El modelo de Mintzberg es un enfoque interdisciplinario y complejo que resulta ser de gran ayuda

para la clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo es

servir de gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar eitosamente el desafo de
la eficacia y eficiencia.
!n modelo es una forma de representar "en pequeo# una realidad determinada, es por tanto,
una simplificacin, puede ser, tambi$n, un "ideal# que sirva para efectos de investigacin o
eperimentacin. Es por ello
Estructura
%efinida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre
diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas& 'a sido estudiada y
generado diversos planteamientos.
(a investigacin acad$mica, a juicio de este autor, 'a tenido tendencia a limitar sus puntos de
vista al preferir el an)lisis a la sntesis. %urante muc'o tiempo se plante que una buena
estructura era una, basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida& m)s recientemente, se
'a generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos, las distintas maneras de dividir
un trabajo y coordinar sus tareas como la mejor manera de disear o perfeccionar una estructura
organizacional.
Mecanismos *oordinadores
+ara lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo, Mintzberg
distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman la
organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos m)s b)sicos de la estructura,
el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son,
-daptacin o ajuste mutuo, (ogra la coordinacin
por el simple proceso de la comunicacin informal
no siendo determinante el papel de un eventual
supervisor para que las cosas funcionen.
Supervisin %irecta, (a coordinacin se logra cuando una
persona asume la responsabilidad por el trabajo que
ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y
supervisando sus acciones.
1

CULTUR A
TECNO -
ESTRUC -
CUMBR E
ESTRATGIC A
CULTUR A
TUR A STAF F
LINEA MEDI A


E
S
DE
APOY O
CULTUR A

.ormalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo, (a coordinacin se logra a trav$s de
especificar o programar los contenidos de los trabajos. /eneralmente, mediante normas, reglas y
procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se
establece el "cmo# 'an de realizarse las labores.
.ormalizacin de los productos o outputs, Se logra la coordinacin al especificar los resultados
del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar
"qu$# debe 'acerse.
.ormalizacin de las 'abilidades o
destrezas,
(a coordinacin se logra al precisar las
'abilidades o destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. (o relevante en
este caso es determinar "qui$n# es el m)s
apto para desarrollar una tarea 0perfil1.
2

CULTUR A
TECNO -
CULTUR A
ESTRUC -
TUR A STAF F
LINEA MEDI A



NUCLEO D E
OPERACIONE S


CULTUR A
D E
APOY O
I
.


CULTURA
CULTURA
LINEAMEDIA
DE
NUCLEODE
OPERACIONES
CULTURA
ias
.

