EL DIAGNSTICO EN LAS EMPRESAS

V. LEN TOVAR
INTRODUCCIN
El presente documento es una reconciliacin de ideas y expresiones que sobre el
tema ha podido analiar y obser!ar el autor durante !arios a"os de traba#o en el
campo de la asesor$a de las empresas.
%u ob#eti!o es el de presentar sencilla y &'cilmente comprensible las bases
conceptuales deri!adas de la pr'ctica sobre una herramienta que cada d$a se
hace m's importante en la !ida de las empresas( en el traba#o )erencial y en el rol
de los asesores y consultores empresariales.
Los planteamientos &ormulados en el documento( as$ como las ideas( conceptos y
e#ercicios que se presentan en el *anual de Asesor$a( el *anual de Operaciones
de Asesor$a a las Empresas( las )u$as de dia)nstico y los dem's documentos
que sobre el tema han elaborado Asesores Nacionales y Re)ionales de empresas(
permitir'n a los estudiosos del tema &ormarse una idea m's clara sobre esta
importante herramienta )erencial que necesariamente deber' complementarse
con la experiencia pr'ctica si se quiere aprender realmente.
CONCEPTO Y NATURALEZA DEL DIAGNSTICO DE LAS EMPRESAS
1. NECESIDAD DEL DIAGNSTICO
Las empresas en )eneral( sean industriales( comerciales( a)ropecuarias o de
ser!icios( sean )randes( medianas o peque"as o pertenecan a acti!idades
industriales di&erentes( se encuentran en !arias ocasiones a lo lar)o de su !ida( en
la necesidad de examinar su situacin. *uchas son las raones para que esto
ocurra. Todos los #e&es de empresas saben que constantemente deben adaptarse
a nue!as situaciones que les impone la realidad y no slo las crisis( sino tambi+n
los periodos del +xito( los que pro!ocan a los cambios a los que necesariamente
habr' que adaptarse.
*uchas !eces resulta no slo necesario sino imprescindible analiar en detalle los
problemas que est'n di&icultando el desarrollo de la empresa( y( por supuesto( sus
causas. Las )anancias no son las de antes( el personal cla!e se retira( la ima)en
de la empresa parece deteriorarse )radualmente( en!e#ecen los productos( los
sistemas( las instalaciones( los equipos( las personas. ,ui's sea necesario(
bas'ndose en lo que ha ocurrido en el pasado y tambi+n la realidad presente(
intentar entre!er el &uturo para prepararse con!enientemente. -osiblemente habr'
que cambiar ob#eti!os( pol$ticas y por supuesto( los m+todos y sistemas
empleados. -odr$a ser que en al)unos casos se trate casi de comenar de nue!o.
La empresa debe ser analiada en todos sus aspectos.
Los cambios en las empresas pueden deberse tambi+n a la necesidad de
di!ersi&icar o analiar las operaciones( a una adquisicin o &usin con otra
empresa( a una )estin ine&iciente o a condiciones externas des&a!orables que
puedan haberla colocado en una situacin en que no puede sostenerse por mucho
tiempo. Es ob!io destacar que el an'lisis en todos estos casos debe ser
especialmente certero.
Existen otros casos en los cuales resulta clara la necesidad de realiar an'lisis de
la situacin de la empresa. El retiro del .erente de la empresa y los cambios que
+ste ha hecho supone la necesidad de ar)umentar por la introduccin de me#oras
en los sistemas de la empresa. La creacin de un nue!o ser!icio. El
establecimiento de un sistema permanente de desarrollo personal. La introduccin
de nue!as tecnolo)$as( la e!aluacin de un pro!eedor importante( la necesidad de
mostrar en detalle la situacin de la empresa para acceder a &uentes de
&inanciacin( etc.
En todos estos casos y en muchos m's( que se dan con mayor o menor
&recuencia en todas las empresas( es necesario examinar la situacin( detectar las
!erdaderas causas de los problemas( e!aluar la importancia de cada una y
encontrar( seleccionar y aplicar las soluciones adecuadas. En cada caso y se)/n
sea quien lo aplique( o con quien se utilice el m+todo a emplear ser' di&erente.
Tambi+n !ariar' la pro&undidad del an'lisis( dependiendo &undamentalmente del
ob#eti!o del mismo. -ero en todos los casos se trata de realiar un an'lisis
sistem'tico de e inte)ral de los problemas( sus causas y las posibles soluciones(
en &orma metdica y abarcando a toda la empresa.
