Desarrollo Organizacional

I. INTRODUCCION.
El tema de desarrollo organizacional es una serie de
procesos en los cuales cambian en una organizacin,
mediante los directivos superiores, con el n de tener una
e!ectividad ma"or en la organizacin, por medio de
intervenciones en los proceso " basados en las ciencias del
comportamiento.
Desde su aparicin se #a despertado un inter$s en el
desarrollo organizacional, apareciendo varios movimientos
%ue ba&o di!erentes nombres #an puesto los elementos
b'sicos del desarrollo organizacional. Como e&emplo es el
movimiento por la E(celencia liberado por Druc)er, el
movimiento por el control total de la calidad, la reingenier*a
de procesos, el Do+nsizing. Esto es debido al inter$s
despertado por las organizaciones, aun%ue tambi$n in,u"e
notablemente la globalizacin del modelo de mercado como
sistema econmico.
II. Teor*a del cambio
a. Conceptos b'sicos.- .a teor*a del cambio constitu"e un
an'lisis de la situacin %ue se re%uiere para modicar "
as* poder tener un cambio positivo.
Esta gu*a de comprensin e intervencin en la realidad se
basa en el $(ito " empata un con&unto de resultados
primarios, secundarios, terciarios, etc. %ue en con&unto
permite el cambio de largo plazo deseado. Estas
condiciones !orman los elementos necesarios " sucientes
para tener el cambio deseado de acuerdo con un con&unto
de supuestos relacionados.
b. /0u$ es el cambio1 En una organizacin, un cambio es
una realidad %ue a!ecta seriamente lo 2nico slido a lo
cual es posible a!errarse, es la certeza de %ue cual%uier
cosa %ue pasa #o", ma3ana es de!erente.
.os aspectos del cambio deben de ser en colaboracin
con los involucrados " deben de estar conscientes de %ue
la comprensin " el 'mbito de la conversacin a!ecte la
productividad " calidad.
Es di!*cil anticipar los e!ectos de los cambios, aun%ue es
posible elegir con claridad la direccin %ue #aga m's !'cil
las tareas. .os procesos bien dirigidos implican cambiar
personalmente, estando m's alerta, ,e(ible " #acer un
an'lisis de revisin interior " de autoconocimiento.
c. Naturaleza del cambio. Es permanente e implica una
di!erencia perceptible en una situacin, persona, e%uipo
de traba&o, organizacin o relacin, con!rontando dos
momentos sucesivos. Es la capacidad de adaptacin de
las organizaciones a las di!erentes trans!ormaciones %ue
su!ra el medio ambiente interno o e(terno, mediante el
aprendiza&e
i. Cambio catico.- Usualmente ante las presiones de
cambio no se tiene una 4visin clara5 " muc#o menos
4compartida5 de la direccin del cambio.
.os procesos de transicin suelen encadenarse en !ormas
" direcciones impredecibles.
El temor, la con!usin, la incertidumbre " a2n la violencia
suelen emerger con gran inversin de energ*a en los
procesos de cambio.
.as !uerzas competitivas pueden avasallar los es!uerzos
de cooperacin convirtiendo el proceso de cambio no solo
en un 4proceso con,ictivo5 sino en un 4proceso catico5.
ii. Cambio 6laneado.- Identicar el sistema 7en el %ue se
llevar' a cabo el cambio8. 0ue puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pa*s e
incluso toda una regin del mundo. El 9gente de Cambio
7responsable de apo"ar t$cnicamente el proceso de
cambio8. Uno o varios agentes de cambio, cu"a !uncin
b'sica consiste en proporcionar al sistema el apo"o
t$cnico o pro!esional necesario para %ue el cambio se
lleve a cabo con $(ito. Un Estado Deseado 7las
condiciones %ue el sistema debe alcanzar8. Un estado
deseado, %ue dene las condiciones espec*cas %ue el
sistema, con la a"uda del agente de cambio, desea
alcanzar.
iii. El cambio en el traba&o Descongelar implica tornar tan
obvia la necesidad de cambio a punto del individuo del
grupo o de la organizacin poder !'cilmente verla "
aceptarla. El cambio implica un agente de cambio
entrenando %ue ser' el l*der de los individuos, los grupos
o toda la organizacin durante el proceso. En este proceso
el agente de cambio alimentar' los nuevos valores,
aptitudes " comportamientos, a trav$s de los procesos de
identicacin. .os miembros de la organizacin se
identicar'n con los valores, aptitudes "
comportamientos del agente de cambio. Congelar
signica trans!ormar en regla general un nuevo patrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apo"o
o re!uerzo de modo %ue se torne una nueva norma.
.a resistencia al cambio
III. 9plicacin de caso pr'ctico
En una empresa dedicada a la distribucin de dulces a
tiendas en donde cada empleado es el encargado de llevar
pedidos de di!erentes dulces en su ruta, tardan alrededor de
media #ora en cada tienda:
;. .legan, esperan a ser atendidos, preguntan %ue
necesitan, regresan arman pedidos en la camioneta, en la
tienda acomoda, esperan a cobrar los pedidos, se
despiden " se van.
