Piloter efficacement la performance

individuelle et collective dans une PME

Vincent Pereira / MFQ Aquitaine

Lundi 30 novembre 2009

 Les 2 axes de l’intervention

Les grandes problématiques RH des PME et leurs

difficultés pour piloter la performance

Les solutions concrètes face à ces problématiques

1ère partie :
Les problématiques RH des PME
 Présentation de l’action n°1

Date : février à juillet 2008 sur le territoire du Grand-Libournais

« Diagnostics RH et accompagnement de 20 PME »

Porteur du projet et acteur opérationnel :

Financeurs :
 Présentation de l’action n°2

Date : mai à novembre 2009 sur la région Aquitaine

« Diagnostics RH et accompagnement de 50 PME »

Porteur du projet :
Coordinateur :

Acteurs opérationnels:

ACIFOP (Gironde et Dordogne) + CCI Landes, Pau-Béarn et Bayonne + Sud-Management

Financeurs :
 Présentation de la démarche

Une démarche collective et individuelle avec des PME-PMI multi-secteurs

en 4 étapes :

Diagnostics RH individuels

Restitution collective

Ateliers et groupes de travail

Partage des outils

Plus d’informations sur ces actions sur les blogs dédiés :

http://gpeclibournais.over-blog.com/ et http://gpec-aquitaine.over-blog.com/
 Stratégies et enjeux
des PME-PMI auditées
 Orientations stratégiques

Les 3 grandes orientations stratégiques des entreprises :

Pérenniser l’activité : 61 %

Développer l’entreprise : 23 %

Trouver un équilibre financier : 16 %

 Orientations stratégiques

Les enjeux stratégiques des entreprises en matière de RH :

Augmenter la polyvalence

Élever le niveau de compétences et/ou d’autonomie des salariés

Transférer en interne les savoir-faire de l’entreprise

Anticiper et préparer des départs à la retraite sur des postes clés

Structurer le développement

Stabiliser l’organisation

Réussir un changement stratégique (culture, organisation, transmission
entreprise, …)

Assainir le climat social (réduire l’absentéisme, le turn-over, les conflits
individuels, …)
Analyse des emplois
 L’évolution des métiers

Plusieurs facteurs externes font évoluer les métiers :

Augmentation de l’exigence des clients (démarche qualité, …)

Augmentation du prix des matières premières (gestion des coûts, …)

Environnement juridique de plus en plus complexe (procédures, …)

Adaptation aux nouvelles technologies (logiciels, informatique, …)

Utilisation de nouvelles machines (automatisation, …)
 Chef d’équipe,
un poste clé en mutation

Peu importe son appellation :

Chef d’équipe

Chef de groupe

Responsable de service

Responsable d’îlot

Chef de rayon

…

Il est l’interface entre le dirigeant et les équipes opérationnelles

 Chef d’équipe,
un poste clé en mutation

Il n’est plus seulement l’expert « métier », il doit aussi :

Recruter
Animer une équipe

Intégrer
Transférer des savoir-faire

Encadrer
Communiquer – Informer

Organiser le travail
Déléguer

Gérer des conflits
Accompagner

La gestion des relations humaines

est une notion de plus en plus présente
 Chef d’équipe,
un poste clé en mutation
Cette évolution est rarement anticipée :

Un rôle souvent mal défini (ou ajusté)

+
Pas d’accompagnement du chef d’équipe (formation, …)

=

Un manque de compétences managériales

Une situation inconfortable pour les chefs d’équipe et les collaborateurs

Des tensions dans les équipes, turn-over, chute de la productivité,

Une baisse de la qualité, …

De plus, les dirigeants sont de plus en plus sollicités

(manque de temps, gestion du quotidien, …)
Analyse des effectifs
 La pyramide des âges,
un outil sous-évalué

Conception et suivi de la pyramide des âges

Oui : 23 %

Non : 77 %

Oui : 23% Identification des départs

Non : 77 % Anticipation du transfert des compétences
 Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 1 : prédominance de jeunes collaborateurs (5 %)

