La estrategia

del ocano azul

Resumen del libro La estrategia del
ocano azul de W Chan Kim y Rene
Mauborgne. Edicin 2008 en castella-
no. Editorial Norma S.A.

Florencia Casarino
01/07/2012


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PRIMERA PARTE: La estrategia del ocano azul
La estrategia del ocano azul es un desafo para que las compaas abandonen el sangriento oca-
no de la competencia y creen espacios seguros de mercado, en los cuales la competencia no tenga
importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la
competencia, la estrategia del ocano azul habla de aumentar cada vez ms la demanda y dejar
atrs la competencia.
Captulo 1
La creacin de los ocanos azules
El Cirque du Solei, creado en 1984, en menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que los
mejores circos del mundo tardaron ms de 100 aos en lograr. Lo que hace que este crecimiento
acelerado sea ms asombroso, es que no se logr en una industria atractiva sino ms bien en una
industria deteriorada, cuyo potencial de crecimiento era limitado. Otro aspecto notable del xito
del Cirque su Soleil es que no triunf a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria del circo,
sino que cre un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdi toda
importancia.
Un espacio nuevo en el mercado
Para comprender el logro del Cirque du Soleil imaginemos un universo competitivo compuesto de
dos tipos de ocanos: los ocanos rojos y los azules. Los ocanos rojos representan todas las in-
dustrias existentes en la actualidad, es el espacio conocido del mercado. Los ocanos azules repre-
sentan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado.
En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias est definidas y aceptadas y se conocen las
reglas del juego. En ellos, las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor
participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen
las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y
la competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano rojo.
Por otra parte los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la
creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque alguno de
los ocanos azules se crean muy lejos de los lmites de las industrias existentes, la mayora de ellos
brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esas industrias. En los ocanos azu-
les la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen.
Infortunadamente, los ocanos azules en su mayora no estn definidos. A falta de unos esquemas
analticos para crear los ocanos azules y de unos principios para manejar adecuadamente el ries-
go, la creacin de estos ocanos se ha quedado en el plano del deseo por ser una estrategia dema-
siado arriesgada.

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La creacin continua de ocanos azules
Si bien la expresin ocano azul puede ser nueva, su existencia no lo es. Si realizamos una revisin
histrica de las industrias, podremos ver que en forma permanente se crearon nuevos mercados.
Sin embargo el tema central del pensamiento estratgico ha gravitado alrededor de las estrategias
para los ocanos rojos, donde impera la competencia. La explicacin radica la gran influencia de la
estrategia militar a partir de la cual se origin la estrategia corporativa, donde la estrategia es
cuestin de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a
la vez. A diferencia de la guerra la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado
nunca ha sido constante, al contrario, siempre se han creado ocanos azules. Por consiguiente,
centrar la atencin en el ocano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra y
negar la fortaleza que distingue al mundo empresario: la capacidad de crear espacios nuevos sin
competencia.
El impacto de la creacin de los ocanos azules
El impacto que tiene la creacin de ocanos azules sobre el crecimiento de una compaa fue es-
tudiado sobre el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compaas.

El beneficio de la creacin de ocanos azules salta a la vista, aunque no se tienen datos sobre la
tasa de aciertos de las iniciativas de ocanos tojos y ocanos azules.
El imperativo creciente de crear ocanos azules
Con los avances tecnolgicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las
industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El
86%
62%
39%
14% 38% 61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Lanzamiento del
negocio
Impacto sobre los
ingresos por ventas
Impacto sobre las
utilidades
Ocano azul
Extensin de lnea

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resultado es que la oferta supera a la demanda en un nmero cada vez mayor de industrias. A esto
se suma la tendencia hacia la globalizacin. A medida que se desmantelan las barreras comerciales
entre las naciones y regiones, y ante la posibilidad de contar con informacin instantnea sobre
los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los parasos monoplicos tien-
den a desaparecer. Si bien con la intensificacin de la competencia global crece la oferta, no hay
una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadsticas apuntan
hacia una disminucin de la poblacin en muchos mercados desarrollados.
Los productos y servicios han pasado rpidamente a ser genricos, lo que aument las guerras de
precios reducindose los mrgenes de utilidad. Las marcas son cada vez ms parecidas y mientras
mayor sea su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base al precio. En las indus-
trias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas.
Esto indica que el ambiente empresarial en el que evolucionaron la mayora de los enfoques es-
tratgicos y administrativos del siglo XX tiende a desaparecer.
Del concepto de compaa e industria al concepto de movimiento
estratgico
Si consideramos las compaas que fueron ejemplo en los libros En busca de la excelencia (Tom
Peters y Robert H. Waterman) y Empresas que perduran (James C. Collins); buena parte del xito
atribuido a algunas de las compaas modelo analizadas, se debi al desempeo de su sector de la
industria y no de las compaas propiamente. En el caso de HP, si bien super el desempeo del
mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware. Valindose de este y otros ejemplos, el
libro Creative Destruction (Tyler Cowen) cuestion la existencia real de compaas visionarias
que superan constantemente el desempeo del mercado.
Si la compaa de alto desempeo perpetuo no existe, y si una compaa puede ser brillante en un
momento y torpe en otro, tal parece entonces que la compaa no es la unidad de anlisis apro-
piada para explorar las races del alto desempeo y de los ocanos azules. Las industrias se crean y
se expanden continuamente en el tiempo, y las condiciones y las fronteras no estn dadas sino
que los actores individuales los forjan. El Cirque du Soleil cre un espacio nuevo en el mercado del
entretenimiento, y gener un crecimiento slido y rentable. Por consiguiente parece que ni la
compaa ni la industria son la mejor unidad de anlisis para estudiar las races del crecimiento
rentable.
La unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo sostenido
es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. El movimiento estratgico se refiere a
la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta impor-
tante conducente a la creacin de un mercado.
No hay una sola compaa o industria que haya sido excelente a perpetuidad; sin embargo hay una
semejanza notable entre los movimientos estratgicos que han creado ocanos nuevos y los que
han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.

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A travs de la investigacin realizada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne sobre ms de 30 indus-
trias, se confirm que no son las caractersticas de la industria ni de la organizacin las que expli-
can la diferencia entre los dos grupos (ocanos rojos y azules). Al evaluar las variables de la indus-
tria, la organizacin y la estrategia, descubrieron que en el grupo de los creadores de ocanos
azules haba compaas pequeas y grandes, gerentes jvenes y viejos, empresas de industrias
atractivas y no atractivas, empresas nuevas o establecidas, compaas privadas y pblicas, empre-
sas de industrias de baja y alta tecnologa y compaas de diversos orgenes nacionales.
Lo que se encontr fue un patrn constante y comn en todos los movimientos estratgicos en-
caminados a crear y capturar ocanos azules.
Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano
azul
Los creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan la competencia como referencia
para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la que se deno-
min innovacin en valor, el objetivo es dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los com-
pradores como para la compaa, abriendo un espacio nuevo y desconocido de mercado.
En la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innova-
cin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que
no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovacin en valor ocurre cuando las compa-
as logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Cuando los
innovadores de la tecnologa y los pioneros del mercado no refuerzan el desarrollo tecnolgico
con el valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compaas empollan.
La innovacin en valor cuestiona uno de los dogmas ms comnmente aceptados de la estrategia
basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo (elegir entre la diferenciacin y el
bajo costo). Quienes buscan crear ocanos azules buscan la diferenciacin y el bajo costo simult-
neamente.
El Cirque su Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro y ha eliminado o reducido todo lo dems. Al
brindar una utilidad sin precedentes, el Cirque du Soleil ha creado un ocano azul y ha inventado
una forma nueva de entretenimiento en vivo, notablemente distinta del circo y el teatro tradicio-
nales. Al mismo tiempo al eliminar muchos de los elementos ms costosos del circo, ha reducido
drsticamente su estructura de costos, logrando a la vez la diferenciacin y el bajo costo. Fijando
estratgicamente el precio de sus boletos al nivel de los del teatro, con lo que multiplic en varios
puntos los precios de la industria del circo.
Crear ocanos azules es cuestin de reducir costos y elevar simultneamente el valor para los
compradores, as es como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compaa como
para sus compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del
precio que la compaa ofrece, y el valor para la compaa se genera a partir del precio y de su
estructura de costos; hay innovacin en valor slo cuando el sistema integral de utilidad, precio y

