ANDERSON HENRIQUE SANTOS COVA CLEIDIR TAVARES DOS SANTOS CARO SEIXAS PAULO HENRIQUE ALVES FERREIRA TAIANE RIBEIRO DE SOUZA TIAGO DOS REIS SEVERO VIVIANE PEREIRA
COMPARAO DO LIVRO O MONGE E O EXECUTIVO COM A ABORDAGEM CLSSICA
Trabalho apresentado como requisito parcial para obteno de aprovao na disciplina Administrao ADM012, da turma: T02, na Universidade Federal da Bahia.
Docente: Cdja Arajo Portugal
SALVADOR-BA 15 DE JANEIRO DE 2014 1
SUMRIO
1 PROBLEMA ................................................................................................. 2 2 OBJETIVO GERAL E ESPECFICOS ......................................................... 3 3 MAPA CONCEITUAL .................................................................................. 4 4 ROTEIRO DE APRESENTAO ................................................................ 4 5 TEXTO COMPARATIVO .............................................................................. 9 6 REFERNCIAS .......................................................................................... 12 7 AUTO AVALIAO DO GRUPO............................................................... 13
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1. PROBLEMA
Da leitura do Livro, o Monge e o Executivo, e da apreciao crtica com base na Abordagem Clssica da Administrao, possvel evidenciar que o livro contempla uma tentativa de ruptura do paradigma clssico, que inicialmente se mostra fortemente enraizado na cultura de relacionamento administrativo de alguns de seus personagens em suas respectivas lideranas.
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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Confrontar os conceitos da Abordagem Clssica com os conceitos apresentados no livro O Monge e o Executivo.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Comparar o paradigma da abordagem clssica com o paradigma apresentado no livro. Diferenciar os conceitos de autoridade e poder na abordagem clssica com os apresentados no livro. Relacionar o conceito de organizao formal e ambiente da abordagem clssica com os apresentados no livro.
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3. MAPA CONCEITUAL
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4. ROTEIRO DE APRESENTAO
Abordagem Clssica
A comparao pode ser verificada a partir dos dilogos estabelecidos entre seus personagens, que de modo implcito ou explcito revelam que o paradigma clssico est tacitamente agregado aos seus estilos de lideranas e suas concepes sobre o modelo organizacional.
O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. (Introduo Teoria Geral da Administrao - Chiavenato, Idalberto)
Exemplo. Fala do John Daily:
Alm do apartamento na cidade, tnhamos uma casa muito bonita beira do lago Erie, onde navegvamos num barco vela ou que percorramos em jetski. Havia dois carros novos na garagem, tirvamos frias duas vezes por ano, e ainda conseguamos acumular uma poupana respeitvel. Como eu disse, aparentemente a vida era muito boa, cheia de muitas satisfaes. (O Monge e O Executivo Hunter, James)
Podemos constatar que um dos objetivos da administrao segundo a abordagem clssica que assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado satisfeito .
Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Exemplo. O sargento no estava convencido: - Mas, no final, Simeo, voc sabe o que realmente vai fazer e manter felizes as tropas, os empregados, ou quem quer que seja? A resposta sempre a mesma: "Mostre-me o dinheiro!"
Exemplo. Quando fui promovido ao cargo, tornei-me o mais jovem gerente-geral da histria da companhia, fato de que ainda muito me orgulho. Tinha bastante autonomia de trabalho e um bom salrio, acrescido de bnus sempre que 6
atingisse as metas da empresa.
Abordagem incompleta da organizao
A Administrao Cientfica incompleta, parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo a organizao informal e os aspectos humanos da organizao.
Exemplo. MAS CLARO que as coisas no so exatamente como parecem ser. Sem que eu me desse conta, minha famlia estava se desestruturando. Meu trabalho, a nica rea de minha vida onde eu estava seguro do meu sucesso, tambm passava por uma mudana. Os empregados horistas da fbrica recentemente tinham feito campanha para que um sindicato os representasse. Durante a campanha houve muito atrito e desgaste, mas felizmente a companhia conseguiu vencer a eleio por uma margem estreita de votos. Fiquei animado com o resultado, mas meu chefe no gostou do que acontecera e deu a entender que se tratava de um problema de gerenciamento da minha responsabilidade.
Sugesto para quebra de paradigma
Exemplo. A gerente de recursos humanos, solidria comigo, sugeriu com seu jeito meigo que eu examinasse meu estilo de liderana. Isso me irritou profundamente! O que que ela entendia de gerenciamento e liderana? Eu a considerava uma mulher cheia de teorias, enquanto eu s me preocupava com resultados.
Liderana
Exercer influncia sobre os outros, que a verdadeira liderana, est disponvel para todos, mas requer uma enorme doao pessoal.
Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Para compreender melhor como se desenvolve esse tipo de influncia, fundamental compreender a diferena entre poder e autoridade. Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se faam atravs delas, sempre haver duas dinmicas em jogo - a tarefa e o relacionamento. Ento, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.
Gerncia
Gerncia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia coisas e lidera pessoas.
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Poder
a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. O poder corri os relacionamentos. Podemos concluir que tivemos que recorrer ao poder porque nossa autoridade foi quebrada!
Autoridade
a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.
nfase nas tarefas
Exemplo: Recentemente houve um movimento sindicalista na minha empresa porque provavelmente estvamos muito concentrados na tarefa. Eu me concentrei nos resultados e descuidei-me do relacionamento, o que gerou muita insatisfao entre os empregados.
Administrao Cientfica
Exemplo: Senti vontade de partilhar um pensamento. - Acho que isso deve estar mudando um pouco, mas a maioria das pessoas promovida a cargos de liderana por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das tarefas. E uma armadilha contra a qual fui alertado muitas vezes em minha carreira. Certa ocasio, promovemos nosso melhor operador de retroescavadeira a supervisor e acabei percebendo que tnhamos criado dois novos problemas. Passamos a ter um mau supervisor e perdemos nosso melhor operador de retroescavadeira! No percebemos que, apesar de ser um excelente tcnico, seu relacionamento com os subalternos era pssimo. Mas, como existe um conceito de liderana defeituoso, pessoas voltadas para as tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderana.
Paradigma
Exemplo. Simeo assumiu a direo. Paradigma uma boa palavra. Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por ns.
Teoria Clssica: paradigma de administrao piramidal
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Exemplo. Simeo continuou: Claro, temos velhos paradigmas sobre como dirigir organizaes que precisam ser desafiados nessa entrada no novo milnio. Como a menininha, podemos estar carregando bagagem velha e paradigmas organizacionais inadequados para um mundo em constante evoluo. Segundo vocs, quais seriam o paradigmas predominantes na administrao de uma organizao hoje? O sargento, como sempre, foi rpido: - Estilo piramidal de administrao.
nfase nas tarefas: The best way
Busca do melhor modo para realizar o trabalho visando a maximizao da produo e o melhor resultado.
Exemplo. E perguntou; - Este um bom modelo ou paradigma para dirigir uma organizao hoje? - Uma coisa certa respondeu o sargento um tanto na defensiva. - Este um modo eficiente de realizar o trabalho! Nosso pas alcanou grande projeo usando este estilo. Foi um sucesso durante muito tempo.
O novo paradigma
nfase no cliente
Exemplo. Simeo sorriu placidamente. - Por favor, agente-me mais um minuto ou dois, Greg. Vamos imaginar uma organizao cujo foco principal fosse servir ao cliente. Imagine, como mostra a pirmide uma organizao onde os empregados na linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha tambm que o supervisor da linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pela pirmide abaixo. Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do lder no impor regras e dar ordens camada seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir. Que paradoxo interessante. E se estivesse tudo de cabea para baixo? Talvez liderassem melhor servindo.
Lder
Exemplo. Simeo sorriu. - Est na hora da capela do meio-dia. Resumindo o que discutimos, um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir.
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5. TEXTO COMPARATIVO
O Monge e o Executivo: comparao com a abordagem clssica
A comparao pode ser verificada a partir dos dilogos estabelecidos entre seus personagens, que de modo implcito ou explcito revelam que o paradigma clssico est tacitamente agregado aos seus estilos de lideranas e suas concepes sobre o modelo organizacional. Segundo a abordagem clssica a administrao tem como finalidade proporcionar a mxima prosperidade tanto ao patro quanto ao empregado. Constata- se, no livro, que este objetivo era satisfeito, uma vez que o personagem Jonh Daily tinha uma situao financeira muito elevada. O que lhe garantia uma vida muito boa e cheia de satisfaes. O conceito do homo economicus se torna evidente na fala do sargento ao defender que as tropas, ou empregados seriam mais felizes diante da certa retribuio monetria, e na fala do Jonh Daily quando o mesmo relata que, alm de possuir um bom salrio, havia tambm o acrscimo de um bnus sempre que as metas fossem batidas. De fato uma das caractersticas da abordagem clssica que a nica motivao do homem seria o seu crescimento econmico. Por se tratar de uma abordagem incompleta da organizao a administrao cientfica ignora a organizao informal e os aspectos humanos. A limitao aos aspectos formais da organizao em detrimento dos relacionamento interpessoal provocou a crise que Jonh Daily passou a experimentar nos ambientes que se encontravam sob sua responsabilidade, tanto no mbito pessoal quanto no profissional. No ambiente familiar a crise se apresentou atravs da mudana de comportamento de seu filho, no afastamento relativo de sua filha e na insatisfao expressada por sua mulher. Na empresa, o movimento sindical evidencia a insatisfao dos empregados com relao ao seu estilo de liderana com nfase nas tarefas e concentrado na busca dos resultados . A defesa da nfase nas tarefas e a busca do melhor modo para realizar o trabalho visando a maximizao da produo e o melhor resultado verificada na fala do sargento ao citar que um modo eficiente de se realizar o trabalho e tambm por ter garantido o sucesso do seu pas durante um longo tempo. O rompimento com o paradigma clssico proposto inicialmente pela gerente de relacionamento da empresa em que Jonh Daily trabalha ao sugerir 10
