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Habr momentos en los que su equipo o su organizacin

deber enfrentarse a situaciones extremas. Es precisamen-
te en estas condiciones extremas cuando los grandes lde-
res se hacen visibles. Y es que son distintos. Se basan en
principios que siguen siendo seguros y slidos por incierto
y cambiante que sea el entorno. Saben que el mundo es
impredecible y, sin embargo, son capaces de asegurar re-
sultados.
En estos momentos de incertidumbre, nos enfrentamos a
cuatro peligros fundamentales:
Fallos en la ejecucin;
Crisis de confanza;
Prdida de concentracin;
Miedo omnipresente.
Estos peligros suelen aparecer juntos: se refuerzan mutua-
mente. La crisis de confanza genera miedo. El miedo y la
ansiedad llevan a la desconcentracin. Y la desconcentra-
cin pone en peligro la ejecucin de las estrategias. Para
vencer, tenemos que anticiparnos a estos peligros ejecu-
tando las prioridades con excelencia; avanzando a la ve-
locidad de la confanza; consiguiendo ms con menos; y
reduciendo el miedo.
Stephen R. Covey es autor del bestseller Los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva. Licenciado en Administracin de Empresas por
la Universidad de Utah, curs un mster en la Universidad de Har-
vard. En la dcada de los noventa, fund Covey Leadership Center,
un centro especializado en la gestin empresarial y orientado hacia
la productividad y la gestin del tiempo. Es autor tambin de El
lder interior, El liderazgo centrado en principios, El 8 hbito,
Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva y Primero,
lo primero.
125 pginas.
Paids - www.paidos.com
N 356
ASeguRAR ReSultAdoS eN
tiempoS de iNCeRtidumbRe
management
Ao XiV
ASeguRAR ReSultAdoS eN tiempoS de iNCeRtidumbRe ASeguRAR ReSultAdoS eN tiempoS de iNCeRtidumbRe ASeguRAR ReSultAdoS eN tiempoS de iNCeRtidumbRe
1. eJeCutAR lAS pRioRidAdeS CoN eXCeleNCiA
En los momentos difciles, la victoria depende de que
la ejecucin sea muy precisa. Para ello, todo gran
equipo debe asegurarse de que todos sepan y acepten
qu deben hacer para contribuir al objetivo y, enton-
ces, mover la media.
1.1 Saben todos qu hay que hacer?
El entorno est cambiando, incluso puede que el pai-
saje de su sector est cambiando tanto que prctica-
mente sea irreconocible. Quizs haya llevado sus re-
cursos al lmite y piense: Tenemos un plan. Todo el
mundo sabe qu hay que hacer. Sin embargo, antes
de seguir adelante, debera plantearse las siguientes
preguntas: Sabe todo el mundo cul es el objetivo?
Lo comparten todos? Saben todos qu deben hacer?
Lo estn ejecutando con precisin?.
En los momentos de recesin, el objetivo es claro: se-
guir vivo y seguir en primera posicin. Sin embargo,
para conseguir este objetivo es preciso que todos los
miembros del equipo sepan lo que deben hacer.
En la actualidad, la ejecucin es una de las cuestiones
que ms preocupa a la mayora de los lderes empre-
sariales. Lo cierto es que el consejero delegado no
puede dar por sentado que todo el personal entiende
y est al corriente de los principales objetivos estrat-
gicos de la organizacin. Si su organizacin se pare-
ce a la mayora, slo un pequeo porcentaje de sus
empleados participan activamente en la estrategia de
superar la etapa de montaa. El resto, ni entienden la
estrategia ni saben cmo ejecutarla justo cuando es
ms importante que nunca que lo hagan.
Una investigacin demuestra que las empresas que
ganan en tiempos difciles revisan con regularidad
objetivos claros y sencillos y controlan exhaustiva-
mente los avances, por ejemplo, midiendo los resul-
tados. Por buena que sea la estrategia, est abocada
al fracaso si no disponemos de un buen sistema de
ejecucin.
En qu consiste un buen sistema de ejecucin? Las
personas que obtienen grandes resultados hacen cua-
tro cosas que pasan por alto quienes obtienen resulta-
dos ms mediocres:
a) Se centran en lo estratgicamente importante.