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actividades de costo de la compaa est debidamente alineado. Este enfoque de un sistema inte-
gral hace sustentable la creacin de una estrategia de ocano azul, en la cual se integra toda la
gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.
La innovacin en valor es ms que innovacin. Es una estrategia, la cual abarca el sistema total de
actividades de una compaa. De no existir ese enfoque integral, la innovacin permanecer sepa-
rada de la estrategia.
La estrategia del ocano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructu-
rales de una industria estn dadas y que las compaas deben competir sometindose a ellas. Ese
supuesto se basa en el concepto estructuralista o el determinismo ambiental. En contraste, la in-
novacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la indus-
tria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus actua-
ciones y postulados. Esto es lo que han denominado concepto reconstruccionista, donde el proce-
so estratgico consta en definir nuevas reglas para las mejores prcticas y romper la disyuntiva
entre valor y costo, creando as un ocano azul.
La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul
Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul
Competir en el espacio existente del mercado. Crear un espacio sin competencia en el merca-
do.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda impor-
tancia.
Explorar la demanda existente en el mercado. Crear y capturar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema en las actividades de
una empresa con la decisin estratgica de la
diferenciacin o del bajo costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de
una empresa con el propsito de lograr dife-
renciacin y bajo costo.
Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul
Cmo pueden las compaas maximizar sistemticamente las oportunidades y minimizar al mis-
mo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una estrategia de ocano azul?
Los 6 principios de la estrategia del ocano azul
Factores de la formulacin Factores de riesgo atenuados por cada
principio
Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de la bsqueda
Enfocarse en la perspectiva global, no en las
cifras
Riesgo de la planificacin
Ir ms all de la demanda existente Riesgo de la escala
Desarrollar la secuencia estratgica correcta Riesgo del modelo de negocio
Principios de la ejecucin Factores de riesgo atenuado por cada
principio
Superar los obstculos clave de la organizacin Riesgo organizacional
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia Riesgo de gestin

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Captulo 2
Herramientas y esquemas analticos
Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propi-
ciarlo.
El cuadro estratgico
Es una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contun-
dente de ocanos azules. Cumple dos propsitos. El primero es capturar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido, con el fin de conocer las variables alrededor de las cuales
compite actualmente la industria y sobre lo que los clientes reciben cuando compran.
Cuadro estratgico de la industria vincola de los EEUU a finales de los aos 90

La industria considera que estos factores (eje horizontal) son clave en la promocin del vino como
bebida exclusiva para los conocedores. Esta es la estructura de base de la industria vincola de los
EEUU, desde el punto de vista del mercado. Analizando el eje vertical del cuadro estratgico, refle-
ja el nivel de lo que se ofrece, una puntuacin elevada significa que se ofrece ms a los comprado-
res y, por consiguiente, se invierte ms en la variable en cuestin. La curva de valor es el compo-
nente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempeo relati-
vo de una compaa en lo referente a las variables de competencia en su industria.
De acuerdo a lo que muestra el cuadro anterior, y a pesar de la multitud de competidores, al ubi-
car los vinos de prestigio en el cuadro estratgico descubrimos que todos ellos tienen bsicamente
el mismo perfil (desde el punto de vista del mercado); su perfil estratgico se basa en la estrategia
Precio Uso de
terminologa
enolgica
Marketing por
encima de los
niveles
normales
Calidad de
aejamiento
Prestigio del
viedo
Complejidad
del vino
Alto










Bajo
Vinos de prestigio Vinos Econmicos

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clsica de diferenciacin, no obstante desde el punto de vista del mercado, todos son diferentes
de la misma manera. Por otro lado los vinos econmicos tienen bsicamente el mismo perfil es-
tratgico, son los clsicos competidores de bajo costo. Las curvas de valor de los vinos de prestigio
y los econmicos tienen esencialmente la misma forma, las estrategias de los dos grupos marchan
al mismo ritmo pero en niveles diferentes.
A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de una industria, es necesario comen-
zar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes
sino en los no clientes de la industria. Para buscar valor y costo es preciso resistirse a la vieja lgica
de compararse con los competidores existentes y de elegir ser: el lder en diferenciacin o el lder
en costo. Esto nos permite definir el problema en otros trminos y reconstruir los elementos de
valor para el comprador que residen ms all de las fronteras de la industria.
Casella Wines, una bodega australiana, fij su atencin en las alternativas y defini el problema de
la industria en otros trminos. Cmo producir un vino agradable, no tradicional, que todo el
mundo pueda beber fcilmente? Por qu? Al mirar la demanda de las alternativas como la cerve-
za, los licores y los ccteles listos para consumir (que capturaban 3 veces ms el nivel de las ventas
de bebidas alcohlicas en los EEUU que el vino) Casella Wines descubri que la masa de adultos
estadounidenses vea el vino con recelo. Era amedrentador y pretencioso, y la complejidad de su
sabor representaba un reto al gusto de la gente promedio. Sin embargo, era precisamente el sabor
la base sobre la cual buscaba sobresalir la industria. Con base en ese conocimiento, Casella Wines
se dispuso a explorar la manera de dibujar nuevamente el perfil estratgico de la industria, a fin de
crear un ocano azul. Para lograrlo recurri al esquema de las cuatro acciones.
El esquema de las cuatro acciones
Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construccin de una nueva
curva de valor, es necesario recurrir al esquema de las cuatro acciones, es preciso plantear cuatro
preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una in-
dustria:
1. Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
2. Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
4. Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado la
competencia de una determinada industria. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exa-
gerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar
y sobrepasar a la competencia, aumentando consecuentemente los costos. La tercera pregunta
induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pre-
gunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear
una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios de la industria.

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En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar y reducir) es donde se
desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Por
otra parte es segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para
los compradores y generar una demanda nueva.
El hacerse estos planteos llev a Casella Wines a crear el [yellow tail]

, un vino cuyo perfil estrat-

gico se apart de la competencia para crear un ocano azul. En lugar de ofrecer un vino como tal,
Casella Wine cre una bebida social accesible a todo el mundo: los amantes de la cerveza, los
amantes de los ccteles y otros aficionados a bebidas distintas al vino. En el lapso de dos aos se
convirti en la bebida de ms rpido crecimiento de la historia de la industria, y lleg a ocupar el
primer puesto de las importaciones a los EEUU, superando a los vinos franceses e italianos. No se
limit a arrebatarle las ventas a sus competidores, sino que ampli el tamao del mercado, atrajo
al mercado del vino a los no bebedores de vino.
La siguiente figura ilustra la dimensin de la distancia creada con respecto a la competencia en la
industria.

La curva de valor de [yellow tail]

se destaca entre las dems. Casella Wines aplic las cuatro ac-
ciones (eliminar, reducir, incrementar y crear) para abrir un espacio sin competencia en el merca-
do, y cambi el rostro de la industria vincola de los EEUU en tan slo dos aos.
Al volver sus ojos sobre las alternativas de la cerveza y los ccteles listos para consumir, y pensar
adems en los no clientes, Casella Wines cre tres variables nuevas: facilidad para beber, facilidad
para elegir y, diversin y aventura.
Alto







Bajo
Vinos de prestigio Vinos Econmicos [yellow tail]

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La matriz eliminar reducir incrementar crear
Dicha matriz complementa el esquema de las cuatro acciones, estimulando a las compaas no
slo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino tambin a actuar, a fin de crear una nueva
curva de valor.
Al llenar la matriz con las acciones, las compaas obtienen los siguientes cuatro beneficios:
1. Se obligan a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la
disyuntiva entre el valor y el costo.
2. Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevan-
do su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos y servicios.
3. Los gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo que facilita su com-
promiso a la hora de aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, obliga a examinar a fondo cada una de las
variables alrededor de las cuales compite la industria y as descubrir la gama de suposicio-
nes implcitas que se hacen a la hora de competir.
Matriz eliminar reducir incrementar crear: el caso de [yellow tail]

Eliminar

La terminologa y las distinciones
enolgicas
Las cualidades del aejamiento
El marketing por encima de los niveles
normales


Incrementar

El precio con respecto a los vinos
econmicos
La participacin de los comercios mi-
noristas

Reducir

La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viedos


Crear

La facilidad para beber
La facilidad para elegir
Diversin y aventura
Tres caractersticas de una buena estrategia
Una estrategia eficaz tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia (respecto a los
dems actores de la industria) y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades es probable
que la estrategia sea confusa, carente de diferenciacin, difcil de comunicar y conlleve una estruc-
tura de costos elevados. Las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor deben encami-
narse hacia la construccin del perfil estratgico de la compaa con esas caractersticas. Estas tres
caractersticas son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial de las ideas para crear oca-
nos azules.

