Liderazgo Responsable

EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
LIDERAZGO RESPONSABLE

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Liderazgo Responsable
INDICE

Necesita la empresa un nuevo perfil de lder? .......................................................... 3
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 3
Definicin .................................................................................................................. 6
Retos del Liderazgo Responsable ............................................................................... 8
Desafo de Confianza. .......................................................................................................8
Desafo tico ....................................................................................................................9
Desafo de la Diversidad ...................................................................................................9
Desafo de los Stakeholders ..............................................................................................9
Desafo de los Valores .................................................................................................... 10
El Verdadero Lder Responsable ............................................................................... 11
La transformacin del Yo al Nosotros ..........................................................................13
Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL ..................................................................................... 14
El lder emocionalmente inteligente. .................................................................................16
Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIN ............................................................................ 22
Tercer nivel: NIVEL GLOBAL ............................................................................................ 29
CONCLUSIN ........................................................................................................... 33
Lderes/servidores ................................................................................................... 35

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LIDERAZGO
Necesita la empresa un nuevo perfil de lder?
INTRODUCCIN

El mundo est cambiando a pasos vertiginosos, las exigencias a menudo contradictorias
de los clientes, proveedores, accionistas, comunidades, organizaciones no
gubernamentales y el medio ambiente compiten por los recursos escasos de la empresa y
dan lugar a toda una serie de tensiones que necesitan ser reconciliadas, para dar respuesta
a estos retos la mayora de ellos globales se exigen soluciones urgentes y sistmicas.
No hay duda que se estn haciendo progresos pero estos ni tienen la escala ni la celeridad
suficiente para adaptarse a la velocidad y magnitud de los cambios disruptivos que se
estn produciendo.
En esta sociedad global multi-stakeholder, tomar nicamente el punto de vista financiero
es muy limitado para conocer la calidad del liderazgo y el xito de las organizaciones en
el largo plazo.
Estos cambios estn haciendo que se replanteen muchos modelos de negocio, sectores
enteros como el editorial o la distribucin musical han cambiado en un abrir y cerrar de
ojos.
Estos cambios y su velocidad deben obligar a las empresas a preguntarse cada poco
tiempo quines son y por qu existen? Cul es su propsito? (y espero que la respuesta
no sea nicamente maximizar el beneficio).

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Podrn decir que estas preguntas son muy elevadas
y que las empresas lo que se preguntan es cmo
obtener mayores beneficios. Esta misin, la de
buscar mayores beneficios, es la de un gestor. El
lder debe disear el futuro de la organizacin
dando respuesta a los retos y oportunidades que
surgen, crear una visin, una cultura unos valores
que impulsen el verdadero propsito de la empresa
(su misin originaria) y si lo hace bien obtendr
como resultado unos mayores beneficios a largo
plazo.
El reto para los lderes de hoy es llevar a cabo su labor de manera efectiva en un entorno
de incertidumbre, haciendo compatibles la diversidad de intereses, necesidades y
demandas de las mltiples partes interesadas.
Por tanto ha llegado el momento de los lderes para dar respuesta a estas inquietudes. Los
gestores tratan sobre la eficiencia, la mejora de los procesos e implementacin de las
estrategias, los lderes tambin gestionan pero su gestin es sobre la innovacin, el
cambio, la transformacin. Mientras que los gestores aseguran que el sistema funciona,
los lderes remodelan el sistema.
El gestor tradicional no es el ms adecuado para enfrentarse a estos retos y la velocidad a
la que suceden.

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Son necesarios lderes que no se queden mirando en la cuneta, deben comprometerse
activamente para ser parte de la solucin no del problema

Ostentar una posicin de liderazgo responsable en el mundo empresarial actual, es
experimentar numerosas y diversas demandas sobre su lealtad:
Objetivos de la organizacin frente a las necesidades a largo plazo de la sociedad
La globalizacin frente a lo local (Glocal)
La orientacin a los clientes y empleados frente a la rendicin de cuentas a los
accionistas
Todo ello prestando un servicio de calidad a los clientes y la comunidad.

Un lder ya no se debe slo a su propio negocio, debe interactuar con todas las partes
interesadas internas y externas. El lder debe, por supuesto, satisfacer a los accionistas,
pero cmo se puede hacer esto sin entusiasmar primero sus propios colaboradores, que
a continuacin seducen a los clientes, que a continuacin proporcionan la reputacin, la
imagen y los ingresos que todos buscamos?
El mundo est necesitado de un mejor liderazgo. Solo hay que hacerse esta pregunta:
Cuntos lderes sobresalientes puedes nombrar? Para ver cun necesitados estamos.

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Definicin
En un principio los estudios de liderazgo se centr en los rasgos, el argumento de que los
buenos lderes exhiben ciertas cualidades, como la iniciativa, el optimismo, la confianza,
la persistencia, la auto-conciencia, la voluntad de hacer primordiales las necesidades de
los dems, la capacidad de delegar, y una comprensin de puntos de vista de otros. Los
investigadores se centraron en cmo encajar diferentes estilos de liderazgo para adaptarse
a las demandas de las diferentes situaciones. En los aos 90, las teoras de la inteligencia
emocional y social surgieron y los investigadores buscaron modelos de liderazgo que
abarcaban lo personal: los estudios de liderazgo comenzaron a centrarse en la persona en
el lder y el valor de conectar con la sensibilidad bsica de los dems.
Y sin embargo, incluso las teoras ms sofisticadas no estn a la altura a la hora de explicar
cules son las responsabilidades del lder y que es un lder, y mucho menos teniendo en
cuenta el papel del liderazgo responsable en una sociedad global multistakeholder, con
toda su complejidad en trminos de valores, intereses y las culturas

El liderazgo ya no se trata slo de la gente en la parte superior de la pirmide. En las
ltimas dcadas los nuevos enfoques se han centrado cada vez ms en valores.
Obviamente, el liderazgo en una sociedad formada por diferentes grupos de inters tiene
que ser observada de manera diferente e ir ms all de los conceptos de lder-seguidor
tradicionales para satisfacer las necesidades de mltiples actores con intereses mltiples
basados en diferentes valores, a menudo en conflicto.