Plantean los objetivos con mucha ms claridad y logran
que los miembros del equipo se comprometan mucho
ms.
En estos tiempos turbulentos, no podemos permitirnos el
lujo de perder de vista nuestro principal objetivo. Las or-
ganizaciones no consiguen alcanzar sus objetivos estra-
tgicos cuando 1) hay demasiados objetivos, 2) no hay
objetivos definidos, o 3) se pierde de vista el objetivo.
El primer requisito de un buen sistema de ejecucin es
que todo el mundo debe conocer el objetivo (u objeti-
vos) fundamental(es). La funcin del lder empieza por
identificar el objetivo y presentarlo de manera que todo
el mundo lo entienda. Solo debera haber uno, dos o
tres objetivos bien definidos (cuantos menos, mejor),
para poder as centrar la atencin en lo que realmente
importa.
Tambin es tarea del lder eliminar o mini-
mizar las distracciones: decir que no a las
prioridades menos importantes; eliminar
los compromisos secundarios; dar per-
miso al equipo para decir que no y
para recortar sus apretadas listas de
tareas; y facilitarles el camino hacia
la consecucin de los objetivos cla-
ve.
b) Se aseguran de que todos conoz-
can las tareas especfcas y necesa-
rias para lograr esos objetivos.
Adems, implican al equipo a la hora
de definir cmo se alcanzarn dichos
objetivos.
c) llevan la cuenta.
Registran los resultados que les llevarn a lo-
grar los objetivos y reconocen y recompensan a
quienes los satisfacen.
Un lder fuerte se centra en los indicadores predictivos.
Ayuda al equipo a aislar las tres o cuatro acciones clave
que el equipo puede controlar y que tienen ms proba-
bilidades de llevar a los resultados deseados. En lugar
de centrarse nicamente en indicadores histricos, que
solo miran hacia atrs, hay que centrarse tambin en
2
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indicadores predictivos, que miran hacia delante.
Saber cul es el objetivo no es lo mismo que saber qu
hay que hacer para alcanzarlo. No basta con anunciar
el objetivo y luego empezar a evaluar los resultados:
los lderes deben implicar a todo el equipo en el pro-
ceso de identificacin de los objetivos necesarios para
alcanzarlo y, entonces, registrarlos sin tregua.
d) establecen la rendicin de cuentas regular.
Se renen con frecuencia y de manera regular con los
miembros del equipo, para que todos asuman su parte
de responsabilidad a la hora de alcanzar objetivos.
Los grandes equipos se renen con frecuencia y de ma-
nera regular; como mnimo una vez a la semana, si no
una vez al da, para comprobar el estado de los objeti-
vos. Se trata de reuniones muy sencillas. El equipo em-
pieza por actualizar la tabla de resultados, para ver en
qu situacin se encuentran. Comentan los com-
promisos que se han adoptado y las lecciones
aprendidas. Programan las actuaciones y
adoptan nuevos compromisos.
1.2 Cmo mover la media
Es un hecho innegable: hay perso-
nas y equipos que rinden mucho
(un 20% del equipo), hay perso-
nas y equipos que no rinden nada
(un 20% igualmente), y luego est
la gran mayora, entre ambos ex-
tremos (el 60%). Ahora piense en
el impacto tan extraordinario que
podra ejercer ese 60% si rindiera
como el 20% superior.
Para mover la media de rendimiento,
tendr que hacer dos cosas:
a) identifcar los focos de excelencia.
En qu puntos de la organizacin hay personas
cuyo rendimiento ya es excelente? Qu pueden ense-
ar al resto de la organizacin?
En todas las organizaciones hay focos de excelencia,
personas que destacan por su rendimiento superior al
de la media. El reto consiste en convertir esos focos de
excelencia en la norma. He aqu algunas sugerencias:
Identificar los focos: vistelos, estdielos, hable con
ellos. Descubra qu hacen diferente y transmtalo.
Subir el listn: establezca objetivos que igualen o se
acerquen al rendimiento medio de ese 20% superior.