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Foco
Toda gran estrategia tiene un foco y ste se debe reflejar en el perfil estratgico o la curva de valor
de la compaa.
Divergencia
Cuando una compaa desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la
competencia, pierde su singularidad; por lo que en el cuadro estratgico, las compaas reactivas
tienden a compartir el mismo perfil.
Contrastan con esto las curvas de valor de las compaas cuyas estrategias son de ocano azul
porque siempre sobresalen entre las dems. Al aplicar las cuatro acciones: eliminar, reducir, crear
y aumentar; desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.
Mensaje contundente
El mensaje que se transmite debe ser claro y hacer hincapi en los aspectos que se crean, incre-
mentan, reducen o eliminan; dependiendo las variables que el pblico objetivo aprecia, bsica-
mente en las divergencias creadas en la curva de valor.
Interpretacin de las curvas de valor
El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compaas deben
comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria en-
cierran una riqueza de conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una em-
presa.
Una estrategia de ocano azul
La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es su una empresa
merece ser triunfadora. Va por buen camino la compaa cuya curva de valor, o la de sus competi-
dores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul: foco, diver-
gencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios con la
prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de ocanos
azules.
Por otra parte, cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos
tender a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocio sern complejas. Cuando
carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa u no ofrece razn alguna
para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con
los compradores, es probable que la compaa est encerrada en s misma o que sea un ejemplo
clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para
despegar.
Una compaa atrapada en un ocano rojo
Cuando la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal de que
probablemente est atrapada en el ocano rojo. La estrategia explcita o implcita de la competen-

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cia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situacin anun-
cia un crecimiento lento a menos que la compaa, por cosas del destino, pertenezca a una indus-
tria que crece por s misma.
Ofrecer ms sin nada a cambio
Cuando la curva de valor muestra que el desempeo de la compaa es alto en todas las variables,
es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participacin en el mercado y la rentabili-
dad de la compaa. Si no es as, el cuadro estratgico seala que la compaa quiz se est exce-
diendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor
valor para ellos. Para innovar en valor, la compaa debe decidir cules incrementar y crear, a fin
de construir una curva de valor divergente.
Una estrategia incoherente
Cuando la curva de valor de la compaa parece un zigzag donde puede decirse que la oferta est
en un nivel bajo alto bajo alto bajo alto, es seal de que la compaa no tiene una estra-
tegia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes,
las cuales pueden tener sentido por su cuenta y mantener a todo el mundo ocupado y a la empre-
sa marchando. Sin embargo, en su conjunto no contribuyen en mayor medida a diferencia a la
compaa de su mejor competidor ni aportar una visin estratgica clara. Esto suele reflejar una
organizacin construida por divisiones o silos funcionales.
Contradicciones estratgicas
Hay contradicciones estratgicas? stos son los casos en los cuales la compaa ofrece un alto
nivel de una variable competitiva pero descuida las dems que la apoyan; como puede ser el nivel
de la oferta y el precio que se cobra por ella.
Una compaa encerrada en s misma
El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratgico revela si la visin estratgica de la compaa
est construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda, o
sobre una perspectiva de adentro hacia afuera, cuyo motor es la operatividad. Denomina a las
variables de acuerdo a su postura operativa y no de acuerdo a la percepcin de los clientes.


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SEGUNDA PARTE: Formulacin de la estrategia del ocano
azul

Captulo 3:
Reconstruccin de las fronteras de mercado
El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin
de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto est en identificar correctamente,
entre la maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos
azules. Este reto es crucial porque los gerentes no pueden darse el lujo de actuar como apostado-
res que dejan su estrategia a la intuicin o el azar.
Kim y Mauborgne, en su investigacin, descubrieron patrones definidos para crear ocanos azules,
concretamente seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado. Las agruparon bajo
el esquema de las seis vas. Estas vas son aplicables en general a todos los sectores de la industria.
Estas vas cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de
muchas compaas que se mantienen atrapadas en los ocanos rojos de la competencia:
Definir su industria en los mismos trminos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor.
Ver su industria a travs del lente de los grupos generalmente aceptados y tratar de des-
tacarse dentro del grupo estratgico en el que compiten.
Apuntar al mismo grupo de compradores.
Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en la industria.
Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.
Para salir de los ocanos rojos, las compaas deben salir de las fronteras aceptadas que definen la
manera como deben competir; deben mirar sistemticamente por fuera de ellas a fin de crear
ocanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos es-
tratgicos de compradores, hacia productos o servicios complementarios, hacia la orientacin
funcional o emocional de la industria.
Primera va: explorar industrias alternativas
Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que per-
tenecen a otras industrias generadoras de productos y servicios alternativos. Los productos o ser-
vicios que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo sueles ser sustitutos; por
otra parte, las alternativas comprenden productos cuyas funciones y formas son diferentes pero
cumplen el mismo propsito.

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Por ejemplo los cines y los restaurantes cumplen funciones diferentes, sin embargo la gente puede
acudir a uno y otro con el mismo objetivo: disfrutar de una salida nocturna. No son sustitutos, sino
alternativas entre las cuales elegir.
Muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la in-
novacin en valor.
Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas,
muchas veces inconscientemente. Por lo que para crear un ocano azul es necesario plantear cu-
les son las alternativas en el caso de una industria especfica, analizar las variables clave que indu-
cen a los compradores a elegir otras alternativas; y eliminar y reducir todo lo dems.
Segunda va: explorar los grupos estratgicos de cada sector
Tambin es posible crear un ocano azul explorando los distintos grupos estratgicos. Esta expre-
sin se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia
similar.
Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico
estricto, construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo. Cada salto en el precio tiende a
generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeo. La mayora de las com-
paas ponen su atencin en mejorar su posicin competitiva dentro de un grupo estratgico. Sin
embargo las compaas pertenecientes a un grupo estratgico no suelen prestar atencin a lo que
hacen los otros grupos, porque aparentemente no compiten entre s desde el punto de vista de la
oferta (por ejemplo los autos de lujo y los autos econmicos).
La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en co-
rregir la visin de tnel al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los
clientes de pasar de un grupo a otro.
En este caso deberamos analizar cules son los grupos estratgicos de la industria, y preguntarnos
por qu los clientes optan por el grupo superior o el grupo inferior.
Tercera va: explorar la cadena de compradores
En la mayora de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definicin comn de
los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad hay una cadena de compradores que partici-
pan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que pagan por el produc-
to o servicio pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos hay lderes de opinin que
influyen en la decisin. Aunque puede haber superposicin de los tres grupos, muchas veces son
distintos. Cuando es as, la manera como cada uno define el valor tambin es diferente. El agente
de compras de una corporacin puede tener mayor inters en los costos que el usuario corporati-
vo, quien seguramente estar mucho ms interesado en la facilidad de utilizacin del producto.
Asimismo un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposicin de inventario just

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in time y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante. Pero los consumidores
no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisin.
Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia segmentos dife-
rentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes. Pero una industria gene-
ralmente converge sobre un solo grupo de compradores. Algunas veces el enfoque se apoya en un
razonamiento slido, pero muchas veces es producto de las prcticas de la industria que nadie se
detuvo a cuestionar.
El hecho de desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores
puede ser el medio para descubrir un ocano azul desconocido. Al explotar todos los grupos de
compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor
y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta.
Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetico,
las compaas logran ver maneras completamente distintas de generar valor.
Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servi-
cios
Son escasos los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos,
otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayora de las industrias los rivales conver-
gen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos.
Los productos o servicios complementarios pueden encerrar un valor sin explotar. La clave est en
definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una
manera fcil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y despus de que se utiliza el pro-
ducto.
Desde este punto de vista es necesario analizar el contexto en el cual se utiliza el producto, qu
pasa antes, durante y despus; identificar los aspectos molestos y eliminarlos por medio de un
producto o servicio complementario.
Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores
Algunas industrias compiten con base en el precio y la funcin, su atractivo es racional. Otras in-
dustrias lo hacen con base en los sentimientos, su atractivo es emocional.
Sin embargo, el atractivo de la mayora de los productos o servicios rara vez es racional o emocio-
nal intrnsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compaas han competido des-
de siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. No
sorprende que la investigacin de mercados rara vez revele cosas nuevas respecto de lo que les

16
atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas.
Cuando se les pregunta, responden: ms de lo mismo por menos precio.
Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su
industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Se descubrieron dos patrones comu-
nes. Las compaas con orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el
precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podran crear un
modelo de negocios ms simple, de menor precio y de menor costo que atraera a los clientes. Por
su parte, las industrias de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsi-
cos, agregando una dosis de emocin y estimulando de paso la demanda.
En estos casos es necesario analizar: si la industria compite en base al atractivo emocional, qu
elementos se pueden eliminar para darle un giro funcional; y si se compite en base del atractivo
funcional, ver qu elementos se pueden agregar para darle un giro emocional.
Sexta va: explorar la dimensin del tiempo
Todas las industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo, como por
ejemplo internet. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar
la manera de crear oportunidades de ocanos azules.
La mayora de las empresas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se des-
envuelven los acontecimientos. Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear ocanos
azules. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podr
modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa.
Explorar la dimensin del tiempo quizs sea la ms difcil de las vas. No se trata de predecir el
futuro, es tratar de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.
Hay 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que sirvan de base para
una estrategia de ocano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser
irreversibles y tener una tendencia clara.
Una vez identificada una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y preguntarse
cmo se vera el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminacin lgica. Partiendo de
la visin de una estrategia azul es posible volver en el tiempo para identificar aquellas cosas que
deben modificarse en el presente para abrir un nuevo mercado. Es el ejemplo de Apple con el de-
sarrollo de ITunes, en el 2005 representaba el 70% del mercado legal de msica descargada en la
red.
La concepcin de espacios nuevos en el mercado
Al intentar crear ocanos azules se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reor-
ganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva. Al reconstruir los ele-

17
mentos del mercado que existen ms all de las fronteras de las industrias y los mercados, los
gerentes pueden escapar de la competencia frontal del ocano rojo.
De la competencia frontal a la creacin de ocanos azules
Competencia frontal Creacin de ocanos azules
Industria Enfocada en los rivales de la industria Explora otras industrias
Grupo estrat-
gico
Enfocada en la posicin competitiva
dentro de un grupo estratgico
Explora los grupos estratgicos de-
ntro de la industria
Grupo de com-
pradores
Enfocada en servir mejor al grupo de
compradores
Redefine el grupo de compradores de
la industria
Alcance de la
oferta del pro-
ducto o servicio
Enfocada en maximizar el valor de los
productos y servicios dentro de los
confines de su industria
Explora los productos y servicios
complementarios
Orientacin
funcional o
emocional
Enfocada en mejorar los niveles de
precios dentro de la orientacin fun-
cional o emocional de su industria
Replantea la orientacin funcional o
emocional de su industria
Tiempo Enfocada en adaptarse a las tenden-
cias externas que surgen a su alrede-
dor
Participa en moldear activamente las
tendencias externas en el tiempo.

