso el
>rea en el c3al se determinaran los factores/
EVALUACIN
45
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
4 . 2 5 6 0
.
2
5
6
0
$r>fico .4/ *atri; mportancia F Eval3acin/ Toro K2444N
Mo(!&o 4o4u!"to 4-- !& Po,!"o (! P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',- (!
&- Fu$(-,')$ U$'5!"'t-'- 6F-$,'",o (! M'-$(-7 (FUNDAUNEFM)
Para el desarrollo de la planificacin estrat:gica de la (3ndacin
Universitaria L(rancisco de *irandaMI se consider 3na prop3esta C3e
contiene elementos de los diferentes modelos anali;ados/
En sntesisI se p3ede sostener C3e los modelos descritos plantean 3n
an>lisis de la sit3acin act3al de la organi;acinI mediante 3n est3dio de la
oport3nidades y amena;as C3e presenta el entorno donde se desarrolla la
organi;acinJ el an>lisis del ambiente interno para determinar las debilidades
y fortale;asI es decirI lo C3e posee y reali;a bien y adem>s reconocer donde
no es eficiente y la deficiencia de rec3rsos por los C3e atraviesa/
&eg3idamenteI se determinan los factores claves de :)ito C3e debe c3mplir
la (U#DAU#E(*/
46
DESPERDICIO )!*!)&+
,)!+ -!
-!./0/-+-!*
,)!+ -!
1O)2+0!3+*
&e reconoce en los diferentes modelosI C3e :stos 3tili;an la matri;
D!(A para reali;ar el diagnstico y establecer las estrategias C3e se
generan al cr3;ar cada 3no de los factores estrat:gicos internos y e)ternos/
Tambi:n se est3dia el marco filosfico de la (U#DAU#E(*I donde se
establecen los objetivos corporativosI se redacta la declaracin de la misin y
visin teniendo como base 3n sistema de valores establecidos por los
miembros de la organi;acinI determinando las estrategias corporativas y
f3ncionales/
(inalmenteI se estr3ct3ran lineamientos estrat:gicos C3e permitan a la
organi;acin objeto de est3dio enr3mbarse en 3n proceso de planificacin
estrat:gicaI C3e le permita posteriormente estr3ct3rar el plan estrat:gicoI
estableciendo las estrategias por cada objetivo definidoI responsablesI
tiempo/ En el grafico ..I se p3ede observar la prop3esta del modelo 3tili;ado
para la reali;acin del est3dio/
47
$rafica ../ *odelo prop3esto para la planificacin estrat:gica de (U#DAU#E(*/
(3ente propia/
D!8'$',')$ (! T.*'$o" B9"',o"
48
A*!$-+-# EventoI BecBo o tendencia en el entorno de 3na
organi;acin C3e inBibenI limitan o dific3ltan s3 desarrollo operativoI &erna
K2445N/
D!;'&'(-(# Actividad o atrib3to interno de 3na organi;acin C3e inBiben
o dific3ltan el :)ito de 3na empresaI &erna K2445N
E"t-t!%'-"# son los medios por los c3ales se lograran los objetivosI
David K.??6N
F-,to!" C<t',o" (! I'to# son los elementos C3e definen c3ales son
los elementos necesarios C3e deben e)istir para alcan;ar la misin definida
previamente por los d3e@os del negocio/ Deben ser pocos y de
trascendencia estrat:gicaI Toro K2444N
Fot-&!+-# Actividad y atrib3to interno de 3na organi;acin C3e
contrib3ye y apoya el logro de los objetivos de 3na instit3cinI &erna K2445N
M!t-"# Kde 3n a@o o menosN como p3ntos de referencia o aspiraciones
C3e las organi;aciones deben lograrI con el objeto de alcan;ar en el f3t3ro
objetivos a 3n pla;o m>s largoI ellas deben ser mediblesI c3antitativasI
realistasI estim3lantesI coBerentes y prioritariasI David K.??6N/
M'"')$# Es 3na declaracin escrita en la C3e se concreta la ra;n de
ser o propsito de la organi;acinI responde la preg3nta UPor C3:
e)istimosVI &ain; de Vic3@a K2445N/
O;/!t'5o !"t-t.%',o# Es aC3el desafi de corto y mediano pla;oI C3e
al alcan;arlo reporta beneficios globales a toda la organi;acinI &erna
K2445N/
O4otu$'(-(# EventoI BecBo o tendencia en el entorno de 3na
organi;acin C3e podra facilitar o beneficiar el desarrollo de estaI si se
aprovecBan en forma oport3na y adec3adaI &erna K2445N/
P&-$ (! A,,')$# Corresponde a las decisiones de tipo t>ctico9operativo
C3e 3na organi;acin se propone efect3ar para alcan;ar s3s objetivos o
desarrollar s3 estrategiaI &erna K2445N/
49
P&-$ !"t-t.%',o# es 3n mapa C3e permite orientar s3 accionar en todo
momentoI tanto a la empresa en general como a s3s directivos/ DicBo plan
debe ser congr3ente con los valores organi;acionalesI con la filosofa y la
c3lt3ra empresariales/ &erna K2445N
V'"')$# es 3na e)presin verbal y concisa de la imagen grafica C3e
deseamos para la empresa en el f3t3roI C3e sirve para marcar en el presente
el r3mbo C3e debe seg3ir dicBa organi;acinI responde a la preg3nta UW3:
C3eremos serVI &ain; de Vic3@a K2445N/
50
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este capit3lo se presentan los aspectos correspondientes a los
momentos de ejec3cin de la investigacinI por tal ra;n se refierenE el
dise@o y tipo de investigacinI la poblacin y m3estraI las t:cnicas de
recoleccin de datos y las fases de dicBa investigacin/
N'5!& > D'"!Go (! &- I$5!"t'%-,')$
Por s3 nivelI esta investigacin es DescriptivaI ya C3e segSn
Dern>nde; y otros K244=NI L&on aC3ellas C3e tiene como objeto conocer
sit3acionesI cost3mbres y actividades predominantes mediante la
descripcin e)acta de las actividadesI objetos y personasM/ En este sentidoI
es conveniente aclarar C3e este est3dio proc3ra brindar 3na b3ena
percepcin del f3ncionamiento de 3n fenmeno y de las maneras en C3e se
comportan las variablesI factores o elementos C3e lo componen/ Este tipo de
investigacinI finalmente llega a concl3siones generales constr3idas por
medio de abstraccionesI C3e dan c3enta de los BecBos observados y se
llaman generali;aciones empricas/
En esta investigacin se est3diaron las circ3nstancias en C3e oc3rren
ciertos BecBosJ por ese motivo la nat3rale;a de las f3entes determina la
manera de obtener los datos/ Es necesario saber C3e el est3dio aborda
datos primarios C3e segSn &abino K.??0N0 son aC3ellos datos de inter:s C3e
se recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del
investigador y s3 eC3ipoI y C3e representa datos de primera mano los c3ales
son originalesI/ Adem>s se obt3vieron datos sec3ndarios los c3alesI segSn
este a3tor son datos recolectados de otras investigaciones y son conocidos
mediante informesI trabajos correspondientesI te)tosI prensaI entre otrosI y
C3e son elaborados y procesados de ac3erdo con los fines de C3ienes
inicialmente los manejan/
De ac3erdo a lo an3nciado anteriormente se p3ede establecer C3e la
investigacin se f3ndament en datos primariosI por lo C3e se p3ede afirmar
C3e es 3na investigacin doc3mental debido a C3e e)isten otros trabajos C3e
sirven de apoyo a esta investigacin y C3e son trabajos afines al tema de
est3dio/
&egSn AriasI (/ K2441NI el dise@o Les la estrategia C3e adopta el
investigador para responder al problema planteadoM Kp/ 6=N/ Este trabajo se
p3ede catalogar como 3na investigacin de campoI porC3e s3stentado en la
opinin de (onseca K2446NI dicBo a3tor sostiene C3e trata de comprender y
resolver 3na sit3acinI necesidad o problema en 3n conte)to determinado/
Adem>s segSn ,alestrini K2441NI refiere C3e la investigacin de campo Les 3n
>rea de est3dio a trav:s de la c3alI los datos se recogen de manera directa
en s3 ambiente nat3ralI con la aplicacin de determinados instr3mentos de
recoleccin de informacinM/
En este caso partic3larI el proponer lineamientos estrat:gicos para la
(3ndacin Universitaria (U#DAU#E(*I se f3ndamenta en la obtencin de
la informacin en el mismo sitio donde :sta f3nciona/ Adem>sI se p3ede
catalogar como no e)perimental debido a C3e permite observar los
fenmenos tal y como se dan en s3 conte)to nat3ral para desp3:s
anali;arlos/ Este tipo de dise@o no e)perimentalI tambi:n denominado e)post
factoI se da en las investigaciones de campo en las C3e no Bay manip3lacin
de variables/I el investigador no interviene en elloJ se trata entonces de
observar variables y relaciones entre :stas en s3 conte)to nat3ralI el
investigador toma los datos de la realidadM/
&3stenta lo anterior ,alestriniI */ K2441NJ al e)presar C3e en el dise@o
de investigacin no e)perimental se 3bican los est3dios e)ploratorios
descriptivosI diagnsticosI eval3ativosI los ca3sales y tambi:n los proyectos
factiblesI donde se observan Llos BecBos est3diados tal como se manifiesta
53
en s3 ambiente nat3ralI y no se manip3lan de manera intencional las
variablesM
Po;&-,')$ > Mu!"t-
Po;&-,')$
&egSn KDern>nde; y otros .??.NI la poblacin Les el conj3nto de todos
los casos C3e conc3erdan con 3na serie de especificacionesM/ En esta
investigacin la poblacin est> conformada por 2. s3jetosI entre los C3e
destacan por s3s f3ncionesE el Personal Directivo de (U#DAU#E(*I
Personal !perativoI y personal C3e pertenece a las organi;aciones C3e son
clientes act3ales de la (3ndacin/
En el c3adro 5I se especifican los s3jetos C3e f3eron abordados para el
est3dio/
Fu$,'o$-'o" C-$t'(-(
Directiva de (U#DAU#E(* .4
Personal Administrativo de Apoyo de la (3ndacin/ 4=
Personas contacto PDV&A $A& 42
Personas contacto CRP PDV&A 42
Tot-&# 2.
