N b Noessobre

Qualidade
AnaCatarina
INTRODUO INTRODUO
A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas,
apoiada em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com o
propsito de assegurar a qualidade de produtos, processos e servios.
A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e psindustrializao A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps industrializao
sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de excelncia,
em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade.
b l Surge primeiro a inspeo, com objetivo simplrio de separar produtos
bons e ruins, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o
processo produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garante processo produtivo na avaliao dos produtos, mas ainda no garante
produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do
processo. A garantia da qualidade passa ento a atuar
ti t i t l d d i d ti preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o
conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no
combate aos erros e defeitos em aes globais de atuao. g
Atualmente um conjunto de tcnicas e ferramentas foi agregado aos
sistemas da qualidade tornandoos complexos e robustos, no sentido
de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o alcance dos
resultados almejados.
Neste sentido, tornase indispensvel um estudo cuidadoso dos
processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central de
anlise das ferramentas de padronizao e normalizao anlise das ferramentas de padronizao e normalizao.
As normas ISO constituemse num conjunto de normas que
apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas
estabelecem elementos ou critrios que visam estruturar os processos
de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente
documentados.
CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE
A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade, possui
diversos conceitos, muitos autores e pensadores.
Eles estabeleceram suas definies e correntes, de acordo com pontos
de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos, de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos,
nem se esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas e
introdutrias.
V l Vamos a eles:
O que Gesto?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.
O que um Sistema de Gesto?
Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes
objetivos.
O que Poltica da Qualidade?
Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas
lid d f l t l Alt Di qualidade, formalmente expressas pela Alta Direo.
Qual o Objetivo da Qualidade? j
Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.
O que Qualidade? O que Qualidade?
Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir
qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura
identificou cinco abordagens principais para definir qualidade. Vamos
a elas:
1 Transcendente
Segundoesteenfoquequalidadeseriasinnimodebeleza,atratividadeeexcelncianata.
Ex: relgio suo Ex:relgiosuo.
2 Baseadanoproduto
Estaabordagemvaqualidadecomoumavarivelprecisaemensurveletambmna
diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor ao produto diversidadedealgumascaractersticasadicionaisqueagregamvaloraoproduto.
Ex.:quantidadederecheio.
Qualidadeaadequaoaouso. (JURAN,1974)
3 Baseadanaproduo 3 aseada a p oduo
Seoprodutoestdentrodasnormaseespecificaesdoprojetodoproduto/serviona
suafasedeproduo,oprodutotemqualidade.
Ex.produtosobencomenda. p
Qualidadeaconformidadedoprodutossuasespecificaes. (CROSBY,1979)
4 Baseadanoconsumidor
oreflexodasprefernciasdoconsumidor,seeleestiversatisfeitoentooprodutotem
qualidade.
Ex.NovosabordeCocacolaZero.
Qualidadeconsistenacapacidadedesatisfazerdesejos. (Edwards,1968)
5 Baseadanovalor
Desempenhoouconformidadeaumpreoaceitvel.
Ex.:Iphone
Q lid d d l i i l l d i bilid d Qualidadeograudeexcelnciaaumpreoaceitveleocontroledavariabilidadea
umcustoaceitvel.(Broh,1982)
Combasenessasabordagenseleestabeleceuoitodimensesouaspectospelos
quais podemos caracterizar a qualidade de um produto bens ou servios So quaispodemoscaracterizaraqualidadedeumproduto,bensouservios.So
elas:
As 8 Dimenses da Q alidade (Gar in) As8DimensesdaQualidade(Garvin)
Desempenho
Referesescaractersticasoperacionaisbsicasdoproduto.
Ex:eficinciadocarro,funcionamentoperfeitodoeletrodomstico.
Caractersticas
Soasfunessecundriasdoprodutoquesuplementamseufuncionamento
bsico.
Ex.:osacessriosdocarro
Confiabilidade
Umprodutoconsideradoconfivelquandoaprobabilidadedeapresentar
defeitoduranteoseuciclodevidabaixo.
Ex : trinca empenamento descolamento rachadura Ex.:trinca,empenamento,descolamento,rachadura.
Conformidade
Refereseaograudeacertoemqueoprodutoestdeacordocomospadres
especificados especificados.
Ex.:quantidade,valor,dimenses,medidas.
Durabilidade
Referese vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um
produto at que ele possa ser substitudo por outro ou seja reparado produto at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado.
Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)
Atendimento
Refere se rapidez cortesia facilidade de reparo substituio Referese rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.
Ex.: Venda e psvenda (SAC servio de atendimento ao consumidor que
seja eficiente).