Asociar incentivos y objetivos de rendimiento.
Designar a los mejores como mentores de sus com-
paeros.
b) preguntar al equipo cmo pueden mejorar su pro-
pio rendimiento.
Nadie sabe mejor que los miembros del equipo qu
podra hacerse mejor, ms rpido y con menos coste.
La organizacin depende de los que estn en el centro,
porque son ellos quienes gestionan la mayora del tra-
bajo y quienes hablan con los clientes: conocen muy
bien el terreno. Adems, la mayora de los miembros
de organizacin quieren hacer aportaciones valiosas y
encontrar sentido al trabajo que hacen.
Como lder, su tarea consiste en aprovechar lo mejor
que pueda aportarle cada equipo. Los grandes equi-
pos no dejan nada al azar. Su mayor legado como lder
puede ser ese equipo potente y enfocado, definido por
un objetivo extraordinariamente importante.
2. AVANZAR A lA VeloCidAd de lA CoNFiANZA
2.1 Crisis de confanza
La confianza afecta siempre a dos resultados cuantifi-
cables: la velocidad y los costes. Cuando la confianza
desciende, tambin lo hace la velocidad, al tiempo que
suben los costes. La desconfianza lo ralentiza todo.
La desconfianza ha alcanzado proporciones mundiales
y la economa se ha visto afectada por esa crisis de
confianza. El Foro Econmico Mundial cit la crisis
de confianza y de seguridad como el principal reto
al que se enfrentan las organizaciones en esta dcada.
Las organizaciones que obtienen resultados prede-
cibles son aquellas en que pueden confiar todas las
partes interesadas. As la confianza lo acelera todo y
reduce los costes.
2.2 los impuestos de la desconfanza y los dividendos
de la confanza.
Los miembros de un equipo deben tomar decisiones
complejas rpidamente y llevar a cabo distintas tareas
bajo una gran presin temporal. Deben ser totalmente
dignos de confianza, porque, de otro modo, las perso-
nas empezarn a desconfiar de usted en seguida.
Est demostrado que, cuando la economa se ralentiza,
las empresas que tienen xito se aceleran. Las empre-
sas punteras abordan las crisis construyendo confianza
de manera deliberada y proactiva y demostrando ms
transparencia que nunca. Adems, actan con rapidez.
2.3 paga impuestos de desconfanza o cobra dividen-
dos de confanza?
Para saber si su equipo es digno de confianza, debe pre-
guntarse lo siguiente: Mi equipo es verdaderamente
digno de confianza? Confan los dems en la excelen-
cia de nuestro trabajo? Saben todos los miembros del
equipo qu trabajo han de realizar? Estn todos los
sistemas alineados con mxima precisin para llevar
a cabo este trabajo? Estamos pagando impuestos de
desconfianza o cobramos dividendos de confianza?.
He aqu una tabla con algunos ejemplos de pago de
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impuestos y de cobro de dividendos:

2.4 tres conductas que generan confanza
Construir confianza requiere grandes dosis de fuerte
personalidad y de competencia. En momentos de cri-
sis, hay que poder contar con los mejores y los mejo-
res han de poder confiar en la organizacin.
Cuando le preguntan qu deberan hacer las empresas
para generar confianza en los momentos complicados,
Stephen M. R. Covey sugiere tres conductas concretas:
a) Crear transparencia.
Consiste en decir la verdad de tal modo que los de-
ms puedan verificarla y validarla por s mismos. La
transparencia es especialmente importante cuando los
niveles de confianza ya son reducidos, porque la gen-
te no confa en lo que no puede ver. As que hay que
enserselo.
b) Cumplir los compromisos.
Cuando no se cumplen los compromisos, la confian-
za mengua. Y muy rpido. La manera ms habitual
de fracasar en el objetivo de comprometerse a algo
y cumplirlo es prometer demasiado y cumplir muy
poco. O llevar a cabo actividades, pero sin producir
resultados. Cuando el resultado no concuerda con la
promesa, aparece la decepcin y, luego, la descon-
fianza.
c) extender la confanza.