<. 6ueden llegar a repetir rutas o duplicar pedidos " no se
tiene e(actamente lo %ue van a vender en cada tienda.
Es por eso %ue la empresa #a decidido llevar a cabo un cambio %ue le
premita:
Tener cuentas claras de los productos %ue vende en el d*a para
poder armar !'cilmente.
Cortar tiempo " dinero.
Cambio catico. .a empresa =imat, avisa a sus empleados de los
cambios previstos " su !uncionamiento.
.os empleados se descontrolan por el mecanismo "a %ue no est'n
mu" seguros si puede servir
Cambio 6laneado. >e asignan tareas espec*cas a los empleados,
tales como
a8 6reventa.- En el %ue van ruta por ruta a preguntar a las tiendas
%ue pedidos van a #acer, llegan a la empresa " entregan
pedidos.
b8 Empleados empacadores.- 9rman pedidos " asignan a:
c8 Distribuidores.- .levan pedidos, acomodan " cobran
Con esto se acorta el tiempo de las entregas con ma"or posibilidad de
distribuir a m's tiendas.
I?. Desarrollo organizacional
a. Conceptos " deniciones
Desarrollo organizacional es un proceso de creacin de una
cultura %ue institucionalice el uso de diversas tecnolog*as
sociales para regular el diagnstico " cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicacin " la planeacin en la
organizacin.
@. A. Bennis, CDesarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio, una comple&a estrategia educativa cu"a nalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores " estructura de las
organizaciones, en tal !orma %ue $stas puedan adaptarse
me&or a nuevas tecnolog*as, mercados " retos, as* como al
ritmo vertiginoso del cambio mismoC.
De Daria, C El Desarrollo Organizacional es un proceso de
cambios planeados en sistemas sociot$cnicos abiertos,
tendientes a aumentar la ecacia " la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la
empresa " los empleadosC.
6or lo tanto podemos llegar a la siguiente conclusin acerca
del concepto del D. O.
;. Es una estrategia educacional comple&a. Implica un
diagnstico sistem'tico de la organizacin, el desarrollo de
un plan estrat$gico para su me&oramiento " la movilizacin
de recursos para llevar a cabo las acciones.
<. Es dirigida a toda la Organizacin. El es!uerzo implica un
cambio en toda la entidad, tal como una modicacin en su
cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo %ue a!ecta a
toda la organizacin.
E. 9dministrada desde la alta gerencia. >i bien en este punto
discrepan algunos autores, la e(periencia #a demostrado
%ue si no se cuenta con el apo"o de los cuadros directivos
superiores el programa de D.O. tiene pocas probabilidades
de tener $(ito.
F. >us ob&etivos son los de aumentar la e!ectividad " el
bienestar de los miembros de la organizacin.
G. >e lleva a cabo mediante intervenciones planicadas.
Estas intervenciones se dan en los procesos de la
organizacin, usando b'sicamente el conocimiento de las
ciencias del comportamiento.
b. ?alores, ob&etivos " t$rminos B'sicos del D.O.
?alores: >on creencia, acerca de lo %ue es algo deseable o algo
CbuenoC " de lo %ue es algo indeseable o algo malo. Una creencia es
una suposicin acerca de cmo !unciona el mundo, %ue el individuo
acepta como verdadera, es un #ec#o cognoscitivo para la persona.
.os valores del D. O. tienden a ser #umanistas, optimistas "
democr'ticos.
H .os valores #umanistas proclaman la importancia del
individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con
respeto " dignidad, asumen %ue todas poseen una val*a intr*nseca,
consideran %ue todas las personas tienen el mismo potencial para el
crecimiento " el desarrollo.
H .os valores optimistas postulan %ue las personas son
b'sicamente buenas, %ue el progreso es posible " deseable en los
asuntos #umanos, " %ue la racionalidad, la razn " la buena voluntad
son instrumentos para progresar.
H .os valores democr'ticos aseveran la sanidad del individuo, el
derec#o de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder,
un trato &usto " e%uitativo para todos " &usticia mediante el imperio
de la le" " el proceso adecuado.
Ob&etivos: 6ueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones %ue sean ob&etos de es!uerzos del D. O. son
principalmente las siguientes:
H Obtener o generar in!ormaciones ob&etivas " sub&etivas,
v'lidas " pertinentes, sobre las realidades organizacionales "
asegurar la retroin!ormacin de esas in!ormaciones a los participantes
del sistemaIcliente.
H Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales " de apertura para diagnosticar " solucionar
problemas.
H Diagnosticar problemas " situaciones insatis!actorias.
H Establecer un clima de conanza, respecto a %ue no #a"a
manipulacin entre &e!es, colegas " subordinados.
H Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las 'reas de
las tres competencias: t$cnica, administrativa e interpersonal.
H Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos "
grupos, %ue conduce a la sinergia de es!uerzos " al traba&o en e%uipo.
H Buscar nuevas !uentes de energ*a, liberar la energ*a blo%ueada
en individuos " grupos, o retenida en los puntos de contacto e
interaccin entre ellas.
H Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades "
ob&etivos de la empresa " de %uienes !orman la empresa.