%i consideramos a la empresa como un or)anismo !i!o con sus problemas de
crecimiento( adaptacin al medio y desarrollo( se comprender' entonces por qu+
ese an'lisis. %e denomina com/nmente 01A.N%T12O 0E LA E*-RE%A.
2. CAMPOS DE APLICACIN DEL DIAGNSTICO
Todas las empresas( cualquiera sea su acti!idad( pueden ser ob#eto de un
dia)nstico sistem'tico( metdico e inte)ral y por supuesto recibir el bene&icio de
que sus diri)entes desarrollen habilidades para administrar dia)nosticando.
,ui's sea necesario introducir ciertas !ariantes en las t+cnicas de an'lisis a
utiliar y lo que es m's cierto a/n( para cada empresa poner m's +n&asis en
ciertos aspectos.
-ero el en&oque que se da al dia)nstico inte)ral en el pro)rama de asesor$a( muy
simple por cierto( es de tipo )eneral. %u campo de aplicacin natural son las
empresas medianas y peque"as.
En las muy peque"as y en las empresas artesanales se puede aplicar en esencia
el mismo en&oque( pero en &orma si)ni&icati!amente menos so&isticada.
En el caso de empresas )randes( es di&$cil pensar en la realiacin de un an'lisis
inte)ral y total. Normalmente el an'lisis se circunscribir' en estos casos a un 'rea
o a una &uncin. El an'lisis es entonces parcial. Adem's por las caracter$sticas de
los diri)entes !inculados a este tipo de empresas( el m+todo que se aplique por
parte de un a)ente externo podr' ser di&erente al que aplicar' cuando ayuda a
.erentes emp$ricos de peque"as y muy peque"as empresas a analiar
inte)ralmente su ne)ocio.
3. ANLISIS SISTEMTICO, INTEGRAL Y PERIDICO
3.1. SISTEMTICO
Normalmente( todas las empresas analian los problemas que !an
encontrando y que di&icultan o traban su desarrollo. En las empresas
medianas y peque"as es el propietario( quien casi siempre hace las !eces
de .erente( quien debe hacerlo en &orma directa.
En este aspecto muchas !eces se ha obser!ado que el ori)en( los
conocimientos( la in&ormacin y las inclinaciones del empresario
condicionan en )ran medida la &orma de identi&icar y examinar los
problemas. Es decir( que el dia)nstico estar' orientado hacia ese aspecto
&amiliar o &a!orito del empresario. El en&oque resulta entonces parcial y
tambi+n tendr'n esta caracter$stica la obtencin de conclusiones y la
posterior &ormulacin de soluciones o caminos a se)uir.
Exa)erando un poco las cosa y a !$a de e#emplo( si el empresario es de
&ormacin t+cnica o tiene una inclinacin marcada hacia dichos aspectos( si
sus primeros traba#os &ueron netamente de produccin( si su escuela &ue el
taller( tender' a buscar la solucin de los problemas de la empresa en la
eliminacin de ine&iciencias en esta 'rea. El personal debe traba#ar m's y
me#or( utiliar m's e&icientemente los equipos( o estos se deber'n
reemplaar por otros m's adecuados. Todas estas podr'n ser medidas
conscientes y necesarias( pero qui's no resuel!an el !erdadero problema
de la empresa.
0e la misma manera( si el #e&e de la empresa reconoce una &ormacin
administrati!a o &inanciera( sentir' su accin en estos aspectos y
considerar' que los problemas se resol!er'n solucionando la &alta de
in&ormacin contable( el inadecuado sistema de costas. La carencia de
liquide( etc.
%e podr$an citar otros ori)ines di&erentes en la orientacin o )usto del due"o
o empresario. Lo que se quiere e#empli&icar es que de esta manera el
resultado se)uramente ser' un dia)nstico &ra)mentado de la realidad.
Ob!iamente las soluciones que se adopten en base a dicho dia)nstico no
responder'n exactamente a las necesidades reales de la empresa.
Adem's( los di&erentes miembros de la empresa analiada( no coincidir'n(
como es l)ico( con las conclusiones parcialiadas. *enos a/n lo har'n las
'reas directamente a&ectadas( ya que pensar'n que el dia)nstico ha sido
orientado hacia dichas 'reas en particular sin haber contado con su
participacin.