No hay liderazgo sin seguidores. Pero, Por qu van los diferentes stakeholders a seguir
al lder? El lder puede prodigar carisma hacia los diferentes grupos. Pero pocos le van a
seguir si no se preocupan por sus valores, expectativas y deseos, si ambos lderes y
seguidores no comparten un propsito.

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Los lderes se enfrentan a mltiples retos y el liderazgo necesita legitimacin, que a su
vez requiere de una base de valores.
El liderazgo es, en su mayor parte, una compleja relacin moral entre las personas, basada
en la confianza, la obligacin, el compromiso, la emocin, y una visin compartida del
bien comn.

El liderazgo responsable es un marco especfico que busca un cambio desde una
perspectiva puramente economicista y una mentalidad egocntrica a un marco de
actuacin que tiene en cuenta a todos los grupos de inters y por lo tanto tambin el
bien comn.
Estos lderes inspiran a sus seguidores un compromiso de producir resultados que son
importantes para el bien comn.

Los lderes responsables a la hora de tomar decisiones deben hacerse estas preguntas:
Esta accin est alineada con los propsitos (misin, visin y valores)
compartidos por la empresa y los stakeholders?
Esta accin es coherente con los principios y valores de la empresa?
Esta accin respeta los intereses y expectativa legtimos de los stakeholders?
Tenemos el compromiso de nuestros stakeholder para poder realizar esta accin?

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Retos del Liderazgo Responsable

La mayora de los retos son el resultado de la interdependencia e interconexin de
personas y procesos en un entorno de negocios global. Debido a la globalizacin las
culturas, los pases e incluso las empresas se estn acercando mucho ms que nunca,
creado un mercado lleno de oportunidades pero tambin de retos y riesgos para los lderes
empresariales: degradacin del medioambiente, conflictos tnicos

La complejidad de operar en un entorno interconectado y multicultural provoca nuevas
demandas a las empresas y sus lderes, principalmente navegar con xito y de manera
responsable en un mundo empresarial interconectado y en constante cambio, incierto y
con diversidad de intereses, necesidades y demandas de las mltiples partes interesadas.
Para decirlo de otra manera, de los lderes del maana tienen que responder a los
siguientes desafos interconectados.

Desafo de Confianza.
Uno de los mayores retos de los prximos aos es recuperar la confianza perdida en los
ltimos aos debido a los escndalos financieros, los desastres y crisis de reputacin
(Enron, WorldCom)
La opinin pblica, segn encuestas, es que los responsables y lderes empresariales
tienen unos estndares ticos bajos, lo que nos indica que existe un gran desafo por
delante.
No slo se enfrentan a las crticas o a boicots de los consumidores sino que pueden incluso
perder su licencia para operar. En una sociedad donde el papel de los stakeholders ha
tomado predominancia la viabilidad a largo plazo de una empresa depende de su habilidad
y la de sus lderes para actuar responsablemente con respeto a la sociedad y el
medioambiente. El desafo para los lderes es el de transformarse en ciudadanos
corporativos responsables, crear organizaciones de alto rendimiento y, finalmente,

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desarrollar una mentalidad adecuada en s mismos, as como entre sus empleados y
futuros lderes.

Desafo tico
El desafo de crear normas ticas comunes a la vez que se respetan diferencias morales.
Los lderes se van a enfrentar a problemas ticos complejos o dilemas morales, como las
cuestiones de derechos humanos (condiciones de trabajo, trabajo infantil) la corrupcin o
las diferencias en las normas sociales y ambientales entre diferentes paises. Cmo deben
tratar los lderes con multitud de stakeholders, que se basan en diferentes valores y
visiones del mundo? Cmo se puede aplicar normas y valores fundamentales en un
entorno cada vez ms diverso y complejo? El desafo tico es multifactico: requiere
liderar con integridad, respetando los intereses diversos y a veces contradictorios. Se
exige por tanto que los lderes sean conscientes sobre sus propios valores y normas
morales, as como los de sus grupos de inters y se exige que los lderes acten con tica.

Desafo de la Diversidad

Debido a la globalizacin de los negocios y los cambios demogrficos las organizaciones
son cada vez ms diversas en trminos de gnero, cultura, religin, edad. Provocando
nuevas demandas sobre el liderazgo: liderar personal cada vez ms diverso a travs de la
distancia, las empresas, los pases y culturas. Seleccionar, desarrollar y retener a personas
de diferentes orgenes; el aprovechamiento de su potencial; la creacin de un entorno
multicultural e incluyente en el que las personas, independientemente de su origen se
sientan valorados y respetados, y pueden contribuir de acuerdo a su mayor potencial

Desafo de los Stakeholders

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Existe una conciencia generalizada de que las relaciones de confianza con los
stakeholders son y sern uno de los determinantes ms importantes de la viabilidad de la
organizacin y la excelencia empresarial.
Para un lder esto requieres
Un enfoque interpersonal maduro para la construccin de relaciones con los
interesados,
El uso de habilidades emocionales
Integridad.
Esto implica no slo el reconocimiento de los diferentes stakeholders y sus intereses, pero
tambin incluir diferentes voces en un dilogo con los interesados, asegurando un trato
justo y respetuoso de las personas, gestionar perfectamente los conflictos de inters, y la
conciliacin de los dilemas morales. Esto puede ser especialmente difcil debido a que
equilibrar los valores e intereses en conflicto implica juicios de valor subjetivos acerca de
los derechos y los mismos hechos que sirven al inters de algunos grupos de inters
pueden ser contrarios a los de los dems

Desafo de los Valores

Una dimensin subyacente a los desafos discutidos hasta el momento es que todos ellos
son provocados por las diferencias en los valores y las suposiciones, expectativas de
conducta y las normas morales arraigados en ellos.