.ormalizacin de las reglas, Son las reglas que afectan
el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de
toda la organizacin, para que todo el personal funcione
de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en
una orden religiosa.
(as partes y personas de una organizacin
Mintzberg plantea que "las organizaciones est)n estructuradas para captar y dirigir sistemas de
flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no
son de forma lineal, con un elemento siguiendo meticulosamente a otros. +or lo que define la
estructura de las organizaciones como se muestra a continuacin,
+artes fundamentales de la 2rganizacin
3
El n3cleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo b)sico relacionado directamente con la prestacin de los servicios que la
institucin entrega a la comunidad.
(os operadores realizan cuatro funciones principales,
-seguran los insumos para la realizacin del servicio
4ransforman los insumos en servicios&
%istribuyen los servicios, y
+roveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y realizacin del
servicio.
El n3cleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin
esencial que la mantiene viva.
(a cumbre o )pice estrat$gico,
Se encuentra en el otro etremo de la organizacin. -qu est)n aquellas personas encargadas
de la responsabilidad general de la organizacin, el %irector y todos aquellos gerentes de alto
nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo, secretarios,
asistentes, etc.
(a cumbre o )pice estrat$gico est) encargado de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva, y tambi$n que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organizacin, +artes 5nteresadas. El cumplimiento de
esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones,
-signar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,
resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el
desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles&
-dministrar las condiciones fronterizas de la organizacin 6las relaciones con el
ambiente6, informar a la gente influyente, establecer contactos de alto nivel, negociar
acuerdos con agentes eternos y, a veces, cumplir funciones de ceremonia como figuras
representativas de la entidad, y
%esarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.
(a (nea Media
Es la cadena de altos jefes 'asta supervisores de contacto, que van desde la cumbre estrat$gica
'asta el n3cleo operativo y que se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la
necesidad de ejercer supervisin directa.
4
(a tecnoestructura
- medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar m)s la
"estandarizacin# para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que son
grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar
procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Est)n fuera de la
corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal
para que lo 'aga, pero no lo 'acen ellos mismos.
(os analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como,
*olaborar en la adaptacin de la organizacin al medio 0planeacin estrat$gica1.
*ontrol de gestin.
Estudios del trabajo, 5ngeniera industrial, organizacin y m$todos
+laneamiento y control, planificacin, control de calidad, programadores.
%e personal, 7eclutadores, entrenadores.
Estandarizacin 0generacin de normas, reglas y reglamentos1.
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que
se encuentran fuera de su corriente operacional.
SNTESIS DEL MODELO DE LAS CONFIGURACIONES DE MINTZBERG
Seg3n Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte
diferente de la organizacin desempea el papel m)s importante, y es usado un tipo distinto de
descentralizacin.
Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez Ma 8eber denomin tipos
ideales. En la realidad no eisten como tales, son modelos, simplificaciones, 3tiles para la
clasificacin, la comprensin, el diagnstico y el diseo, siendo su gran fortaleza la armona, la
consistencia y el ajuste, pero, tambi$n la flaqueza que las debilita.
Seg3n Mintzberg& cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones que 'ace
que, en definitiva, la organizacin se disee a s misma con una configuracin particular.
(os miembros del n3cleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la
organizacin, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo
0directivos y tecncratas1. *uando la organizacin cede a esta presin, tiende a adoptar la
configuracin de burocracia profesional, con completa descentralizacin 'orizontal y vertical
del poder entre el n3cleo de operaciones, logr)ndose la coordinacin principalmente por
medio de la normalizacin de 'abilidades.
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9.6 (a :urocracia +rofesional
(a b3squeda de una ptima gestin nos lleva a relacionar las estructuras con las
vas de comunicacin y uno de los autores que los vincula es 8eber, quien
desarroll toda una teora vinculada con la eficiencia de las instituciones, a la cual
denomin burocracia. Esta palabra, aparentemente familiar, resulta muy compleja
;
por todo lo que realmente implica, debido a que contrariamente a la concepcin
entramada del desarrollo de las labores, representa ser el ideal de gestin. Esta
distorsin del lenguaje da lugar a definir lo que realmente constituye este t$rmino,
su importancia e implicacin en el establecimiento de la calidad de gestin de una
organizacin.
Es una configuracin que contrata especialistas debidamente preparados y
formados profesionalmente para su n3cleo de operaciones, a los que se les otorga a
continuacin un alto grado de autonoma a fin de que desarrollen sus labores para
posteriormente efectuar un control considerable sobre su trabajo. <ste est)
sumamente especializado en la dimensin 'orizontal, pero ampliado a la vertical.
El control sobre el desarrollo de las labores implica que el profesional trabaja con
relativa independencia, pero con estrec'o contacto con el medio.
Se da en aquellas organizaciones que necesitan conciliar las eigencias de un flujo
de operaciones predeterminado o predecible, es decir, un funcionamiento
normalizado, pero tambi$n complejo, lo que dificulta la supervisin, y debe ser
controlado directamente por los responsables que lo ejecutan.
(a estructura de estas organizaciones es esencialmente burocr)tica, y su
coordinacin se obtiene mediante el diseo de normas que determinan lo que 'ay
que 'acer.
El poder del profesional deriva de que por una parte su trabajo es demasiado
complejo para poder ser supervisado por los directivos o normalizado por
analistas, y por otra parte, de que eiste una fuerte demanda de sus servicios.
Estructura
:urocr)tica pero descentralizada,
depende de la formacin para la
normalizacin de las 'abilidades de
sus muc'os profesionales
operativos.
(a clave del funcionamiento es la
creacin de un sistema de casillas
dentro de las cuales los
profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la
profesin
4ecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone )mbitos de control
amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, m)s bien de tipo maquinal,
para apoyar a los profesionales.
*onteto
6
*omplejo pero estable
Sistema t$cnico sencillo
Sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia
Muc'as estrategias, muy fragmentadas, pero tambi$n 'ay fuerzas de co'esin
(a mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas colectivamente
0colegial y polticamente1, algunas por decreto administrativo
Estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.
*onsecuencias
=entajas de la democracia y la autonoma
peo
+roblemas de coordinacin entre las casillas del mal uso de las libertad de los
profesionales, de la resistencia a innovar
(as respuestas p3blicas a estos problemas a menudo son disfuncionales 0tipo maquinal1
(a sindicacin eacerba estos problemas.
%ebido a que un aumento salarial pudiera no ser sostenible en el tiempo, debido a las
restricciones presupuestales que limitan a la 5nstitucin, podra considerarse dar $nfasis a un
sistema de recompensas 0otorgadas por logros alcanzados, evaluaciones reactivas, evaluacin
por competencias, investigaciones realizadas por los capacitadores y antig>edad1 para mejorar
la satisfaccin del empleado y su desempeo. +uede adem)s considerarse dentro de estas
compensaciones la facilidad de media beca para la maestra ?udicial a los capacitadores m)s
comprometidos.
+ueden etenderse beneficios a los capacitadores de los que gozan personal propio, como
descuentos en lugares vacacionales, de repuestos, etc.
Este tipo de compensacin debera estar basada sobre un sistema de escalafn que
actualmente se encuentra designada a la Seccin Metodolgica y que no se 'a llevado a cabo.
Este sistema de recompensas debe establecerse formalmente para que no eista un sesgo a la
'ora de ser otorgado entre uno u otro empleado ya que al ser aplicados correctamente, se
obtendra el efecto contrario al esperado, es decir, des)nimo de otros empleados de la
2rganizacin.
(a capacitacin aumenta la probabilidad de aprendizaje y el aprendizaje incrementa la
probabilidad de un mejor desempeo laboral.
%esde la perspectiva del profesorado, las resistencias a participar en procesos de
innovacin y cambio 6aunque suelen ofrecer una casustica muy variada6 se
epresan en argumentos que se pueden agrupar en los siguientes tpicos,

@. 5nsatisfaccin profesional debida a las condiciones en que se desarrolla el
trabajo docente y las recompensas que obtiene 02tto, @ABC& Dubieta y Susinos,
@AA;& Sandell y Sullivan, @AA;1.
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;. Mala organizacin y funcionamiento de los centros educativos que no estimula la
innovacin y bloquea todo tipo de iniciativas personales 0/usEey, @ABC&
7osen'oltz, @ABC& Smylie, @ABB1.
9. %eficiente formacin pedaggica recibida tanto en el perodo de formacin inicial
como a trav$s de los cursos de actualizacin y perfeccionamiento.
En la medida que los profesores tienen
asumida la necesidad de que su trabajo requiere una permanente actitud de
aprendizaje y cambio para adaptarse a las eigencias del medio educativo generan,
con mayor facilidad, actitudes de compromiso con la innovacin. 5gualmente, cuando
se parte de una actitud de mayor inseguridad profesional, las resistencias a procesos
de desarrollo aumenta entre los docentes.
(os grupos pequeos tambi$n pueden desmotivar a los capacitadores.
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