C3adro 5/ Personal abordado en el est3dio/
(3ente propia
Mu!"t-
&egSn CB>ve; K.??6NI la m3estra Les 3na porcin representativa de la
poblacinI C3e permite generali;ar sobre estaI los res3ltados de la
investigacin/ Para efectos de esta investigacin la poblacin se considera
peC3e@a y finita y es por ello C3e se tom como m3estra de est3dio e
indagacin a todas las personas C3e la integranJ en este caso la poblacin es
ig3al a la m3estra/
54
#o obstanteI se p3ede afirmar C3e la m3estra es opinatica o m3estra
por j3iciosI lo C3e en la opinin de &ierra ,ravo K2446NI oc3rre c3ando s3s
elementos son seleccionados mediante j3icio personal/ %a persona C3e
selecciona los elementos de la m3estraI 3s3almente es 3n e)perto en la
medida dada/ %as principales ventajas de 3na m3estra de j3icio son la
facilidad de obtenerla y C3e el costo 3s3almente es bajoI ya C3e en l3gar de
reali;ar la eleccin de las 3nidades de la m3estra al a;arI se reali;a
ra;onadamente por los investigadores con los asesoramientos C3e sean
necesarios/ En este caso los investigadores seleccionaron los elementos de
la m3estra de manera C3e sea lo m>s representativa a los efectos de la
investigacin C3e se pretende reali;ar/ Debe tenerse en c3enta C3e para
llevar a cabo esta t:cnica de m3estreoI y como afirma Ander9Egg K.??4E
.81NI Ls3pone o e)ige 3n cierto conocimiento del 3niverso a est3diarJ s3
t:cnica consiste en C3e el investigador escoge Fintencionadamente y no al
a;arF alg3nas categoras C3e el considera tpicas o representativas del
fenmeno a est3diarM/
T.,$',-" ! I$"tu*!$to" (! R!,o&!,,')$ (! D-to"
Para el desarrollo de esta investigacin se 3tili;aron 3n conj3nto de
t:cnicas basadas en los m:todos de calidadI entre los C3e se c3entanE
E& -$9&'"'" (o,u*!$t-& consisti enE el proceso de lect3raI sntesis y
representacin de 3n te)to/ Consisti en seleccionar las ideas
informativamente relevantes de 3n doc3mento a fin de e)presar s3 contenido
sin ambig_edades para rec3perar la informacin en :l contenida/ &e 3tili;
para identificar el doc3mentoI para indicar s3 contenido y reflejar lo
importante para e)traer la informacin necesaria para la investigacin/
To*!$t- (! I(!-"# mediante la c3al 3n gr3po de trabajo aporta ideas
libremente sobre 3n tema en est3dioI se reali;aron con los miembros de la
55
(3ndacin y el eC3ipo de investigacin para la eval3acin y determinacin
del marco filosfico de (U#DAU#E(*/
E$t!5'"t- !$ %u4oE Como t:cnica de recoleccin de datosI es 3na
oport3nidad de e)perimentar la sit3acin objeto de est3dio directamente/ &e
3tili; d3rante todo el desarrollo de la investigacin para recolectar
informacin de las personas e)ternas a la (3ndacinI miembros de las
empresas C3e act3almente son clientes potenciales para ofertar otros
prod3ctos
Gu4o" 8o,-&!"# Foc3s $ro3p en ingl:sI tambi:n conocida como
sesiones de gr3po es 3na de las formas de los est3dios c3alitativos en el C3e
se reSne a 3n gr3po de personas para indagar acerca de actit3des y
reacciones frente a 3n prod3ctoI servicioI p3blicidadI idea o empaC3e/
&e conform con los miembros de la Directiva y el Personal
Administrativo de apoyo C3e tienen cierta e)periencia y conocimiento de las
actividades y proyectos C3e se desarrollan en la (3ndacin/ Previamente se
revisaron varios doc3mentos entre los c3ales se p3eden mencionarE Plan de
Desarrollo de la #acin 244=924.5I Est3dio prospectivo de la U#E(* 242.I
%ey de Consejos Com3nalesI %ey !rg>nica de CienciaI Tecnologa e
nnovacinI revistas y prensa regionalI indicadores del C!#APRI visita a
p>ginas Oeb de otras f3ndaciones 3niversitarias/
Est> t:cnica tambi:n se 3tili; para reali;ar la a3ditoria e)ternaI
determinando las amena;as y oport3nidadesI se desarroll el perfil de
capacidad instit3cionalI determinando las fortale;asI debilidadesJ para lo c3al
se 3tili; 3n g3in estr3ct3rado y disc3tido en las jornadas de trabajo/ &e
reali;aron dos re3niones de gr3po focales y la informacin generada en las
misma se validaron con personas de las empresas PDV&A $A&I PDV&A
CRPI mediante entrevistas no estr3ct3radas/ El tama@o general de los gr3pos
de enfoC3e f3e de .= y .? personas respectivamente para cada sesin/
F-"!" (! &- I$5!"t'%-,')$
56
Para c3mplir con los objetivos tra;ados en el Capt3lo de este est3dioI
se establecieron las sig3ientes fases de la metodologa o pasos a seg3ir para
la elaboracin de los lineamientos estrat:gicos para (U#DAU#E(*I en las
c3ales se especifica detalladamente cada 3na de las t:cnicas e instr3mentos
3tili;ados en la recoleccin de los datosI as como las t:cnicas de an>lisis de
los mismos/
F-"! I. R!5'"')$ > E"tu('o (! Fu!$t!" Do,u*!$t-&!" > (! &- K!;
Esta etapa consisti en la revisin deE
4 Trabajos de investigacin vinc3lados al tema objeto del est3dio/
4 Cons3ltas va nternet a organi;aciones similares y temas ligados a las
actividades e informacin relacionada/
4 Te)tos de metodologa y t:cnicas de investigacin/
4 Doc3mentos oficiales de la (3ndacinI Actas de Re3niones de la 73nta
DirectivaI nformes de $estinI A3ditoriasI entre otrosJ los c3ales
permitieron consolidar el marco terico de la investigacinJ as como tener
3na visin del negocio C3e enmarca a la organi;acin/
F-"! II. E/!,u,')$ (! u$ -$9&'"'" !"t-t.%',o !It!$o
En esta etapa se reali; 3n an>lisis de los factores e)terno del entorno
de (U#DAU#E(*I tanto en los aspectos econmicoI socialI polticoI c3lt3ralI
j3rdico y tecnolgicoI a fin de detectar las oport3nidades y amena;as/ &e
reali;aron f3ndament>ndose en la revisin de doc3mentos tales como la
Constit3cin de la RepSblica ,olivariana de Vene;3elaI %neas Estrat:gicas
del Plan de Desarrollo Econmico y &ocial de la #acin 244.9244=I Plan de
Desarrollo de Econmico y &ocial de la #acin 244=924.50 Est3dio
Prospectivo de la U#E(* 242.I Est3dio Prospectivo (rancisco de *iranda
del Estado (alcnI indicadores de C!#APRI ndicadores del *inisterio de
Planificacin y DesarrolloI Plan &iembra Petrolera 2441924.5I Prensa
RegionalI doc3mentos !ficiales/ &e desarrollo en la re3nin del foc3s gro3pI
57
donde se resaltan las oport3nidades y amena;as/ (inalmente se procedi a
3n proceso de valori;acin para obtener las verdaderas oport3nidades y
amena;asI segSn lo establecido en los formatos Kver ane)os . y 2N/
F-"! III. E/!,u,')$ (! u$ -$9&'"'" !"t-t.%',o '$t!$o.
En esta etapa se reali; 3n an>lisis estrat:gico de la sit3acin y
estr3ct3ra interna de (U#DAU#E(*I y s3 correspondencia con las
e)igencias de la C3e es objetoI con el fin de detectar las fortale;as y
debilidades de la mismaI apoyadas en 3na tormenta de ideas donde particip
todo el personal/ (inalmente se valori;aron segSn lo C3e se establece en los
formatos Kver ane)os 5 y 6N/ Para l3ego obtener la matri; de ventajas
comparativas Kver ane)o 0N/
Fase IV. D!t!*'$-,')$ (! &o" F-,to!" C<t',o" (! I'to.
&e determinaron los factores crticos de :)ito en cada 3na de las >reas
C3e f3eron identificadasI estos factores son los elementos vitales mediante
los c3ales se garanti;ar> el :)ito de la misin y la consolidacin de la visinI
se listaron y valori;aron de ac3erdo al formato ver ane)o 1/
&e 3tili; para determinar estos factoresI la metodologa de Toro K2444NI
la c3al se representa en 3na matri; de importancia F eval3acinI c3yo
formato se observa en el ane)o =/
F-"! V. D'-%$)"t',o (! &o" !&!*!$to" 8'&o")8',o" (! &- Fu$(-,')$
U$'5!"'(-( N-,'o$-& EI4!'*!$t-& F-$,'",o (! M'-$(-.
Esta fase se desarroll en re3niones de trabajo con la intervencin de
todos los f3ncionarios de la organi;acin y apoyado en la t:cnica de (oc3s
$ro3pI donde se est3di lo relativo a los elementos orientadores de la
(U#DAU#E(*/ Para la eval3acin de la misin se 3tili; el formato de
58
trabajo C3e se p3ede observar en el ane)o 8/ Adem>s se eval3 la visin
segSn lo establecido en el ane)o ?I ig3almente se identificaron los valores
C3e deben prevalecer en la organi;acin mediante 3na tormenta de ideas/
F-"! VI. D!t!*'$-,')$ (! O;/!t'5o" E"t-t.%',o" > E"t-t!%'-".
Una ve; definidos los factores crticos de :)itoI se procedi a
determinar 3n conj3nto de objetivos estrat:gicos mediante la t:cnica de
tormenta de ideas apoyado en el (oc3s $ro3pI y asimismo desarrollar 3n
conj3nto de estrategias claves C3e permitan el c3mplimiento de estos
objetivosI para lo c3al se elabor la matri; D!(A/ (inalmente se refieren los
lineamientos estrat:gicos para la organi;acin objeto de est3dio
Po,!('*'!$to"
El proceso para la recoleccin se reali; en forma sistem>tica por fasesI a
saberE
&e efect3aron los contactos en (U#DAU#E(*I de forma tal de obtener
los permisos necesarios para acceder a la bSsC3eda de informacinJ
visitar las instalacionesI conocer al personalJ con la finalidad de Bacer del
conocimiento la reali;acin de esta investigacin y solicitar el apoyo para
la reali;acin de este Trabajo de Ascenso/
Acopio de la informacinE se efect3 3na seleccin de los datos de mayor
inter:s relacionados con la prestacin de los servicios C3e ofrece la
(3ndacin
!rgani;acinE seg3idamente se procedi a ordenar la informacin
recabada a trav:s del an>lisis doc3mental
An>lisisE 3na ve; c3lminado el trabajo de campo y la recoleccin de los
datosI se procedi a organi;ar y categori;ar los mismos/ PosteriormenteI
59
se llevaron a los formatos propios de la metodologa de la Planificacin
Estrat:gica/
nterpretacin y &ntesisE finalmente se contrast la informacin recabada
C3e permiti dise@ar alg3nos lineamientos estrat:gicos para
(U#DAU#E(* y finalmente form3lar las concl3siones y
recomendaciones de la investigacin/
T.,$',-" (! A$9&'"'" (! &o" D-to"
&egSn lo rese@ado por la UPE% K2441NI en este aparte es donde Lse
describen las t:cnicas estadsticas o de otro tipo 3tili;ado para el
procesamiento de los datos y la informacin recopilada para la investigacinM/
Kp/50N/ En atencin a lo abordado en esta investigacin eminentemente
c3alitativa se abord sig3iendo 3n proceso acorde al mismo y en
concordancia con las t:cnicas 3tili;adas para recabar los mismos/
60
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN
DE LOS RESULTADOS
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Para el desarrollo de %ineamientos estrat:gicos para (U#DAU#E(*I
se plante 3na temporalidad de 6 a@os para establecer estrategias y lograr
objetivos de largo alcance segSn lo planteado por &ain; de Vic3@a K2445NI
toda organi;acin debe establecer 3n periodo de tiempo para lograr objetivos
de mayor alcance entre .4 a .0 a@osI de largo alcance entre 5 a 0 a@os y
operativos de . a@o o menos/
Para el an>lisis e interpretacin de los res3ltados se soport en el
desarrollo de la metodologa planteadaI iniciando con el an>lisis estrat:gico y
concl3yendo con la determinacin de las estrategias 3tili;ando la matri;
D!(A/
A$9&'"'" E"t-t.%',o EIt!$o
En esta etapa se reali; 3n an>lisis de los factores e)ternos al entorno
de (U#DAU#E(*I como son los referidos al aspecto econmicoI socialI
polticoI c3lt3ralI j3rdico y tecnolgicoI a fin de detectar las oport3nidades y
amena;as/ &e desarroll revisando doc3mentos tales como la Constit3cin
de la RepSblica ,olivariana de Vene;3elaI %neas Estrat:gicas del Plan de
Desarrollo Econmico y &ocial de la #acin 244.9244=I Plan de Desarrollo
de Econmico y &ocial de la #acin 244=924.50 Est3dio Prospectivo de la
U#E(* 2424I Est3dio Prospectivo (rancisco de *iranda del estado (alcnI
indicadores de C!#APRI indicadores del *inisterio de Planificacin y
DesarrolloI Plan &iembra Petrolera 2441924.5I Prensa RegionalI
doc3mentos !ficiales/
%a informacin C3e se revis l3ego se comparti con los diferentes
participantes a las re3niones de trabajoI mediante la t:cnica de (oc3s $ro3pI
se recopil y se listaron las amena;as y oport3nidadesI 3tili;ando la t:cnica
de tormenta de ideasI el res3men se p3ede observar en los c3adros 0 y
1 respectivamente
A*!$-+-"
A. ncremento en los costos de operacin/
A2 A3tomati;acin de los procesos como medio para optimi;ar el 3so del tiempo/
A5 Cambio de a3toridades Rectorales/
A6 Dismin3cin del poder adC3isitivo/
A0 Escaso crecimiento ind3strial
A1 $eneracin de #3evos competidores/
A= *ayor capacidad tecnolgica de la competencia/
A8 Poltica fiscal
A? Reestr3ct3racin del Estado
A.4 Robo de secretos comerciales
C3adro 6 dentificacin de las amena;as de (U#DAU#E(*/
(3ente propia
O4otu$'(-(!"