Al tipo de pre#uicio que se ha descrito( que orienta el dia)nstico( se
a)re)an al)unas creencias de tipo permanente( comunes a todas las
empresas o a ciertas acti!idades econmicas en particular. 3n repertorio de
problemas est'ndares com/nmente externos a la empresa( que tienen su
&ondo de !erdad( pero que en )eneral no tienen la in&luencia que se les
asi)na. Estos( esconden muchas !eces los !erdaderos problemas de la
empresa y sus causas reales.
Es com/n al intercambiar ideas con empresarios( o$r que existe una
competencia desleal de muy peque"as empresas que no pa)an impuestos
ni car)as sociales. La &alta crnica de cr+dito de &omento y el alto costo del
dinero en las &uentes a las que &orosamente debe recurrir. La exa)erada
car)a impositi!a. Las exi)encias sin l$mite de clientes ni pro!eedores. La
imposibilidad de retener personal altamente cali&icado y especialiado por
sus pretensiones salariales( etc.
2omo se !e( se trata de problemas que pueden ser reales( que en muchos
casos lo son( pero no siempre tienen la importancia que se les ad#udica. 4
lo que es peor a/n( no se hace un an'lisis o dia)nstico de los problemas
de las empresas y se desarrolla un concepto determinista acerca de los
mismos.
En resumen( pre#uicios y creencias que son slo parte de la realidad(
in&luyen en el dia)nstico de la situacin de la empresa orient'ndolo y
ocultando los !erdaderos problemas y causas o muchas !eces e!itan la
realiacin del dia)nstico en s$.
2on todo lo dicho( slo se quiere demostrar la necesidad de dia)nosticar la
empresa utiliando cierto en&oque.
Existir' una &orma de reco)er la in&ormacin( una &orma para procesarla y
analiarla( un cierto criterio para obtener conclusiones y adoptar las
soluciones m's adecuadas.
No se trata de conocer en &orma intuiti!a la realidad( ni de en&ocarla
parcialmente sino de adoptar un sistema para hacerlo. -or ello se habla de
an'lisis sistem'tico.

3.2. INTEGRAL
La aplicacin concreta del en&oque a utiliar en el dia)nstico de peque"as
y medianas empresas( implica que se debe abarcar con el mismo todos los
aspectos de la acti!idad de la empresa.
No slo por el hecho de que ob!iamente en todas las 'reas pueden existir
problemas importantes( sino tambi+n porque muchas !eces ocurre que el
problema que se mani&iesta en un 'rea es re&le#o de &allas localiadas en
otra 'rea.
3n problema &inanciero a)udo puede deberse( m's que a la &alta de cr+dito
o a la expansin de la empresa( a una pol$tica errnea de in!entarios.
La &alta de cumplimiento de los plaos de entre)a del 'rea de produccin
puede o deberse a una de&iciente pro)ramacin( a cuellos de botella en el
proceso o a &allas &recuentes del equipo de produccin( sino a una situacin
&inanciera a#ustada( a problemas en el 'rea de los suministros o a una
pol$tica inadecuada de relaciones industriales.
%i se piensa que la empresa es un sistema y no n rompecabeas de
&unciones y procedimientos aislados( se tiene el me#or ar)umento para
ase!erar que el dia)nstico debe ser inte)ral( tal como se ha establecido
por el %ENA para las peque"as y medianas empresas. La empresa en su
totalidad( deber' ser sometida a examen por el )erente y el asesor y se
estar' se)uro de detectar las !erdaderas causas de los problemas que le
aque#an en cada 'rea.
El aplicar un en&oque sistem'tico y abarcar con el mismo todas las 'reas y
acti!idades de las peque"as y medianas empresas( ase)ura en )ran parte
los resultados del dia)nstico y permitir' que el empresario desarrolle
conocimientos( habilidades y actitudes para utiliar con e&ecti!idad el
dia)nstico de la empresa como herramienta importante de )estin.
3na !e conocida la realidad de la empresa y e!aluados los problemas y
sus causas( ser' necesario establecer un plan de accin concreto para
suprimir las causa que est'n )enerando los problemas y actuar en
consecuencia desarrollando e implementando las soluciones adoptadas.