Irnicamente, una de las mejores maneras de gene-
rar confianza es confiar en los dems. Sin embargo,
muchos lderes desconfan de los dems, solo porque
confan en s mismos.
La falsa confianza adopta la forma de microgestin. Los
buenos trabajadores que cumplen con lo que prometen
merecen que se confe en ellos. Y en lo que respecta
a los que no, las crisis son un buen momento para in-
vitarles a que crucen al otro lado o a que busquen
oportunidades en otro lugar.
2.5 una personalidad digna de confanza
Estas y otras conductas para generar confianza,
como demostrar respeto, escuchar o mejorar cons-
tantemente las operaciones, son fundamentales
cuando uno se enfrenta a una crisis de confianza.
Sin embargo, hay un elemento que todava resulta
ms importante a la hora de ganarse la confianza
de los dems: la propia personalidad. Es posible que
las capacidades fallen de vez en cuando, pero una
buena personalidad no falla nunca.
No hay lder sin seguidores, y del mismo modo que
su equipo ha de poder confiar en sus capaci-
dades, tambin ha de poder confiar en su
personalidad. Si no, no le seguirn. No
confiarn en usted a no ser que tenga
tambin autoridad moral. Y la autori-
dad moral se basa en dos compro-
misos: actuar con una integridad
intachable y tener intenciones ho-
norables.
El pblico no confiar en lderes
cuya integridad sea cuestionable
o cuya motivacin se reduzca a
ver qu puedo sacar.
Quy Nguyen Huy, profesor del IN-
SEAD, afirma que lo que [los lde-
res] deben hacer ahora es centrarse en
generar verdadera confianza mediante
la transparencia y mediante la coherencia
entre las palabras y los hechos. Precisamente
esta coherencia es lo que ha brillado por su au-
sencia durante los ltimos aos y al final ha engen-
drado desconfianza, desprecio e ira.
Las empresas que obtienen buenos resultados en
momentos difciles demuestran una gran personali-
dad, adems de grandes capacidades.
2.6 una campaa deliberada de construccin de
confanza
Nuestra propia investigacin indica que al menos
uno de cada dos equipos de trabajo tiene proble-
mas graves de confianza. Si cree que su equipo est
entre ellos, sera conveniente que emprendiera una
campaa deliberada para construir confianza. Puede
empezar plantendose dos preguntas:
Qu impuestos de desconfianza podra convertir
en dividendos de confianza?
Dnde puede ejercer el mayor impacto?
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Retencin
de clientes
Contratacin
Rapidez de entrega
Reuniones
Ciclos comerciales
impuesto
Los clientes acuden a
otras empresas cuan-
do pueden escoger.
La rotacin de perso-
nal es inusualmente
elevada.

Experimenta retrasos
prolongados a la hora
de proporcionar ser-
vicios y productos.
Confrontaciones y
politiqueos abundan-
tes. El personal siente
la necesidad de de-
fenderse.
Lento y prolongado,
debido a las dudas,
las largas negocia-
ciones y un legalis-
mo cuidadosamente
construido.
dividendo
Un elevado porcen-
taje procede de los
clientes que repiten.
La gente clama por
trabajar en su empre-
sa y por quedarse una
vez que logra entrar.
Los servicios se ofre-
cen rpidamente. El
desarrollo de produc-
to es fluido y puntual
y mejora da a da.
Las reuniones son
abiertas y transpa-
rentes. El personal
se siente seguro a la
hora de expresar sus
opiniones abierta-
mente.
Fluido y sencillo:
los compradores se
muestran abiertos y
confiados.
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3. CoNSeguiR mS CoN meNoS
En las etapas difciles, no basta con conseguir ms con
menos, hay que conseguir ms de lo que importa. Hay
que plantearse muchas preguntas: Qu significa ver-
daderamente conseguir ms con menos? Significa
que hay que intentar lo que ya se ha intentado antes,
pero con menos gente? Ya hace ms con menos, pero
ms de qu?.
En situaciones de crisis, la mayora de las organiza-
ciones reaccionan casi inmediatamente despidiendo a
trabajadores, convirtiendo activos en efectivo y cance-
lando proyectos importantes. Se enroscan como arma-
dillos, y esperan a que pase la tormenta.