H Estimular las emociones " sentimientos de las personas.
H >iempre %ue el riesgo lo permita, poner los con,ictos, !ricciones
" tensiones 4sobre la mesa5 " tratarlos de modo directo, racional "
constructivo.
H Despertar o estimular la necesidad de establecer ob&etivos,
metas " nes %ue siempre %ue sea posible, est$n cuanticados " bien
calicados %ue orienten la programacin de actividades " evaluacin
de los desempe3os de sectores, grupos e individuos.
H Despertar la conciencia para %ue e(istan valores " concepciones
sobre el comportamiento de los #ombres en las organizaciones, por
parte de la alta gerencia, e&ecutivos " administradores.
H E(aminar el cmo, cu'ndo, dnde " cu'nto, tales valores
concepciones " cultura in,u"en sobre los ob&etivos, m$todos,
procesos, comportamientos, desempe3os " resultados obtenidos.
H 9nalizar la adaptacin del !uncionamiento de la organizacin en
relacin con las caracter*sticas
H 6rocurar asociar la autoridad legal " el 4status5 !uncional, a las
4tres competencias5
H .ocalizar las responsabilidades de solucin " la toma de
decisiones, lo m's pr(imo posible de las !uentes de in!ormacin en
el nivel adecuado al tipo de solucin.
H Desarrollar la organizacin a trav$s del desarrollo de los
individuos.
H Compatibilizar " optimizar metas, recursos, estructuras,
procedimientos " comportamientos.
H 6er!eccionar el sistema " los procesos de in!ormacin "
comunicacin
H Identicar puntos de blo%ueo o p$rdida de energ*as " recursos de
varios tipos: !*sicos, #umanos, materiales, de in!ormacin.
T$rminos B'sicos del D. O.
J Intervenciones: Kerramientas
J Consultor: 6ersona %ue lleva a cabo el D. O.
J >istema: Identicacin de elementos %ue intervienen en un D.
O.
J >istemaICliente: Organizacin en busca del cambio
J Catarsis: 4Reaccin para cambiar5
J Con,icto 6roactivo: 6rovocar reacciones con un n positivo
J Cambio: .o %ue se busca.
J Teor*a del Caos: 9mbiente.
c. Diloso!*a, arte " en!o%ue administrativo " tecnolog*a
d. Cultura organizacional, !uncionalidad " operatividad
.a cultura es la !orma acostumbrada o tradicional de pensar
" #acer las cosas, compartida en ma"or o menor medida por
los miembros de la organizacin, " %ue todos los miembros
entrantes tienen %ue aprender " aceptar para ser aceptados
como servidores de la empresa.
.a cultura tambi$n se dene como el sistema de creencia
%ue tiene el #ombre para entender el mundo, ese sistema de
creencias se determina a trav$s de L puntos:
;. .a mitolog*a: Es lo %ue el #ombre sostiene ser, sin poder
comprobar. Entre ellos guran mitos sociales, religiosos,
racionales, nacionales, regionales. 9 partir de estos mitos
muc#as veces se crean imaginarios colectivos.
<. .a !orma de #ablar: .a !orma de #ablar dice muc#o de las
personas, en cuanto a su !ormacin, pro"eccin. En la !orma
de #ablar algunas veces es posible leer el origen de la
persona, su personalidad entre otros aspectos.
E. .a comida: El #ombre es lo %ue come " como lo come,
esto determina costumbres.
F. ?estuario: 9%u* se dene %ue tan conservadora o liberal es
la persona en t$rminos conductuales
G. ?ivienda: 9 partir de all* se determina cual es la
construccin %ue #ace una cultura de su mundo.
L. >ociabilizacin %ue tienen las personas: Es la !orma como
comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en
la casa, en la !amilia, en la calle, en las es%uinasIcuadras, en
el traba&o.
e. Disciplinas relacionadas con el D.O.
.a cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CU.TUR9 OBMETI?9: Kace re!erencia al #istorial de la
empresa, sus !undadores " #$roes, monumentos " #aza3as,
ritos, ceremonias, arte!actos, colores, s*mbolos ar%uitectura,
se3ales, instituciones.
CU.TUR9 >UBMETI?9: Esta dado por:
9. >upuestos compartidos N como pensamos a%u*
B. ?alores compartidos N En %ue creemos a%u*
C. >ignicados compartidos N como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos N como se #acen las cosas a%u*
E. Imagen corporativa compartida I como nos ven
Teor*as de organizacin.- esta seccin, son algunos nombres
seleccionados !uera de mis diagonales para re,e&ar
solamente algunos de los !actores m's signicativos %ue #an
contribuido al campo del OD. 9lgunas de las ideas %ue
siguen se basan en 9lban " >c#erer 7<OOG8.
Purt .e+in 7a mediados de los a3os cuarenta8 I es imposible
en este breve p'rra!o transportar la signicacin de las
contribuciones de .e+in. .e+in traba& con organizaciones
para me&orar su productividad " con varias consultas cre los
conceptos de an'lisis del campo de !uerza, de entrenamiento
de la sensibilidad 7%ue llevaron al edicio de e%uipo8, de
regeneracin, de teor*a del cambio, de investigacin de
accin, " de e%uipos uno mismoImane&ados del traba&o 7m's
sobre $stos como nos movemos adelante en este libro8.