3.3. PERDICO
La realidad nos demuestra que la empresa est' sometida a cambios
permanentes. %e incrementan las !entas y la capacidad de produccin(
nue!os productos son lanados al mercado( nue!os m+todos de &abricacin
y equipos reemplaan a los ya obsoletos( se modi&ican los procedimientos(
se modernia el procesamiento de in&ormacin. Tambi+n se incorporan
nue!as personas y otras de#an la empresa( el medio externo a la empresa
modi&ica la demanda( los precios( las cantidades( las calidades. 2ambian
los impuestos( el !alor de la moneda( las car)as sociales( los recar)os.
Adem's se desarrollan e implantan( qui's debido a un dia)nstico( nue!os
sistemas de )estin( cuyos resultados deben ser conocidos. %i dichos
sistemas &orman parte de un plan de accin equilibrado( se)uramente se
querr' conocer( en &orma peridica( el resultado alcanado.
%e deduce de lo anterior que otra caracter$stica del dia)nstico es su
periodicidad. A inter!alos m's o menos re)ulares de tiempo se debe repetir
el dia)nstico y adem's de e!aluar la situacin del momento( deducir la
e!olucin de la empresa en el lapso transcurrido y analiar los resultados
obtenidos con las medidas tomadas.
Ob!iamente( cuando se !uel!a a realiar el dia)nstico( el empresario
podr' hacerlo utiliando el mismo esquema que aplic con el asesor. %e
conse)uir' as$ &acilitar el traba#o y permitir una comparacin adecuada.
*uchas empresas han con!ertido el dia)nstico en una acti!idad
permanente( especialmente a tra!+s del dise"o e implantacin de un
adecuado sistema de in&ormacin( del cual el dia)nstico ha sido el punto
de partida.
4. EJECUCIN DEL DIAGNSTICO
4.1. TRABAJO EN EQUIPO
La realiacin de un dia)nstico en una empresa puede pro!ocar di&erentes
actitudes en el empresario y en las personas a ella !inculada. Ello depende de
si es deseado o de lo contrario soportado por el empresario y sus
colaboradores o si le ha sido impuesto directamente o por las circunstancias
en que !i!e la empresa.
3na de las actitudes que suele presentarse es la de con&iana absoluta.
,ui's el asesor lo ha con!encido y e!identemente es necesario analiar a
&ondo los problemas de la empresa. El empresario est' dispuesto a abrirle
todas las puertas( darle toda la in&ormacin y hasta le asi)na un sitio de
traba#o en la empresa( pero es reacio a implicarse y a comprometerse en el
proceso. -ero no es esto lo que busca el %ENA. -or el contrario( el proceso de
asesor$a y cada una de sus etapas( es una oportunidad de aprendia#e que
debe apro!echarse para desarrollar habilidades de )erencia dia)nosticando(
estableciendo planes realistas de accin y e#ecut'ndolos.
%i el empresario no participa de &orma directa en la realiacin del dia)nstico(
+ste tendr' un !alor relati!o y se ha perdido una oportunidad de aprendia#e
muy importante para el empresario y se ha distorsionado la accin del %ENA.
A esta actitud se opone( aunque con el mismo resultado( la del empresario
incr+dulo y descon&iado que piensa5 6,ui+n es este experto que quiere
analiar la empresa7( 62mo pretende conocerla m's que yo que la he
hecho7( 6%er' un esp$a que busca in&ormacin para las o&icinas del )obierno
o por la competencia7( etc.( etc.
Esta posicin es desde ya( a/n m's ne)ati!a que la primera y la ayuda que se
le quiere dar( se)uramente &racasar'.
Es &undamental entonces( la participacin del empresario y la del equipo de
colaboradores si los tiene( en la e#ecucin del dia)nstico. Es mediante el
traba#o con#unto( hombro a hombro entre el asesor y el empresario( con la
participacin acti!a de su equipo de colaboradores que lo)ran dia)nosticar
realistas y ob#eti!os y se apro!echa la oportunidad para conocer me#or la
empresa( sus problemas y lo que es m's importante las causas de +stos(
orientando un proceso de dia)nstico 8 accin( muy &'cil para el &uturo de la
empresa.
Este traba#o en equipo es necesario tambi+n( porque uno de los aportes m's
importantes del asesor externo consiste en su en&oque y en su experiencia en
casos muy di&erentes( pero el conocimiento espec$&ico acerca de la empresa(
sus productos( sus di&icultades y sus necesidades lo posee el empresario y
sus colaboradores.