Las organizaciones que tienen xito en situaciones de
crisis hacen muchas de esas cosas, pero de un modo
ms eficaz. Su actuacin se caracteriza por dos ele-
mentos fundamentales:
Las organizaciones con xito se centran
totalmente en reforzar la lealtad de sus
clientes y de sus empleados.
Luego, pulsan el botn de reset
para alinear a toda la organizacin
en torno a esas prioridades.
3.1 Fomentar la lealtad de los
clientes y de los empleados
Cuando se intenta conseguir ms
con menos, la pregunta es: Ms
de qu?. No debera ser ms de
lo que los clientes valoran y pagan
por obtener? No debera ser ms
de lo que los empleados valoran y de
lo que les motiva para quedarse en la
empresa?
En momentos de crisis, podemos tener la
tentacin de centrarnos en los aspectos finan-
cieros, en detrimento de los clientes y de los emplea-
dos. Volcarse en presupuestos y en cuentas de resulta-
dos puede llevar a recortes irreflexivos, en lugar de a
una orientacin focalizada en el valor.
a. Centrarse en los clientes.
Las empresas que tienen xito en tiempos de incerti-
dumbre se centran totalmente en el valor. No se limitan
a recortar sino que simplifican los procesos complejos
que los clientes no valoran o ni siquiera entienden.
Hay una gran diferencia entre un cliente satisfecho y
un cliente leal. Los clientes que solo estn satisfechos
no tienen motivos para quejarse. Por el contrario, los
clientes leales han establecido un vnculo emocional
con la empresa. Representan la mayor parte de sus
operaciones, porque son los que repiten una y otra vez.
Si usted desapareciera, le echaran de menos.
En situaciones de crisis, muchas empresas se esfuerzan
en recortar costes en sus sistemas y en sus procesos,
pero esos recortes no son necesariamente beneficio-
sos para los clientes. En momentos de crisis, hay que
ir ligero de equipaje, y las decisiones sobre con qu se
queda uno y sobre qu deja atrs deberan depender
de lo que es ms valioso para los clientes.
En la mayora de los casos, simplificar reduce la in-
certidumbre. Cuando uno se centra en ofrecer a sus
clientes productos sencillos y de gran valor para ellos,
los resultados se vuelven ms predecibles.
Hay demasiadas medidas de xito que persisten inclu-
so cuando ya han dejado de ser tiles, como tener ms
productos o ms puntos de venta o ms canales de dis-
tribucin que la competencia. Hay que hacer ms de lo
que realmente importa a los clientes y menos de lo que
no. El principio bsico consiste en centrarse en lo que
los clientes quieren realmente que se haga por ellos, y
eso significa necesariamente hacer ms de lo que ya se
ha hecho antes.
Y la pregunta necesaria es: Y qu es lo que importa
verdaderamente? La respuesta es sencilla: aquello que
los clientes valoran realmente. Responda a la pregunta:
Qu quieren que hagamos por ellos? y elimine to-
das las actividades que no formen parte de la respuesta.
Las empresas que tienen xito abandonan todo lo que
les impide retener a sus clientes.
b. Centrarse en los empleados.
Obviamente, las empresas orientadas al cliente tienen
clientes ms leales. Sin embargo, los niveles de leal-
tad entre los trabajadores tambin son ms elevados.
Cuando las cosas se ponen difciles, los empleados
se quedan en la empresa, pero eso no significa que
quieran hacerlo. La investigacin ha demostrado que,
cuando las empresas alinean la experiencia del clien-
te con la experiencia del empleado, obtienen emplea-
dos apasionados por lo que simboliza la empresa. La
pasin y el compromiso van de la mano. La tarea de
un lder en momentos de crisis consiste en crear un
lugar de trabajo centrado en la participacin.
Cuntas veces hemos odo a los lderes empresaria-
les decir que las personas son el activo ms valioso
de cualquier organizacin? Y es precisamente en los
momentos de crisis cuando las personas son verda-
deramente el mejor activo de la empresa. Incentivar-
los a que ayuden a superar la crisis es una estrategia
muy inteligente. Cuando se les pregunta: Qu podis
ofrecer?, la mayora de ellos ofrecen respuestas con
mucho valor. Y ese es el motivo por el que acaban que-
dndose.