E i Esttica
Referese ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.
Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam
o cliente.
Qualidade Percebida
Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade. p q
Ex.: preferncia por uma determinada marca.
Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nos Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nos
permite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade.
Abordagens Dimenses
Transcendental Qualidade percebida
Produto Desempenho, caractersticas
Esttica, qualidade percebida,
Consumidor caractersticas, desempenho,
atendimento.
Produo Conformidade, confiabilidade
Valor Durabilidade
Nichos da Qualidade c os da Qua dade
a partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas do
mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a
lid d bid (C t M t Bl ) t d h qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho
(Canetas Bic).
Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma boa p p p
estratgia para lanar um produto no mercado.
Erros da Qualidade Erros da Qualidade
Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus
nichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como:
Falta de pesquisa de mercado;
Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso; Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso;
Confiana na medida errada da qualidade;
Subestimao da avaliao feita pelo consumidor.
EVOLUO DA QUALIDADE
A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado guerras A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras,
industrializao e outros fatores do ambiente externo.
Os quatro estgios da Qualidade
1 Inspeo 1 Inspeo
Antes da industrializao:
Q lid d t i i d A i f t Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a
confiabilidade na Qualidade da Produo.
Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.
A produo era sob encomenda;
Cliente conhece o produtor; Cliente conhece o produtor;
Arteso era dono do conhecimento;
Qualidade era sinnimo de beleza artstica.
2 Controle de Qualidade
Depois da industrializao:
Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.
Obj ti P d i Q lid d d d ifi Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes.
Produo em srie; ;
Cliente no tem contato com o produtor;
Produo, especializao dos operrios;
Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto
que corresponda s especificaes.
3 Garantia de Qualidade
2 Guerra Mundial:
Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos
comprados atravs de especificaes contratuais.
Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar melhorla. j Q p p
O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;
Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e
necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade da necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade da
empresa" (ISO 8402).
4 Gesto da Qualidade Total 4 Gesto da Qualidade Total
Dcada 60,70,80:
Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da Qualidade, os
bj i bilid d i l (ISO 8402) objetivos e as responsabilidades e sua implementao. (ISO 8402)
Objetivo: Satisfao do Cliente
A Qualidade responsabilidade de todos;
Total Quality Management;
Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como
Ishikawa.
Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING U pouco sob e . S G
Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi
h i t t ti t d t id d engenheiro, estatstico, mestre e doutor e considerado como o
precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatstico de Qualidade
(CEQ) do novo Japo. autor de centenas de trabalhos tcnicos e ( ) p
oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949,
Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs de palestras e cursos,
o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias para o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias para
seu desenvolvimento. O Dr. Deming foi condecorado em nome do
Imprio japons com a ordem do Tesouro Sagrado em
reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da
Qualidade e produtividade dos produtos japoneses atravs dos
mtodos estatsticos Em homenagem a isso foi institudo o mtodos estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo o
prmio Deming com o propsito de perpetuar a colaborao e a
amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminao
do C.Q. no Japo.
Tpicos Gerenciais de Deming:
01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos e
servios para tornarse e manterse competitivo.
02. Adotar a nova filosofia em direo a materiais defeituosos,
mtodos inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada.
03 Cessar dependncia da inspeo 03. Cessar dependncia da inspeo.
04. Acabar com a prtica de trabalhar baseandose nos preos.
05. Descobrir problemas isto trabalho de gerenciamento
contnuo no sistema.06. Instituir mtodos modernos
detreinamento no trabalho.
07 Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios da 07. Instituir mtodos modernos de superviso dos operrios da
produo.
08. Dirigirsemreceio;sassimtodostrabalharoefetivamente
paraacompanhia.
09. Derrubarbarreiras entredepartamentos desenvolverumtime
integrado. integrado.
10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho,
perguntar por novos nveis de produtividade sem criar mtodos.
11. Eliminar operaes de trabalho por cota.
12 Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os 12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os
seus direitos como homem.13. Instituir um vigoroso programa
de educao e reciclagem global.
14. Criar uma estrutura na alta cpula que atue todos os dias nos 13
tpicos acima.
A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e
provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas
d as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japo
se concebeu o Prmio Deming da Qualidade e com base no mesmo
todos os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil todos os outros prmios em todo o mundo inclusive aqui no rasil
foram desenvolvidos.