!. Presencia de instit3ciones financieras nacionales e internacionales
!2 Alian;as estrat:gica con instit3ciones pSblicas y privadas
!5 Apert3ra Econmica
!6 Cambios en las necesidades del cliente/
!0 Comportamiento del &ector (inanciero
!1 Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores/
!= Demanda del servicio de las f3ndaciones y cooperativas/
!8 Desarrollo de la tecnologa
!? Desarrollo de n3evos mercados
!.4 $lobali;acin de los mercados
!.. $randes inversiones privadas en la regin/
!.2 #ecesidad de mejorar los procesos/
!.5 #ecesidades de formacin del capital de las empresas
!.6 #3evas modalidades en la prestacin de servicios/
!.0 #3evos lineamientos en el Plan de Desarrollo #acional
!.1 #3evos mercados a trav:s de la nternet/
!.= Rec3rso B3mano calificado en la ;ona/
!.8 ReC3erimientos de sistemas de la calidadI en el sector de servicios/
C3adro 0 dentificacin de las oport3nidades de (U#DAU#E(*/ (3ente propia
63
Una ve; determinadas las oport3nidades y amena;as se entreg a
cada 3no de los miembros participantes 3na Boja de trabajo Kver ane)os . y
2N en donde se calificaron cada amena;a y oport3nidad de ac3erdo a s3
importanciaI para lo c3al es la valoracin del sector en el c3al se desempe@a
la empresa en 3na escala de . K#ing3noN Basta 0 K*>)imaN/ Adem>sI se
valor de ac3erdo a s3 eval3acinI lo c3al significa Basta C3: p3nto la
empresa tiene la f3er;a de talentosI rec3rsosI capacidad entre otros para
aprovecBar la oport3nidad yQo contrarrestar la amena;a en 3na escala de 4
K#ing3naN Basta 0 K*>)imaN/
&e determina la clasificacin al m3ltiplicar el valor promedio de la
eval3acin y el valor promedio de la importanciaI para l3ego determinar de
ac3erdo a la escala de 4 F.4 Kinsignificantes oport3nidades yQo amena;asNI
entre .. F .? Kmedianas oport3nidades yQo amena;asN y 24 F20 K$randes
oport3nidades yQo amena;asNI las C3e se consideraron significativas pasaron a
conformar la Matriz DOFA/
%os res3ltados se p3eden observar en los c3adros = y 8
respectivamente
C3adro 1 Determinacin de las verdaderas Amena;as para (U#DAU#E(* K$randes
Amena;as $AI *nimas Amena;as *AI nsignificantes Amena;as AN/
(3ente propia
64
A A*!$-+-"
A. ncremento en los costos de operacin/
A2 A3tomati;acin de los procesos como medio para optimi;ar el 3so del tiempo/
A5 Cambio de a3toridades Rectorales/
A1 $eneracin de #3evos competidores/
C3adro =/ Clasificacin de las verdaderas amena;as/
(3ente propia/
C3adro 8/ Determinacin de las verdaderas !port3nidades para (U#DAU#E(* K$randes
!port3nidades $!I *nimas !port3nidades *!I nsignificantes !port3nidades !N/(3ente
propia
65
&e determinaron las $randes oport3nidades C3e son significativas para
elaborar la *atri; D!(AI en el c3adro .4I las c3ales se m3estran en el c3adro
.4
O O4otu$'(-(!"
!.
Presencia de instit3ciones financieras nacionales e internacionales
!2
Alian;as estrat:gica con instit3ciones pSblicas y privadas
!0
Comportamiento del &ector (inanciero
!=
Demanda del servicio de las f3ndaciones y cooperativas/
!?
Desarrollo de n3evos mercados
!..
$randes inversiones privadas en la regin/
!.2
#ecesidad de mejorar los procesos/
!.5
#ecesidades de formacin del capital de las empresas
!.0
#3evos lineamientos en el Plan de Desarrollo #acional
C3adro ?/ Determinacin de las $randes !port3nidades/ (3ente propia/
A$9&'"'" !"t-t.%',o '$t!$o.
En esta etapa se reali; 3n an>lisis estrat:gico de la sit3acin y
estr3ct3ra interna de (U#DAU#E(*I y s3 correspondencia con las
e)igencias de la C3e es objetoI con el fin de detectar las fortale;as y
debilidades de la mismaI apoyadas en 3na tormenta de ideas donde particip
todo el personal/ En los c3adros .. y .2I se p3ede observar las fortale;as y
debilidades identificadas/
Fot-&!+-"
(. Alian;as con clientes act3ales/
(2 Altos ndices de desempe@o/
(5 Calificacin y compromiso del personal
(6 Capacidad de apalancamiento
(0 Clima organi;acional/
(1 Costo del Capital &ocial
(= Desarrollo act3al del sistema de la calidad de la empresa/
(8 Diferenciacin del servicio Kpersonali;adoN/
(? E)istencia de b3ena relacin con diversas entidades pSblicas/
(.4 E)periencia reconocida/
(.. %idera;go proactivo reconocido/
(.2 #ivel de &olvencia
66
Contin3acin^
(.5 #3eva magen corporativa
(.6 Positiva y promisoria relacin con empresa privada/
(.0 Reconocimiento de los clientes act3ales/
(.1 Representatividad
(.= Responsabilidad social/
(.8 &ervicios de calidad C3e satisfacen las necesidades de los clientes/
(.? &ostenibilidad de (U#DAU#E(*
(24 Utili;acin de tecnologa de avan;ada/
C3adro .4/ dentificacin de las fortale;as de (U#DAU#E(*/ (3ente propia
D!;'&'(-(!"
D. Deficiencia en el proceso de control interno
D2 ,ajas acciones de mercadeo y venta/
D5 ne)istencia de 3n programa de capacitacin y formacin del personal/
D6 nestabilidad en clima !rgani;acional
D0 Discontin3idad en la generacin de rec3rsos econmicos/
D1 Deficiente definicin de misinI visinI valores y objetivos corporativos/
D= Desconocimiento de los servicios de la empresa por parte de los clientes/
D8 Deficiencia en m:todos y procedimientos de trabajo
D? Estr3ct3ra organi;ativa infle)ible/
D.4 Deficiencia en proceso de eval3acin Contin3a
D.. $erencia altamente centrali;ada/
D.2 ne)istencia de programas Posventa/
D.5 nfraestr3ct3ra deficiente/
D.6 %imitada capacidad de resp3esta/
D.0 ne)istente portafolio de servicios
D.1 D:bil presencia regional
D.= Deficiente proceso de mercadeo
C3adro ../ dentificacin de las debilidades de (U#DAU#E(*/ (3ente propia/
Una ve; obtenidos las debilidades y fortale;as de la f3ndacin se
procedi a entregarle a cada integrante 3na Boja de trabajo Kver ane)o 5 y 0NI
donde cada 3no de los miembros participantes valori; cada 3na de ellas de
ac3erdo a s3 ventaja comparativa la c3al es aC3ella C3e contrib3ye a C3e la
empresa domine 3n >rea C3e la coloca en posicin de s3perioridad en el
mercado en 3na escala de F. KPor debajoNI 4 Kg3alN y P. KPor encimaNI
tambi:n se pidi valorar de ac3erdo a s3 competencia distintiva lo c3al son
67
los rec3rsos y talentos C3e posee la empresa y C3e adem>s domina bien en
3na escala de 4 K#o es partic3larmente b3eno y . K&i es partic3larmente
b3enoN/ En los c3adros .5 y .6I se res3men el res3ltado de este proceso/
C3adro .2/ Determinacin de las fortale;as de (U#DAU#E(*/ (3ente propia/
68
C3adro .5/ Determinacin de las Debilidades de (U#DAU#E(*/ (3ente propia/
%3ego se graficaron en la matri; los datos obtenidos como se observa
en el grafico .2I para obtener las verdaderas fortale;as y debilidades/
Determinado los c3adrantes K9.I4N las verdaderas debilidadesI el
c3adrante K.I.N las verdaderas fortale;asI el c3adrante K9.I.N ciertas
debilidadesI el c3adrante K.I4N ciertas fortale;asI y los c3adrantes K4I4N y
K4I.N insignificantes fortale;as y debilidades respectivamente/
Ventaja comparativas
9. 4 .
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s

d
i
s
t
i
n
t
i
v
a
s
0
D.ID2ID5ID=ID8ID?ID.
4ID.2ID.5ID.=
(2I(0I(.?ID.6I
D.0ID.1
(=I(.0I(.1I(24ID6
. D0ID.. (5I(6ID1
(.I(1I(8I(?I(.4I(..I(.2I(.5I
(.6I(.=I(.8
$rafico .2/ *atri;E ventajas comparativas F competencias distintivas de (U#DAU#E(*/
(3ente propia/
69
%3ego de graficar los datos se clasifican las verdaderas debilidades y
fortale;asI aspectos estos C3e se p3eden observar en los c3adros .0 y .1/
Fot-&!+-"
(. Alian;as con clientes act3ales/
(1 Costo del Capital &ocial
(8 Diferenciacin del servicio Kpersonali;adoN/
(? E)istencia de b3ena relacin con diversas entidades pSblicas/
(.4 E)periencia reconocida/
(.. %idera;go proactivo reconocido/
(.2 #ivel de &olvencia
(.5 #3eva magen corporativa
(.6 Positiva y promisoria relacin con empresa privada/
(.= Responsabilidad social/
(.8 &ervicios de calidad C3e satisfacen las necesidades de los clientes
C3adro .6/ Verdaderas fortale;as/ (3ente propia/
D!;'&'(-(!"
D. Deficiencia en el proceso de control interno
D2 ,ajas acciones de mercadeo y venta/
D5 ne)istencia de 3n programa de capacitacin y formacin del personal/
D= Desconocimiento de los servicios de la empresa por parte de los clientes/
D8 Deficiencia en m:todos y procedimientos de trabajo
D? Estr3ct3ra organi;ativa infle)ible/
D.4 Deficiencia en proceso de eval3acin Contin3a
D.2 ne)istencia de programas Posventa/
D.5 nfraestr3ct3ra deficiente/
D.= Deficiente proceso de mercadeo
C3adro .0/ Verdaderas debilidades/ (3ente propia/
D!t!*'$-,')$ (! &o" F-,to!" C&-5!" (! I'to.
&e determinaron los factores claves de :)ito en cada 3na de las >reas
C3e f3eron identificadasI estos factores son los elementos vitales mediante
los c3ales se garanti;ar> el :)ito de la misin y la consolidacin de la visin/
70
Para la definicin de los factores claves de :)ito se procedi a reali;ar
3na tormenta de ideas en donde se determinaron diecin3eve K.?N factores
claves por consenso/ &e p3eden observar en el c3adro .=
F-,to!" ,&-5!" (! .I'to
Calidad del trabajo
Aseg3ramiento de la calidad de los proyectos
,SsC3eda y aprovecBamiento de oport3nidades de negocio
Capital B3mano
Confidencialidad
Conocer las necesidades de los clientes
Desarrollo de 3na c3lt3ra de servicio al cliente
El enfoC3e de procesos
Competitividad
Estm3lo a la creacin de empresas
E)periencia
$eneracin de valor para el cliente
nnovacin
%a competitividad
*antenimiento de 3na infraestr3ct3ra tecnolgica adec3ada
Pensamiento estrat:gico
Rentabilidad
Responsabilidad social
C3adro .1/ %istado de factores claves de :)ito de (U#DAU#E(*/
(3ente propia/
Una ve; obtenidos estos factores se procedi a entregar 3na Boja de
trabajo Kver ane)o 0N en donde cada integrante ponder cada factor clave de
:)ito de ac3erdo a s3 importancia/ Esto significa Basta C3: p3nto es
relevante para la consec3cin de los objetivos en 3na escala de . F 0J
tambi:n de ac3erdo a s3 eval3acin lo c3al representa Basta C3: p3nto tiene
la empresa la capacidad C3e el mercado reC3iere en 3na escala de 4 F 0
posterior a ello se determin el valor promedioI en el c3adro .8I se observa
el res3men del proceso/
71
&e 3tili; para determinar estos factoresI la metodologa de Toro K2444NI
el c3al consiste en obtener los valores promedio KVPN de las calificaciones de
importancia y eval3acinI agr3p>ndolas posteriormente en pares ordenados
C3e son representados l3ego en 3na *atri; de mportancia F Eval3acin KVer
$rafica .2N/ En esta matri; cada 3no de los c3adrantes representa el >rea de
infl3encia dnde cada factor actSaI siendo de relevante importancia aC3ellos
C3e se 3biC3en en las >reas correspondientes a las fortale;as/
C3adro .=/ Determinacin de los factores claves de :)ito de (U#DAU#E(*/ (3ente propia/
72
$r>fico .5/ *atri; importancia F eval3acin de factores claves de :)ito de (U#DAU#E(*/
(3ente propia/
El criterio 3tili;ado para la seleccin de los (actores Claves de <)ito se
fij en el sig3iente post3ladoI segSn el eC3ipo de trabajoE AC3ellos factores
eval3ados C3e se 3biC3en en el >rea correspondiente a los pares
cartesianosE K0I5NI K0I6NI K0I0NI ser>n tomados como los factores
determinantes en el logro de los objetivos de la (3ndacinJ al considerarse
m>s pertinente la importancia C3e la eval3acin de los elementos/
Considerando los criterios se p3eden res3mir los verdaderos (actores
Claves de <)ito de (U#DAU#E(*I en el c3adro .?/
F-,to!" ,&-5!" (! .I'to
Aseg3ramiento de la calidad de los proyectos
,SsC3eda y aprovecBamiento de oport3nidades de negocio
Capital B3mano
Confidencialidad
Competitividad
Estm3lo a la creacin de empresas
nnovacin
Pensamiento estrat:gico
Responsabilidad social
C3adro .8/ Verdaderos factores claves de :)ito de (U#DAU#E(*/ (3ente propia/
73
D'-%$)"t',o (! &o" !&!*!$to" 8'&o")8',o" (! &- Fu$(-,')$
U$'5!"'t-'- 6F-$,'",o (! M'-$(-7.