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El Verdadero Lder Responsable

Para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, la empresa tendr que desarrollar un nuevo
paradigma sobre el liderazgo, uno que, tal y como incluimos en nuestra definicin tiene
en cuenta el bien comn y a sus stakeholders y no el inters individual.
Este liderazgo se basa en una visin guiada por
Los valores, que busca no solo el xito de la empresa,
sino tambin el bienestar de todas las partes interesadas
(grupos de inters), incluidos los empleados, clientes,
inversores, socios, la sociedad y la medio ambiente.
El bien comn, en la bsqueda de oportunidades en la solucin de problemas de
la sociedad para crear innovaciones que construyen el futuro.
Cooperacin estableciendo asociaciones y alianzas que ayudan a conseguir
objetivos imposibles de lograr para una organizacin actuando sola.
Una visin ms amplia del contexto que deben comprender y a la ver tener la
visin para cambiarla
Su conocimiento de los negocios sigue siendo importante, pero aadiendo valores a
las valoraciones financieras para crear una institucin humana significativa. En
definitiva un liderazgo basado en la RSE.

La ventaja sostenible y el xito duradero, tanto para las empresas como para las personas
se encuentran en el por qu haces lo que haces. (Cul es el propsito, cul es la causa,
cul es la creencia). Por qu existe la empresa?

Ya no es lo que haces lo que te
diferencia de los dems, sino
como haces lo que haces y
porque lo haces.

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Como ya hemos indicado el tamao y urgencia del desafo es tan grande que solamente
aquellos que estn dispuestos a impulsar el cambio en el sector, en la organizacin y a
nivel individual son los que destacarn como verdaderos lderes en sostenibilidad.

Lderes que desarrollan sus propias capacidades para gestionar el cambio
de forma sostenible y que generen confianza.(Nivel individual)
Que establecen estructuras empresariales que fomentan el liderazgo, la
escucha activa de sus grupos de inters e integran el cambio sostenible en
el modelo de negocio de la empresa. (Nivel empresa)
Lderes que se integran en alianzas que promueven el liderazgo sostenible,
que anan impulso para que sus esfuerzos permitan el cambio global que
necesitamos. (Nivel global)

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La transformacin del Yo al Nosotros

El primer paso requiere que el lder anteponga los intereses de su organizacin
por delante de sus propios intereses. Lo que distingue a estos lderes es que
canalizan su sus necesidades de ego hacia objetivo mayor que el de su propio
xito, el xito de la compaa, construir una gran compaa. El fracaso de no
realizar este primer paso es el mayor obstculo para la sostenibilidad a largo plazo
de una empresa.

El segundo gran paso del Yo al Nosotros es no solo anteponer los intereses de su
organizacin sino tambin apoyar los intereses de sus grupos de inters
(stakeholders), incluidas por ejemplo las comunidades en las que operan

El tercer gran paso implica no solo apoyar los intereses de tus stakeholders sino
alinear los intereses de tu organizacin a los intereses a largo plazo de la sociedad.
Esta estrategia de alinear los intereses se est convirtiendo en una de las estrategias ms
exitosas en el mundo empresarial.

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Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL
La mayora de las empresas reconocen la necesidad de ser ms sensibles a los cambios en
las expectativas de la sociedad, de mejorar las condiciones para establecer relaciones de
confianza con sus grupos de inters, de ser ms sostenibles, abiertos y responsables. Y
sin embargo, esas mismas empresas a menudo tienen dificultades para traducir las buenas
intenciones en buenas prcticas y es que una empresa no puede ser emptica,
desarrollarse y crecer, si sus lderes no empatizan, no aprenden y no crecen tambin.

Muchos de estos grupos de inters se estn cuestionando la capacidad de los ejecutivos
(lideres) de articular y ofrecer una visin que ilusione y reciba el apoyo de empleados,
clientes, sociedad y el resto de grupos de inters.
Para volver a recuperar esa confianza es necesario un nuevo liderazgo basado en:

Inteligencia emocional y una actitud solidaria.
Empata que permite la cooperacin estratgica y las alianzas para el beneficio
mutuo.
Una orientacin en valores que trasciende a la cultura empresarial.
Una fuerte visin que marque la diferencia, una visin inspiradora.
Un estilo incluyente que genera confianza, que permite conectar con las personas
y les faculta para convertirse en todo lo que pueden llegar a ser.
La voluntad de innovar y ser radical.
Una comprensin sistmica e interdisciplinaria. Que permite construir sistemas y
procesos de alto rendimiento.
Una perspectiva a largo plazo sobre los impactos de la empresa y la visin de
construir un futuro sostenible para la humanidad
(Rasgos del lder, estudio de Cambrige programme for sustainability leadership)

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Muchos de estos rasgos anan conocimientos (competencias duras) con rasgo considerados
parte de la inteligencia emocional (competencias blandas), las decisiones empresariales deben
estar impregnadas de ambos aspectos: aspectos duros (sobre estrategia) y blandos (sobre
personas).

Los rasgos que se buscan en estos lderes tienen mucho que ver con la RSE, la actitud
solidaria, el estilo incluyente son aspectos fundamentales en el pilar social de la RSE. La
orientacin en valores, una comprensin sistmica y la perspectiva a largo plazo sobre
los impactos son rasgos que refuerzan los pilares sociales, medioambientales y
econmicos de la RSE, poniendo en nfasis una perspectiva sostenible a largo plazo, la
gestin de las relaciones y una visin externa de la organizacin.

Los lderes desempean un papel vital en delinear los valores de la organizacin, definir
cules son los retos y oportunidades a los que la organizacin debe responder y a crear
una visin que motive e impulse a lograr los objetivos de la organizacin y deben hacerlo
sin necesariamente saber cmo llegar all

Una de las formas ms exitosas de desempear este papel es aprendiendo a liderar en el
entorno en el que se va a ejercer el liderazgo, reconectando con los grupos de inters.
Aunque la mayora de los ejecutivos afirman conocer las necesidades de sus grupos de
inters, la realidad es que pocos estn expuestos a sus grupos de inters de forma habitual.
Proporcionar a los lderes la oportunidad de reunirse con ellos, de observar y relacionarse
con los stakeholders les da un conocimiento de primera mano de sus necesidades, cmo
piensan, y que es lo ms importante para ellos. Esta conexin les permite conocer el
contexto en el que se mueve la empresa, conocer a sus grupos de inters, los retos a los
que se enfrentan y as alinear sus acciones con el contexto y con las expectativas de sus
stakeholders, pero sobre todo con la visin y valores de la empresa.