3.2 pulsar el botn de reset: alinear la organizacin
con el valor para el cliente
Hacer ms con menos no significa decir que s a ms
cosas. Significa decir que no a ms cosas y s nica-
mente a lo ms importante. Una vez que se ha deter-
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ASeguRAR ReSultAdoS eN tiempoS de iNCeRtidumbRe ASeguRAR ReSultAdoS eN tiempoS de iNCeRtidumbRe ASeguRAR ReSultAdoS eN tiempoS de iNCeRtidumbRe
minado lo que hay que hacer, el paso siguiente es rea-
linear la organizacin y hacerlo.
Encontrar claridad en pleno caos pasa a ser ms im-
portante que nunca. Sin embargo, vemos a organiza-
ciones con menos personas, con menos recursos, con
ms confusin y con ms ruido: se espera que la gente
haga lo mismo, si no ms, que antes, pero con muchos
menos recursos.
En los momentos de crisis, ir ligero de equipaje sig-
nifica eliminar todo lo que no sea absolutamente fun-
damental para el ascenso. En la organizacin, todos y
cada uno de los equipos y de los trabajadores deben
centrarse en las prioridades bsicas. Nadie puede per-
mitirse en lujo de asumir responsabilidades que no es-
tn orientadas al objetivo del equipo. Y eso significa
que toda la organizacin ha de estar perfectamente
coordinada y saber qu es fundamental y qu no lo es.
Una de las nuevas realidades en que vivimos es que
los trabajadores del conocimiento toman sus propias
decisiones acerca de cmo invertir su tiempo. A dife-
rencia de los trabajadores industriales del pasado, los
trabajadores del conocimiento pueden decidir en gran
medida en qu trabajar en un momento u otro. Por lo
tanto, hay que pulsar el botn de reset cultural y pa-
sar de lento y pesado a rpido y ligero.
4. ReduCiR el miedo
La inseguridad laboral, la jubilacin cada vez ms in-
cierta, las dificultades con las hipotecas, los precios
elevados, la precariedad de la atencin sanitaria, van
sobrecargando a la poblacin. La recesin econ-
mica provoca una recesin psicolgica debilitante.
Pagamos el precio de lo que The Economist ha llama-
do una serie interminable de pesadillas
4.1 Cunto le cuesta la recesin psicolgica?
Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se
vive en la incertidumbre, la desconcentracin no hace
ms que aumentar. Ser consciente de que vivimos en
un mundo que no es llano no ayuda demasiado cuan-
do se tiene miedo. Y, cuando los indicadores de incer-
tidumbre son elevados, el miedo no es irracional. El
resultado es una recesin psicolgica que hace que
las personas dejen de prestar atencin a su trabajo,
justo cuando ms necesario es que se centren.
4.2 tiene el miedo completamente des-
concertada a su organizacin? Ha pa-
ralizado la incertidumbre a todo el
mundo?
Muy bien, entonces, cmo gestio-
namos el miedo? Si cuentan con
una misin clara y precisa, las
personas pueden transformar la
ansiedad en accin y productivi-
dad. Qu podra hacer para re-
ducir los niveles de ansiedad?
a) Ser transparente y exponer la si-
tuacin con claridad.
Aunque no estn del todo seguros so-
bre lo que deben hacer, los lderes pue-
den mitigar gran parte del miedo si co-
munican claramente cul es la situacin. En
momentos de crisis, la comunicacin es ms
importante que nunca, y ha de ser an ms transpa-
rente. Sea claro acerca de la realidad y no caiga en
la trampa de parecer ms optimista de lo que debera.
b. explique qu pasar a continuacin.
Si ya cuenta con una estrategia, explquela con clari-
dad. (Sin an no dispone de una, dgalo y pida ayu-
da.) Describa qu debe suceder y qu papel desem-
pear cada uno. Facilite que todos puedan exponer
sus emociones, sus preocupaciones y, sobre todo, sus
ideas.