Um pouco sobre J M JURAN Um pouco sobre J. M. JURAN
Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico, mestre e
doutor. o precursor da abordagem sistmica administrao
estratgica das empresas. O Dr. Juran considerado o pai do
desenvolvimento administrativo do novo Japo, em virtude do seu
envolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes e envolvimento no incio dos anos 50 no treinamento dos presidentes e
diretores das mais importantes indstrias japonesas na sua
metodologia de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o
l d l d d f l d d Controle Estatstico do processo e a Qualidade final do Produto, mas
tambm as suas implicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade do
Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho g g p
iniciado por Deming em 1949.
Atualmente, "Chairman" do Juran Institute, atuando como
i d lt j t l i i pesquisador e consultor junto s cpulas empresariais.
Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica.
Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total
(CWQM) est baseado na trilogia: (CWQM) est baseado na trilogia:
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Melhoria da Qualidade.
Juran tem sua maior definio: QUALIDADE "ADEQUAO PARA O Juran tem sua maior definio: QUALIDADE ADEQUAO PARA O
USO"
Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:
01 P id d 01. Provar a necessidade,
02. Identificar Projetos,
03. Projetos para melhorar produtividade, j p p ,
04. Organizar para a melhoria,
05. Organizao para a Diagnose,
06 Como controlar erros 06. Como controlar erros,
07. As ferramentas para a Diagnose,
08. Como vencer resistncias a mudanas,
09. Motivao para Qualidade,
10. Assegurar os ganhos.
Juran diz ainda que: q
Problemas de Qualidade so problemas interdepartamentais
d d l id i (T k F ) s podendo ser resolvidos em equipes (Task Force).
Como identificar problemas e solucionlos: atravs da Trilogia Como identificar problemas e solucion los: atravs da Trilogia.
SINTOMAS, CAUSAS, REMDIOS
As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de
Melhorias, Foras Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciais
fi i fi P f J i eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o
mundo.
Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY
Considerado como o arquiteto do conceito de zero defeito e presidente e
fundador do Quality College em Winterpark na Flrida em 1979.
Crosby introduziu o conceito do zero defeito na empresa Martin Marietta y p
quando trabalhava l como diretor de Qualidade no Programa de Msseis.
Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos.
Ele tornouse muito cedo vicepresidente da ITT Americana e foi o responsvel Ele tornou se muito cedo vice presidente da ITT Americana e foi o responsvel
pelas operaes de Qualidade para a ITT Mundial.
De Crosby podemos extrair que: De Crosby podemos extrair que:
O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtmse atravs da
conformidade com as especificaes, fazendo uso da preveno.
O mtodo de medio o de custos da Qualidade e o padro zero defeito.
Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliao, custos
de preveno e custos de falhas e tem como cliente a prxima pessoa a
receber o trabalho.
"Qualidade o trabalho de cada um e de todos".
Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:
01 C t t d i 01. Comportamento da gerncia,
02. Equipe de melhoria da Qualidade,
03. Clculo de Qualidade,
04. Avaliao do custo da Qualidade,
05. Conscientizao,
06. Ao corretiva,
07. Estabelecimento de um Comit especial para o PZD,
08. Treinamento de Supervisores,
09. Dia zero defeito, 09. Dia zero defeito ,
10. Estabelecimento de meta,
11. Remoo de causa de erros,
12 Reconhecimento 12. Reconhecimento,
13. Conselhos da Qualidade,
14. Fazer tudo de novo.
Qualidade significa concordncia no elegncia problema de Qualidade Qualidade significa concordncia, no elegncia, problema de Qualidade
coisa que no existe; economia de Qualidade coisa que no existe; sempre
mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.
Se a Qualidade no estiver entranhada na organizao, no se concretizar.
Qualidade grtis, mas no presente.
Um pouco sobre ARMAND V FEIGEMBAUM Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM
engenheiro e consultor. Atualmente presidente da General
System Co.. Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito de
Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um
sistema de custos da Qualidade direcionado para a total considerao sistema de custos da Qualidade direcionado para a total considerao
da avaliao, preveno, falhas internas e externas, buscando um
sistema da Qualidade.
Um pouco sobre OLEGGRESHNER
Foi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo. Ministrou
mais de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade e Crculos
de Controle de Qualidade Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da
Qualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Crculos de Controle
de Qualidade no Brasil (1972).
Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da
Johnson & Johnson Philip B. Hofmann.
Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade
Amplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a
Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral.
f d d l l Em 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo.
Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu Oleg
Greshner de Qualidade. Teve vrios trabalhos e artigos publicados. Greshner de Qualidade. Teve vrios trabalhos e artigos publicados.
ENFOQUE DE PROCESSOS OQU OC SSOS
Processo para a qualidade um conjunto de aes, correlacionadas
i t d t f i bid e integradas, que transformam os insumos recebidos em
produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.