Ric#ard Bec)#ard 7a mediados de los a3os sesenta8 I la
ma"or*a de los in!ormes indica %ue Bec)#ard era la primera
persona para acu3ar el desarrollo de organizacin de la
!rase.
@. Ed+ards Deming 7los a3os GO en MapnQ a3os RO en los
Estados Unidos8 I pocos demandar*an %ue Deming utiliz los
procesos o la lengua del OD. S>in embargo, por lo menos en
los Estados Unidos, Deming, a trav$s de su traba&o inicial en
Mapn, populariz el concepto de la me&ora del proceso
continua, con el $n!asis en procesos algo %ue los resultados,
sosteniendo %ue los me&ores procesos llevan a me&ores
resultadosI un buen concepto del ODT
@il!red Bion 7nales de los FO8 I Bion era un l*der dominante
en el instituto de Tavistoc) de .ondres 7en el Reino Unido8,
donde los descubrimientos eran #ec#os sobre procesos del
grupo en el tiempo casi igual mientras %ue los TIgroups
7grupos del entrenamiento8 emerg*an en los Estados Unidos.
.os dos conceptos vinieron eventual tan &unto %ue #ab*a
interacciones a trav$s del oc$ano.
Eric Trist 7los a3os GO8 I tambi$n traba&ando en el Reino
Unido, Trist con el desarrollo del sistema t$cnico socio 7>T>8
en su traba&o en las minas de carbn de Inglaterra. El >T> se
centra en el inter!az entre gente, las m'%uinas, " su
ambiente.
?. Dactores %ue !acilitan el desarrollo organizacional
a. Conceptos b'sicos 6eter >enge. CUna organizacin se
convierte en maestra del cambio, adapt'ndose, slo si logra
convertirse en una organizacin de aprendiza&e.5 9 su vez,
esto se logra con el desarrollo de cinco #abilidades %ue son
verdaderos componentes tecnolgicos:
;. 6ensamiento sist$mico: esto es concebir a la organizacin
como un sistema con cada elemento impactando
necesariamente en los dem's.
<. Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando "
pro!undizando nuestra visin personal " en!ocando nuestras
energ*as.
E. Traba&ar con modelos mentales: mane&arlos, volver #acia
nosotros mismos, escudri3ar en nuestro interior para
descubrir nuestras im'genes interiorizadas del mundo para
ser conscientes de ellas.
F. Construir una visin compartida: mediante la plena
conciencia de %ue los cambios pro!undos " duraderos %ue los
l*deres desean, provienen de la capacidad de compartir con
los seguidores una imagen clara del !uturo %ue %uieren crear.
G. Traba&ar en e%uipo: esto comienza con el di'logo. El
cambio slo se logra con comunicacin clara " precisa.
Comunicacin con nosotros mismos 7autoconocimiento8 "
con los dem's integrantes de la organizacin. Comunicacin
de la organizacin #acia s* misma, retando sus
conocimientos previos " comunicacin para ense3ar "
apo"ar a los integrantes a realizar el cambio.
b. Dactores %ue a!ectan el cambio organizacional
Ma" Conger " Aretc#en >preitaer observan %ue Clos gerentes a
veces subestiman lo di!*cil %ue es sacar al personal de sus
zonas de con!ort. El cambio, por denicin, re%uiere la creacin
de unnuevo sistema, el cual, a su vez re%uiere siempre de un
liderazgoC.
Esto entra3a seguramente la preocupacin de cmo #acer para
poner en actividad a la genteQ /%u$ #a" %ue decirles para
convencerlos de %ue no pueden estar a#* sentados como si
nada ante la necesidad del cambio1 6ara ello, seg2n estos
autores, es necesario un buen l*der con grandes dotes de
comunicador. 6ero seg2n nuestra opinin, si la gente est' mu"
con!orme con las cosas como van, ni si%uiera este gran l*der
podr' moverlos. .a pregunta es /cmo #acemos en estos
casos1 Est' claro %ue para esto no #a" recetas, cada
organizacin es un mundo aparte " #a" %ue tratarla de esa
!orma.
a. El cambio organizacional
Cambio Organizacional se dene como la capacidad de
adaptacin de las organizaciones a las di!erentes
trans!ormaciones %ue su!ra el medio ambiente interno o
e(terno, mediante el aprendiza&e.
Internas: son a%uellas %ue provienen de dentro de la
organizacin, surgen del an'lisis del comportamiento
organizacional " se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de e%uilibrio, creando la necesidad
de cambio de orden estructuralQ es e&emplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas. E(ternas: son a%uellas
%ue provienen de a!uera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
!uerza: .os decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto !*sico como econmico.