En esta fase se desarroll la re3nin de trabajo con la intervencin de
todos los f3ncionarios de la (3ndacin y apoyado en la t:cnica de (oc3s
$ro3pI donde se est3di lo relativo a los elementos orientadores de la
(3ndacin Universitaria L(rancisco de *irandaM para la eval3acin de la
misin se baso en identificar los elementos C3e esta debe contenerI
tomando como referencia las preg3ntas form3ladas por &erna K2445NI UEn
C3: negocio estamosVI UC3>l es el negocioVI Upara C3e e)iste la
organi;acinVI UC3>les son los elementos diferencialesVI UW3i:nes son
n3estros clientesVI UC3>les son los prod3ctos y serviciosVI UC3>les son los
mercados presentes y f3t3rosVI UC3>les son los canales de distrib3cinVI
UC3>les son los objetivos de rentabilidadVI UC3>les son los principios
organi;acionalesVI UC3>l es el compromiso con los gr3pos de referenciaVI
las resp3estas a estas interrogantes se recogieron en el formato de trabajo
C3e se p3ede observar en el ane)o =/
Como res3ltado de la re3nin se concl3y C3e la misin de
(U#DAU#E(*I c3mple con la mayora de los elementos y 3na de las
debilidades de la misin es s3 poca dif3sin dentro de la (3ndacinI para
lograr C3e los miembros de la (3ndacin se integren a la consec3cin de los
objetivos C3e van dirigidos a lograrlaI ra;n por lo c3al se plantea dar mayor
dif3sin a la misma y en 3n tiempo adec3ado se eval3: n3evamente/
%a misin de la (3ndacin C3eda redactada de la sig3iente formaE
LContrib3ir al desarrollo sostenible del Estado (alcn a trav:s de la
prestacin de servicios de ingenieraI cons3ltoraI asistencia t:cnicaI
capacitacin e investigacin bajo criterios de mejoramiento contin3oI calidad
y prod3ctividadJ empleando para ello la e)periencia de n3estro personalI
rec3rsos y alian;as estrat:gicas con la com3nidadI el estadoI empresas
pSblicas y privadasJ s3stentando n3estra gestin en la coopetividadI
corresponsabilidadI compromisoI Bonestidad y e)celenciaM/
74
Adem>s se eval3 la visin segSn lo establecido en el ane)o 8I
C3edando redactada de la sig3iente maneraE
L&er la (3ndacin Universitaria lder a nivel nacionalI en el desarrollo
de las acciones C3e deban emprender las personasI com3nidades y
empresas para generar los cambios C3e en materia econmicaI socialI
c3lt3ral y com3nitaria garantice s3 desarrollo sostenibleM/
g3almente se identificaron los valores C3e deben prevalecer en la
organi;acin mediante 3na tormenta de ideas y 3tili;ando el formato C3e
aparece en el ane)o ?/
%os valores de la (3ndacin tienen como base de referencia los valores
instit3cionales de la Universidad #acional E)perimental L(rancisco de
*irandaMI considerando C3e (U#DAU#E(* est> adscrita a la estr3ct3ra
organi;ativa de la U#E(*/ &e listaron 3tili;ando la t:cnica de tormenta de
ideas y 3tili;ando el formato respectivo Kver ane)o .4NI lo c3al permiti
identificar y definir n3eve K?N valores C3e se describen a contin3acinE
EI,!&!$,'-
Entendida como la bSsC3eda permanente de la perfeccin de todos s3s
procesosI a trav:s de la planificacinI la integracin de los elementos de la
organi;acinI la eval3acin permanente y la capacidad de transformacin/
I$$o5-,')$
Concebida como la actit3d creadora de s3s integrantes C3e imp3lsa el
desarrollo permanente de la cienciaI la tecnologa y las B3manidadesI en
f3ncin de ampliar las fronteras del conocimiento y reali;ar aportes
significativos a la sociedad/
t',-
Entendida como la bSsC3eda conscienteI responsable y perseverante
de la propia reali;acinI a trav:s del ejercicio de la libertad y la valoracin de
la dignidad de la personaI del colectivo y del ambiente/
75
T-$"4-!$,'-
Entendida como el deber de la instit3cin de s3ministrar de manera
permanente la informacin oport3naI pertinente y confiableI C3e permita a
s3s integrantes y a la ci3dadana en generalI conocer as3ntos C3e le
conciernenI as como refle)ionarI ra;onarI debatirI c3estionar y eval3ar
ampliamente la gestin 3niversitaria/
Co!"4o$"-;'&'(-(
Entendida como el compromiso de cada 3no de los integrantes de la
(3ndacin de c3mplir s3s responsabilidades y velar porC3e los otros
c3mplan con las C3e les correspondenI participando solidariamente en la
promocinI desarrollo y defensa de los valores instit3cionalesI s3 misin y s3
visin/
P!t'$!$,'- "o,'-&
Entendida como el compromiso e identificacin de la (3ndacin con el
entorno regionalI nacional e internacionalI a trav:s de s3s programas
cientficosI tecnolgicosI B3mansticosI socialesI c3lt3rales y ambientales/
Coo4!-,')$
Concebida en la (3ndacin como el principio C3e permite potenciar el
alcance de las acciones de la instit3cinI a trav:s de la conformacin de
eC3ipos interdisciplinarios y transdisciplinariosI el establecimiento de
relaciones armnicas con el entornoI la integracin a redes acad:micas y de
prod3ccin y la promocin de 3na c3lt3ra de convivencia y pa; ci3dadana/
Coo4!t't'5'(-(
Entendida en la (3ndacin como la capacidad de cooperar con otras
instit3ciones y Bacerse m>s competitivas/
R!"4o$"-;'&'(-( "o,'-&
Es 3na forma de pensamiento y accin de los miembros de la
(3ndacin C3e alinea la estrategia de la instit3cin con los intereses de los
diversos pSblicos/
76
D!t!*'$-,')$ (! O;/!t'5o" E"t-t.%',o" > E"t-t!%'-".
Una ve; definidos los factores crticos de :)itoI se procedi a
determinar 3n conj3nto de objetivos estrat:gicos mediante la t:cnica de
tormenta de ideas apoyado en el (oc3s $ro3pI basados en los factores
crticos de :)ito y direccionados a lograr la misin y visin/
&e definieron los objetivos estrat:gicos corporativosI tomando en
consideracin lo afirmado por &ain; de Vic3@a K2445NI sobre los criterios
elementales C3e se deben c3mplir en el establecimiento de los objetivosJ
estos criterios sonE concrecinI practicidadI coBerencia y comprensibilidad/ A
definidos considerando las >reas prioritarias comoE rentabilidadI crecimientoI
calidadI desarrollo B3manoI responsabilidad socialI moderni;acin
tecnolgica/
As mismoI sostiene &erna K2445NI C3e los objetivos corporativos ya
sean a cortoI mediano y largo pla;oI deben ser medibles y con posibilidad de
eval3acinI es decirI C3e debe ser posible aplicarles 3na a3ditoria mediante
indicadores globales de gestin/ A contin3acin se definen los objetivosE
O;/!t'5o" (! R!$t-;'&'(-(#
%a (3ndacin deber> generar 3na 3tilidad operacional de por lo
menos 3n .0Z sobre las ventas de los prod3ctos C3e ella ofrece/
Dise@ar estrategias C3e permitan mejorar los niveles de rentabilidad
y retorno de la operacin total/
Proponer proyecto C3e mejore y ma)imice la gestin financiera de la
(3ndacin/
$estionar la obtencin de ingresos adicionales al pres3p3esto de la
3niversidad/
O;/!t'5o" (! C!,'*'!$to#
77
Consolidar el mercado act3al mediante la act3ali;acin y
diferenciacin de los prod3ctos C3e ofrece/
Diversificar la prop3esta de los servicios C3e prestaI atendiendo las
necesidades de los clientes/
Consolidar las sedes operativas de la (3ndacin en Coro y P3nto
(ijo/
Establecer estrategias para la diversificacin geogr>fica/
Promover la creacin de empresas con sentido social/
O;/!t'5o" (! C-&'(-(#
Dise@ar proyectos para la implementacin de sistemas de gestin de
la calidad/
Dise@ar proyectos para la definicin e implantacin de 3n sistema de
indicadores globales para la gestin y toma de decisiones/
Establecer convenios con entes nacionales e internacionales para la
certificacin de calidad/
O;/!t'5o" (! D!"-o&&o Bu*-$o#
Desarrollar y mejorar el nivel profesional y ed3cativo de los miembros
Kfijos y contratadosN de la (3ndacin/
Dise@ar 3n programa de incentivo al talento B3mano/
Dise@ar 3n programa para el apoyo y financiamiento de becas/
!bjetivos de Responsabilidad &ocialE
Dise@ar 3n programa de asistencia ed3cativa a los Bijos de los
miembros de la (3ndacin y el personal de la U#E(*/
Dise@ar 3n proyecto para atender las necesidades de las
com3nidades C3e se enc3entren en el entorno de accin de la
(3ndacin/
78
Establecer estrategias para el mejoramiento de las condiciones de
beneficios sociales a los miembros de la (3ndacin/
Establecer alian;as estrat:gicas de interaccin permanente con
instit3ciones pSblicas y privadas del orden regionalI nacional e
internacional/
O;/!t'5o" (! Mo(!$'+-,')$ T!,$o&)%',-E
Desarrollar tecnolgicamente y de manera integral la organi;acinI
en pro del beneficio de los clientes interno y e)ternos de la
(3ndacin/
Proponer proyecto de intranet de las diferentes sedes de
(U#DAU#E(*//
Promover la creacin de empresas de base tecnolgica/
Dise@ar 3n programa de formacin en el 3so de las n3evas
tecnologas/
(omentar la transferencia tecnolgica C3e potencien las
capacidades del rec3rso B3mano/
%3ego del an>lisis estrat:gico considerando los factores e)ternos e
internosI as como los factores claves de :)itoI se elabor la matri; D!(AI
obteni:ndose las estrategias (!I D!I (A y DAI complementadas con lo
referido en los c3adros .?I 24I 2. y 22 respectivamente/
D.I.2JA1 Usar rec3rsos e)teriores a la f3ndacin para la reali;acin de actividades
tradicionalmente ejec3tadas por el personal y rec3rso interno/
D2I.=JA1 mplementar 3n proceso sistem>tico y contin3o para eval3ar los servicios y
procesos de otras empresas cons3ltoras con el fin de tomar las mejores
pr>cticas y as reali;ar las mejoras instit3cionales/
D?IJA5 Proponer cambios en la estr3ct3ra organi;ativa de la f3ndacin
79
C3adro .?/ Estrategias DA para (U#DAU#E(*/
(3ente propia
(.=J!2I.0 Desarrollar programas de formacin en alian;a con desarrollo social
de PDV&A para los consejos com3nales
(.6J4.0 Promover ante las empresa de la regin el financiamiento a trav:s
de la %!CT de proyectos con base tecnolgica para las
com3nidades
(..J42I.. (ortalecer el lidera;go dentro de los consejos com3nales para el
beneficio de las com3nidades e integracin con las empresas e
instit3ciones/
(?I.6J!.0I.. Act3ar como va de facilitacin entre las relaciones empresa
com3nidad 3niversidad
(..I.6I.5J!2I? Establecer alian;as estrat:gicas con empresa e instit3ciones para
e)plorar y desarrollar n3evos mercados
(?I.6J!=I.. Desarrollar programas de formacin en >reas de necesidad para las
empresas e instit3ciones/
(..I.5J!.I0I= (irmar convenios con instit3ciones privadas y pSblicas para afian;ar
las fortale;as de la f3ndacin y proyectar la n3eva imagen
corporativa
(.4I.6J!.2 (irma de convenio con (!#D!#!R*A para el desarrollo de c3rsos
certificados en el >rea de calidad/
(?I.8I.J!.2I2 Establecer convenios con otras empresas del ramo de formacin
para atender las diferentes solicit3des de adiestramiento/
(.I(?J!= Establecer convenios con cooperativas para servir de
apalancamiento y desarrollo de las mismas
(.8J!?I.. Desarrollar n3evos prod3ctos para satisfacer las necesidades de los
clientes
(.4I.8J!.0 Desarrollar programas de formacin donde participen los docentes
de la U#E(*
(?I8I.2J!=I? Promover el desarrollo de n3evos prod3ctos y proyectos donde se
integren profesoresI est3diantes y com3nidad/
(.5I.8I.J!.0 Desarrollar proyectos C3e se consideren en la %!CT y c3bran las
necesidades de las empresas/
(.6I..J!.0 &ervir de p3ente entre las empresas y la 3niversidad para eval3ar las
potencialidades y los proyectos generados en la U#E(*/
(.2I.=I?J!0I.I.0 $estionar el financiamiento de eventos de car>cter cientfico para
promocionar los prod3ctos desarrollados en la U#E(*/
(.4I..J!.0 $estionar financiamiento para proyectos prod3ctivos
C3adro 24/ Estrategias (! para (U#DAU#(*/
80
(3ente propia/
D.=I=J!2I.0 Promover la venta de n3estros servicios a los consejos com3nales a
trav:s de alian;as con las alcaldas y gobierno regional/
D.5J!.0 Asesorar a los consejos com3nales para presentar proyectos de
infraestr3ct3ra ante las empresas en base a la %!CT para facilitar
formacin del individ3o/
D.5J!.I0I.0 Dise@ar proyectos para los consejos com3nales basado en 3n sistema
de intercone)in va internetI financiado por las entidades bancarias y
coordinado por la f3ndacin/
D5I.5J!2I.5 Establecer convenios con instit3ciones y aprovecBar la fortale;a C3e
ellas tienen en infraestr3ct3ra y mobiliarios acordes para el desarrollo
de actividades de formacin/
D.=J!2I?I.2 Desarrollar 3n plan de promocin de la f3ndacin a trav:s de la firma
de convenios con empresas del medio de las telecom3nicaciones
D.I.5J!.1I22 &implificar los procesos administrativos/
D?I.5J!=I.0 Adec3ar la estr3ct3ra organi;acional para lograr la mayor eficiencia y
eficacia en el 3so de todos los rec3rsos B3manos y materiales
disponibles/
D5I?J!.5 Desarrollar las capacidades gerenciales de los miembros del personal
acad:mico y administrativo/
D8I.4J!.5I.0 Establecer sistemas de normas y procedimientos para la toma de
decisiones fl3ida y transparente/
C3adro 2./ Estrategias D! para (U#DAU#E(*/
(3ente propia/
(.2I.6IA. Promover por medio de empresas privadas el financiamiento de
empresa de prod3ccin social dentro de las com3nidades/
(?I..I.=JA2 Desarrollar programas de adiestramiento a costos cero para concienciar
el 3so de los sistemas de informacin dentro de las com3nidades/
(.I.2JA.I1 Establecer convenios con empresas de la ;ona para lograr la
coopetitividad/
(.I.4I..JA.I1 Reali;ar convenios con empresas f3era de la ;ona C3e deseen ofrecer
s3 servicio y brindar por parte de f3ndacin la logstica/
(.I..JA. Desarrollar alian;as con los clientes act3ales para el financiamiento de
proyectos y lograr minimi;ar el impacto de la inflacin
(..I.4JA6 Proponer los cambios de estr3ct3ra organi;ativa para fle)ibili;ar el
proceso de toma de decisiones
(.I.6JA2 $estionar ante las empresas cr:ditos fle)ibles para la adC3isicin de
eC3ipos de comp3tacin/
81
C3adro 22/ Estrategias (A para (U#DAU#E(*/
(3ente propia/
82
CAPTULO V
LINEAMIENTOS
ESTRATGICOS PARA
FUNDAUNEFM
CAPTULO V
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA FUNDAUNEFM.