Este conceito um dos pilares para a implantao das normas ISO, o
entendimento deste ponto fundamental para aplicao de
diversas ferramentas da qualidade diversas ferramentas da qualidade.
Conceito de processos
Processo = uma transformao que agrega valor.
So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais,
humanos, tecnolgicos e de informao.
Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao do
trabalho.
O Analista de Processos:
Preocupase com como fazer;
Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio;
Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou q g g p
servio produzido.
Suas Habilidades: Suas Habilidades:
Tcnicas
Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;
Lidar com programas processos processamentos mtodos e tcnicas de Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de
anlise administrativa;
Manusear equipamentos especficos, como computadores;
R i idi d f l i ( t i ) Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso);
Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista
que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes);
Humanas
Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz;
Saber ouvir, observar e argumentar;
Saber lidar com as resistncias.
Conceituais
C d l id d d t d j t t Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento
do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa;
Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.
Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser
utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode
estar agregando solues para a Qualidade, e conseqente competitividade dos
produtos no mercado.
ProcessosMacroeMicro
Macro=AvaliaoGlobaldoProduto
QualidadedeProjetodeProduto =relaoprodutomercado Decises
Anlise do produto em termos da qualidade a partir da estruturao de Anlisedoprodutoemtermosdaqualidadeapartirdaestruturaode
seuprojeto;
Graudeacertodasdecisestomadassobreoprodutoserlanado.
QualidadedeConformao =relaoprojetoproduto Realimentao
Avaliao de variaes das especificaes de qualidade de um mesmo Avaliaodevariaesdasespecificaesdequalidadedeummesmo
produto;
Capacidadeemviabilizardoprojeto.
Micro=AvaliaodaProduo(caractersticos)
PorAtributos=avaliaoqualitativa q
Ex.:cor,sabor,aroma
Por variveis avaliao quantitativa Porvariveis=avaliaoquantitativa
Ex.:umnmero,escalacontnua
Avaliao da Qualidade
Caractersticos da Qualidade
Qual usar? Atributos ou Variveis?
Depende:
Da informao que se precisa obter;
Do caracterstico que vai ser avaliado; q ;
Dos mtodos e equipamentos disponveis.
Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportao
Observao: Observao:
Mais utilizado = Atributos;
Avaliao simples e mais direta.
Principais dificuldades:
Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);
Por Atributos = fixao do padro.
Defeitos
Falta de conformidade observada em um produto quando
determinado caracterstico da Qualidade comparado s suas
especificaes especificaes.
O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ou
consumidor).
A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e
causa) e agir (aes corretivas e preventivas) causa) e agir (aes corretivas e preventivas).
Classificao bsica (no excludentes):
f d d Ocorrncia: rea externa ou funcionamento do produto
Natureza:
Crtico = condio insegura ao cliente; Crtico condio insegura ao cliente;
Maior = no pode ser vendido;
Menor = no reduz a usabilidade do produto.
Controle de Qualidade Co t o e de Qua dade
Sistema organizado que domina e utiliza as tcnicas e atividades
operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida
d d t do produto.
Deve ser um sistema dinmico com objetivo j
de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e servios para
satisfazer necessidades do consumidor.
OCQ exige agir,pesquisar,analisareprincipalmente prevenir defeitos.
Envolvem recursos humanos,equipamentos,sistemasdeproduo, estatsticas,assistncia
tcnica,entreoutros.
Importante: InspeoControledeQualidade
Requisitosparaimplantao:
PolticadaEmpresa
Apoiodaaltaadministrao(exemplo,participao,empenho);
Fi lti d lid d Fixaraspolticasdaqualidade;
Estabelecerosrecursos.
PadresdeQualidade
Percentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostra Percentualmximodepeasdefeituosasemumloteouamostra
Metodologiaparaao
Forma de ao do controle (dinmica e adaptvel) Formadeaodocontrole(dinmicaeadaptvel)
Estabelecerpadresemelhorlos
Medidascorretivasepreventivas
Recursos apropriados Recursosapropriados
Formaoderecursoshumanos
AtividadesdeApoio p
AtividadesimportantesparaaQualidade,masnoessenciais.
Ex.:Registrodedocumentos,serviopsvenda,reciclagemdoprodutoapsuso.
SISTEMAS DA QUALIDADE
Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas,
pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando
organizadamente para atingir objetivos comuns.
Conceitos, caractersticas, Conceitos, caractersticas,
Conceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e como
atingir estes objetivos.