?I. El proceso de desarrollo organizacional
a. Conceptos b'sicos
Es un proceso planifcado de modifcaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una
serie de tecnologas sociales, de tal manera que la
organizacin quede habilitada para diagnosticar, planifcar e
implementar esas modifcaciones con asistencia de un
consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo,
destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de
modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos
que surgen constantemente

b. Uetodolog*a del proceso organizacional
El cambio organizacional se logra creando un sistema co#erente
de creencias " valores %ue predominen sobre los demas, donde
se desta%uen las losoas administrativas de la empresa, " %ue
estas sirvan como reglas del &uego conocidas " aceptadas por
todos en la organizacin. En otras palabras, es crear el
comportamiento !uturo de la organizacin.

De esto se desprende %ue para el do modicar la estructura
organizacional no es suciente para cambiar la organizacin,
sino %ue la 2nica !orma de cambiar la organizacin es
modicando su cultura.

>i las organizaciones %uieren sobrevivir, desarrollarse,
revitalizarse " renovarse, es obligatorio %ue cambien su cultura
organizacional.

c. aplicaciones del desarrollo organizacional
d. Uodelos de d.o.
Uodelo De Investigacin De 9ccin.- >e desarroll en los
;V<OWs como un modelo para e(plicar la necesidad para la
me&ora organizativa corriente " un proceso a trav$s del cual
tal me&ora continua.
En la etapa 6lan, las decisiones est'n #ec#as acerca de lo
%ue podr*a estar #ec#o para me&orarse la organizacin " sus
procesos, usando una coleccin variada de #erramientas de
la decisin mercadotecnia. En la etapa de #acer, esos planes
son e!ectuados en una implementacin piloto o de prueba.
En la etapa control las medidas son tomadas para
determinar si la implementacin piloto, de #ec#o, result en
los cambios deseados. En la etapa actuar, el proceso, si es
e(itoso, es implementado.
?II. Estrategias de intervencin
a. Conceptos generales
.as intervenciones de los programas de D.O. pueden darse a
distintos niveles organizacionales " siguiendo t$cnicas mu"
espec*cas
b. .a intervencin
;.- >istema total
- Teor*as contingentes de dise3o organizacional
- C>urve" !eedbac)C
- Reuniones de con!rontacin organizacional
- Desarrollo de CgridC organizacional
<.- Contactos individuo -organizacin
- Dise3o de traba&os
- Centros de decisin
- 9n'lisis de roles
- 9dministracin por ob&etivos
E.- Estilo personal de traba&o
- Consultor*a de procesos
- Intervencin de terceros
- CTeam buildingC
- Intervencin interdepartamental
- Diagnostico de grupos !amiliares por reuniones
F.- 9n'lisis intrapersonal " relaciones
- 6laneacin de vida " carrera
- Entrenamiento en laboratorio
- Arupos de encuentro
- Consultor*a persona

c. Dactores a considerar
d. 6rocesos " metodolog*a
e. Casos para an'lisis
?III. .os consultores de desarrollo organizacional
a. conceptos generales Desde #ace muc#o tiempo se #a
reconocido a la consultor*a de empresas u organizacional
en general como un servicio pro!esional de gran utilidad
para a"udar a los directivos de las organizaciones a
identicar " denir los principales problemas %ue a!ectan
a sus organizaciones para alcanzar sus propsitos
!undamentales, sus ob&etivos emanados de la misin,
analizar las causas %ue lo provocan, identicando las
causas ra*ces " pro"ectar acciones para su
per!eccionamiento " %ue estas se implemente. .a labor
actual del consultor como Cagente de cambioC, implica la
trans!erencia de conocimientos, Pno+ Ko+ " la
capacitacin del personal de las organizaciones, de !orma
impl*cita o e(pl*cita.
b. /%u$ es la consultor*a1
Es un proceso de consultor*a entiendo cual%uier !orma de
proporcionar a"uda sobre el contenido, proceso o estructura de una
tarea o de un con&unto de tareas, en %ue el consultor no es
e!ectivamente responsable de la e&ecucin de la tarea misma, sino
%ue a"uda a los %ue lo sonC 6eter Bloc) 7;VX;8 sugiere incluso %ue Cse
act2a como consultor siempre %ue se trata de modicar o me&orar
una situacin, pero sin tener un control directo de la e&ecucin... .a
ma"or parte de los !uncionarios de una organizacin son realmente
consultores aun%ue ellos no se designen as* ocialmente. En estas "
otras deniciones an'logas se insiste en la idea de %ue los
consultores proporcionan a"uda o aportan capacidad " se parte del
supuesto de %ue esa a"uda la pueden prestar personas %ue realizan
traba&os mu" di!erentes. Un director o gerente de una organizacin
puede tambi$n actuar como consultor, si decide asesorar " a"udar a
un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles
instrucciones " rdenes.
c. tipos de consultor*a
Consultor de recursos,
.a consultor*a de recursos es a%uella en la %ue principalmente el
consultor presta un servicio de e(perto " en gran medida act2a como
asesor concretamente en un 'rea determinada.
Consultor de procesos
.a consultor*a procesos es denida por Edgar >c#ein como un
Ccon&unto de actividades de parte del consultor %ue a"udan al cliente
a percibir, entender " actuar sobre los procesos %ue ocurren en el
medio ambiente del cliente. .a !uncin central es la de promover
cambios.