La claridad reduce el miedo, incluso cuando lo que
se deja claro no es muy positivo. Uno de los aspectos
ms importantes es que el lder hable con claridad y
escuche con empata las preocupaciones de su equi-
po.
4.4 Sabe cmo transformar toda esa ansiedad en
energa productiva?
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plAN pARA CoNSeguiR mS CoN meNoS
Fomentar la lealtad de los clientes
Quines son los clientes ms importantes de su
equipo?
Cules son los objetivos prioritarios de esos
clientes?
Para qu tareas concretas contratan a su equipo
esos clientes?
Alinear la organizacin con el valor para el clien-
te
Qu deberamos empezar a hacer para ayudar
a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos priori-
tarios?
Qu deberamos dejar de hacer, porque no
ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos
prioritarios?
Conseguir ms con menos
Formule este compromiso para conseguir ms con
menos: Servimos a [clientes clave] de este modo
[tarea] para ayudarles a conseguir [sus objetivos
ms importantes]. Para conseguir ms de nuestros
clientes, dedicaremos menos tiempo y recursos a
[sistemas, procesos o tareas que no aadan valor
para el cliente] y centraremos todo nuestro tiempo
y nuestros recursos en [sistemas, procesos y tareas
que s aaden valor para el cliente].
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Dar instrucciones claras puede contribuir en gran
medida a reducir el miedo. Sin embargo, las races
del temor siguen ah. No basta con hacer como si no
estuviera o con decirnos que debemos olvidarlo. Un
lder efectivo lo arranca de raz.
Para lograrlo, primero hay que entender que el miedo
es una respuesta emocional. Como lder, una de sus
responsabilidades consiste en gestionar las emocio-
nes de su equipo. Lograr arrancar de raz el miedo
si cambia los paradigmas que dan lugar a ese miedo.
No lo lograr limitndose a exhortar a su equipo para
que lo supere o para que se lance de cabeza a la tor-
menta. Les destrozara; puede que suceda en privado,
y quizs en silencio, pero ser algo inevitable. Si real-
mente quiere ayudarles, no trabaje sobre su conducta,
sino sobre sus paradigmas.
4.5 las races del miedo
El paradigma que sustenta la recesin psicolgi-
ca es la creencia generalizada de que las per-
sonas carecemos de control sobre lo que
nos sucede. Las fuerzas de cambio son
tan potentes que la gente se doblega
ante ellas. Martin Seligman acu
el trmino de indefensin apren-
dida para describir un trastorno
psicolgico que provoca que las
personas se muestren indefensas,
aun cuando, en realidad, podran
cambiar la circunstancia desagra-
dable, o incluso perjudicial, en
que se encuentran. El resultado?
La sensacin de inutilidad hace
que las personas dejen de sentirse
comprometidas con su trabajo. Su
funcin, en tanto que lder, consiste en
ayudar a su equipo a deshacerse de esta
actitud, y la nica manera de conseguirlo
es que la sustituyan por otra.
a) trabaje en su crculo de infuencia, no en su crcu-
lo de preocupacin.
Normalmente, diferenciamos entre las preocupacio-
nes inmediatas y las preocupaciones remotas, pero,
cuando el mundo se torna aterradoramente impre-
visible, las preocupaciones remotas se vuelven in-
mediatas. Las instituciones en qu confibamos se
desmoronan y nos vemos atrapados en una debacle
econmica mundial.
Si con nuestra actitud centramos toda nuestra energa
en el crculo de preocupacin, nos volveremos pasi-
vos, reactivos e incapaces de responder si no es como
vctimas. Sin embargo, aunque hay cosas sobre las
que tenemos un verdadero control, hay otras con las
que s podemos hacer algo. Podramos identificar las
preocupaciones de este segundo tipo e incluirlas en
un crculo de influencia, ms reducido.
El truco consiste en cambiar de actitud y pasar del
crculo de preocupacin al crculo de influencia. As,
se volver proactivo y se har cargo de su futuro, uti-
lizando sus recursos y su iniciativa. En el crculo de
influencia encontrar todas las medidas que puede
adoptar para mitigar la incertidumbre. Al centrar su
tiempo y su energa en el crculo de influencia, tendr
ms posibilidades de controlar el futuro.