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El lder emocionalmente inteligente.

Segn el artculo El lder resonante crea ms los grandes lderes nos hacen avanzar
encendiendo la pasin y despertando lo mejor que llevamos dentro. El buen liderazgo se
sirve de las emociones. Los mejores lderes se distinguen porque comprenden el papel
protagonista de las emociones en el entorno laboral.
Una de las funciones principales del lder es encauzar las emociones colectivas en una
direccin positiva y disipar la confusin provocada por las emociones txicas y establecer
una conexin de apoyo emocional (Empata). Cuando los jefes encauzan las emociones
hacia lo positivo y sacan a relucir lo mejor de cada uno se llama a ese efecto resonancia.
Cuando se dirigen hacia lo negativo provocan disonancia y socavan los cimientos
emocionales que permiten que la gente triunfe.

La clave para que le liderazgo beneficie a todo el mundo reside en las competencias
relativas a la inteligencia emocional:
Existen cuatro dominios genricos:
La autoconciencia
La autogestin
La conciencia social
La gestin de las relaciones
Las competencias laborales adquiridas que distinguen a los lderes de mayor xtio se
basan en estas capacidades.

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Ilustracin 1 Fuente Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Daniel Goleman

Los estudios indican que los lderes ms eficientes coinciden en un aspecto fundamental:
todos poseen un gran nivel de lo que ha dado en llamarse inteligencia emocional. No se
trata de que el coeficiente intelectual y la formacin tcnica sean irrelevantes. Tienen su
importancia, pero sobre todo como capacidades umbral, como requisitos iniciales para
acceder al puesto ejecutivo.
La inteligencia emocional es una condicin indispensable para ejercer el liderazgo, cuanto
ms alta es la categora laboral de una persona, ms capacidades de la inteligencia
emocional aparecern como motivos de su eficiencia.

AUTOCONCIENCIA
Es el primer componente de la IE. La autoconciencia tiene que ver con Concete a ti
mismo, implica comprender en profundidad las emociones, puntos fuertes. Las
debilidades, las necesidades e impulsos de uno mismo.
La gente que tiene gran autoconciencia es sincera consigo misma y con los dems y
reconoce como afecta sus sentimientos a l mismo y a los dems y a su rendimiento
laboral.

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La autoconciencia abarca la concepcin que tiene la persona de sus valores y objetivos,
sabe adnde se dirige y por qu. Sus decisiones concuerdan con sus valores y por tanto el
trabajo les resulta estimulante.
Como conocemos a una persona autoconsciente:
Es una persona franca y con capacidad de autoevaluacin realista
Es una persona consciente de sus limitaciones y de sus puntos fuertes y se siente
cmoda hablando de ellos.
Saben pedir ayuda y sacar partido de sus puntos fuertes.
Tienen confianza en s mismos

AUTOGESTIN
La autorregulacin, una especie de conversacin interior continuada, es la componente
que nos libera de encerrarnos en nuestros propios sentimientos. Estas personas encuentran
formas de controlar los impulsos y el mal humor e incluso los canalizan de forma til.
Por qu es tan importante la autorregulacin para los lderes?
Quienes controlan sus sentimientos e impulsos crean un entorno de confianza e
imparcialidad en el que las peleas internas se reducen.
Tiene un efecto goteo. Nadie quiere parecer exaltado cuando u jefe es famoso por
su tranquilidad a la hora de abordar problemas
La persona que domina sus emociones puede avanzar con los cambios
Los lderes son transparentes y por tanto fieles a sus valores, la franqueza hace posible la
integridad. Estos lderes reconocen sin problemas sus faltas o sus errores y planta cara a
la conducta inmoral de los dems
Como conocemos a una persona que se autorregula:
Tendencia a reflexionar y meditar
Cmodo ante la ambigedad y el cambio

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Integro, capaz de reprimir deseos impulsivos.
La motivacin es una variante de la autogestin que consiste en movilizar emociones
positivas para hacernos avanzar hacia nuestros objetivos. Los lderes motivados sienten
el impulso de obtener resultados ms all de las expectativas: propias y ajenas.
Los lderes motivados tienen una pasin por el trabajo, busca retos creativos, siente pasin
por aprender y se enorgullece del trabajo bien hecho. Muestra una energa inagotable por
hacer las cosas mejor.

CONCIENCIA SOCIAL: LA EMPATIA
Es la ms reconocible de las dimensiones de la IE. La empata no equivale a sensiblera,
en el caso del lder implica considerar detenidamente los sentimientos de los
subordinados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.
La empata es importante en el liderazgo por tres razones:
El incremento en la utilizacin de equipos.
El rpido avance de la globalizacin
La creciente necesidad de conservar a los buenos trabajadores.

CAPACIDAD SOCIAL
La empata y la capacidad social tienen que ver con la facultad de gestionar las relaciones
con los dems. La capacidad social no es tan sencilla como puede parecer, es una cuestin
de simpata con un objetivo determinado: hacer avanzar a los dems en la direccin que
deseamos.
Los individuos con capacidad social suelen tener un amplio crculo de conocidos y
facilidad para encontrar puntos en comn con la gente de todo tipo.
Trabajan dando por sentado que a solas no se consigue nada importante, son personas que
tienen preparada una red cuando llega el momento de actuar.

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La capacidad social es la culminacin de las dems dimensiones de la inteligencia
emocional.
Como conocemos a una persona que tiene capacidad social:
Son personas hbiles en la gestin de equipos
Tienen grandes dotes de persuasin
Saben cundo apelar a las emociones o a la razn
Suele ser un excelente colaborador.
Es una tontera negar que el coeficiente intelectual y la capacidad tcnica son importantes
en el liderazgo pero no estara completo sin la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional puede aprenderse, el proceso no es sencillo, hace falta tiempo
y compromiso. Pero las ventajas que ofrece una inteligencia emocional desarrollada, tanto
para la persona como para la empresa, hacen que sea un esfuerzo que merezca la pena.