>c#ein se3ala %ue los elementos de procesos de los cuales se puede
aprender son primordialmente acciones o procesos #umanos %ue se
dan en la organizacin. 6uesto %ue la atencin del consultor de
procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se
logran las metas, " no en las metas mismas, su papel es menos
central. Uenor en asesor*a " ma"or en cooperacin, %ue el del
consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir %ue este
nuevo criterio de la consultor*a de empresa #a recibido in,uencia de
las modalidades de asesor*as individual centrada en el cliente, en las
cuales se a"uda a estos 2ltimos a diagnosticar sus problemas "
resolverlos por s* mismos, en lugar de depender de las opiniones "
respuestas de sus conse&eros.
En muc#as ocasiones el consultor debe desempe3ar ambos papeles
combinadamente " ambas v*as pueden ser " de #ec#o son utilizadas
pero la !uncin de e(perto " analizador revolvedor de problemas
unilateral mente #o" pr'cticamente no es usada ni por los consultores
de recursos, "a %ue la creacin " desarrollo de una capacidad propia
de cambio en el cliente es una cuestin ineludible en las
concepciones actuales " es el secreto del $(ito de los consultores
d. !unciones " #abilidades del consultor
.a consultor*a tiene su origen en el sector privado, el crecimiento " la
diversicacin de las consultor*as est'n relacionados con el desarrollo
de la sociedad mercantil " con los cambios en la !orma de #acer
negocios. Como "a se #a mencionado incluso las organizaciones m's
importantes " e(itosas consideran 2til dar empleo a consultores " #an
ad%uirido una gran #abilidad para servirse de ellos con ecacia. Con
!recuencia se produce una Crepeticin de las tareasCQ una gran
empresa, satis!ec#a con los conocimientos pro!esionales " los
m$todos de una ocina de consultor*a, puede recurrir a ella muc#as
veces a lo largo de los a3os. En algunas ocinas de consultor*a, el
volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del XO al RO por
;OO. Uuc#as organizaciones tienen sus consultores CpermanentesC,
utilizan diversas ocinas de consultor*a " #an aprendido a aprovec#ar
la competencia t$cnica %ue pueden o!recer los diversos consultores.
En una organizacin pe%ue3a, la decisin de recurrir a un consultor
puede ser di!*cil. El propietario o director %uiz' considere ese servicio
pro!esional caro, " a menudo no se ve de %u$ manera un colaborador
e(terior puede prestar a"uda a su situacin especial. No obstante, el
volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las
organizaciones pe%ue3as va en aumento " en algunos pa*ses se
dispone de servicios de consultor*a subvencionados para las
empresas m's pe%ue3as como parte de los programas de desarrollo
de este sector.
e. el proceso de consultor*a
En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa,
conviene tener presente %ue la responsabilidad por el proceso de
integracin del e%uipo de traba&o es propia de los directivos " %ue las
decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. .a misin del
consultor es concreta, entonces, a #acer arrancar e impulsar el
proceso de integracin, a"udar al grupo a revisar sus avances "
dicultades peridicamenteQ sobre todo, a brindar a po"o al l*der
!ormal #asta %ue sea capaz de mantener el es!uerzo de integracin
con sus propios recursos. 9lgunas de las !unciones m's importantes
realizadas por los consultores " en especial los de procesos se indican
a continuacin:
Crear un clima de apertura " un ambiente de conanza "
respeto a la individualidad de las personas en el seno de los
e%uipos de traba&o.
9"udar a los e%uipos de traba&o a identicar los obst'culos %ue
impiden el logro de las metas propuestas.
Davorecer la solucin de problemas en e%uipo mediante el
an'lisis de sus causas " la generacin de alternativas de solucin.
6romover e intervenir en los cambios %ue resultan necesarios,
seg2n indi%ue el an'lisis de los problemas.
Revisar los conceptos " valores %ue est'n en &uego durante la
implantacin de cambios.
6roponer los instrumentos %ue !aciliten la realizacin de las
acciones de cambio.
Dortalecer la capacidad de los e%uipos para identicar, analizar
" resolver problemas.
>ensibilizar al e%uipo para identicar los !enmenos
organizados en su din'mica interna " en su interaccin con otros
grupos.
Dar seguimiento a las acciones concretadas " comprometidas
por el e%uipo para e!ectuar los cambiosQ colaborar apo"ar, nunca
supervisar.
Buscar la solucin de los problemas paso a paso sin violar
etapas e inducir esto a los e%uipos.
Traba&ar concientemente en la !ormacin " desarrollo de los
traba&adores " directivos a n de crear una capacidad propia "
permanente de cambio " asegurarse la irreversibilidad de los
cambios.
El consultor debe adem's
Kacer comprender a los directivos %ue la verdadera e(periencia la
tienen ellos " sus traba&adores " %ue son los responsables del cambio
" sus resultados " %ue deben liderarlos.
Demostrar %ue las ideas " soluciones son del e%uipo " no propias,
pero reconocer su coparticipacin " responsabilidad.
In!undir en todo momento 'nimo " trasmitir un esp*ritu de
vencedores.