En relacin a las fases de la metodologa aplicada para llevar a cabo
esta investigacin se presenta a contin3acin el prod3cto tangible de la
mismaI el aporte a la organi;acin objeto de est3dioI C3e son lineamientos
estrat:gicos para C3e (U#DAU#E(*I transite en el camino de la
planificacin estrat:gica generada en sesiones de trabajo con los integrantes
y clientes de esta organi;acin/
Estos lineamientos estrat:gicos c3entan entre s3s elementos con la
misinI visinI valoresI fortale;asI oport3nidadesI debilidades y amena;asI
factores crticosI objetivosI estrategias (!I estrategias D!I estrategias (A y
estrategias DA
%os elementos anteriormente se@alados se f3ndamentan en la
metodologa seg3ida para la obtencin de ellosI la participacin del personal
directivoI personal operativo y clientes de la misma/ As mismoI en la
normativa C3e rige a esta organi;acin y en las directrices emanadas de la
Universidad #acional E)perimental L(rancisco de *irandaM/
A contin3acin se desagregan cada 3no de ellos y se recomienda a la
(3ndacin C3e sean dif3ndidos entre s3s integrantesI organi;aciones
clientes y sean e)p3estos en s3s dependencias/
MISIN
Contribuir al desarrollo sostenible del estado Falcn a travs de la prestacin de
servicios de ingeniera, consultora, asistencia tcnica, capacitacin e investigacin bajo
criterios de mejoramiento continuo, calidad y productividad; empleando para ello la
experiencia de nuestro personal, recursos y alianzas estratgicas con la comunidad, el
estado, empresas pblicas y privadas; sustentando nuestra gestin en la coopetividad,
corresponsabilidad, compromiso, onestidad y excelencia!"
VISIN
#er la Fundacin $niversitaria lder a nivel nacional, en el desarrollo de las
acciones %ue deban emprender las personas, comunidades y empresas para generar los
cambios %ue en materia econmica, social, cultural y comunitaria garantice su
desarrollo sostenible!"
84
VALORES
EXCELENCIA
INNOVACIN
ETICA
TRANSPARENCIA
CORRESPONSABILIDAD
PERTINENCIA SOCIAL
COOPERACIN
COOPETITIVIDAD
RESPONSABILIDAD SOCIAL
85
AMENAZAS#
&' (ncremento en los costos de operacin!
&) &utomatizacin de los procesos como medio para optimizar el uso del tiempo!
&* Cambio de autoridades +ectorales!
&, -eneracin de .uevos competidores!
OPORTUNIDADES#
/' 0resencia de instituciones 1inancieras nacionales e internacionales
/) &lianzas estratgica con instituciones pblicas y privadas
/2 Comportamiento del #ector Financiero
/3 4emanda del servicio de las 1undaciones y cooperativas!
/5 4esarrollo de nuevos mercados
/'' -randes inversiones privadas en la regin!
/') .ecesidad de mejorar los procesos!
/'* .ecesidades de 1ormacin del capital de las empresas
/'2 .uevos lineamientos en el 0lan de 4esarrollo .acional
86
FORTALEZAS#
F' &lianzas con clientes actuales!
F, Costo del Capital #ocial
F6 4i1erenciacin del servicio 7personalizado8!
F5 9xistencia de buena relacin con diversas entidades pblicas!
F': 9xperiencia reconocida!
F'' ;iderazgo proactivo reconocido!
F') .ivel de #olvencia
F'* .ueva (magen corporativa
F'< 0ositiva y promisoria relacin con empresa privada!
F'3 +esponsabilidad social!
F'6 #ervicios de calidad %ue satis1acen las necesidades de los clientes
DEBILIDADES#
4' 4e1iciencia en el proceso de control interno
4) =ajas acciones de mercadeo y venta!
4* (nexistencia de un programa de capacitacin y 1ormacin del personal!
43 4esconocimiento de los servicios de la empresa por parte de los clientes!
46 4e1iciencia en mtodos y procedimientos de trabajo
45 9structura organizativa in1lexible!
4': 4e1iciencia en proceso de evaluacin Continua
4') (nexistencia de programas 0osventa!
4'* (n1raestructura de1iciente!
4'3 4e1iciente proceso de mercadeo
87
FACTORES CRTICOS DE XITO
&seguramiento de la calidad de los proyectos
=s%ueda y aprovecamiento de oportunidades de negocio
Capital umano
Con1idencialidad
Coopetitividad
9stmulo a la creacin de empresas
(nnovacin
0ensamiento estratgico
+esponsabilidad social
88
OBJETIVOS
DE RENTABILIDAD:
;a Fundacin deber> generar una utilidad operacional de por lo menos un '2? sobre las ventas
de los productos %ue ella o1rece!
4ise@ar estrategias %ue permitan mejorar los niveles de rentabilidad y retorno de la operacin
total!
0roponer proyecto %ue mejore y maximice la gestin 1inanciera de la Fundacin!
-estionar la obtencin de ingresos adicionales al presupuesto de la universidad/
DE CRECIMIENTO:
Consolidar el mercado actual mediante la actualizacin y di1erenciacin de los productos %ue
o1rece!
4iversi1icar la propuesta de los servicios %ue presta, atendiendo las necesidades de los
clientes!
Consolidar las sedes operativas de la Fundacin en Coro y 0unto Fijo!
9stablecer estrategias para la diversi1icacin geogr>1ica!
0romover la creacin de empresas con sentido social!
89
DE CALIDAD:
4ise@ar proyectos para la implementacin de sistemas de gestin de la calidad!
4ise@ar proyectos para la de1inicin e implantacin de un sistema de indicadores globales para
la gestin y toma de decisiones!
9stablecer convenios con entes nacionales e internacionales para la certi1icacin de calidad!
DE DESARROLLO HUMANO:
4esarrollar y mejorar el nivel pro1esional y educativo de los miembros 71ijos y contratados8 de
la Fundacin!
4ise@ar un programa de incentivo al talento umano!
4ise@ar un programa para el apoyo y 1inanciamiento de becas/
DE RESPONSABILIDAD SOCIAL:
4ise@ar un programa de asistencia educativa a los ijos de los miembros de la Fundacin y el
personal de la $.9FA!
4ise@ar un proyecto para atender las necesidades de las comunidades %ue se encuentren en el
entorno de accin de la Fundacin!
9stablecer estrategias para el mejoramiento de las condiciones de bene1icios sociales a los
miembros de la Fundacin!
90
9stablecer alianzas estratgicas de interaccin permanente con instituciones pblicas y
privadas del orden regional, nacional e internacional!
DE MODERNIZACIN TECNOLGICA:
4esarrollar tecnolgicamente y de manera integral la organizacin, en pro del bene1icio de los
clientes interno y externos de la Fundacin!
0roponer proyecto de intranet de las di1erentes sedes de F$.4&$.9FA!
0romover la creacin de empresas de base tecnolgica!
4ise@ar un programa de 1ormacin en el uso de las nuevas tecnologas!
Fomentar la trans1erencia tecnolgica %ue potencien las capacidades del recurso umano!
91
ESTRATEGIAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES (FO)
F17O!"1# D$%&''())&' *'(+'&,&% -$ .(',&/012 $2 &)0&23& /(2 -$%&''())( %(/0&) -$ PDVSA *&'& )(% /(2%$4(%
/(,52&)$%
F1671# P'(,(8$' &29$ )&% $,*'$%& -$ )& '$+012 $) .02&2/0&,0$29( & 9'&8:% -$ )& LOCTI -$ *'(;$/9(%
/(2 <&%$ 9$/2()1+0/& *&'& )&% /(,520-&-$%
F117!"11 F('9&)$/$' $) )0-$'&3+( -$29'( -$ )(% /(2%$4(% /(,52&)$% *&'& $) <$2$.0/0( -$ )&% /(,520-&-$%
$ 029$+'&/012 /(2 )&% $,*'$%&% $ 02%9095/0(2$%=
F>"16O1#"11 A/95&' /(,( 8?& -$ .&/0)09&/012 $29'$ )&% '$)&/0(2$% $,*'$%& /(,520-&- 5208$'%0-&-
F11"16"1@O!"> E%9&<)$/$' &)0&23&% $%9'&9:+0/&% /(2 $,*'$%& $ 02%9095/0(2$% *&'& $A*)('&' ; -$%&''())&' 25$8(%
,$'/&-(%
F>"16O7"11 D$%&''())&' *'(+'&,&% -$ .(',&/012 $2 B'$&% -$ 2$/$%0-&- *&'& )&% $,*'$%&% $ 02%9095/0(2$%=
F11"1@O1"#"7 F0',&' /(28$20(% /(2 02%9095/0(2$% *'08&-&% ; *C<)0/&% *&'& &.0&23&' )&% .('9&)$3&% -$ )&
.52-&/012 ; *'(;$/9&' )& 25$8& 0,&+$2 /('*('&908&
F17"16O1! F0',& -$ /(28$20( /(2 FONDONORMA *&'& $) -$%&''())( -$ /5'%(% /$'90.0/&-(% $2 $) B'$& -$
/&)0-&-=
F>"1D"1O1!"! E%9&<)$/$' /(28$20(% /(2 (9'&% $,*'$%&% -$) '&,( -$ .(',&/012 *&'& &9$2-$' )&% -0.$'$29$%
%()0/095-$% -$ &-0$%9'&,0$29(=
F1"F>O7 E%9&<)$/$' /(28$20(% /(2 /((*$'&908&% *&'& %$'80' -$ &*&)&2/&,0$29( ; -$%&''())( -$ )&%
,0%,&%
F17"1DO1# D$%&''())&' *'(+'&,&% -$ .(',&/012 -(2-$ *&'90/0*$2 )(% -(/$29$% -$ )& UNEFM
F>"D"1!O7"> P'(,(8$' $) -$%&''())( -$ 25$8(% *'(-5/9(% ; *'(;$/9(% -(2-$ %$ 029$+'$2 *'(.$%('$%"
$%95-0&29$% ; /(,520-&-=
F1@"1D"1O1# D$%&''())&' *'(;$/9(% E5$ %$ /(2%0-$'$2 $2 )& LOCTI ; /5<'&2 )&% 2$/$%0-&-$% -$ )&% $,*'$%&%=
F16"11O1# S$'80' -$ *5$29$ $29'$ )&% $,*'$%&% ; )& 5208$'%0-&- *&'& $8&)5&' )&% *(9$2/0&)0-&-$% ; )(%
*'(;$/9(% +$2$'&-(% $2 )& UNEFM=
92
F1!"17">O#"1"1# G$%90(2&' $) .02&2/0&,0$29( -$ $8$29(% -$ /&'B/9$' /0$29?.0/( *&'& *'(,(/0(2&' )(% *'(-5/9(%
-$%&''())&-(% $2 )& UNEFM=
F17"11O1# G$%90(2&' .02&2/0&,0$29( *&'& *'(;$/9(% *'(-5/908(%
ESTRATEGIAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES (DO)
4'3,3;/),'2 0romover la venta de nuestros servicios a los consejos comunales a travs de alianzas
con las alcaldas y gobierno regional!
4'*;/'2 &sesorar a los consejos comunales para presentar proyectos de in1raestructura ante las
empresas en base a la ;/CB( para 1acilitar 1ormacin del individuo!