Captulo 4
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Un aspecto fundamental para poder trazar la estrategia es enfocarse en la perspectiva global y no
en la maraa de cifras que suelen calcular y presentar los responsable de planeamiento. Este prin-
cipio es fundamental para mitigar el riesgo de la planificacin, es necesario desarrollar un enfoque
diferente como alternativa al proceso existente de planificacin estratgica. El objeto final del
enfoque no es elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratgico, a partir del cual es posi-
ble generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar
una amplia gama de personas dentro de la organizacin.
El enfoque de la perspectiva global
Al construir el proceso de planificacin alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus ge-
rentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras y
dejarse atrapar por los detalles operativos.
El cuadro estratgico cumple tres propsitos:
1. Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con toda claridad las varia-
bles que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro).
2. Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las varia-
bles en las cuales stos invierten como parte de su estrategia.

18
3. Muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la
manera como sta invierte en las variables competitivas y cmo podra invertir en ellas en
el futuro.
El perfil estratgico con potencial de ocanos azules tiene tres cualidades complementarias: foco,
divergencia y un mensaje contundente. Si el perfil estratgico de una compaa no revela clara-
mente esas cualidades, es probable que la estrategia sea confusa, difcil de comunicar y carente de
diferenciacin. Tambin es probable que su ejecucin sea costosa.
Elaboracin del cuadro estratgico
Dibujar un cuadro estratgico nunca es fcil, ni siquiera es fcil identificar las variables clave de la
competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y sus
competidores ofrecen las diversas variables. Son pocos los gerentes que ven la totalidad de la
dinmica de su industria.
Kim y Mauborgne desarrollaron un proceso estructurado para dibujar y analizar un cuadro es-
tratgico capaz de empujar la estrategia de la compaa hacia un ocano azul.
1. Despertar
visual
2. Exploracin
visual
3. Feria visual de la
estrategia
4. Comunicacin visual
Compara el
negocio de sus
competidores
dibujando su
cuadro es-
tratgico tal
como es
Vea dnde
necesita cam-
biar su estra-
tegia
Salga al campo
para explorar las
6 vas para crear
ocanos azules
Observe las ven-
tajas claras de
las alternativas
de productos y
servicios
Vea cules va-
riables debera
eliminar, crear o
cambiar
Dibuje su cuadro
estratgico como
debera ser con ba-
se en lo aprendido
en las observacio-
nes de campo
Obtenga retroali-
mentacin sobre
otros cuadros es-
tratgicos posibles
de los clientes, los
clientes de sus
competidores y los
no clientes
Distribuya sus perfi-
les estratgicos de
antes y despus
en una misma pgina
para facilitar la com-
paracin
Apoye slo los pro-
yectos y los movi-
mientos operativos
que le permitan a su
compaa llenar los
vacos a fin de hacer
realidad la nueva es-
trategia

Primer paso: despertar visual. El cuadro opera como una alerta que incita a las compaas a cues-
tionar sus estrategias existentes.
Segundo paso: exploracin visual. Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a
fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus
productos o servicios (generalmente se basan en informes de consultoras), y de esta manera cues-
tionarse las fronteras de la competencia.

19
No hay duda que primero hay que fijar la atencin en los clientes, pero tambin hay que ir tras los
no clientes; y cuando los clientes no son usuarios, hay que incluir a los usuarios en la observacin.
Al observar la gama de productos complementarios que las personas utilizan al tiempo con el pro-
ducto de la compaa, es posible ver las oportunidades para combinar ofertas.
Tercer paso: feria visual de la estrategia. En este punto es necesario dibujar diferentes mapas
estratgicos en funcin a los datos obtenidos en la etapa anterior, y analizar cul de las estrategias
diseadas es la que responde mejor al mercado.
Cuarto paso: comunicacin visual. Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste
en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. El nuevo
cuadro debe convertirse en punto de referencia para todas las decisiones de inversin, con el fin
de pasar de la anterior curva de valor a la nueva..
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo
El ejercicio de visualizar la estrategia puede aportar al dilogo entre las unidades de negocios y el
centro corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y convertirla en protago-
nista de un ocano azul. Cuando las unidades de negocio se comunican sus cuadros estratgicos
ente s se profundiza el conocimiento de los dems negocios del portafolio corporativo. Adems el
proceso tambin fomenta la transferencia de las mejores prcticas estratgicas entre las unidades.
Utilizacin del cuadro estratgico
Comprensin profunda de las estrategias de negocio de todas las unidades de la compa-
a.
Comunicar eficientemente las mejores prcticas corporativas ente las distintas unidades
de negocio de la compaa.
Analizar el por qu de los resultados obtenidos de la compaa (en el caso de ser negati-
vos, no tirar la pelota a la cancha de la competencia).
Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos
La visualizacin de la estrategia puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corpora-
tiva a predecir y planificar el crecimiento de las utilidades futuras de la compaa.
Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrate-
gas de los ocanos azules y son las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios
arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la com-
petencia en el cuadro estratgico.
En el otro extremo estn los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la for-
ma bsica de las de la industria en general. Son los negocios imitativos. Los colonos por lo general
no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compaa puesto que estn varados en el
ocano rojo.

20
El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplan la curva de la industria, pues-
to que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica. Estos negocios ofrecen un
mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen
entre los ocanos rojos y los azules.
Si el objetivo es lograr un crecimiento rentable, resulta de utilidad elaborar un mapa de pioneros,
emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la com-
paa.
Si tanto el portafolio actual como el previsto constan principalmente de colonos, la compaa
tendr una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los ocanos rojos.
Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta principalmente de una serie de
emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable. Pero eso implica que la compaa no
est explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compaa
que innove en valor.
Este ejercicio encierra un valor especial para ver ms all del desempeo presente. Los ingresos
por ventas, la rentabilidad, la participacin en el mercado y la satisfaccin de los clientes son indi-
cadores de la posicin actual de la compaa. Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento
estratgico convencional, esos indicadores no pueden sealar el camino hacia el futuro puesto
que los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez. La participacin actual en el merca-
do refleja el desempeo histrico de la compaa.
Los directores de las compaas deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin
como parmetros importantes para manejar su portafolio de negocios. Deben utilizar el valor por-
que las ideas innovadoras son rentables nicamente en la medida que tengan relacin directa con
aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar.
Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios
Pioneros

Emigrantes

Colonos

Hoy Maana
Es claro que los ejecutivos deberan tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los
negocios pioneros. se es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad. Sin embargo al buscar

21
un mayor nmero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a
tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de
ingresos en el presente. Si bien los pioneros encierran el mayor potencial de crecimiento muchas
veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden. No hay duda de que el
objetivo de los altos ejecutivos debe ser el de manejar sabiamente el equilibrio del portafolio de
negocios.
Cmo vencer las limitaciones de la planificacin estratgica
Al construir el proceso alrededor de un cuadro se obtienen mejores resultados en torno al proceso
de planeamiento. Aunque en algn punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documen-
tos; es ms fcil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que
les indica cmo deslindarse de la competencia.
Captulo 5:
Ir ms all de la demanda existente
Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos para caer en un
charco. La pregunta es cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? Esto nos
trae al tercer principio de la estrategia del ocano azul: ir ms all de la demanda existente. ste
es un componente clave para lograr la innovacin en valor. Este enfoque atena el riesgo de esca-
la asociado con la creacin de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un
nuevo producto o servicio.
A fin de conseguir este objetivo, las compaas deben cuestionar dos prcticas estratgicas con-
vencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin cada vez
ms fina para tomar en cuenta las diferencia entre los compradores. Por lo general, para aumentar
su participacin en el mercado, las compaas tratan de conservar a sus clientes existentes e in-
crementar su volumen de negocios con ellos. Esto suele traducirse en una segmentacin muy fina
y en mayores adaptaciones para satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Mientras ms
intensa es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptacin de los productos y servicios
ofrecidos. En su carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes mediante una segmenta-
cin cada vez ms fina, las compaas corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente
reducidos.
A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opues-
to. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en
lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran
todos los compradores en comn. De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la deman-
da existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista.