.os consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores
siguientes:
>uponer %ue la solucin esta en sus manos, "a %ue esta en
manos de los directivos " traba&adores de la organizacin.
Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos cr*ticos, son
los empresarios " sus e%uipos los %ue adoptan e implementan las
acciones " debe !omentarse su participacin activa.
?iolar pasos, C%uemar etapasC en aras de ganar tiempo o por
otra razn.
Utilizar cual%uier in!ormacin obtenida sin la autorizacin del
cliente.
Uostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir %ue esto
suceda, no somos perdedores, los perdedores est'n condenados a
perder.
Es preciso aclarar %ue no solo las personas con capacidad espec*ca,
como en el caso de los Consultores, pueden realizar las !unciones
se3aladas Csino %ue tambi$n los #ombres " mu&eres comunes
!uncionan !recuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros
nos #allamos, a menudo, !rente al deber de dar a"uda o ante la
oportunidad de recibirlaC. .a idea b'sica es %ue todos seamos de una
!orma u otra consultores " estemos preparados para ello " mu" en
especial todo a%uel %ue traba&e en el staY de la organizacin.
De acuerdo con lo anterior, los individuos %ue act2an como
Consultores, para dar a"uda ecaz en la planicacin e implantacin
de trans!ormaciones, deben estar dispuestos a revisar
peridicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:
6ro!undizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe
estar dispuesto a con!rontar la imagen %ue tiene de si mismo,
incluso sus potenciales " limitaciones, con la imagen %ue le re,e&e
los e%uipos con los cuales traba&e.
Relacionarse con los dem's " entender la situacin de $stos:
signica establecer un tipo caracter*stico de relacin pro!unda "
signicativa con los dem's al comprender las circunstancias de
cada persona " del e%uipo dentro del ambiente de traba&o. Implica
sentir el mundo de los otros como si !uera propio, sin perder la
posibilidad de analizarlo con ob&etividad.
Escuc#ar " observar los !enmenos de los e%uipos: se reere a
la disposicin para centrar la atencin sobre lo %ue sucede en la
din'mica de los e%uipos de traba&o, de tal manera %ue a trav$s de
la accin de escuc#ar se capte el sentido e implicaciones de la
comunicacin, " por medio de la observacin se comprenda el
comportamiento grupal. Esta actitud de escuc#ar re%uiere &ar la
atencin en las necesidades " recursos de los integrantes del
e%uipo para dar una respuesta a las demandas de ellos " no las
propias.
Dar " recibir retroalimentacin: es estar dispuesto a comunicar
a las personas " a los grupos las observaciones derivadas de su
comportamiento para orientarlos #acia la consecucin de sus
metas. 9l mismo tiempo, es estar abierto a la in!ormacin respecto
a su desempe3o como consultor.
Uane&ar ambigZedad " la !rustracin: se relaciona con la
capacidad de aceptar las contradicciones " limitaciones. 6or tal
motivo, el consultor estar' consciente %ue en toda accin de
desarrollo e(iste siempre el riesgo de %ue los resultados obtenidos
no correspondan a sus e(pectativas aun%ue puedan dar respuesta
a las necesidades de los miembros del e%uipo.
En resumen es importante se3alar %ue el Consultor puede ad%uirir "
desarrollar estas caracter*sticas a trav$s de un proceso de
actualizacin constante de sus conocimientos, #abilidades "
actitudes, " a trav$s de su e(periencia en el traba&o.
Todas estas cualidades " capacidades !orman el perl del consultor
ideal, meta di!*cil de alcanzar, pero %ue sirven para %ue cada
consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo " circunstancias,
identi%ue las %ue necesite desarrollar.
I=. El desarrollo organizacional en U$(ico
En U$(ico los principales acontecimientos del D.O:
;VLX-;VLR: En el Instituto Tecnolgico de Estudios >uperiores de
Uonterre". Inician con seminarios de 9dministracin de 6ersonal,
tanto en el 'rea pro!esional como en la de graduados, acerca de
la e(istencia del D.O.
;VLV-;VXO: En las Empresas ?itro " K"lsa de Uonterre" Nuevo .en,
surge la se analiza la implantacin de las primeras gerencias en
el 'rea de D.O.
>urge la ;[. Coleccin de libros de D.O. 9dem's se inician
asociaciones de D.O, se emplean como #erramientas de cambio
los grupos T " !ormacin de e%uipos.
;VX;-;VX<: >e inscriben los primeros me(icanos en el NT. 7National
Training .aboratories8 de Estados Unidos.
;VXE-;VXF: >e aplica de manera directa el D.O. en varias empresas:
C"dsa, Dundidora de Uonterre", Cervecer*a Cua#temoc, K"lsa "
en el Instituto de Estudios superiores 7IT>U8 de Uonterre".
;VXG-;VXL: El D.O. cobra auge en las Universidades " Empresas
como. .a Universidad de Uonterre" 7UDEU8 inicia la Uaestr*a en
D.O. con pro!esores de Culver Cit" Cali!ornia. >e utilizan como
#erramientas de cambio C*rculos de Calidad.