4'*;/',2,'2 4ise@ar proyectos para los Consejos Comunales basado en un sistema de interconexin
va (nternet, 1inanciado por las entidades bancarias y coordinadas por F$.4&$.9FA!
4*,'*;/),'* 9stablecer convenios con instituciones y aprovecar la 1ortaleza %ue ellas tienen en
in1raestructura y mobiliarios acordes para el desarrollo de actividades de 1ormacin!
4'3;/),5,') 4esarrollar un plan de promocin de la 1undacin a travs de la 1irma de convenios con
empresas del medio de las telecomunicaciones!
4','*;/',,)) #impli1icar los procesos administrativos!
45,'*;/3,'2 &decuar la estructura organizacional para lograr la mayor e1iciencia y e1icacia en el uso
de todos los recursos umanos y materiales disponibles!
4*,5;/'* 4esarrollar las capacidades gerenciales de los miembros del personal acadmico y
administrativo!
46,':;/'*,'2 9stablecer sistemas de normas y procedimientos para la toma de decisiones 1luida y
transparente!
93
ESTRATEGIAS FORTALEZAS AMENAZAS (FA)
F'),'<,&' 0romover por medio de empresas privadas el 1inanciamiento de empresa de
produccin social dentro de las comunidades!
F5,'','3;&) 4esarrollar programas de adiestramiento a costos cero para concienciar el uso de los
sistemas de in1ormacin dentro de las comunidades!
F',');&',, 9stablecer convenios con empresas de la zona para lograr la coopetitividad!
F',':,'';&',, +ealizar convenios con empresas 1uera de la zona %ue deseen o1recer su servicio y
brindar por parte de 1undacin la logstica!
F','';&' 4esarrollar alianzas con los clientes actuales para el 1inanciamiento de proyectos y
lograr minimizar el impacto de la in1lacin
F'',':;&< 0roponer los cambios de estructura organizativa para 1lexibilizar el proceso de toma
de decisiones
F','<;&) -estionar ante las empresas crditos 1lexibles para la ad%uisicin de e%uipos de
computacin!
94
ESTRATEGIAS DEBILIDADES AMENAZAS (DA)
4',');&, $sar recursos exteriores a la 1undacin para la realizacin de actividades tradicionalmente
ejecutadas por el personal y recurso interno!
4),'3;&, (mplementar un proceso sistem>tico y continuo para evaluar los servicios y procesos de
otras empresas consultoras con el 1in de tomar las mejores pr>cticas y as realizar las
mejoras institucionales!
45,;&* 0roponer cambios en la estructura organizativa de la Fundacin
95
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES L RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES.
Reali;ado el an>lisis a las f3entes doc3mentalesI as como desp3:s de
anali;ados e interpretados los res3ltados obtenidos se p3eden mencionar los
sig3ientes aspectos en direccin a los objetivos form3lados en la
investigacin/
En relacin al objetivo generalE Dise@ar lineamientos estrat:gicos para la
(3ndacin Universitaria L(rancisco de *irandaM K(U#DAU#E(* y alineado
con los objetivos especficos C3e se plantearonI los C3e se s3stentaron en la
metodologa desarrollada se p3ede concl3ir C3eE
&e eval3aron cinco K0N modelos de planificacin estrat:gica descritos y
presentados por los a3toresE &teinerI DillI DavidI &ernaI y &ain; de Vic3@aI
donde se res3men 3na serie de fases entre las C3e destacanE an>lisis de
la sit3acin act3al de la organi;acinI mediante 3n est3dio de la
oport3nidades y amena;as C3e presenta el entorno donde esta se
desarrollaJ 3n an>lisis del ambiente interno para determinar las debilidades
y fortale;asI los diferentes modelos 3tili;an la matri; D!(A para reali;ar el
diagnostico y establecer las estrategias C3e se generan al cr3;ar cada 3no
de los factores estrat:gicos internos y e)ternos/
Para el dise@o del proceso de planificacin estrat:gica de la (3ndacin se
tomaron elementos com3nes C3e contiene cada modeloI y se propone 3na
sec3encia de pasos estr3ct3rados en seis K1N fasesI iniciando con el
an>lisis estrat:gico considerando los factores e)ternos e internosI y la
determinacin de los factores claves de :)itoI en la seg3nda fase se
reali; el diagnostico estrat:gico elaborando la matri; D!(AI en la tercera
fase se evalSan y definen los elementos filosficos de la organi;acinJ en
la c3arta fase se establecieron las estrategias corporativas y f3ncionalesI y
en la C3inta fase se dise@aron lineamientos estrat:gicos C3e permitir>n a
la organi;acin objeto de est3dio adentrarse en el proceso de direccin
estrat:gica/
%a informacin se recopil en las re3niones de trabajo apoy>ndose en la
t:cnica de (oc3s $ro3pI tormentas de ideasI entrevistas no estr3ct3radasI
revisin de doc3mentosI visitas va Oeb a diferentes instit3ciones
nacionales e internacionales de (3ndaciones 3niversitarias y !#$s/
Al desarrollar el an>lisis estrat:gico considerando los factores e)ternos de
la (3ndacin se determinaronE
C3atro K6N grandes amena;asI dirigidas a aspectos como
incremento en los costos de operacinI cambio de a3toridades de la
U#E(*I n3evos competidores C3e nacen por las demandas de
serviciosI y el incremento de inversiones en la ;onaJ c3atro K6N
amena;as consideradas de importancia mediana y dos K2N
amena;as insignificantes de ac3erdo a los criterios establecidos/
#3eve K?N grandes oport3nidadesI tales como alian;as estrat:gicas
con empresas pSblicas y privadasI n3evos lineamientos de
desarrollo de la nacinI presencia de entidades bancariasI
necesidades de formacin del personal de las empresasI as comoI
el incremento en la demanda de los servicios C3e ofrece la
(3ndacinJ se determinaron siete K=N oport3nidades clasificadas
como medianas y dos K2N como oport3nidades insignificantes/
Del an>lisis estrat:gico interno se deriv la sig3iente informacinE
Con respecto a las fortale;as de la (3ndacin se consideraron
veinte K24N fortale;asI a las c3ales aplicando la matri; de eval3acin
de competencias distintivas y ventajas comparativasI se definieron
once K..N verdaderas fortale;asI C3e le dan a esta organi;acin 3n
nivel de aprovecBamiento de las oport3nidades para poder
minimi;ar las debilidades C3e se presentanI estas se enc3entran
relacionadas con la imagen corporativa de la (3ndacinI la calidad
98
del servicio C3e prestaI lidera;go reconocidoI solvencia financieraI
la alta responsabilidad C3e la caracteri;aI y las e)celentes
relaciones C3e se tiene con empresas privadas y pSblicas/
As mismoI se determinaron die; K.4N verdaderas debilidadesI de
las c3ales se p3eden destacarE la estr3ct3ra infle)ible con C3e
c3enta la (3ndacin desde s3 creacinI Baci:ndola ineficiente al
momento de la toma de decisionesJ otra est> relacionada con no
contar con 3n programa de formacin para el personal de la mismaI
as como tambi:n deficiencias en los procedimientos de trabajoI
a3ditoria interna y deficiente proceso de mercadeo/
Para C3e la (3ndacin c3mpla con s3 misinI alcance la visin y
desarrolle s3s objetivosI se determinaron n3eve K?N factores claves de
:)ito considerando s3 importancia de ac3erdo a los criterios establecidos
por la DirectivaI ellos sonE Aseg3ramiento de la calidad de los proyectosI
bSsC3eda y aprovecBamiento de oport3nidades de negocioI capital
B3manoI confidencialidadI coopetitividadI estm3lo a la creacin de
empresasI nnovacinI pensamiento estrat:gico y responsabilidad social/
Con la informacin arrojada al determinar la verdaderas fortale;as y
debilidadesI as como las grandes oport3nidades y amena;as se elabor
la matri; D!(AI form3l>ndose diecisiete K.=N estrategias (!I siete K=N
estrategias (AI n3eve K?N estrategias D!I y tres K5N estrategias DAI todas
dirigidas a lograr los objetivos establecidos y de esta manera c3mplir con
la misin de la (3ndacin/
Al eval3ar los elementos filosficos de la (3ndacin Universitaria
L(rancisco de *irandaMI se determin C3eE
%a misin c3mple con la mayora de los elementos b>sicos C3e debe
contener 3na declaracin de misin como los considerado por &erna K2445NI
presentado s3 debilidad en la poca dif3sin y compromiso de la Directiva y
99
dem>s miembros de la (3ndacinI C3edando redactada de la sig3iente
maneraE
Contrib3ir al desarrollo sostenible del Estado (alcn a trav:s de la
prestacin de servicios de ingenieraI cons3ltoraI asistencia t:cnicaI
capacitacin e investigacin bajo criterios de mejoramiento contin3oI calidad
y prod3ctividadJ empleando para ello la e)periencia de n3estro personalI
rec3rsos y alian;as estrat:gicas con la com3nidadI el estadoI empresas
pSblicas y privadasJ s3stentando n3estra gestin en la coopetividadI
corresponsabilidadI compromisoI Bonestidad y e)celencia/
Con respecto a la visin se mant3vo la mismaI considerando al ig3al
C3e la misin C3e las dos deben ser m>s desplegadas y dadas a conocer
entre los miembros de la (3ndacinI as comoI dentro de la com3nidad
3niversitaria de la U#E(*J C3edando redactada de la sig3iente maneraE
&er la (3ndacin Universitaria lder a nivel nacionalI en el desarrollo de
las acciones C3e deban emprender las personasI com3nidades y empresas
para generar los cambios C3e en materia econmicaI socialI c3lt3ral y
com3nitaria garantice s3 desarrollo sostenible/
&e definieron veintisiete K2=N objetivos corporativos en las >reas
crticas comoE rentabilidadI crecimientoI calidadI desarrollo B3manoI
responsabilidad socialI moderni;acin tecnolgicaI orientados a dar
direccionamiento al plan estrat:gicoI para el logro de la misin y
visin/
100
RECOMENDACIONES
%os a3tores de la presente investigacin consideran C3e para
(U#DAU#E(* insertarse en 3n proceso de Planificacin depende de 3na
serie de factores t:cnicosI econmicosI financierosI legalesI operativosI as
como el invol3cramiento del talento B3mano C3e pertenecen a :staI por lo
C3e se destacan 3na serie de recomendaciones C3e viabili;ar>n dicBo
proceso/
En base al est3dio estrat:gico C3e se desarroll en esta investigacinI se
proponen ciertas recomendaciones C3e van dirigidas a enriC3ecer la
prop3esta C3e se est> presentandoI C3e sirva de orientacin a la Directiva de
(U#DAU#E(* al momento de colocar en pr>ctica las estrategias C3e arroj
la matri; (!DA/ En este sentido se recomiendaE
Eval3ar las estrategias definidas C3e integrar>n el plan estrat:gico
para determinar el nivel de importancia y el periodo de ejec3cin a cortoI
mediano y largo pla;o/
Estr3ct3rar el plan estrat:gico definiendoI estrategias para cada
objetivo definidoI actividades a reali;arI tiempoI rec3rsos y responsables de
las acciones
Dise@ar 3n sistema de indicadores globales para eval3ar y controlar la
ejec3cin del plan estrat:gico y contar con elementos para la toma de
decisiones/
!perativi;ar el plan estrat:gicoI en 3na primera fase dif3ndiendo la
misinI visinI valoresI y objetivos de la (3ndacinI para C3e el personal
p3eda internali;arlosI y se sienta comprometido al logro de los mismos/
101
102
REFERENCIAS CONSULTADAS
REFERENCIAS CONSULTADAS
T-;-/o" (! I$5!"t'%-,')$#
Al *o3cBaal ,/ K2444N/ P&-$ !"t-t.%',o - '$"t'tu,'o$!" (! I(!$t'8',-,')$ >
EIt-$/!<-.. C-"o# ONIDEX Pu$to F'/o/ Universidad #acional
E)perimental (rancisco de *iranda/ Coro/ Estado (alcn
D>vilaI 7/ K.???N/ P&-$ E"t-t.%',o 4-- !& Fo*!$to (! &- I$5!"')$
Tu<"t',- !$ &- P!$<$"u&- (! P--%u-$9. C-"o CORPOTULIPA/
Universidad #acional E)perimental (rancisco de *irandaI P3nto (ijo/
Rodrg3e;I */ K.??=NI P&-$ E"t-t.%',o (! &- E*4!"- So&!"tu('o"0 C.A.
Universidad #acional E)perimental (rancisco de *irandaI P3nto (ijo/
T!Ito".
AcRoffI R/ K.?=4N/ U$ ,o$,!4to (! 4&-$'8',-,')$ ,o4o-t'5-/ Hiley/ #eO
AorR
AnsoffI / K.?86N/ I*4&-$t- &- %!!$,'- !"t-t.%',-. Prentice F Dall
,alestriniI */ K2441N/ Co*o "! !&-;o- u$ Po>!,to (! I$5!"t'%-,')$/
Caracas/ ,% Cons3ltores Asociados/ &ervicio/
,rysonI 7/ K.?88N/ P&-$!-*'!$to !"t-t.%',o 4-- &-" o%-$'+-,'o$!"