Por definicin, no podemos controlar lo que est ah
fuera. Solo podemos controlar lo que est en nuestro
interior. Por eso, la actitud proactiva consiste en cam-
biar del interior al exterior: podemos desplegar ms
recursos, podemos ser ms diligentes, podemos ser
ms creativos y podemos cooperar ms.
b) Adopte un paradigma de liderazgo de la era del
conocimiento.
Muchos lderes mantienen todava el paradigma de
liderazgo de la era industrial, un entorno de trabajo
donde salirse de la lnea marcada tiene consecuen-
cias temibles. Este entorno de trabajo genera miedo,
en lugar de tratar al ser humano como un ser creativo,
pensante y con un objetivo claro.
En cierto sentido, la era industrial se centraba en ob-
tener resultados predecibles. La irona? En su empe-
o de eliminar la incertidumbre, los lderes acabaron
eliminando lo que resulta ms imprescindible en mo-
mentos inciertos: la capacidad de adaptacin. El con-
trol tan rgido que se ejerci durante la era industrial
llev a la muerte de la iniciativa y del ingenio, tan
necesarios para la supervivencia de cualquier orga-
nizacin en un mundo dominado por lo extremo, lo
desconocido y lo muy improbable.
El paradigma de liderazgo de la era del conocimien-
to resulta mucho ms til, porque valora la contribu-
cin nica que puede hacer cada persona: su capaci-
dad de aprendizaje, de adaptacin, de innovacin, de
aprovechar oportunidades de negocio. Las personas
han dejado de ser mquinas. Para liderar en la era del
conocimiento, hay que situarse en un paradigma que
libere, despliegue y valore la diversidad de opiniones.
La clave reside en sustituir la gestin basada en el
miedo por un liderazgo que d libertad a las personas
para hacer su contribucin personal: esto cambia la
naturaleza de la relacin. El trabajador se convierte
en su propio jefe, gobernado por una conciencia que
contiene el compromiso de alcanzar los resultados
que se hayan acordado. Adems, tambin libera las
energas creativas del trabajador, que las dirige hacia
lo que sea necesario para lograr los resultados desea-
dos, siempre en armona con los principios correctos.
Cuando se da libertad a personas con talento, con
energa y con ingenio, para que alcancen una misin
importante, encontrarn la manera de hacerlo. Se
puede confiar en ellas. No hay de qu preocuparse.
5. CoNCluSiN
Tanto si se trata de una empresa como de una entidad
educativa o gubernamental, la organizacin que tie-
ne xito es la que es capaz de asegurar resultados en
tiempos de incertidumbre. Y los principios para asegurar
resultados en tiempo de incertidumbre son siempre los
mismos:
Ejecutar las prioridades con excelencia;
Avanzar a la velocidad de la confianza;
Conseguir ms con menos;
Reducir el miedo.
Los equipos que no siguen estos principios acaban des-
colgndose inevitablemente de la carrera cuando el te-
rreno se complica. Pierden de vista las prioridades es-
tratgicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los
compaeros de equipo, en los sistemas y en los proce-
sos. Pierden la concentracin de la tarea que tenan entre
manos. Y, finalmente, pierden la confianza en s mismos.
El tiempo es, por definicin, impredecible. No se puede
calcular toda la incertidumbre del futuro para convertirla
en una serie de seguridades. Sin embargo, hay algunos
principios seguros en los que puede confiar incluso en
los momentos ms voltiles:
En la montaa, podr cargar con muy pocas cosas, as
que ser mejor que sean las ms importantes.
Solo confiarn en usted en la medida en que demuestre
ser signo de confianza.
Si los clientes realmente quieren lo que vende, encon-
trarn la manera de pagarlo.
Lo nico que es ms potente que el miedo es la deter-
minacin, as que refurcela.
Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management:
El dado de siete caras, de Luigi Valds (N 332).
Criterio, de Noel M. Tichy, Warren G. Bennis (N 331).
Resiliciencia, de Ben Scheneider (N 276).
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