22
Para ir ms all de la demanda existente se debe pensar primero en los no clientes, en los elemen-
tos comunes antes que en las diferencias (por ejemplo: analizando el motivo por el cual no son
consumidores); en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.
Los tres niveles de los no clientes
Aunque el universo de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de ocanos azules,
son pocas las compaas que logran intuir con acierto cules son esos no clientes y cmo desatar
su potencial. A fin de convertir esa enorme demanda potencial en demanda real impulsada por
clientes nuevos, las compaas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de los no
clientes.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la
distancia relativa a la cual se encuentran del mercado.
Los tres niveles de no clientes

Tal como se ilustra en la figura anterior, los no clientes del primer nivel son los ms cercanos al
mercado, se ubican al borde del mismo, compran lo que la industria ofrece en cantidades mnimas
y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Sin embargo, de ofre-
cerles un salto cualitativo de calor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de
compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones.
El segundo nivel de no clientes corresponde a personas que se niegan a utilizar lo que la industria
ofrece, son los que ven en la industria una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que no
han optado por recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el ms alejado del mercado. Son los no clientes que jams han
contemplado como alternativa lo que el mercado ofrece. Al centrar la atencin en los principales
elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la
manera de atraerlos hacia el nuevo mercado.
Tercer
nivel
Segundo
nivel
Pri-
mer
nivel
Merca-
do

23
Captulo 6
Aplicar la secuencia estratgica correcta
A fin de garantizar la viabilidad comercial es necesario establecer una secuencia estratgica consis-
tente en extractar y validar las ideas para ocanos azules. El riesgo de modelo de negocio se redu-
ce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de
evaluar las ideas de los ocanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha se-
cuencia.
La secuencia estratgica correcta
Las compaas deben construir su estrategia del ocano azul de acuerdo con la siguiente secuen-
cia: utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin.
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utili-
dad excepcional para el
comprador?


No - Replantear
SI

Precio
Es su precio accesible para
el grueso de los comprado-
res?


No - Replantear
SI

Costo
Podr lograr su meta de
costos con rentabilidad con
su precio estratgico?


No - Replantear
SI

Adopcin
Cules son los obstculos
para la adopcin de su idea
de negocios? Se ha ocu-
pado de ellos desde el
principio?


No - Replantear
SI




Una idea de ocano azul
comercialmente viable

24

El ltimo paso consiste en enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos
que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? Puede decirse
que la formulacin de la estrategia del ocano azul est completa cuando se corrigen desde un
principio los obstculos de la adopcin a fin de garantizar la realizacin exitosa de la idea. Entre los
obstculos para la adopcin se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los mi-
noristas o los aliados. Puesto que las estrategias de ocanos azules representan un gran distan-
ciamiento de los ocanos rojos, es crucial ocuparse desde un principio de los obstculos que pue-
dan frenar su adopcin.
Prueba de la utilidad excepcional
Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el compra-
dor se car de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que no ofrecen valor excepcional
porque estn obsesionadas con la novedad de su producto, especialmente si una nueva tecnologa
forma parte del mismo.
La trampa de la tecnologa hace tropezar una y otra vez a las compaas ms brillantes. A menos
que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor
comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems represente un menor riesgo, no atra-
er al grueso de los compradores. Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot o [yellow Tail] ge-
neraron innovacin sin incorporar innovacin tecnolgica.
Para evitar esta trampa el punto de partida creando un perfil estratgico que pase la prueba de
fuego inicial: tener foco, divergencia y un mensaje contundente que llegue a los compradores. A
partir de esto, las compaas estarn listas para evaluar expresamente hasta qu punto y en qu
sentido podrn cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto.
El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto desde el pun-
to de vista correcto.
Mapa de utilidad para los compradores
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1. Com-
pra
2. Entre-
ga
3. Uso
4. Com-
plemen-
tos
5. Man-
teni-
miento
6. Elimi-
nacin
L
a
s

s
e
i
s

p
a
l
a
n
-
c
a
s

d
e

u
t
i
l
i
d
a
d

Productividad
del cliente

Simplicidad

Comodidad


25
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1. Com-
pra
2. Entre-
ga
3. Uso
4. Com-
plemen-
tos
5. Man-
teni-
miento
6. Elimi-
nacin
Riesgo

Diversin e
imagen

Amabilidad con
el medio

26
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, los gerentes pueden formular una serie de pregun-
tas a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores, tal como se describe en la siguiente tabla.
El ciclo de experiencia del comprador
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin

Cunto tiempo tarda
en encontrar el pro-
ducto que usted ne-
cesita?


Cunto tiempo tarda
la entrega del pro-
ducto?

Exige el producto
capacitacin o ayuda
de un experto?

Se necesitan otros
productos y servicios
para que este pro-
ducto funcione?

Requiere manteni-
miento externo el
producto?

Se generan dese-
chos con el uso del
producto?
Es atractivo y acce-
sible el lugar de com-
pra?

Cun difcil es des-
empacar e instalar el
producto?
Es fcil guardar el
producto cuando no
se est utilizando?
De ser as, cun cos-
tosos son?
Cun fcil es actuali-
zar y mantener el
producto?
Cun fcil es des-
echar el producto?
Cun seguro es el
entorno donde se
realiza la transaccin?
Deben los compra-
dores ocuparse de los
arreglos para la en-
trega?

Cun eficaces son
las caractersticas y
las funciones del pro-
ducto?
Cunto tiempo ocu-
pan?

Cun costoso es el
mantenimiento?
Hay problemas lega-
les o ambientales a la
hora de desechar el
producto?
Cun rpidamente
se puede hacer la
compra?
Ofrece el producto o
servicio muchas ms
opciones y poder que
los requeridos por el
usuario comn?
Est sobrecargado
de aditamentos?
Cunta molestia
ocasionan?


Cun fcil es obte-
nerlos?
Cun costoso es
desechar el produc-
to?



27
Las seis palancas de la utilidad
Se denomina palancas de la utilidad a unos elementos comunes presentes en las distintas etapas
de la experiencia del comprador. Son los medios mediante los cuales las compaas pueden gene-
rar una utilidad excepcional para sus compradores. La mayora de las palancas son obvias. La sim-
plicidad, la diversin e imagen y la amabilidad con el medio ambiente no necesitan mayor explica-
cin. Tampoco la idea de que un producto contribuya a reducir los riesgos financieros, fsicos o de
credibilidad de los clientes. Y un producto o servicio ofrece comodidad cuando es fcil de obtener,
utilizar o desechar. La palanca utilizada ms comnmente es la de la productividad, segn la cual
un producto puede ayudar a un cliente o hacer las cosas mejor o ms rpidamente.
Para hacer la prueba de utilidad excepcional, las compaas deben verificar que su producto o
servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como
para los no clientes.
Identificacin de los obstculos a la utilidad para el comprador
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin
Productividad del cliente
En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la
productividad del cliente?
Simplicidad
En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la
simplicidad?
Comodidad
En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la
comodidad?
Riesgo
En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para
reducir el riesgo?
Diversin e imagen
En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la
diversin y la imagen?
Amabilidad con el
medio ambiente
En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la
amabilidad con el medio ambiente?
De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios
A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto del producto, se debe fijar el pre-
cio estratgico correcto. Con este paso se garantizar que los compradores no slo deseen el pro-
ducto sino que estn en capacidad de pagarlo. Muchas veces al lanzar una nueva idea las compa-
as prueban las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a
los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio, con el tiempo reducen los
precios para atraer al grueso de los compradores. Sin embargo, cada vez es ms importante saber
desde el principio cul ser el precio que ha de capturar rpidamente el grueso de los comprado-
res.
Este cambio se fundamenta en dos razones. El primer lugar, las compaas estn descubriendo
que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes, en la medida que los productos
tiene un mayor componente de conocimiento, los mayores costos de las compaas estn en el

28
desarrollo del producto y no en la produccin (por ejemplo en la industria del software). La segun-
da razn es que, para un comprador, el valor de un producto o servicio puede estar estrechamen-
te relacionado con el nmero total de personas que lo utilizan (por ejemplo Mercado Libre). Las
personas no compran un producto o servicio cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como
consecuencia de este fenmeno, denominado externalidades de la red, muchos productos son una
propuesta de todo o nada: o se venden millones de una sola vez, o no se vende nada.
Adems es necesario generar lo antes posible las barreras de entrada para potenciales imitadores.
Por lo que la poltica de precios no slo debe atraer a un gran nmero de compradores, sino tam-
bin conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de la imitacin gratuita, un producto o
servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque la construccin de una marca depende
en gran medida de las recomendaciones que se difunden rpidamente de boca en boca. Por consi-
guiente las compaas deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan rechazar.
La banda de precios del grueso del mercado es una herramienta que ayuda a encontrar el precio
correcto para una oferta irresistible, que no necesariamente es el ms bajo. La herramienta se
compone de dos pasos distintos pero relacionados entre s.
Banda de precios del grueso del mercado
Primer paso: identificar la banda de pre-
cios del grueso del mercado
Segundo paso: especificar un
nivel de precios dentro de la
banda
Tres tipos de producto o servicio:

Misma
forma
Distinta for-
ma misma
funcin
Distinta forma y
funcin, mismo
objetivo