Formado por:
Estrutura Organizacional g
Procedimentos
Processos
Recursos Recursos
Caractersticas de um sistema:
Entradas e Sadas Entradas e Sadas
Partes interagindo organizadamente
Princpios bsicos de funcionamento
Busca de objetivos comuns
Realimentao
Atividades mnimas para estruturao
Planejamento
Formao e qualificao do pessoal
Motivao Qualidade
Estrutura e recursos Estrutura e recursos
Avaliao contnua
Estrutura de um Sistema de Qualidade
A estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento das
partes envolvidas e suas necessidades: partes envolvidas e suas necessidades:
Partesenvolvidas Necessidades
Proprietrios RetornodosInvestimentos
Fornecedores
Oportunidadespermanentesde
i
Fornecedores
p p
negcios
1. Satisfaonotrabalho
Pessoal 2. Crescimentonacarreira
3. Novosconhecimentos
Sociedade
1. Administraoresponsvel
Sociedade
2. Respeitoaomeioambiente
Clientes Qualidadedoproduto Q p
GESTODAQUALIDADETOTAL
As vertentes da Gesto da Qualidade Total As vertentes da Gesto da Qualidade Total
A Gesto da Qualidade possui duas vertentes:
Gesto: Provm confiana prpria administrao de que seus
produtos atendero s necessidades de seus clientes produtos atendero s necessidades de seus clientes
Garantia: Provm confiana aos seus clientes de que seus
d d f produtos atendero sua satisfao
A Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro de p p p j , g
alguns programas:
Comit da Qualidade: importncia quanto gesto
M l d Q lid d D i d i t Manual da Qualidade: Descrio do sistema
Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processos
Registros da Qualidade: dados/informaes/auditorias g
QuestoHumananaQualidade
OqueMotivao(doLatim Movere)?
MOTIVA+AO=Motivoparaagir p g
oprocessopsicolgicoquedeterminaainteno(predisposio),adireoea
persistnciadocomportamento.
Caractersticas:
pessoal,individualeintransfervel;
Temcarterintencional;
multifacetada(necessidades,motivoseincentivos).
OrganizaodosRecursosHumanosparaQualidade
AdministraoCientfica
Separarasatividadesdeplanejamentodasatividadesdeexecuodotrabalho;
AseparaoentrequemexecutaequemcontrolaaQualidadedeveserntidae
semsubordinao.
EnriquecimentodeCargos
I t f i l id d bilid d Incorporarnovastarefascommaiorcomplexidadeeresponsabilidadenoscargos;
Emalgunscasos,ooperadorinspecionaasuaproduo.Emoutros,utilizasea
curvaABC.
Grupos Semi Autnomos GruposSemiAutnomos
Formarequipesdetrabalhadores.Ogrupoexecutacooperativamenteastarefas
quesodesignadasaosgrupos,semquehajaumaprdefiniodefunespara
os membros; osmembros;
AresponsabilidadepelaQualidadedogrupo.
Teorias Motivacionais
A motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvel compreendla
como resultado da busca pela satisfao das necessidades e desejos naturais
do ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho,
na busca de atingir determinados objetivos.
A motivao tornase o elemento chave para os resultados de vrias
propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas
de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda mais
difcil, conseguir a sua manuteno. difcil, conseguir a sua manuteno.
As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e estimulantes.
Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas,
ou seja da motivao que deve permear o programa Comprometerse com a ou seja, da motivao que deve permear o programa. Comprometerse com a
qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est
presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o
ser humano a se motivar voltando o seu foco para a busca da qualidade? De ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De
que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?
O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na
dimenso profissional. Ele deve sentir a sensao de p
pertencimento no todo. Para tanto, a liderana deve se preparar
para servir, e no apenas ser servida. Os lderes atuam como
f ilit d b i di id lid d d facilitadores, que percebem as individualidades de seus
seguidores, canalizandoas em prol da equipe, que por sua vez,
dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao.
Teorias Principaisconceitos
Taylorismo (incio do sculo XX)
homoeconomicus=medodafomee
necessidadededinheiroparacomer.
Taylorismo(inciodosculoXX)
Motivadoporrecompensassalariaiseprmiosde
produo.
Teoria das relaes humanas (Elton Mayo 1927)
homemsocial=estmulospsicolgicosesociais
somaisimportantesdoqueascondiesde
ordem material e econmica
Teoriadasrelaeshumanas(EltonMayo,1927)
ordemmaterialeeconmica.
Motivadopeloambientesocial.
Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow
Hierarquiadenecessidades,apresentadasem
formadepirmide:fisiolgicas,segurana,
l
HierarquiadasNecessidadesHumanas(Maslow,
1954)
sociais,estima,autorealizao.
Motivadopelasnecessidadesnosatisfeitas.