En el proceso de dia)nstico es importante que el empresario se prepare lo
me#or posible para apro!echar al m'ximo la ayuda del asesor( para lo cual es
importante lo)rar una preparacin mental pre!ia que &acilita el traba#o e&ecti!o
durante el dia)nstico.
4.2. TOMA DE INFORMACIN
La primera etapa en la e#ecucin del dia)nstico consiste en reco)er la
in&ormacin interna y externa de la empresa en todas las 'reas de )estin(
si se trata de peque"as y medianas empresas( para lo cual como
mecanismos suelen utiliarse seminarios )rupales )enerales y por 'reas de
)estin y entre!istas de car'cter indi!idual( as$ como el an'lisis de
in&ormacin escrita que posee la empresa.
2omo instrumentos para orientar la toma de in&ormacin( suelen utiliarse
)u$as de toma de in&ormacin para el dia)nstico que en muchos casos son
dili)enciados por el )erente de la empresa con la ayuda del asesor.
Esta es una etapa cla!e ya que las conclusiones deber'n basarse en el
an'lisis de la in&ormacin que se recopila.
Errores de in&ormacin( o in&ormacin parcial dar'n como resultado
conclusiones errneas y por consi)uiente dia)nsticos distorsionados o
&alsos( cuya consecuencia inmediata ser' la adopcin de soluciones que no
producir'n los e&ectos buscados.
En la b/squeda de in&ormacin en la que di&ieren las &ormas de analiar una
situacin. En muchos casos el 9ol&ato: del asesor( su 9)ran experiencia:( su
9)olpe de !ista: reemplaan casi totalmente la b/squeda y utiliacin de
in&ormacin ob#eti!a. -areciera como si un simple recorrido por las
instalaciones de la empresa y al)unas con!ersiones con el due"o o
empresario &uesen elementos su&icientes para conocer realmente los
problemas de la empresa y lo que es a/n m's di&$cil( sus causas y las
posibles soluciones.
Esta manera simplista de en&ocar las cosas que normalmente impide un
correcto dia)nstico y que da como resultado conclusiones parciales(
super&iciales y muchas !eces desconectadas de la realidad( se debe en
parte a las di&icultades que se presenten para reco)er in&ormacin ob#eti!a
sobre los hechos.
%e debe tener en cuenta que el ori)en y las caracter$sticas de la
in&ormacin para el dia)nstico es !ariado.
-arte de la in&ormacin se debe tomar en &orma directa. Es la que se
necesita( pero que no existe y por lo tanto debe crearse.
Otro tipo de in&ormacin es la existente. La externa a la empresa dar' el
marco de re&erencia( es decir indicar' las caracter$sticas( posibilidades y
situacin particular del medio en que se mue!e la empresa. Esta
in&ormacin )eneral externa( suele aparecer en los dia)nsticos
subsectoriales de cada unidad operati!a.
La in&ormacin existente internamente de la empresa es &undamentalmente
de dos clases. La que ha sido re)istrada y las experiencias que han
acumulado las personas que pertenecen a la empresa( especialmente el
due"o. Este /ltimo tipo de in&ormacin se reco)e a tra!+s de
con!ersaciones y entre!istas( planeadas y e#ecutadas ordenadamente.
Resulta e!idente la importancia de conocer en pro&undidad esta clase de
in&ormacin que completa y matia la que est' re)istrada. Ambos tipos de
in&ormacin deben ser !eri&icados.
En cuanto la in&ormacin que existe en &orma de re)istros( se debe analiar
su calidad y cobertura. *uchas !eces se considera que existe demasiada
in&ormacin( pero cuando se analia su utilidad se !eri&ica que es poca la
apro!echable.
%e debe poner especial atencin a obser!ar si la in&ormacin es !era(
actualiada( si se puede !eri&icar( si existe pero no lle)a a quien debe
utiliarla o si es muy cara su obtencin y procesamiento par la utilidad que
presta.
-or otra parte( existe la tendencia de muchas empresas( especialmente
peque"as( a reducir ni!eles m$nimos o nulos su administracin lo que
)eneralmente ori)ina una carencia casi absoluta de in&ormacin para el
mane#o de la empresa.