Precio alto
Alto grado de proteccin
legal y de recursos
Difcil de imitar
Banda de precios
Del grueso del
mercado
Precio
intermedio
Cierto grado de proteccin
legal y de recursos

Precio bajo
Poca proteccin legal
y de recursos
Fcil de imitar
El tamao del crculo es proporcional al
nmero de compradores a quienes el produc-
to o servicio atrae


Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado
El desafo principal a la hora de establecer una poltica estratgica de precios est en comprender
las sensibilidades al precio de las personas que habrn de comparar el nuevo producto o servicio

29
con toda una serie de productos y servicios: en lo que se refiere a la forma, y servicios de aparien-
cia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales.
Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista
de los productos y servicios correspondientes a dos categoras: los que tienen distinta forma pero
realizan la misma funcin y los que tienen una forma y una funcin diferentes pero cumplen el
mismo objetivo general.
Especificar un nivel dentro del rango de precios
La segunda parte de la herramienta ayuda a determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel
ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores: el grado
de proteccin legal (patentes, derechos de autor), y la medida en que la compaa es propietaria
de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin.
La banda de precios del grueso del mercado no slo revela la zona de los precios que ha de ser
crucial para atraer un ocano de demanda nueva, sino tambin la necesidad de ajustar los clculos
de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.
De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos
mnimos
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe co-
menzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar as a la fijacin de
costos mnimos.
El desafo resulta cumplir con la fijacin de los costos mnimos, lo que se maneja en parte median-
te la construccin de un perfil estratgico que no slo muestre divergencia sino tambin foco (lo
que hace que la compaa pueda eliminar costos). Son tres las palancas que las compaas pueden
mover a fin de cumplir su meta de costos.
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos en las ope-
raciones (desde produccin a distribucin).
La segunda palanca son las alianzas. Muchas compaas se equivocan al tratar de realizar la totali-
dad de las actividades de produccin y distribucin; algunas veces lo hacen porque consideran la
posibilidad de desarrollar capacidades nuevas, en otros casos no se plantean hacer las cosas de
otra manera (externalizar). Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficaz-
mente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
Cuando es imposible utilizar alguna de las dos palancas, las empresas recurren a la tercera palan-
ca. Se trata de cambiar el modelo de precios de la industria, por ejemplo: alquilando en lugar de
vender, entregando productos a cambio de un inters patrimonial en las empresas de los clientes.
Un nuevo modelo en el establecimiento de precios se denomina innovacin en precio.

30
De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin
Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el xito
comercial de una idea de ocano azul. Antes de echar a andar la inversin en una idea nueva, la
compaa debe primero vencer esos temores educando a los temerosos.
Los empleados
Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de
contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cam-
bios de funciones, responsabilidades y remuneracin.
Los aliados comerciales
Puede ser muy nociva la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea
ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado, bsicamente deben comprender las
oportunidades que les brindar una nueva base de clientes.
El pblico en general
La oposicin puede difundirse entre el pblico si la idea es muy novedosa e innovadora, o amena-
za las normas sociales o polticas establecidas.
El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas (empleados, aliados y pblico) con-
siste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso expli-
car sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la
manera como la compaa se ocupar de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido
escuchadas y que no habr sorpresas.
El ndice de ideas de ocano azul
Aunque las compaas deben construir su estrategia de ocano azul de acuerdo con la secuencia
de utilidad, precio, costo y adopcin, estos criterios forman un todo integral que garantiza el xito
comercial. El ndice de ideas de ocano azul es una prueba sencilla pero slida de este enfoque
sistemtico.
ndice de ideas de ocano azul
Idea 1 Idea 2 Idea 3
Utilidad Hay una utilidad excepcional? Hay razones con-
tundentes para comprar el producto o servicio
ofrecido?
- - +
Precio Est el precio fcilmente al alcance del grueso de
los compradores?
- - +
Costo Cumple la estructura de costos con la meta de
costos?
- - +
Adopcin Se han resuelto desde el principio los obstculos
para la adopcin?
- +/- +


31
Al evaluar las ideas con base al ndice de desarrollo se pueden prever los escollos y resolverlos
desde un principio simplificando el producto, consiguiendo socios estratgicos para establecer
precios accesibles, instituyendo un sistema de costeo que permita alcanzar el precio ptimo para
el grueso del mercado y brindar una utilidad excepcional a los usuarios.
Una vez aprobados los criterios del ndice de ideas de ocano azul, las compaas estn listas para
pasar a formular la ejecucin de la estrategia.


32
TERCERA PARTE
Ejecucin de la estrategia del ocano azul

Captulo 7
Vencer las principales barreras organizacionales
Una vez que una compaa ha desarrollado una estrategia de ocano azul con un modelo de nego-
cio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la
ejecucin. Es usual que las compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la
hora de traducir el pensamiento en accin. La estrategia del ocano azul se aparta considerable-
mente del estado normal de las cosas. Gira alrededor de un cambio que consiste en pasar de la
convergencia a la divergencia de las curvas de valor, a un menor costo. Eso implica que la exigen-
cia de la ejecucin es grande.
El desafo implica superar cuatro barreras:
1. La percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio
estratgico, para que se motiven a salir de la zona de confort de los ocanos rojos.
2. Los recursos limitados: se supone que cuanto ms grande es el cambio estratgico, ms
cuantiosos deben ser los recursos necesarios (aunque en la mayora de los relevamientos
realizados los recursos disminuyen en lugar de aumentar).
3. La motivacin: cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persis-
tencia a fin de romper con el estado normal de las cosas?
4. La poltica: resistencia interna y externa al cambio.
Saber cmo vencer estas barreras es fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Para lo-
grarlo las compaas deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del
cambio.
Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores con los recursos y el
tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabidura
convencional y recurrir a lo que se denomina liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite
superar rpidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo
de los empleados.
El liderazgo para inclinar la balanza en accin
Es necesario contar con un lder capaz de realizar un verdadero cambio cultural dentro de la orga-
nizacin, donde los cambios permanecen en el tiempo independientemente de la presencia o no
del lder que ejecute la estrategia.

33
La palanca fundamental: factores de influencia desproporcionada
El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiologa y la teora de
los puntos de inflexin. Se basa en la nocin de que los cambios fundamentales pueden ocurrir
rpidamente en cualquier organizacin siempre y cuando se genere el movimiento epidmico a
favor de una idea, impulsando por las creencias y las energas de una masa crtica de personas. La
clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no la difusin.
El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa cada rara vez aprovechada
de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen un influencia
desproporcionada sobre el desempeo. Por consiguiente, contrariamente a lo que se piensa, su-
perar un desafo monumental no es cuestin de montar una respuesta igualmente monumental
mediante la cual se mejora el desempeo de acuerdo con las inversiones proporcionales de tiem-
po y recursos. Al contrario, es cuestin de conservar los recursos, recortar el tiempo y centrar toda
la atencin en identificar y apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre
una organizacin.
Las preguntas clave para las cuales buscan respuesta los lderes que inclinan la balanza son las
siguientes: Cules factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva para
romper con el statu quo, para obtener el mximo de cada peso de recursos, para motivar a los
actores clave a fin de que promuevan activamente el cambio y para desmantelar los obstculos
polticos contra los cuales suelen estrellarse hasta las mejores estrategias? Al centrar toda su aten-
cin en los puntos de influencia desproporcionada, estos lderes pueden demoler las cuatro barre-
ras que limitan la ejecucin de la estrategia. Y lo hacen rpidamente y a bajo costo.
Consideremos la manera como se pueden apalancar los factores de influencia desproporcionada
para demoler las cuatro barreras y poder pasar del pensamiento a la accin en la ejecucin de la
estrategia del ocano azul.
Atravesar la barrera de la percepcin
La batalla ms dura de muchas iniciativas de cambio es lograr que las personas reconozcan la ne-
cesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. Generalmente se re-
curre a cifras para basar su argumentacin y se insiste en lograr mejores resultados: Slo hay dos
alternativas en materia de desempeo: cumplir las metas o superarlas.
Pero las cifras pueden manipularse, e insistir en elevar las metas puede llevar al abuso del proceso
de presupuesto.
Los argumentos basados en cifras generalmente se perciben como algo abstracto y alejado; las
unidades que funcionan bien no probablemente no se sientan involucrados, por el contrario las
que no tienen un buen desempeo pueden sentir que estn siendo notificados (pudiendo generar
desmotivacin y poner en foco en una bsqueda laboral en lugar de involucrarse con los objetivos
de la compaa).