4M;&',-" > $o &u,-t'5-". 7ossey F ,ass/ &an (rancisco/
C>;aresI %/I CBristenI */I 7aramilloI E/I Villase@orI %/ y Xam3dioI %/E/ K2444N/
T.,$',-" -,tu-&!" !$ &- '$5!"t'%-,')$ (o,u*!$t-&/ Trillas/ *:)ico/
CB>ve;I #/ K.??6N/ I$to(u,,')$ - &- '$5!"t'%-,')$ !(u,-t'5-. Artes
$r>ficas/ *aracaibo/
DavidI (/ K.??6N/ L- G!!$,'- E"t-t.%',-/ (ondo Editorial %egis/ &erie
Empresarial/ #ovena Reimpresin/ Colombia
Dr3cRerI P/ K.???N/ Lo" D!"-8<o" (! &- G!!$,'- 4-- !& S'%&o XXI. Editorial
normaI &/A/ Colombia
$arridoI &/ K2445N/ D'!,,')$ E"t-t.%',-/ Edicin/ *c$raO9Dill/ Espa@a
Dern>nde;I &/I (ern>nde;I C/ y ,aptistaI P/ K.??.N/ M!to(o&o%<- (! &-
I$5!"t'%-,')$/ *ac $raO Dill/ *:)ico/
Dill CB/I 7ones/ $/ K.??1N/ A(*'$'"t-,')$ E"t-t.%',-. U$ E$8o@u!
I$t!%-(o *c $raO Dill
Goont;I D/ y otros/ K244.N/ A(*'$'"t-,')$. U$- P!"4!,t'5- G&o;-&/
Editorial *c $raO Dill/ !nceava Edicin/ *:)ico
%pe;I '/ K2444N/ L-" B-"!" (! E&-;o-,')$ (!& P&-$ E"t-t.%',o/
*aracay
*aRridaRisI &/ K.??4N/ Po$)"t',o"# E"t-t!%'- > P&-$'8',-,')$ 4-- !&
"'%&o XXI. Editorial Da; &antos/ *adrid/
*int;bergI D/ K.??6NE L- C-<(- > Au%! (! &- P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',-.
Prentice F Dall
PrietoI 7/ K2445N/ L- G!"t')$ E"t-t.%',- O%-$'+-,'o$-&J U$- %u<-
49,t',- 4-- !& ('-%$)"t',o !*4!"-'-&/ Primera Edicin/ EC!E
Ediciones/ Colombia/
&abinoI C/ K.??0N/ E& Po,!"o (! &- I$5!"t'%-,')$/ Panamericana/
Caracas/
&allenaveI 7/ K.??4N/ G!!$,'- > 4&-$!-,')$ !"t-t.%',-/ Carvajal &/A/
&eg3nda Edicin/ Colombia/
&ain; de Vic3@aI 7/ *`/ K2445N/ E& P&-$ E"t-t.%',o !$ &- P9,t',-/ E&C/
*adrid Espa@a/
&ernaI D/ K2445N/ G!!$,'- E"t-t.%',-. T!o<-0 M!to(o&o%<-0
A&'$!-*'!$to0 I*4&!*!$t-,')$ > M-4-" E"t-t.%',o"0 $(',!" (!
G!"t')$/ 5R Editores/ #ovena Edicin/ Colombia/
&teinerI $/ K.?81N/ P&-$'8',-,')$ > G!"t')$ E"t-t.%',-/ Editorial CEC&A/
*:)ico/
&ierra ,ravoI R/ K2446NE T.,$',-" (! '$5!"t'%-,')$ So,'-&. T!o<- >
E/!,','o". ParaninfoI *adrid/
Tamayo y TamayoI *ario/ K2441N/ E& 4o,!"o (! &- '$5!"t'%-,')$ ,'!$t<8',-.
Tercera Edicin/ Editorial %im3sa/ Colombia/
104
TBompsonI A/ y &tricRlandI A/ K.??6N/ D'!,,')$ > A(*'$'"t-,')$
E"t-t.%',-"# Co$,!4to"0 ,-"o" > &!,tu-"/ Addison Hesley
beroamericana/ ,3enos Aires
ToroI */ K2444N/ T-&&! (! A$9&'"'" E"t-t.%',o/ Caracas/
U#E(* K244.N/ E"tu('o Po"4!,t'5o UNEFM 1212/ U#E(*/ Coro/
U#E(* K2442N/ M-,o F'&o")8',o I$"t'tu,'o$-& 4-- &- T-$"8o*-,')$.
UNEFM. Coro
UPE% K2445N/ M-$u-& (! T-;-/o" (! G-(o0 (! E"4!,'-&'+-,')$ >
M-!"t<- > T!"'" Do,to-&!". (ed3pel/ Caracas/
VillegasI 7/ K.??.N/ D!"-o&&o G!!$,'-&. E$8o@u! ,o$,!4tu-& >
*!to(o&)%',o/ Ediciones Vega/ Caracas/
Pu;&',-,'o$!" N!;
'lamoI (/ K.??0N/ L- P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',- (! &-" U$'5!"'(-(!"#
Po4u!"t- M!to(o&)%',- > E5'(!$,'- E*4<',-/ aP>gina Oeb en lneab/
Tesis Doctoral/ U#VER&DAD DE %A& PA%*A& DE $RA# CA#ARA/
Disponible/ aCons3ltaE 244=I j3lio 25b/
lvarez C. (2006) Po4u!"t- (! u$- M!to(o&o%<- 4-- L- A4&',-,')$ (! &-
P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',- !$ U$'(-(!" (! I$8o*-,')$. aP>gina Oeb en
lneab Ponencia del Congreso Internacional de Informacin celebran
novena edicin/ Disponible BttpEQQOOO/congreso9
info/c3QUser(ilesQ(ileQnfoQnfo?=Qponencias Q.25/pdf aCons3ltaE 244=I
Agosto 48b
,ccRerI X/ K2440N/ D!"-o&&o0 P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',- > Co4o-t'5'"*o
Lo,-&# !& ,-"o (! M- (! P&-t-0 A%!$t'$-/ aP>gina Oeb en lneab/ Tesis
Doctoral/ Universidad Rovili Virgili/ Disponible/
BttpEQQOOO/td)/cesca/esQTE&&dRVDQAVA%A,%EQTD+9454=.419
.1020=Qtesis5marcoteorico/pdf/ aCons3ltaE 244=I j3lio 25b/
Co$,!4to" B9"',o" aPagina Heb en %neab/ DisponibleE
BttpEQQOOO/todopymes/com aCons3ltaE 244=I 73lio .8b/
Cr3; %eivaI A/ E& P&-$ E"t-t.%',o/ aPagina Heb en %neab/ DisponibleE
BttpEQQOOO/degerencia/com aCons3ltaE 244=I 73lio .8b/
105
DoffelI &cBendel/ A(*'$'"t-,')$ E"t-t.%',- (! &-" O%-$'+-,'o$!"
Mo(!$-". aPagina Heb en %neab/ DisponibleE
BttpEQQOOO/mercadeoynegocios/com aCons3ltaE 244=I 73lio .8b/
7efteeI E/ P&-$!-,')$ E"t-t.%',-/ aP>gina Oeb en lneab Disponible/
BttpEQQOOO/monografias/com/ aCons3ltaE 244=I 73lio 22b
*edinaI 7/ K244.N Fu$,')$ (! P!$"-*'!$to (! L-%o P&-+o/ &erie CEPA%/
nstit3to %atinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y &ocial
aRevista en %neab/ Disponible
BttpEQQOOO/eclac/clQp3blicacionesQlpesQ0Q%C%.580Qlcl.580e/pdf/ aCons3ltaE
244=I 73lio 2.b
*3ndet D/ K.???NE Contrastacin de los planteamientos crticos de Henry
Mintzberg a la denominada escuela de la planificacin estratgica!
acuerdos" desacuerdos y propuestas. nvestigacin de c>tedra/ aP>gina
Oeb en lneab Disponible ttpEQQOOO/td)/cesca/es
QTE&&dUPCQAVA%A,%EQTD+94621.4.94?40.4QQ54bibliografia/pdf
P-"o" P-- E&-;o- u$ P&-$ E"t-t.%',o aDoc3mento en %neab/
DisponibleE BttpEQQOOO/mercadeoynegocios/com aCons3ltaE 244=I 73lio .8b/
P&-$ (! D!"-o&&o (! E,o$)*',o > So,'-& (! &- N-,')$ 122HA12?E
(244=N/ aDoc3mento en %neab/ Disponible BttpEQQOOO/cmppp/gob/veQ
personalQdocsQg46ot.c2./pdf/ aCons3ltaE 244=I septiembre 2.b
RondaI */ K244.N/ L- A(*'$'"t-,')$ E"t-t.%',o/ aPagina Heb en %neab/
DisponibleE BttpEQQOOO/monografias/com aCons3ltaE 244=I 73lio .8b/
&allanI 7/ K244.N/ Mo(!&o" (! E"t-t!%'- Fo*-&'+-(- > E8',-,'-
O%-$'+-t'5-# !& ,-"o (! &-" '$"t'tu,'o$!" (! !(u,-,')$ "u4!'o
!uo4!-". aP>gina Oeb en lneab/ Tesis Doctoral/ Universidad Polit:cnica
de Catal3ya/ Disponible/ BttpE QQOOO/td)/cesca/esQ
TE&&dUPCQAVA%A,%EQ TD+94621.4.94?40.4QQ.2 capit3lo.4/ pdf/
aCons3ltaE 244=I 73lio 25b/
Universidad de *agallanes K244.NI P&-$'8',-,')$ E"t-t.%',- (! &-
U$'5!"'(-( (! M-%-&&-$!". aDoc3mento en %neab/ DisponibleE
BttpEQQOOO/3mag/clQ investigacionQplan/pBp
Universidad Pedaggica de CBile K2445N/ Do,u*!$to !,to/ aDoc3mento
en %neab/ DisponibleE BttpEQQOOO/3mce/clQ3niversidadQpei/Btml aCons3ltaE
244=I 73lio ..b/
106
ANEXOS
105
ANEXO ?
VALORIZACION DE LAS AMENAZAS DE LA FUNDACION
UNIVERSIDAD FRANCISO DE MIRANDA
Una ve; identificadas las amena;as de la organi;acinI se Bacer necesario
establecer las C3e verdaderamente tienen mayor peso como obst>c3los en el logro
de los objetivos de la empresa/ A contin3acin el criterio potencial de las amena;as
para s3 identificacin/
mportanciaE Valoracin en el sector en el c3al se desenv3elve la empresa/
Escala . K#ing3naN F 0 K*>)imaN
Eval3acinE Dasta C3e p3nto la amena;a est> afectando el desempe@o de la
empresa/
EscalaE 4 K#ing3naN F 0 K*>)imaN
A*!$-+-"
I*4ot-$,'-
E",-&- (?AF)
E5-&u-,')$
E",-&- (2AF)
ncremento en los costos de operacin/
A3tomati;acin de los procesos como medio para
optimi;ar el 3so del tiempo/
Cambio de a3toridades Rectorales/
Dismin3cin del poder adC3isitivo/
Escaso crecimiento ind3strial
$eneracin de #3evos competidores/
*ayor capacidad tecnolgica de la competencia/
Poltica fiscal
Reestr3ct3racin del Estado
Robo de secretos comerciales
Mu,:-" G-,'-"O
108
ANEXO 1
VALORIZACION DE LAS OPORTUNIDADES DE LA FUNDACION
UNIVERSIDAD FRANCISO DE MIRANDA
Una ve; identificadas las oport3nidades de la empresaI se Bace necesario seleccionar
aC3ellas C3e verdaderamente son significativasI en el logro del :)ito de la empresa/ a
contin3acin el criterio potencial de las oport3nidades para s3 identificacin/
mportanciaE Valori;acin en el sector en el c3al se desempe@a la empresa/
EscalaE . K#ing3naN F 0 K*>)imaN
Eval3acinE Dasta C3e p3nto la empresa tiene la f3er;aI rec3rsosI talentoI capacidad
entre otros para aprovecBare la oport3nidad/
EscalaE 4 K#ing3naN F 0 K*>)imaN
O4otu$'(-(!"