;VXX: .a empresa ?isa de Uonterre", implanta la Aerencia de
Desarrollo Organizacional.
;VR< a la !ec#a: >e celebra con $(ito un Congreso 9nual Internacional
de D.O.
Un estudio conable del Instituto Tecnolgico 9utnomo de U$(ico
7IT9U8 arma %ue las siguientes organizaciones llevaban a cabo
Desarrollo Organizacional.
H9anzadora Insurgentes.
H9lme(a 9luminio, >.9. de C.?.
H9seguradora U$(icana, >. 9. de C.?.HArupo Nacional 6rovincial.
HIndustrias Nacobre, >.9. de C.?.
HIndustrias Resistol, >.9. de C.?.
HIndustrias ?in*colas 6edro Dome% >.9. de C.?.
HNissan U$(icana, >.9. de C.?.
>in embargo se duda a2n en las Organizaciones .atinoamericanas de
la eciencia del D.O.
Preacic " Uarc# llevarn a cabo #ace algunos a3os, una investigacin
acerca de la posibilidad de implantar unos programas de D.O en F
paises, entre ellos U$(ico, " llegaron a la conclusin de %ue U$(ico no
contaba con las condiciones culturales propicias para #acerlo realidad
sea %ue la Cultura U$(icana del traba&o no era compatible con los
principios del Desarrollo Organizacional.
6or !ortuna para U$(ico se tienen empresa de e&emplo como las
mencionadas, %ue #an tenido avances impresionantes en este sentido
lo %ue prueba %ue la cultura puede ser cambiada cuando #a"
voluntad de #acerlo.
El Desarrollo Organizacional En las 6\UE>.
Considero %ue en U$(ico se re%uiere de un nuevo 6ensamiento
Empresarial, %ue no solo se piense en utilidades a corto plazo, pero
debemos estar conscientes %ue es un enorme reto ante la imperiosa
necesidad de colocarse en una posicin en el mundo globalizado.
El impacto de la globalizacin en las empresas #a implicado %ue
tomen la decisin de CRenovarse o morirC.
En U$(ico sabemos %ue el sector de la pe%ue3a " mediana empresa
76\UE>8 sumada a la micro empresa al igual %ue en .atinoam$rica,
representa m's del RO] de la !uerza laboral " para estas empresas
adaptarse al proceso de adaptacin a estas disciplinas programas
es complicado "a %ue no cuentan con un apo"o ocial a di!erencia de
las empresas grandes %ue cuentan con mecanismos scales %ue les
permiten absorber los costos in#erentes.
=. CONC.U>IONE>.
>i bien las t$cnicas del D.O. provocaron una especie de
CboomC administrativo desde el inicio de la d$cada de los
setenta, sobre do en los Estados Unidos de Norteam$rica "
en la parte norte de nuestro pa*s, notoriamente in,uido por
las pr'cticas norteamericanas, el #ec#o es %ue a2n es mu"
pronto para asegurar cabalmente sus benecios en la
organizacin.
6ara lograr un buen desarrollo de la organizacin es
imprescindible %ue todos los niveles &er'r%uicos se
involucren entre s*, e(istiendo una retroalimentacin de su
cultura " valores para tener un me&or potencial " seguridad
en el $(ito de toda organizacin.
Ka" %ue crear " desarrollar una actitud " mentalidad abierta
a los cambios " una cultura %ue permita acoger las buenas
iniciativas, as* como desec#ar las malas.
.os cambios organizacionales no deben de&arse al azar, "
muc#o menos a la improvisacin, "a %ue deben planicarse
adecuadamente para lograr una renovada gestin en la
organizacin.
=I. BIB.IOAR9D^9.
Dord"ce, Mac) P. " @eil, Ra"mond 7;VX;8: U$todos de Desarrollo
Organizacional para E&ecutivos. Dondo Educativo Interamericano,
;VXL.
Aalbrait#, Ma" 7;VXE8: 6lanicacin de Organizaciones. Dondo
Educativo Interamericano, ;VXX.
6ORR9>, M. " ROBERT>ON, 6. 7;VV<8. Desarrollo Organizacional:
Un 6roceso de Desarrollo " Cambio. 7>egunda Edicin8 Boston.
Editores Kandboo) " Organizacin 6sicolgica.
>TR9U>>, >. 7;VVV8. administracin de 6ersonal. UcAra+-Kill.
9dministracin del Recurso Kumano. Idalberto C#iavenato. Uc
Ara+ N Kill Interamericana, >.9 <OOO
Desarrollo Organizacional. Dr. Ra!ael Auizar Uont2!ar Uc. Ara+ Kill
>ecretaria de Traba&o " 6revisin >ocial, >ubsecretaria CBC.
Direccin Aeneral de Capacitacin " 6roductividad. >erie 6rogramas "
Estrategias. Desarrollo Organizacional.;VRG
=II. CIBEROAR9DI9.
#ttp:__manuelgross.bligoo.com_content_vie+_;OL;EEX_Desarrollo
-Organizacional-Criterios-ob&etivos-"-modelos-de-
aplicacion.#tml
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