4.3 ANLISIS Y OBTENCIN DE CONCLUSIONES
%e debe aclarar que las distintas etapas en que se ha di!idido el proceso de
dia)nstico( en la pr'ctica no est'n separadas netamente unas de otras en
la &orma que en este documento se describe para &ines peda))icos.
Es e!idente que se obtendr'n conclusiones y se emprender'n acciones
ur)entes muchas !eces antes de haber concluido la toma de in&ormacin en
las di&erentes 'reas de )estin. A !eces( el obtener in&ormacin ser' una
manera de corroborar o !eri&icar una conclusin importante.
El an'lisis suele comenarse por la situacin de casa una de las 'reas de
)estin con las cuales tiene contacto directo la )erencia5 se analia la
situacin econmica y &inanciera; la or)aniacin( las &ormas de conduccin
de la empresa; el crecimiento y en qu+ etapa se encuentra; si se han &i#ado
ob#eti!os concretos; cu'les son las pol$ticas; las comunicaciones; las
moti!aciones existentes; los sistemas de administracin y de capacitacin
del personal; la cantidad( la calidad y el mane#o de in&ormacin( etc.
Al &inal se obtendr'n conclusiones sobre los aspectos &a!orables de la
empresa y la &orma de sacarles me#or pro!echo. Otras acerca de los
problemas encontrados y sus causas en especial las que pueden ser
suprimidas directamente por la empresa( a tra!+s de acciones de &ormacin
o a tra!+s de ser!icios especialiados de asistencia &inanciera( tecnol)ica
o de mercados( etc.
El si)uiente paso ser' establecer las prioridades y con ellas el plan de
accin a corto( mediano y lar)o plao.
4.4 PLAN DE ACCIN
La experiencia del asesor adquiere en esta etapa una )ran importancia. Es
un &actor determinante en la adopcin de las soluciones m's adecuadas.
Las soluciones alternati!as di&erentes entre s$ en muchos aspectos.
%u en&oque( naturalea( pro&undidad( )rado de detalle y costo son aspectos
que no deben de#arse de lado.
Otro aspecto &undamental es el tiempo de puesta en marcha y el de
implantacin de&initi!a. 2osto y tiempo son elementos &undamentales para
el empresario.
0ebe aclararse que el dia)nstico y el pronstico o situacin deseable slo
esboan las posibles soluciones( pero +stas habr' que estudiarlas en
detalle( preparar la implantacin y proceder a hacerlo.
La eleccin de cada solucin tendr' en cuenta los medios existentes en la
empresa( los que se puedan conse)uir en el medio en el cual se
desen!uel!e la empresa( la ur)encia e importancia de +sta( etc.
No se buscar' la me#or solucin( sino la me#or de las posibles soluciones.
0esarrollar un pro)rama de capacitacin para todos los ni!eles
ocupacionales y personas de la empresa que lo requieran( implantar un
sistema de calidad( me#orar los suministros( planear el &lu#o de &ondos y las
necesidades de &inanciacin( cambiar los canales de distribucin( crear un
nue!o ser!icio( desarrollar un nue!o producto( me#orar la producti!idad( etc.
%e)uramente habr' un listado extenso de acciones a realiar( pero no todas
se podr'n poner en marcha simult'neamente por el costo y por la
resistencia al cambio que se da en todas las or)aniaciones y en todos los
ni!eles a pesar de que hayan participado en el proceso.
Al)unas ser'n medidas imprescindibles y otras podr'n esperar un poco.
%er' necesario entonces &i#ar un orden de prioridades basado en la relacin
entre es&uero a realiar y el resultado a obtener.
En la mayor parte de los casos se dan muchas tareas que puede e#ecutar
directamente la empresa con los recursos internos que posee( otras que
deber'n lle!arse a cabo con la participacin de entidades especialiadas
p/blicas o pri!adas. Entonces es necesario establecer con claridad cu'les
son unas y otras( especialmente las relacionadas con la capacitacin y el
desarrollo complementario del )erente( los mandos( los operarios y el
personal administrati!o auxiliar que debe ser &ormado en instalaciones del
%ENA( de la empresa o de otras entidades.
0eber' establecerse el tiempo que se requerir' para las tareas de dise"o(
el per$odo para su implantacin( la disponibilidad de recursos y el costo
correspondiente. Todo lo anterior deber' ser plasmado en un crono)rama
de e#ecucin que ilustre el plan de accin.
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V. LEN TOVAR
Bunio de C.DEF