Una investigacin de la consultora Hay indica que hay seis estilos de liderazgo distintos,
cada uno de ellos basado en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los
lderes con los mejores resultados utilizan la mayora de los estilos en funcin de las
circunstancias empresariales.
Los estilos son como un surtido de palos de golf que lleva un golfista profesional, a lo
largo de la partida va eligiendo los ms apropiados en funcin de cada golpe.
Los seis estilos de liderazgo son:
Lderes autoritarios: movilizan a la gente hacia la visin
Lderes conciliadores: generan vnculos emocionales y armona.
Lderes democrticos: crean consenso mediante la participacin
Lderes ejemplarizantes: Esperan rendimiento y autonoma

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Lderes coach: contribuyen al desarrollo de la gente
Lderes coercitivos: exigen sumisin inmediata.

Pero los lderes tambin deben tener claro una cosa, por su cuenta, nica y exclusivamente, no pueden
impulsar el cambio lo suficientemente rpido o profundo, necesitan de otras personas, otras empresas y
otras organizaciones para lograrlo. Y de eso hablaremos a continuacin.

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Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIN

En muchas situaciones actuales, el lder ms adecuado es aquel que puede liderar y
ensear a otros a liderarse a s mismos y a otros.
Liderar una organizacin no se trata slo de asegurar se cumplen las metas y objetivos.
Tambin se trata de sacar el mejor partido de los miembros de la organizacin
apoyndoles en su crecimiento personal y profesional y ayudndoles a desarrollar sus
habilidades. Como lder de una organizacin, su tarea consiste en el establecimiento de
expectativas, motivar y construir una organizacin de alto rendimiento con valores, que
sepa escuchar a sus grupos de inters, pero sobre todo ser un modelo a seguir y un coach.
Cuando se dirige una organizacin, se tiene que ser capaz de crear las condiciones que
permitan a su equipo de direccin, y a sus empleados autorealizarse y cumplir con todas
las expectativas de sus stakeholders, incluidos los inversores, clientes, socios, las
comunidades locales en las que opera , y la sociedad en general.
Esto significa que, como el lder de una organizacin, su primera prioridad es preocuparse
por la gente y luego por los resultados. Si se hace lo primero, no tendr que preocuparse
de lo ltimo.
El objetivo del lder en la organizacin es:
Crear nuevos lideres
Apoyar a los miembros del equipo en el dominio de sus necesidades de desarrollo
profesional y personal.
Crear una misin inspiradora. Gestionar los valores y la cultura de la
organizacin.
Construir confianza
Aprender a cuidar a su personal. Coaching y Mentoring
La gestin de las relaciones con los grupos de inters externos (clientes,
inversores, socios y la sociedad).

En ltima instancia, el papel del lder es ser un modelo de inspiracin para todos los
grupos de inters.

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Etapas en el aprendizaje de cmo dirigir una organizacin.

La primera etapa se centra en las
necesidades bsicas de negocio: la
bsqueda del beneficio y la
estabilidad financiera, fomentar la
lealtad de empleados y clientes,
implantacin de sistemas de gestin y
procesos.
Como se puede ver la primera etapa
describe cmo gestionar la empresa y
no como liderarla. Los pasos de esta
etapa son ms afines a las funciones
de gestin en lugar de a las funciones
de liderazgo.
Abraham Maslow se refiri a las
necesidades de esta etapa como
necesidades bsicas. Una
organizacin no obtiene ningn
sentido de satisfaccin duradera al
responder a estas necesidades, pero los lderes sienten ansiedad si no se satisfacen.
La segunda etapa empieza por la transformacin, un cambio de las jerarquas autoritarias, rgidas
a sistemas ms abiertos, inclusivos y flexibles al cambio que permiten a los empleados trabajar
con libertad (accountability).
Las necesidades superiores (niveles 5 a 7) se centran en la cohesin cultural, en la visin
compartida y valores comunes (alineacin), la construccin de alianzas y asociaciones
mutuamente beneficiosos, y la sostenibilidad a largo plazo y de responsabilidad social.
Abraham Maslow se refiri a estas necesidades como necesidades de autorrealizacin y
crecimiento. Cuando se cumplen estas necesidades, ya no desaparecen sino que generan niveles
ms profundos de motivacin y compromiso.

7 Servicio
Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad
y la tica, la perspectiva a largo plazo, los derechos
humanos, la justicia social, la humildad
6
Marcando la
diferencia
Cooperar con los socios internos y externos, cear
alianzas estratgicas, centranse en el desarrollo de los
empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un
servant leader.
5 Cohesin interna
Desarrollar una visin compartida y valores comunes, y
se centran en la confianza, la integridad, la honestidad,
la justicia, la apertura y la transparencia, la creatividad,
el entusiasmo y el compromiso
4 Transformacin
Centrados en la capacidad de adaptacin, la rendicin
de cuentas, responsabilidad, la autonoma, el
aprendizaje continuo, el crecimiento y el desarrollo y la
diversidad personal
3 Autoestima
Centrada en los sistemas, los procesos de calidad, la
productividad, la marca, y el crecimiento profesional, y
reducir la burocracia, la jerarqua, el elitismo, la
mentalidad de silo, el poder y la bsqueda status
2 Relaciones
Centrada en los empleados y la lealtad del cliente,
reconocimiento del empleado, y una comunicacin
abierta, y reducir la manipulacin, la competencia
interna, el politiqueo, y cualquier forma de
discriminacin
1 Supervivencia
Centrarse en la estabilidad financiera, el valor del
accionista, y la salud y seguridad de los empleados, la
microgestin, reduccin la corrupcin, la codicia y la
explotacin
Dominio de la
Organizacin
Etapas en el aprendizaje de cmo dirigir una organizacin
Cohesin
externa
Cohesin
interna
ETAPA 3
ETAPA 2
ETAPA 1

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Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfaccin de las
necesidades bsicas no son los lderes del mercado.
Pueden lograr cierto xito econmicamente, pero, en general, se centran
demasiado internamente suelen ser demasiado rgidas, jerrquicas y
burocrticas como para liderar el mercado.
No son capaces de adaptarse a los cambios en las condiciones del mercado,
ya que no son adaptables y no desarrollan a sus empleados.
En consecuencia, hay poco entusiasmo entre sus trabajadores, poca
innovacin y creatividad.
Estas organizaciones a menudo se rigen por el autoritarismo.
Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfaccin de las
necesidades superiores carecen de las habilidades bsicas para los negocios y las
capacidades necesarias para operar con eficacia. Carecen de los sistemas y
procesos necesarios para un alto rendimiento. Estas caractersticas se pueden
encontrar, cada vez menos, en las organizaciones no gubernamentales y
organizaciones sin fines de lucro.
Las organizaciones ms exitosas son aquellas que han llegado a dominar tanto sus
necesidades bsicas y sus necesidades de autorrealizacin y crecimiento. Crean
un clima de confianza, tienen la capacidad de gestionar la complejidad, y pueden
responder o adaptarse a todas las situaciones rpidamente.