TeoriaX =homemindolenteepreguioso.Estilo
de administrar: rgido duro e autocrtico
TeoriaXeTeoriaY(McGregor,1960)
deadministrar:rgido,duroeautocrtico.
TeoriaY =pessoaspossuemmotivaobsica.
Estilodeadministrar:aberto,participativoe
democrtico.
F t Hi i i it i ti f
Teoriadosdoisfatores(Herzberg,dcadade60)
FatoresHiginicos =evitamainsatisfao.
Localizamsenoambiente(superviso,relaes
interpessoais,condiesfsicasdetrabalho,
prticasadministrativas...)
( g, )
FatoresMotivacionais =satisfaoao
desempenharotrabalho.Naturezadastarefas,
contedodocargo(realizao,responsabilidade,
crescimento,progresso,reconhecimento...)
Existem basicamente 2 tipos de pessoas:
EstilosdeComportamento(Myers,1964)
Existembasicamente2tiposdepessoas:
AsqueprocuramMotivaoeasqueprocuram
Manuteno.
AS7FERRAMENTASDAQUALIDADE
1.ListadeVerificao(simplesefreqncia)
O que Oque
Umalistadeitensprestabelecidosqueseromarcadosapartirdomomentoque
foremrealizadosouavaliados.
Use para Usepara
A ListadeVerificaoSimples usadaparaacertificaodequeospassosouitens
prestabelecidosforamcumpridosouparaavaliaremquenvelelesesto.
2.LISTADEVERIFICAODEFREQENCIA
Oque
A ListadeVerificaodeFreqncia usadaparadeterminarquantasvezesocorre
umeventoaolongodeumperododetempodeterminado.
Nesteinstrumento,podemsercolhidasinformaesdoseventosqueesto
acontecendooudaquelesquejaconteceram.
Emboraafinalidadeda ListadeVerificaodeFreqncia sejaoacompanhamento
dedadosenoasuaanlise,elanormalmenteindicaqualoproblemaepermite
observar,entreoutros,osseguintesaspectos:
d l i t nmerodevezesemquealgumacoisaacontece;
temponecessrioparaquealgumacoisasejafeita;
custodeumadeterminadaoperaoaolongodecertoperododetempo;
impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo impactodeumaaoaolongodeumdadoperododetempo.
3. Diagrama de Pareto
O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na
ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total
acumulada.
Permitenos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa
uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em
relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
4 Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe) 4. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica
largamente utilizada que mostra a relao entre um efeito e as possveis largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis
causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi
li d l i i 9 3 l f d aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da
Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de
engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de
qualidade.
5.Histograma
Sogrficosdebarrasquemostramavariaosobreumafaixa
especfica.
OhistogramafoidesenvolvidoporGuerry em1833paradescreversua g p y p
anlisededadossobrecrime.Desdeento,oshistogramastemsido
aplicadosparadescreverosdadosnasmaisdiversasreas.
uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um umaferramentaquenospossibilitaconhecerascaractersticasdeum
processoouumlotedeprodutopermitindoumavisogeralda
variaodeumconjuntodedados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma Amaneiracomoessesdadossedistribuemcontribuideumaforma
decisivanaidentificaodosdados.Elesdescrevemafreqncia com
quevariamosprocessoseaformadedistribuiodosdadoscomoum
t d todo.
6.Grfico de Controle
O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a
estabilidade do processo, distinguindo suas variaes.
So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle.
Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para
observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de
amostragem amostragem.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites
previsveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam de
t t t tratamento.
necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns
fatores que afetam o processo.
7.Diagrama de Disperso
Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas
variveis ou na relao de causa e efeito.
construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores
did d i l i ti l t l d t medidos de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outra
varivel.
As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo formato da
nuvem de pontos formada. Os diagramas podem apresentar diversas
formas de acordo com a relao existente entre os dados.
O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e
efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto ,
nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade.
OUTRAS FERRAMENTAS
1. 5S
uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos, eliminao de
desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente
de trabalho e a maneira da conduo das atividades de todos. Essa prtica
teve incio logo aps a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das
fbricas e ensinado como princpio educacional para a formao de
indivduos. O 5S composto de cinco conceitos simples que, em japons
comeam com a letra s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em comeam com a letra s : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em
portugus no existe o significado dessas palavras comeando com a letra S,
acrescentouse ento a palavra senso sua respectiva traduo:
Senso de Utilizao; _ Senso de Utilizao;
_ Senso de Arrumao;
_ Senso de Limpeza;
Senso de Asseio _ Senso de Asseio;
_ Senso de Disciplina.
2. Brainstorming
O que ? O que ?