I*4ot-$,'-
E",-&- (?AF)
E5-&u-,')$
E",-&- (2AF)
Presencia de instit3ciones financieras nacionales e
internacionales
Alian;as estrat:gica con instit3ciones pSblicas y privadas
Apert3ra Econmica
Cambios en las necesidades del cliente/
Comportamiento del &ector (inanciero
Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores/
Demanda del servicio de las f3ndaciones y cooperativas/
Desarrollo de la tecnologa
Desarrollo de n3evos mercados
$lobali;acin de los mercados
$randes inversiones privadas en la regin/
#ecesidad de mejorar los procesos/
#ecesidades de formacion del capital de las empresas
#3evas modalidades en la prestacin de servicios/
#3evos lineamientos en el Plan de Desarrollo #acional
#3evos mercados a trav:s de la nternet/
Rec3rso B3mano calificado en la ;ona/
ReC3erimientos de sistemas de la calidadI en el sector de
servicios/
Mu,:-" G-,'-"O
109
ANEXO E
VALORIZACIN DE LAS FORTALEZAS DE LA FUNDACION
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE MIRANDA
Una ve; determinadas las fortale;as de (U#DAU#E(*I 3sted deber> valori;ar cada
3na de ellas de ac3erdo a s3 5!$t-/- ,o*4--t'5- la c3al es aC3ella C3e contrib3ye a C3e
la empresa domine 3n >rea C3e la coloca en posicin de s3perioridad en el mercado en 3na
escala de F. KPor debajoNI 4 Kg3alN y P. KPor encimaN y de ac3erdo a s3 competencia
distintiva lo c3al son los rec3rsos y talentos C3e posee la empresa y C3e adem>s domina
bien en 3na escala de 4 K#o es partic3larmente b3eno y . K&e es partic3larmente b3enoN/
#ota importanteE %as ventajas comparativas y las competencias distintivasI definen las
c3alidades C3e le dan ventaja a 3na organi;acin frente a la competencia/
(ortale;as
Ventajas
comparativas
Escala K9.I4IP.N
Competencias
distintivas
Escala K49.N
Alian;as con clientes act3ales/
Altos ndices de desempe@o/
Calificacin y compromiso del personal
Capacidad de apalancamiento
Clima organi;acional/
Costo del Capital &ocial
Desarrollo act3al del sistema de la calidad de la empresa/
Diferenciacin del servicio Kpersonali;adoN/
E)istencia de b3ena relacin con diversas entidades
p3blicas/
E)periencia reconocida/
%idera;go proactivo reconocido/
#ivel de &olvencia
#3eva magen corporativa
Positiva y promisoria relacin con empresa privada/
Reconocimiento de los clientes act3ales/
Representatividad
Responsabilidad social/
&ervicios de calidad C3e satisfacen las necesidades de los
clientes
&ostenibilidad de (U#DAU#E(*
Utili;acin de tecnologa de avan;ada/
Mu,:-" G-,'-"O
110
ANEXO D
VALORIZACIN DE LAS DEBILIDADES DE LA FUNDACION
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE MIRANDA
Una ve; determinadas las debilidades de (U#DAU#E(*I 3sted deber> valori;ar cada
3na de ellas de ac3erdo a s3 ventaja comparativa la c3al es aC3ella C3e contrib3ye a C3e la
empresa domine 3n >rea C3e la coloca en posicin de s3perioridad en el mercado en 3na
escala de F. KPor debajoNI 4 Kg3alN y P. KPor encimaN y de ac3erdo a s3 competencia
distintiva lo c3al son los rec3rsos y talentos C3e posee la empresa y C3e adem>s domina
bien en 3na escala de 4 K#o es partic3larmente b3eno y . K&e es partic3larmente b3enoN/
#ota importanteE %as ventajas comparativas y las competencias distintivasI definen las
c3alidades C3e le dan ventaja a 3na organi;acin frente a la competencia/
Debilidades
Ventajas
comparativas
Escala K9.I4IP.N
Competencias
distintivas
Escala K49.N
Deficiencia en el proceso de control interno
,ajas acciones de mercadeo y venta/
ne)istencia de 3n programa de capacitacin y
formacin del personal/
nestabilidad en clima !rgani;acional
Discontin3idad en la generacin de rec3rsos
econmicos/
Deficiente definicin de misinI visinI valores y
objetivos corporativos/
Desconocimiento de los servicios de la empresa por
parte de los clientes/
Deficiencia en m:todos y procedimientos de trabajo
Estr3ct3ra organi;ativa infle)ible/
Deficiencia en proceso de eval3acin Contin3a
$erencia altamente centrali;ada/
ne)istencia de programas Posventa/
nfraestr3ct3ra deficiente/
%imitada capacidad de resp3esta/
ne)istente portafolio de servicios
D:bil presencia regional
Deficiente proceso de mercadeo
Mu,:-" G-,'-"O
111
ANEXO F
MATRIZ DE VENTA=AS COMPARATIVAS VS. VENTA=AS DISTINTIVAS
Ventaja comparativas
9. 4 .
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s

d
i
s
t
i
n
t
i
v
a
s4 Verdadera Debilidad
Cierta Debilidad
Cierta (ortale;a
. Cierta Debilidad Cierta (ortale;a Verdadera (ortale;a
*atri; comparativaE Ventajas Comparativas F Competencias Distintivas/ Tomado de 6T-&&!
(! A$9&'"'" E"t-t.%',o7 por *ario ToroI 2444
Mu,:-" G-,'-"O
ANEXO P
112
PONDERACION DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO DE LA
FUNDACIN UNIVERSITARIA 6FRANCISCO DE MIRANDA7
Una ve; determinados los factores claves de :)ito de s3 empresaI 3sted
deber> valori;arlos de ac3erdo a s3 importancia para lo c3al se considera
Basta C3: p3nto es relevante para la consec3cin de los objetivos Kdirigida
al entornoN en 3na escala de .90 midiendo el impacto en forma
ascendente y en c3anto a s3 eval3acin C3e considera Basta C3e p3nto la
empresa tiene la capacidad C3e el mercado reC3iere Kdirigida a la
empresaN en la escala de 490 midiendo el impacto en forma ascendente/
F-,to!" ,&-5!" (! .I'to
I*4ot-$,'-
E",-&- (?AF)
E5-&u-,')$
E",-&- (2AF)
Calidad del trabajo
Aseg3ramiento de la calidad de los proyectos
,SsC3eda y aprovecBamiento de oport3nidades de
negocio
Capital B3mano
Confidencialidad
Conocer las necesidades de los clientes
Desarrollo de 3na c3lt3ra de servicio al cliente
El enfoC3e de procesos
Coopetitividad
Estm3lo a la creacin de empresas
E)periencia
$eneracin de valor para el cliente
nnovacin
%a competitividad
*antenimiento de 3na infraestr3ct3ra tecnolgica
adec3ada
Mu,:-" G-,'-"O
ANEXO H
113
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES CLAVES DE EXITO
O;/!t'5o# El formato C3e se ane)aI tiene como objetivo conocer s3 opinin
sobre la importancia y eval3acin de los (actores Claves de <)ito
determinados en re3niones anteriores/
I*4ot-$,'-# Este atrib3to representa c3an trascendente es el factor
eval3ado para el logro de los objetivos/
E5-&u-,')$# Este atrib3to es referido a la presencia act3al del factor
dentro de la f3ndacin/
I*4ot-$,'-# Escala ascendente .90I donde .E menos importanteI 0E mas
importante
E5-&u-,')$# Escala ascendente 490I donde 4E ine)istencia del factorI 0E
e)istencia del factor/
EVALUACIN V
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
4 . 2 5 6 0
.
2
5
6
0

'rea de debilidades 'rea de fortale;as
Mu,:-" G-,'-"O
ANEXO 3
114
EVALUACIN DE LA MISIN DE LA FUNDACION UNIVERSITARIA
6FRANCISCO DE MIRANDA7
LContrib3ir al desarrollo sostenible del Estado (alcn a trav:s de la prestacin de
servicios de ingenieraI cons3ltoraI asistencia t:cnicaI capacitacin e investigacin
bajo criterios de mejoramiento contin3oI calidad y prod3ctividadJ empleando para
ello la e)periencia de n3estro personalI rec3rsos y alian;as estrat:gicas con la
com3nidadI el estadoI empresas pSblicas y privadasJ s3stentando n3estra gestin
en la corresponsabilidadI compromisoI Bonestidad y e)celenciaM/
"tems
Completamente
de ac3erdo
De
ac3erdo
*edianamente de
ac3erdo
En
desac3erdo
Refleja la misin claramente
el negocio en el c3al se
desempe@a la empresa
&e afirma la ra;n por la c3al
e)iste la empresa
&e e)presa la manera de
cmo la empresa pretende
lograr y consolidar las ra;ones
de s3 e)istencia
E)presa la misin
consistencia y claridad en los
propsitos C3e persig3e la
empresa
E)iste 3na clara definicin de
C3i:n o C3i:nes son los
clientes
%a misin representa la forma
en C3e s3s servicios llegan
para satisfacer a s3s clientes
E)presa claramente los
servicios C3e los clientes van
a recibir de la empresa
%a misin identifica los
mercados a los c3ales se
dirige
E)presa los prod3ctos C3e se
ofrecen en el mercado
%a misin define c3alidades
C3e los Bagan diferentes de
s3s competidores
ANEXO Q
EVALUACIN DE LA VISIN DE LA FUNDACION
UNIVERSITARIA 6FRANCISCO DE MIRANDA7
115
L&er la (3ndacin Universitaria lder a nivel nacional e internacionalI en el
desarrollo de las acciones C3e deban emprender las personasI com3nidades
y empresas para generar los cambios C3e en materia econmicaI socialI
c3lt3ral y com3nitaria garantice s3 desarrollo sostenibleM/
t!*"
Co*4&!t-*!$t!
(! -,u!(o
D!
-,u!(o
M!('-$-*!$t!
(! -,u!(o
E$
(!"-,u!(o
%a visin marca
direccin y da
consistencia al
desarrollo
empresarial
&e consideran
factores de
prod3ctividad C3e
aseg3ren s3
rentabilidad
&e@ala los servicios
C3e la empresa
p3eda ofrecer en el
f3t3ro
&e Bace referencia a
lo C3e la empresa
espera ver en 3n
f3t3ro
E)presa la visin la
forma en C3e la
empresa p3eda
consolidarse en el
mercado
&e toma en c3enta
como la empresa
espera satisfacer las
necesidades del
cliente en el f3t3ro
%a empresa prev:
como introd3cir
n3evos servicios al
mercado
ANEXO ?2
116
IDENTIFICACIN DE LOS VALORES RUE DEBEN PREVALECER EN
LA FUNDACIN UNIVERSITARIA 6FRANCISCO DE MIRANDA7
A contin3acin seleccione seis valores C3e 3sted considera C3e deben
prevalecer en las actit3desI motivacin y comportamiento de los integrantes
de (U#DAU#E(* y s3 significado C3e tiene para materiali;ar s3 misinI
visin y trascender en los 3s3arios del servicio/
Rec3erde C3e los valores son ideas abstractas C3e g3an el pensamiento y la
accin/
V-&o!" S'%$'8',-(o
Donestidad
Transparencia
%ealtad
Responsabilidad
EC3idad
Respeto
C3idado
117
En pos de la e)celencia
%ibertad
Tolerancia
Verdad
(raternidad
73sticia
&olidaridad
nnovacin
Transparencia
%idera;go
E)celencia
118
<tica
Rentabilidad
Calidad
Competitividad
Responsabilidad social
Talento B3mano
!trosEddddddddddddd
119
ANEXO ??
ESTABLECIMIENTOS DE LOS OB=ETIVOS CORPORATIVOS DE LA
FUNDACION UNIVERSITARIA 6FRANCISCO DE MIRANDA7
Co$"'(!!#
%os objetivos son el vnc3lo entre la misin y visin de s3
organi;acin/
&on estos los C3e definen el camino para llegar a la visin/
Para ello los objetivos corporativos deben incl3ir todos los caminos
C3e cond3;can al logro de s3 visin/

A contin3acin identifiC3e los objetivos corporativos relacionados con la

rentabilidadI participacin en el mercadoI ventasI prod3ctividadQ eficienciaI
tecnologa e innovacinI responsabilidad socialI imagen corporativaI calidad
del servicioI desarrollo del talento B3manoI servicio al clienteI entre otros/
O;/!t'5o"#
./ ddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
2/dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
120
5/dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
6/dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
0/dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
1/dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
=/dddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd
ANEXO ?1
*ATRX D!(A
*atri; D!(A/ Goont; y HeiBricB K244.N
121
E"t-t!%'- DA#
mini9mini
Por ejemploI atrincBeramientoI
liC3idacin o sociedad en
participacin
E"t-t!%'- FA#
ma)i9mini
Por ejemploI 3so de fortale;as
para enfrentar o evitar
amena;as
Amena;as e)ternas KANJ por
ejemploI escase; de
energ:ticosI competencia y
>rea similares a las del c3adro
s3perior de Loport3nidadesM
E"t-t!%'- DO#
mini9ma)i
Por ejemploI estrategia de
desarrollo para s3perar
debilidades a fin de aprovecBar
oport3nidades
E"t-t!%'- FO#
ma)i9ma)i
Potencialmente la estrategia
m>s e)itosaI C3e se sirve de las
fortale;as de la organi;acin
para aprovecBas las
oport3nidades
O4otu$'(-(!" !It!$-" (O)
Kconsid:rense tambi:n los
riesgosNJ por ejemploI
condiciones econmicas
presentes y f3t3rasI cambios
polticos y socialesI n3evos
prod3ctosI servicios y
tecnologa
D!;'&'(-(!" '$t!$-" (D)J por
ejemploI debilidades en las
>reas incl3idas en el c3adro de
Lfortale;asM
Fot-&!+-" '$t!$-" (F)J por
ejemploI c3alidades
administrativasI operativasI
financierasI de comerciali;acinI
investigacin y desarrolloI
ingeniera

F-,to!" '$t!$o"
F-,to!" !It!$o"
122