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Las organizaciones lderes muestran todos los atributos positivos de los siete niveles.

Dominan el nivel de supervivencia: centrndose en los beneficios, la estabilidad
financiera, y la salud y seguridad de los empleados.
Dominan el nivel de relaciones: centrndose en la comunicacin abierta, el
reconocimiento de los empleados y la satisfaccin del cliente.
Dominan el nivel de autoestima: centrndose en el rendimiento, los resultados,
la calidad, la excelencia y las mejores prcticas.
Dominan el nivel de transformacin: centrndose en la adaptabilidad, la
innovacin, la capacitacin de los empleados, la participacin de los empleados,
y el aprendizaje continuo.
Dominan le nivel de cohesin interna: mediante el desarrollo de una cultura
basada en valores compartidos y una visin compartida que genere un clima de
confianza en toda la organizacin.
Dominan el nivel marcado la diferencia: mediante la creacin de conciencia,
alianzas y asociaciones estratgicas con otras organizaciones y la comunidad
local, as como el desarrollo de la Coaching, Mentoring y programas de desarrollo
de liderazgo para los empleados.
Dominan el nivel de servicio: centrndose en la responsabilidad social, la tica y
la sostenibilidad y el mantenimiento de una perspectiva a largo plazo sobre su
negocio y su impacto en las generaciones futuras, en la humildad.

26
Cuando te conviertes en el lder de una organizacin, te dan dos oportunidades increbles:
Mejorar la vida de decenas, cientos o miles de empleados para que puedan
encontrar la autorrealizacin y sentirse bien acerca de s mismos
Tener un impacto positivo en la comunidad.

Si el lder no es capaz de ofrecer estas oportunidades a sus grupos de inters, buscaran en
otra parte. En el grado en que pueda cumplir con las necesidades de los empleados ser
el grado en el que la organizacin alcance el xito.
No se puede esperar lealtad se la tiene que ganar satisfaciendo las necesidades y
motivaciones de sus stakeholders.

c Cuando se trabaja con grupos de inters externos, su palabra debe ser su garanta.
Siempre hay que ser honesto con todo el mundo, y siempre hay que ser la persona que es
responsable cuando las cosas van mal. En lo que se refiere al mundo exterior, el lder es
la organizacin.

Se requieren dos tipos de alineacin para aumentar la cohesin interna en un equipo de
direccin y en toda la organizacin:

Alineacin en la Misin: se crea cuando los empleados que comparten el propsito de
la organizacin y estn comprometidos con l. Este propsito se refleja en las
declaraciones de la visin y la misin.
Alineacin en los valores: se crea cuando los empleados sienten que los valores de la
organizacin coinciden con sus propios valores personales. Cuando esto sucede, se
sienten como en casa y pueden ser ellos mismos en el trabajo.

27
Muchos de los lderes en la etapa dos y sobre todo en la tres han creado estructuras
empresariales que fomentan el liderazgo y les permite aprender de forma sistemtica de
diferentes grupos de inters e integran las caractersticas nombradas en la etapa 3 en su
modelo de negocio.
Programa de Gestin del Talento: que debe incluir un componente profesional (educacin) y un
componente personal (Inteligencia Emocional).
El componente profesional debe centrarse en las habilidades necesarias para el
crecimiento y el desarrollo profesional (habilidades tcnicas de su negocio o profesin).
El componente personal: debera centrarse en el autoliderazgo, la auto-realizacin y el
liderazgo de grupos, la organizacin y en la sociedad.
De los cuatro componentes (autoliderazgo , liderazgo de grupos, lderes de una organizacin, y lderes
de la sociedad), los dos primeros debern formar parte de un programa de desarrollo de liderazgo que
est disponible para todos los miembros de la organizacin que desean explorar su evolucin personal
y profesional. Los dos ltimos deben reservarse para aquellos que son seleccionados en un proceso de
gestin del talento en la organizacin
Comits de sostenibilidad o responsabilidad corporativa (en el consejo de administracin o rganos
de direccin de la empresa) Incorporando los temas sociales y medioambientales al gobierno
corporativo. Los riesgos y oportunidades asociados con la sostenibilidad son lo suficientemente
relevantes para que las empresas tengan en cuenta estos riesgos a nivel directivo.
Equipos y redes de liderazgo en sostenibilidad: que fomentan la colaboracin y conexin entre las
diferentes unidades de negocio o departamentos de la empresa en torno a temas especficos de RSE.
Ejemplos son los Grupos de trabajo sobre temas de RSE, plataformas en redes sociales corporativas y
redes de voluntariado corporativo.
Consejos asesores en sostenibilidad. En los que participan los diferentes grupos de inters de la
empresa. Estn surgiendo diferentes modelos de consejos
1. Grupos asesores de expertos en la materia, externos a la empresa y que se renen con direccin de
forma peridica. Su misin es aconsejar sobre sobre estrategias de sostenibilidad, riesgos u
oportunidades.
2. Grupos asesores formados por empleados y otros grupos de inters pero asesorados por expertos
externos.

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Unidades de negocio e iniciativas intraemprendedoras sostenibles. Para servir de incubadoras de
nuevos productos, servicios, tecnologas o modelos de negocio innovadores. Hay empresas que estn
incorporando estas estructuras para facilitar la innovacin.