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer
tempestade cerebral O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que tempestade cerebral . O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que
envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas
e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so
alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e
motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises
tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de
responsabilidade compartilhado por todos. p p p
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua
facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em
especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto
perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo
de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a
serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostrase muito til quando
d d d se deseja a participao de todo grupo.
Por qu? q
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema.
Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de
sua melhoria Serve com lubrificante num processo de soluo de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de
problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2 a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so
aparentes.
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso
geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm
criar certa presso sobre a pessoa. p p
noestruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do
as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos
participantes mais extrovertidos.
Regras do Brainstorming
f l 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem
rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve
haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas
l d f t i i ti loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam
parecer; p ;
5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpretlas.
3. 4Q1POC
O que e como Usar
Para auxililo no planejamento das aes que for desenvolver,
voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC.
Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a
implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as
t i questes a seguir:
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO:Quanto ser gasto?
4. Just in Time
O Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Sua idia bsica
e seu desenvolvimento, so creditados Toyota Motor Company, que
buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente q p p
a produo, com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de
veculos, com o tempo mnimo de atraso. O sistema de puxar a produo
partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens
necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio.
O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de
administrao da produo considerado como uma ferramenta que inclui administrao da produo, considerado como uma ferramenta que inclui
aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico,
organizao do trabalho, gesto de recursos humanos, entre outros. Logo,
t i t i f d t l l ti tem importncia fundamental na logstica.
O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamento e para
que possa efetivamente gerar resultados.
5 K b 5. Kanban
Metodologia de programao de compras, produo e controle de
estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se q p p q
utiliza de cartes, que permitem o controle visual da posio de
estoque de qualquer item, a qualquer momento.
6. Kaizen
Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem
japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em
geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica
de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e
criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa
prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua
vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da
empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas
com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados
melhores Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador
isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e
eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos
produtivos j existentes ou em fase de projeto produtos novos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos,
manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.
O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio
do Kaizen.
NORMAS ISO 9000:2000
Hi t i it d fi i Histria, conceitos, definies
A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization,
uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra
Suia.
O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e
atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio
internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas
esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica.
As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou
servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as
mesmas caractersticas.
As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos: As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementao
de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima usa frases do
tipo O sistema de qualidade deve tipo: O sistema de qualidade deve....
Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se
tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em
) questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: O fornecedor deve....
Elementos da ISO
b l A srie de normas ISO 9000 baseiase em 20 elementos ou critrios
que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO
9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema
da qualidade.
S b d i d 20 l t d ISO 9000 Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000:
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de p q q p
qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e
mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da
administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma
manual e implementado.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar
completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha
todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos
(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem
ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, q p p g
distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
Aquisio: devese garantir que as matriasprimas atendam s exigncias
especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de
fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: devese assegurar que estes produtos
sejam adequados ao uso sejam adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do
produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo,
t i t l entrega e instalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de
um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e
documentados.
Inspeo e ensaios: requer que as matriaprimas sejam inspecionadas
(por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para
a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a q p p , q p p
calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que
demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.
Controle de produto noconforme: requer procedimentos para assegurar que
o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado
inadvertidamente inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no
conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no
f id d conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de
procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeio
dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de
todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e p p q
protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: devese implantar um sistema de avaliao
do programa da qualidade. do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento
l l h h b l para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades
dos funcionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia
clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas
d d ifi it bilid d d id d d adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e
as caractersticas do produto.
Documentao
O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro
nveis:
O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da
qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica de q p p , , p
gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e
as responsabilidades.
O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos Estes listam O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listam
todos os procedimentos usados na empresa e tambm definem
responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais
abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela
empresa (anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeo
e ensaios, etc.).
O d d l III b i i i b i Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais bsicas
que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do
sistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de
trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc.
O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos
citar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens de p g
compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de
que as instrues (nvel III) foram seguidas.
Aesbsicasparaimplantao
Conscientizao
CursosobreSistemadeGestodaQualidade(SGQ)
Organizao do Sistema da Qualidade OrganizaodoSistemadaQualidade
ModelagemdosProcessos
SeminriosparaApresentaodosRequisitosdaNorma
ISO 9001 2000 ISO9001:2000
PadronizaodosProcessos
ElaboraodosProcedimentosSistmicos
ElaboraodoManualdaQualidade
AssistnciaEmpresa
Auditorias Internas da Qualidade AuditoriasInternasdaQualidade
VerificaodoSGQ
PreparativosparaCertificao
AcompanhamentodaPrAuditoria
AjustesnoSGQ
Acompanhamento da Auditoria de Certificao AcompanhamentodaAuditoriadeCertificao
Auditoria
Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas da g q p p (
ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas
auditorias so:
Autorizadas pela administrao superior Autorizadas pela administrao superior.
Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos
estabelecidos.
Tm mtodos e objetivos especficos Tm mtodos e objetivos especficos.
So programadas com antecedncia.
So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo
b lh di d trabalho ser auditado;
Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea
auditada.
Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida,
acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas.
No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento. p , p
As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e
empresa auditada empresa auditada.
Quanto ao tipo temos: p
Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao
do sistema implantado comparandoo com os padres especificados do sistema implantado, comparando o com os padres especificados
pelas normas ISO.
Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve
procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com
as instrues documentadas.
Q t fi lid d t Quanto finalidade temos:
Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e
organizao do sistema da qualidade.
Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao,
construo, montagem, etc.) de um processo ou servio.
Auditoria do produto: d nfase reinspeo do produto pronto e p p p p
anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo.
E, quanto s empresas auditadas, temos:
Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria
empresa (organizao) onde os auditores devem ser totalmente independentes empresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente independentes
do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que os
auditores e os auditados sentemse mais a vontade para discutir internamente os
lt d resultados.
Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma
empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter de
independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras
organizaes.
uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est apta a
receber o certificado da srie ISO 9000.
A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de
acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas para acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas para
verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e
verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa no atender aos
requisitos estabelecidos anteriormente duas atitudes podem ser tomadas pelo requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo
rgo certificador:
Se forem encontradas noconformidades razoveis, determinado um prazo
para ma no a a ditoria para uma nova auditoria.
Se forem encontradas noconformidades graves, a empresa pode perder o
certificado.
Os benefcios da ISO 9000
Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com
relao s normas da srie ISO 9000 so:
Abertura de novos mercados.
Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
Menores custos de avaliao e controle.
Melhor uso de recursos existentes.
A t d l ti id d Aumento da lucratividade.
Maior integrao entre os setores da empresa.
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. p p p
Diminuio dos custos de remanufatura.
NORMAS ISO 14000 (Gesto Ambiental)
b l Normas do Sistema de Gesto Ambiental
A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental
fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de
desenvolvimento sustentvel.
A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre
i i i t t i d i t d f l b l princpios, sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global
os sistemas de gesto ambiental e estimula o planejamento
ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um g p p
dos componentes do sistema de gesto o planejamento das
atividades da organizao para se atingir as metas e objetivos
ambientais ambientais.
A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040 podem
e devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do
sistema de gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramenta
focalizada nos produtos ou servios, utilizada de maneira
complementar aos sistemas de gesto ambiental complementar aos sistemas de gesto ambiental.
NORMAS ISO 90042 (Qualidade em Servios)
Conceitos
Esta Norma uma diretriz e, como tal, no pode ser exigida nas
relaes contratuais entre fornecedorcliente nem permite a relaes contratuais entre fornecedorcliente nem permite a
obteno de uma certificao. No obstante, procura fornecer
diretrizes mais amplas que sirvam de orientao para empresas
na prestao de servios. A ISO90042 coloca ainda que "os
conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade
descritos so aplicveis a todas as formas de servio / /" descritos so aplicveis a todas as formas de servio /.../ ,
incluindo clientes e servios internos.A ISO90042 dividese em:
Princpios do Sistema da Qualidade, e
l d d l d d Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua
vez subdividese em:
Processo de marketing; Processo de marketing;
Processo de concepo do servio;
Processo de proviso de servios;
A li lh i d i Anlise e melhoria do servio.
Embora com textos genricos, podemse encontrar recomendaes
que so teis na modelagem de um Sistema Os trs processos q g p
principais so desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos
Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais
como: Anlise e Pesquisa de Mercado Identificao e como: Anlise e Pesquisa de Mercado, Identificao e
Rastreabilidadeda Qualidade e que, embora paream bvias (muita
coisa na rea da Qualidade de fato o ), passam despercebidas.
Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliao,
pelo Cliente, da Qualidade do Servio):
Clientes insatisfeitos freqentemente cessam de usar ou comprar os
servios sem dar informaes que permitam que aes corretivas
sejam tomadas. A confiana nas reclamaes dos clientes como uma
medida da satisfao dos clientes pode levar a concluses incorretas.
Com efeito, embora vrias pesquisas demonstrem este
comportamento, vrias empresas insistem em que no tm
problemas com seus servios porque seus clientes no esto
reclamando.