que ele examinasse seu estilo de liderana. Este fato o irritou, pois ele a considerava uma mulher muito terica, enquanto ele s se preocupava com os resultados. O livro considera que o conceito de liderana na abordagem clssica defeituoso, pois pessoas voltadas para as tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderana. As pessoas so promovidas a cargos de liderana por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das tarefas, mas uma vez desconsiderando as habilidades voltadas para o relacionamento interpessoal. Este fato esta de acordo com o conceito de administrao funcional onde a centralizao da autoridade substituda pela surperviso funcional que se caracteriza pela a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional relativa e parcial, pois determinada pela especializao do supervisor. Nas aulas iniciais com o Irmo Simeo ocorre a identificao do paradigma que deve ser substitudo. O velho paradigma pode ter sido muito valioso e til, mas pode ser muito perigoso ficar preso a ele por muito tempo. As coisas mudam constantemente, portanto velhos conceitos no podem ser tomados como verdade absoluta desconsiderando qualquer possibilidade de mudana. O paradigma identificado o da abordagem clssica e este deve ser revisto, pois a crise enfrentada nas lideranas atuais pode ser consequncia de o mesmo no estar ajustado para a nova configurao das organizaes sendo possvel que exista um conflito entre a organizao formal e as relaes estabelecidas na organizao informal desconsiderada na abordagem clssica. O paradigma da administrao piramidal da Teoria Clssica caracterizada pela nfase na estrutura determina uma construo hierrquica que converge para o sentido no qual o objetivo principal da organizao que cada subordinado satisfaa a vontade de seu chefe imediato dentro da estrutura. Este fato coerente com a percepo da autoridade estabelecida nesta estrutura, chamada de autoridade de linha e que determinada pela posio hierrquica do cargo exercido. O problema que decorre disto que a organizao passa a ignorar o cliente, que no ambiente interno podem ser os prprios empregados e no ambiente externo seriam os parceiros e os consumidores. Mas uma vez se pode verificar que a abordagem clssica falha ao desconsiderar as relaes informais dentro do ambiente organizacional assim como, tende a manter uma abordagem de sistema fechado. Considerando um novo paradigma no qual o foco principal da organizao fosse servir ao cliente faz-se necessrio a reviso dos conceitos nos quais o papel do lder seria o de dar ordens e impor regras. Nesse novo paradigma o objetivo principal da organizao seria garantir que as necessidades dos clientes fossem satisfeitas. Sendo assim o surpervisor na 11
linha de frente ou o gerente adotariam uma nova atitude passando a ver os empregados como clientes e se dedicando a identificar e preencher suas necessidades legtimas. Esse novo modelo de administrao requer uma nova forma de liderana no mais baseada no conceito de poder e gerncia, pois o poder exercido por uma relao de fora que corri os relacionamentos provocando a quebra da autoridade. Quanta gerncia a crtica pertinente que o que deve ser gerenciado so as coisas e no as pessoas. Tratar pessoas como um componente fsico constitui uma abordagem ao nvel de mquina rebaixando o status do ser humano e a dignidade das pessoas. O conceito de lder deve ser entendido como algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. Portanto, a liderana deve ser fundamentada em um novo conceito de autoridade que a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.
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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
HUNTER, C. J. O Monge e O Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
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7. AUTO AVALIAO DO GRUPO
Foram realizadas reunies com todos os integrantes do grupo para definir a melhor forma de construir o mapa conceitual e para construo do relatrio que foi desenvolvido em grupo. Foi realizada, tambm, uma pesquisa no livro do autor Adalberto Chiavenato, referentes aos conceitos da abordagem clssica e realizado a comparao destes conceitos com os apresentados no livro O Monge o Executivo. As avaliaes dos integrantes foram realizadas com a participao dos mesmos. E, por unanimidade, decidimos que o lucro da nossa empresa ser dividido de forma equitativa, devido a colaborao de todos na construo do trabalho, na realizao do relatrio, na montagem do mapa conceitual, nas reunies e na elaborao do trabalho escrito. Entendemos que a perfeio em si nunca alcanada, visto que sempre existe algo que poderia ter sido melhor, desta forma atribumos a nota 9 para os integrantes da nossa equipe.