Estas estructuras tienen el potencial de identificar los temas relevantes para la empresa,
los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, establecer objetivos ambiciosos e
integrarlos en la estrategia, procesos y sistemas de gestin de la empresa.

Cmo podemos comprobar que estas estructuras son utilices para nuestra
empresa?
Debemos preguntarnos Ha cambiado radicalmente nuestra estrategia, nuestro
discurso, el dialogo con nuestros grupos de inters?
Si la respuesta es positiva, posiblemente estemos por el buen camino.

29
Tercer nivel: NIVEL GLOBAL

Cada vez ms, los lderes reconocen que las verdaderas soluciones a los retos de la
sostenibilidad se encuentran frecuentemente fuera de los lmites de sus organizaciones.
Necesitan por tanto responder a los retos y oportunidades de la sostenibilidad actuando
en su entorno exterior, especialmente a travs de alianzas, asociaciones, plataformas y
trabajo colaborativo (multistakeholder o multisectorial).
Es por tanto un error dedicarse a fomentar nicamente el liderazgo individual y
organizacional. El problema con este enfoque es que se ensea a ser lderes, a las personas
y a la organizacin sin tener en cuenta un contexto mucho ms amplio. Es verdad que en
el nivel de organizacin conocemos las expectativas de los grupos de inters, pero
normalmente nos centramos en que valoren nuestra organizacin.
Dicho de otra manera, los enfoques anteriores ponen el foco en los dueos de la casa, en
la casa y como mucho en la comunidad de propietarios pero se deja fuera al barrio, la
ciudad Conociendo las expectativas del barrio podemos mejorar nuestra casa y la
relacin con los vecinos.
Para tener un impacto global debemos desarrollar el liderazgo personal y organizacional
teniendo en cuenta el entorno en el que la organizacin se desenvuelve, la verdadera
organizacin lder no es la que conoce el entorno sino la que lo modela.
En este tercer nivel es necesario equipar a los lderes con las habilidades y capacidades
necesarias para construir y administrar las relaciones de la organizacin con sus grupos
de inters externos, incluidos las comunidades en las que desarrolla su trabajo y la
sociedad en general. Esto requerir un compromiso de cooperacin y la capacidad de
establecer relaciones empticas.

30
Se trata de reforzar los niveles de Cohesin externa que hemos nombrado anteriormente.

Para reforzar los niveles de Cohesin externa los lderes tienen que centrarse en tres reas
especficas en a este respecto:
Alianzas estratgicas: las relaciones de la organizacin con socios de
negocios
Responsabilidad social: las relaciones de la organizacin con las
comunidades locales en las que se encuentra la organizacin y la sociedad
en general
El liderazgo tico: las relaciones de la organizacin con la sociedad y el
impacto en los inversores (deslices en la tica casi siempre conducen a
prdidas financieras)

Tambin requerir que la organizacin desarrolle capacidad para gestionar el cambio con
el fin de mejorar su desempeo y estar en consonancia con las fluctuaciones en el
mercado.

7 Servicio
Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad
y la tica, la perspectiva a largo plazo, los derechos
humanos, la justicia social, la humildad
6
Marcando la
diferencia
Cooperar con los socios internos y externos, cear
alianzas estratgicas, centranse en el desarrollo de los
empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un
servant leader.
Etapas en el aprendizaje de cmo dirigir una organizacin
Cohesin
externa
ETAPA 3

31
Alianzas estratgicas:
Hasta las empresas ms grandes reconocen sus limitaciones a la hora de enfrentarse a los
grandes retos globales de la sostenibilidad. Esta limitacin ha llevado a las empresas a
crear plataformas multisectoriales o multistakeholders para aunar a las empresas para
buscar soluciones a problemas especficos, para abordar problemas sistmicos.
Las alianzas, coaliciones tienen impactos importantes en cuatro aspectos principales:
1. Sensibilizar y dar a conocer la actuacin conjunta del sector o alianza.
2. Ayudar a las empresas a integrar las practicas responsables en sus operaciones y
en su cadena de valor
3. El desarrollo de ideas y de programas de accin innovadoras.
4. La creacin de plataformas de accin colectiva que impulsan y amplifican el
impacto de las acciones que se realizan.
Y como lo hacen?
1. Desarrollando marcos estratgicos de actuacin y planes de trabajo de RSE que
son adoptados en un primer momento por las empresas adheridas pero que puede
ampliarse a otras empresas, stakeholders e incluso en algunos casos gobiernos.
2. Compartiendo recursos, habilidades e influencia. Logrando mayores impactos
positivos en aspectos econmicos, sociales y medioambientales que por si solos
no hubieran logrado.
3. Desarrollando acciones sistmicas, coordinadas entre todos sus miembros, que
producen impactos transformadores en el sector. Permitiendo a diferentes
colectivos (gobiernos, sociedad civil, empresas) trabajar juntos y buscar
soluciones conjuntas a los problemas.

32
Responsabilidad social:
Los lderes deben tener en cuenta dos reas de alta prioridad en la Reponsabilidad Social:
El apoyo a la salud y el bienestar de las personas en las comunidades locales en las que
operan
1. Asegurar la salud medioambiental y ecolgica del planeta .
2. Bienestar de la Comunidad Local

Si la empresa est en un negocio de suministro de servicios a una comunidad local, la
participacin comunitaria ser una de las maneras de mostrar a sus clientes y al resto de
stakeholders que se preocupa por ellos y sus vidas. Con frecuencia encontramos que la
participacin de la comunidad es una de las iniciativas ms importantes en las empresas
de servicio exitosas.
El nuevo lider del siglo XXI debe estar familiarizado con las ideas y conceptos que
apoyan los movimientos ambientales y ecolgicos, como la Economa Circular, Natural
Step, Cradle to Cradle Tambin deben estar familiarizados con las iniciativas de la
ONU que se dirigen a la sostenibilidad global, como los Objetivos del Milenio , Pacto
Mundial
El nuevo lder tendr que colaborar con los competidores en el desarrollo de normas y
estndares para el sector de manera que apoye un futuro sostenible para nuestra sociedad
y el apoyo de marcos internacionalmente reconocidos de tica y polticas.
Los desafos van ms all de lo que ensean las escuelas de negocios. Son sistmicos,
globales interdependientes e impactan en nuestros valores humanos colectivos. Un
liderazgo de este calibre requiere un fuerte compromiso con la conducta tica