34
El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar la barrera de la per-
cepcin organizacional. A fin de demoler esa barrera rpidamente, los lderes centran su atencin
en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: hacer que las personas vean y experimen-
ten la dura realidad directamente. Los estudios de la neurociencia y de la ciencia del conocimiento
demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan ms eficazmente cuando ven y expe-
rimentan las cosas. En el mbito de la experiencia los estmulos positivos refuerzan el comporta-
miento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y el comportamiento.
El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de men-
talidad y por decisin propia desde el interior de las personas. En lugar de recurrir a las cifras para
derrumbar la barrera de la percepcin, lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesi-
dad de cambiar.
Experimentar la alcantarilla elctrica
Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas opera-
tivos, esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rpidamen-
te la barrera de la percepcin, de tal manera que nadie pueda argumentar la necesidad de des-
arrollar estrategias drsticas para romper con el statu quo.
Se lo denomin la alcantarilla elctrica en razn de la manera en que se denominaban en la
dcada del 90 a los subterrneos en Nueva York; si bien el porcentaje de delitos que ocurra en
dichos trenes (3%) era bajo (por lo cual no se tomaban medidas para reforzar la seguridad), las
situaciones que vivan los ciudadanos que utilizaban el servicio haca que cada da menos personas
lo utilizaran (bajando notablemente los ingresos en razn del boicot de la ciudadana). Esta situa-
cin no mejor hasta que los oficiales y los agentes utilizaron el servicio al igual que el resto de los
ciudadanos.
Tambin la manera de pensar de los superiores se puede cambiar rpidamente si se les muestra la
peor realidad. Un enfoque semejante sirve para sensibilizar a los superiores respecto a las necesi-
dades del lder. Sin embargo la mayora de los lderes tratan de ganar apoyo con argumentos ba-
sados en cifras, el cual no les permite comunicar la urgencia ni el mpetu emocional.
Tratar con los clientes descontentos
Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para
que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los
clientes ms descontentos.
A pesar de los indicadores de desempeo, muchas veces, la brecha entre la percepcin de los ge-
rentes y los clientes puede ser muy amplia.
Superar la barrera de los recursos
Una vez que la gente de la organizacin acepta la necesidad de un cambio estratgico y se llega a
un acuerdo general sobre cmo debe ser la nueva estrategia, la mayora de los lderes se ven abo-

35
cados a conseguir los recursos necesarios. El esfuerzo de obtener ms recursos puede ser un pro-
ceso largo y muy politizado.
Cmo lograr que una organizacin ponga en marcha los cambios estratgicos con menos recur-
sos? Los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los
que disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que
ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una
parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas fras y la negocia-
cin.
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar gran-
des ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades
que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. La negociacin
se refiere al intercambio de los recursos sobrantes entre reas, a fin de llenar los espacios vacos.
Cules son las actividades que consumen mayor parte de sus recursos pero generan un impacto
insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el
desempeo pero carecen de recursos? Cuando las organizaciones plantean los interrogantes de
esta manera, no tardan en identificar la manera de liberar los recursos de bajo rendimiento y ca-
nalizarlos a las actividades de alto impacto.
La inequidad en la asignacin de los recursos puede ser el resultado de anteriores situaciones y la
falta de evaluacin de dichas asignaciones, tal vez porque siempre se hizo as.
Superar la barrera de la motivacin
Para que una estrategia nueva se convierta en un verdadero movimiento, las personas no slo
deben reconocer lo que deben hacer sino tambin actuar de una manera sostenida e importante.
Cmo motivar a los empleados rpidamente y a bajo costo? Los lderes que inclinan la balanza
centran su atencin en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motiva-
cin de los empleados: las personas clave, la gestin transparente y la atomizacin
Enfocarse en las personas clave
A fin de que el cambio estratgico tenga un impacto real, es necesaria una movilizacin en masa
de los empleados de todos los niveles. Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos si lo que se
busca es un movimiento epidmico de energa positiva. Lo que debe hacerse es concentrar los
esfuerzos en las personas clave, es decir, las personas que ejercen mayor influencia en la organiza-
cin. Se trata de los lderes naturales. Al proceder de esta manera se evita tener que tratar con
todo el mundo, pero an as todos reciben el impacto y cambian.
Poner a las personas clave en una pecera
El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin entre las perso-
nas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de ges-

36
tin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan
como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las per-
sonas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se estable-
ce un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de desta-
carse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equi-
dad (incluir en el proceso a todas las personas afectadas).
Atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma
Se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y
delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con
el desafo estratgico.
Con el fin de que el desafo sea alcanzable, es necesario dividirlo en partculas que tengan signifi-
cados para los operadores en los distintos niveles.
Derrumbar la barrera poltica
A fin de vencer las fuerzas polticas, los lderes que inclinan la balanza ponen la mira en tres facto-
res que ejercen una influencia desproporcionada: apalancar a los ngeles (personas que salen ms
beneficiadas con el cambio estratgico), silenciar a los demonios (quienes tienen ms que perder)
y conquistarse a consejeros (personas bien informadas y respetadas) para las filas de la alta geren-
cia.
Cuestionar la sabidura convencional
La teora convencional sobre el cambio en las organizaciones se apoya en la transformacin de las
masas. Por consiguiente los esfuerzos de cambio siempre se dirigen hacia las masas (lo que exige
grandes recursos y un tiempo prolongado). El liderazgo para inclinar la balanza hace todo lo con-
trario. Para transformar las masas se concentra en lograr la transformacin de los extremos: las
personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desem-
peo. Al transformar primero los extremos, los lderes que inclinan la balanza logran cambiar el
ncleo rpidamente y a bajo costo, y ejecutan as su estrategia.
Nunca es fcil ejecutar un cambio estratgico, pero ms difcil todava es hacerlo en poco tiempo y
con recursos limitados. Sin embargo, la investigacin sugiere que puede lograrse mediante el lide-
razgo para inclinar la balanza. Al identificar conscientemente las barreras a la ejecucin de la es-
trategia y concentrarse en los factores de influencia desproporcionada, es posible derrumbar esas
barreras y hacer realidad el cambio estratgico. No es cierto que todo desafo implique medidas
descomunales. Es necesario concentrar la atencin en los actos que se traducen en una influencia
desproporcionada. ste es un componente crtico del liderazgo a la hora de hacer realidad la estra-
tegia del ocano azul puesto que permite armonizar las acciones de los empleados con la nueva
estrategia.

37
Captulo 8
Incorporar la ejecucin a la estrategia
Una compaa est constituida por todas las personas que la integran, desde la cpula hasta la
base. Y es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de una es-
trategia, que una compaa se destaca como ejecutora contundente.
Es preciso invocar la base ms fundamental de la accin: las actitudes y el comportamiento de las
masas de personas que componen la organizacin. Es necesario crear una cultura de confianza y
compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Los corazones y las mentes
deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente,
movida por el deseo de aplicarla motu proprio y no por considerarla una obligacin.
Este desafo cobra mayores proporciones cuando se trata de la estrategia del ocano azul, El pni-
co comienza a crecer cuando las personas sienten que se las empuja a salir de su zona de confort y
cambiar la manera como han venido haciendo las cosas desde siempre.
Mientras ms lejos se encuentre el empleado a la cpula de la organizacin, y mientras ms escasa
haya sido su participacin en la elaboracin de la estrategia, mayor ser el pnico.
A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperacin voluntaria,
es preciso incorporar la ejecucin de la estrategia desde un principio, lo que permite minimizar el
riesgo de la desconfianza, la falta de cooperacin y hasta el sabotaje. Las compaas deben ir ms
all de los medios tradicionales del garrote y la zanahoria, deben aplicar un proceso equitativo al
desarrollar y ejecutar la estrategia. El proceso equitativo es la variable clave que distingue los mo-
vimientos estratgicos exitosos de aqullos que han fracasado. La presencia o ausencia del proce-
so equitativo puede ayudar a lograr lo mejores esfuerzos por implantar una estrategia de ocano
azul. Un proceso deficiente puede arruinar la ejecucin de la estrategia.
El poder del proceso equitativo
De acuerdo a John W. Thibaur y Walker, a las personas les interesa tanto la justicia del proceso a
travs del cual se genera un resultado como el resultado mismo. La satisfaccin con el resultado y
el compromiso de la gente frente a l es mayor en los casos en los cuales se ejerce la justicia pro-
cesal.
El proceso equitativo es la manifestacin de la teora de la justicia procesal en el campo de la ge-
rencia. El proceso equitativo permite incorporar la ejecucin a la estrategia al propiciar la acepta-
cin de la gente desde un principio. Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construc-
cin de la estrategia, la gente percibe que el campo de juego est nivelado, lo que induce a la co-
operacin voluntaria cuando llega el momento de ejecutar las decisiones estratgicas resultantes.