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CONCLUSIN

Los lderes actuales se enfrentan a un desafo:
Cmo se van a poner las bases para que nueve mil millones de personas a mediados de
siglo puedan vivir razonablemente bien en un planeta que empieza a dar signos de
cansancio?
A esta pregunta deben responder los lderes teniendo en cuenta que lo que era bueno o
bastante bueno en el pasado, ya no es suficiente. Necesitamos un cambio radical en la
forma de abordar los problemas y por tanto en el liderazgo de las empresas y de la RSE.
El enfoque que se debe dar y la atencin que se debe prestar es a cmo la organizacin se
integra con y satisfacen las necesidades de la sociedad
Con este fin, la RSE representa un marco basado en valores excelentes para el mundo
empresarial, para la identificacin de riesgos y oportunidades, y para mejorar en la toma
de decisiones.
En la prctica, significa examinar cada decisin empresarial a travs de la lente de la RSE,
(entender y gestionar los impactos sociales y ambientales como una parte de las
operaciones normales de la empresa). Tambin significa cumplir las prioridades a corto
plazo teniendo en cuenta las necesidades a largo plazo y la bsqueda de los puntos de
vista de los dems antes de tomar decisiones.
Pero la incorporacin del desarrollo sostenible dentro de su organizacin no es
simplemente una cuestin de establecer sistemas y procesos. Tienes que ganar los
corazones y las mentes y este es el papel fundamental del lder responsable.
En resumen, la RSE no slo ayuda a la empresa a obtener una licencia para operar,
tambin, y ms importante, le confiere una licencia para crecer.
Como dice Paul Hawken: Olvida que esta tarea de salvar el planeta no es posible en el tiempo
requerido. Que no te disuadan personas que saben lo que no es posible. Haz lo que es necesario hacer,
y comprueba si era imposible slo una vez que lo has hecho.

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Jeff Immelt, CEO de General Electric, Lo ms importante que he aprendido desde que
me convert en CEO es el contexto. Es la forma en que la empresa se ajusta con el mundo
y cmo responder a el

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Lderes/servidores

Aunque el concepto de Lderes/servidores es relativamente nuevo en el campo de estudios
de la gestin de las organizaciones, muchos argumentan que ha existido en la prctica
desde hace miles de aos.
A modo de definicin, en el liderazgo de servicio el bien de los seguidores se coloca
por encima del propio inters personal del lder. Los lideres/servidores lideran
mediante el servicio a sus seguidores.
Son puntos centrales de este liderazgo:
Valorar y desarrollar las capacidades de los seguidores.
Construir comunidad
Practicar la autenticidad
Reparto de poder entre lderes y seguidores para beneficio de cada individuo
Buscar el beneficio no solo de la organizacin sino de la comunidad en general.
La prueba del xito de este tipo de liderazgo es preguntar,
Crecen los seguidores como personas?
Son, por mediacin de su lder, ms saludables, ms sabios, ms libres, ms
autnomos?

Mientras que servir es la caracterstica definitoria del liderazgo de servicio, existen otros
atributos que son necesarios para un liderazgo de servicio con xito; stos incluyen:
Escucha: los lderes son vistos por sus seguidores como oyentes
activos
Empata: exhiben una comprensin y un genuino sentido de empata
hacia sus seguidores

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Curacin : que se les reconoce la capacidad de curarse a s mismos ya
sus seguidores, generando una sensacin de bienestar y ayudando a sus
seguidores a alcanzar un equilibrio entre la mente, el cuerpo y el alma
Sensibilizacin : se les atribuye un sentido general de conciencia de
las cuestiones contextuales pertinentes para el xito de sus seguidores
y de su organizacin
Persuasin : tienen poder personal , influyen en sus seguidores a
travs de la persuasin en lugar de confiar en la autoridad posicional
Previsin : que muestran la capacidad de prever los posibles
resultados y consecuencias de las situaciones que vayan surgiendo;
Conceptualizacin : utilizan su imaginacin para conceptualizar sus
sueos y transformarlos en misiones significativas y estrategias que
beneficien a sus seguidores y la organizacin por igual ;
Corresponsabilidad: ante todo, muestran un compromiso con una
forma de liderazgo que se centra en las necesidades de los dems
Compromiso con el crecimiento y la emancipacin de las personas:
que muestran un compromiso con el crecimiento personal , profesional
y espiritual de cada uno de sus seguidores
Construccin de la comunidad: genuinamente buscan desarrollar un
sentido de comunidad y compromiso mutuo entre las personas que
lideran.

Russell y Stone apuntan adems atributos que son importantes para estos lderes:

Estos atributos incluyen aprecio por los dems; un deseo de servir; la capacidad de influir
y, a travs de esta, formar los valores y el comportamiento de sus seguidores; la capacidad
de proporcionar una visin motivadora mientras sirve a los dems; y la capacidad de

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comunicar su visin. Importante dentro de estas habilidades de comunicacin es tambin
la capacidad de persuadir.
La literatura tambin indica que los seguidores no seguirn a lderes que carezcan de
honestidad e integridad; esto indica que los lderes/servidores tambin deben tener
credibilidad, y junto con la honestidad, la integridad y la credibilidad, la confiabilidad es
fundamental para un liderazgo de servicio.
Los seguidores deben considerar a su lder como competente en lo que respecta a los
objetivos fundamentales de la organizacin.

Los lderes/servidores constantemente animan a sus seguidores; delegan la
responsabilidad y fomentan la participacin, elementos que son esenciales para un
liderazgo de servicio. La delegacin, la participacin y la atribucin de mritos a los
dems implica el empoderamiento de estos; y, por ltimo, los lderes que quieren
potenciar sus seguidores tambin deben ser maestros.

Liderazgo Responsable

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EXPERTO UNIVERSITARIO EN GESTION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

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