38
La cooperacin voluntaria implica ir ms all del llamado del deber y aportar energa e iniciativa
para reforzar las habilidades, llegando incluso a sacrificar el inters personal, a fin de ejecutar las
estrategias resultantes
Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas

El cuadro anterior refleja la relacin causal entre el proceso equitativo, las actitudes y el compor-
tamiento.
Los tres principio del proceso equitativo
Hay tres elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan entre s: la participacin,
la explicacin y las expectativas claras.
La participacin se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratgicas que
las afecta, demostrando respeto por la persona y sus ideas. Al fomentar la controversia, la re-
flexin se agudiza y se crea una mejor dinmica del saber colectivo.
La explicacin se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la
razn por la cual se toman decisiones estratgicas definitivas. Cuando los gerentes explican el ra-
Proceso de formulacin
de la estrategia
Proceso equitativo
Participacin, explicacin,
claridad en las expectativas.
Actitudes
Confianza y compromiso
Siento que mis opiniones
cuentan
Comportamiento
Cooperacin voluntaria
Har mucho ms de lo que
me corresponde
Ejecucin
de la estrategia
Supera las expectativas
Iniciativa propia

39
zonamiento sobre el cual se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se
han tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman para benefi-
cio de la compaa en general.
Para que haya claridad respecto a las expectativas, una vez establecida la estrategia, los gerentes
deben comunicar claramente las reglas del juego. Los empleados deben saber desde un principio
cules son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y sus consecuencias. Cuando las
personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las
maniobras polticas, y las personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo
antes posible.
Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepcin de justicia frente al pro-
ceso.
Por qu es importante el proceso equitativo?
Todo se reduce al reconocimiento intelectual y emocional. Las personas desean que se reconozca
su valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Desde el punto de vista inte-
lectual las personas buscan reconocimiento y reflexin sobre sus ideas y, adems que las conside-
ren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que pien-
san.
La teora del reconocimiento intelectual y emocional
Al construir una estrategia, hay una estrecha relacin entre la aplicacin del proceso equitativo y
el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar aprecio y confianza en el
individuo y tambin una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia.
Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual, estn dispuestas a
compartir su conocimiento, se sienten inspiradas a dejar una impresin y confirmar su calor inte-
lectual mediante el aporte activo de sus ideas. Asimismo cuando hay reconocimiento emocional,
las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de s mis-
mas. En el estudio de Herzberg sobre la motivacin, se determin que el reconocimiento inspiraba
una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las personas a hacer ms de los se les peda y
cooperar voluntariamente.
Cuando no se procede de acuerdo al proceso equitativo y no se reconoce el valor intelectual y
emocional del individuo, el patrn observado de comportamiento se puede resumir de la siguiente
manera: su reaccin ser de indignacin intelectual y se negarn a compartir su conocimiento,
adicionalmente rechazarn el valor intelectual de los dems. Lo mismo sucede cuando no se re-
conoce el valor emocional de las personas, puesto que se enfadan y se niegan a poner energa en
sus acciones e ir contra la corriente.

40
Consecuencias para la ejecucin de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la crea-
cin de la estrategia







El proceso equitativo y la estrategia del ocano azul
El compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria no son simplemente actitudes o compor-
tamientos, son capital intangible.
El interrogante ms difcil de las compaas es cmo generar confianza, compromiso y cooperacin
voluntaria. Es algo que no se logra si se separa de la formulacin de la estrategia de su ejecucin

Captulo 9
Conclusin: Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del
ocano azul
La creacin de ocanos azules es un proceso dinmico. Cuando se corre la voz acerca de las conse-
cuencias extraordinarias de una estrategia de ocano azul, no tardan en perfilarse los imitadores.
La pregunta es: Qu tan fcil o difcil es imitar una estrategia de ocano azul?
A medida que las compaas y sus primeros imitadores tienen xito y amplan el ocano azul, van
apareciendo otras compaas que desean hacer lo mismo. Esto da lugar a otra pregunta: Cundo
debe una compaa disponerse a crear otro ocano azul?
Barreras contra la imitacin
Una estrategia de ocano azul trae consigo barreras considerables contra la imitacin. Algunas de
ellas son de tipo operativo y otras de tipo cognoscitivo. En la mayora de los casos, una estrategia
de ocano azul se mantiene inclume durante diez o quince aos. Este sostenibilidad se puede
atribuir a las siguientes barreas, las cuales son inherentes a la estrategia del ocano azul.
Cooperacin vo-
luntaria con la
ejecucin de la
estrategia

Confianza y com-
promiso

Proceso
equitativo
Reconocimiento
intelectual y
emocional

Negativa a ejecu-
tar la estrategia

Desconfianza y
resentimiento

Validacin del
proceso equitati-
vo

Indignacin inte-
lectual y emocio-
nal

41
Un movimiento de innovacin en valor carece de sentido cuando se basa en la lgica es-
tratgica convencional. Cuando apareci CNN consideraban ridculo presentar noticias en
tiempo real las 24 hs del da sin presentadores estrella. El ridculo es un buen factor de di-
suasin para los imitadores.
El conflicto con la imagen de la marca les impide a las compaas imitar una estrategia de
ocano azul.
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao de un mercado no permite la
existencia de otro actor.
Las patentes o licencias legales bloquean la imitacin.
El alto volumen que se genera a raz de una innovacin en valor se traduce rpidamente
en ventajas de costo, lo que hace estar en desventaja a los otros actores.
Las externalidades de la red tambin impiden que las compaas puedan imitar una estra-
tegia de ocano azul con facilidad o credibilidad, como sucede con EBay.
Debido a que la imitacin exige que las compaas modifiquen sustancialmente sus prcti-
cas existentes, por lo general entra en juego la poltica, demorando durante aos la im-
plementacin.
Cuando una compaa ofrece un salto cualitativo en el mercado, la fama de su marca no
tarda en difundirse y en atraer fieles seguidores.
Cundo hacer una nueva innovacin en valor
Sin embargo, con el tiempo, todas las estrategias del ocano azul siguen siendo imitadas. Lo que
hacen las compaas cuando sus imitadores se disponen a arrebatarles una parte del ocano azul
es montar una ofensiva para defender la base de clientes conseguida.
A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de
valor en el cuadro estratgico. De esta manera las curvas sealarn cundo innovar en valor. El
cuadro estratgico alerta ante la necesidad de buscar otro ocano azul cuando la curva comienza a
converger con las de los competidores.
Tambin impide perseguir otra estrategia de ocano azul cuando la oferta actual de la compaa
todava encierra un gran flujo de ganancias. Cuando la curva de valor de la compaa todava tiene
foco, divergencia, y un mensaje contundente, es preciso resistir la tentacin de innovar nueva-
mente, y concentrar la atencin en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de
mejoras operativas y de la expansin geogrfica a fin de lograr el mximo de economas de escala
y cobertura.
Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera la demanda, comienza la competencia y el
ocano se torna rojo. A medida que las curvas de valor de la competencia comienzan a convergen
con las de la compaa, se deber comenzar a buscar otra innovacin en valor para crear un nuevo
ocano azul.

42
Puesto que los ocanos azules y rojos siempre han coexistido, la realidad prctica exige tener xito
y dominar las estrategias necesarias en ambos.


43
PRIMERA PARTE: LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 1
CAPTULO 1 2
LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES 2
UN ESPACIO NUEVO EN EL MERCADO 2
LA CREACIN CONTINUA DE OCANOS AZULES 3
EL IMPACTO DE LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES 3
EL IMPERATIVO CRECIENTE DE CREAR OCANOS AZULES 3
DEL CONCEPTO DE COMPAA E INDUSTRIA AL CONCEPTO DE MOVIMIENTO ESTRATGICO 4
INNOVACIN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 5
FORMULACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 6
CAPTULO 2 7
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS 7
EL CUADRO ESTRATGICO 7
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES 8
LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR 10
TRES CARACTERSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA 10
INTERPRETACIN DE LAS CURVAS DE VALOR 11
SEGUNDA PARTE: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 13
CAPTULO 3: 13
RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO 13
PRIMERA VA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS 13
SEGUNDA VA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATGICOS DE CADA SECTOR 14
TERCERA VA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES 14
CUARTA VA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 15
QUINTA VA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES 15
SEXTA VA: EXPLORAR LA DIMENSIN DEL TIEMPO 16
LA CONCEPCIN DE ESPACIOS NUEVOS EN EL MERCADO 16
CAPTULO 4 17

44
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS 17
EL ENFOQUE DE LA PERSPECTIVA GLOBAL 17
ELABORACIN DEL CUADRO ESTRATGICO 18
VISUALIZACIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO 19
CMO VENCER LAS LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 21
CAPTULO 5: 21
IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE 21
LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES 22
CAPTULO 6 23
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA 23
LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA 23
PRUEBA DE LA UTILIDAD EXCEPCIONAL 24
DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS 27
DE LA POLTICA ESTRATGICA DE FIJACIN DE PRECIOS A LA FIJACIN DE COSTOS MNIMOS 29
DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIN 30
EL NDICE DE IDEAS DE OCANO AZUL 30
TERCERA PARTE 32
EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 32
CAPTULO 7 32
VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES 32
EL LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA EN ACCIN 32
LA PALANCA FUNDAMENTAL: FACTORES DE INFLUENCIA DESPROPORCIONADA 33
ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIN 33
SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS 34
SUPERAR LA BARRERA DE LA MOTIVACIN 35
DERRUMBAR LA BARRERA POLTICA 36
CUESTIONAR LA SABIDURA CONVENCIONAL 36

45
CAPTULO 8 37
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA 37
EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO 37
LOS TRES PRINCIPIO DEL PROCESO EQUITATIVO 38
POR QU ES IMPORTANTE EL PROCESO EQUITATIVO? 39
LA TEORA DEL RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL 39
EL PROCESO EQUITATIVO Y LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 40
CAPTULO 9 40
CONCLUSIN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL 40
BARRERAS CONTRA LA IMITACIN 40
CUNDO HACER UNA NUEVA INNOVACIN EN VALOR 41