Fort turn-over

Difficulté dans la maîtrise

des savoir-faire

Pas de culture d’entreprise

Fort changement en terme

de management
 Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 2 : un effectif vieillissant (5 %)

Problème de départs en
retraite (savoir-faire)

Frein au changement

Difficultés pour recruter,

intégrer et fidéliser des
jeunes collaborateurs

Pas de transmission des

savoir-faire
 Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 3 : prédominance des « quadragénaires » (56 %)

Volonté d’évolution

Rééquilibrage vie privée-

vie professionnelle

Remise en question
(reconversion)

Besoin de reconnaissance
 Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 4 : 2 générations au sein de l’entreprise (34 %)

Collaboration
intergénérationnelle

Départs en retraite

Encadrement de
proximité

Transfert des savoir-faire

 Analyse des âges :
départ à la retraite
66 % des entreprises sont concernées par des départs
à la retraite sur des postes clés dans les 5 ans

Exemples de postes clés :

Directeur de production

Chef comptable

Technicien expert

Responsable maintenance

Secrétaire « historique »

Chef d’atelier

…
 Gestion
des compétences
 Utilisation des fiches de poste :
une répartition équilibrée

1 entreprise sur 3 n’a pas de fiche de poste

1 entreprise sur 3 utilise des fiches de poste mais de manière non structurée, elles
ne sont pas toujours diffusées ou mises à jour

1 entreprise sur 3 utilise des fiches de poste

1/3 qui les utilise comme 2/3 qui peuvent optimiser

outils de management cet outil

Aider au recrutement

Aider à l’entretien pro

Repositionner les responsabilités

Favoriser la polyvalence
 L’entretien annuel :
une pratique peu formalisée

Mise en place de l’entretien

Oui : 28 %
Oui mais de façon informelle : 17 % Oui : 28 %
Non : 55 %
Non : 55 %
17 %

Détecter les besoins en formation

Détecter les potentiels
Moment de dialogue, reconnaissance
Évaluer
Peu de suivi
Dialoguer avec les collaborateurs
Pratique pas harmonisée en interne
Détecter les projets
Pas de projet individuel
Recadrer
Résultats mitigés, peu de demande en formation
Valoriser, reconnaître
Peut générer de la frustration
Formation
 Le plan de formation
utilisé de façon administrative

Utilisation d’un plan de formation

Oui : 25 %
Oui mais de façon informelle : 25 %
Non : 50 %

Planifié

Hiérarchisé

En lien avec la stratégie de l’entreprise

Présentation administrative
et réglementaire

Pas de planification à l’année

Pas de lien avec les projets

Généralement liste des formations
obligatoires (sécurité, habilitation, …)
 La formation

Gestion administrative de la formation

Relation complexe avec les OPCA

Utilisation du budget à 95 % pour des formations :

Obligatoires (sécurité, hygiène, …)

Adaptées aux évolutions technologiques (informatique, ...)

Liées aux métiers (machines, produits, …)

Peu de formation sur des compétences transversales :

Communication interpersonnelle

Encadrement d’équipe

Gestion de conflit

Relation clientèle

= Des collaborateurs compétents techniquement mais tout de même en difficulté

 La formation interne
fortement utilisée

Avantages de la formation interne :

Gain de temps

Certains métiers n’ont pas de diplôme

Maîtrise des coûts

Points de vigilance :

Les temps de formation sont souvent informels, formation « sur le tas »

Les « formateurs internes », souvent de très bons techniciens, ne sont pas
formés (pédagogie, communication, dynamique de groupe, accompagnement
des apprentissages, …) et ont des difficultés à transmettre leur savoir-faire

Peu de suivi et d’évaluation

Faute de déclaration, ces formations ne sont pas toujours prises en charge par
les OPCA
Communication
interne
&
Climat social
 Communication interne

56 % des entreprises ne formalisent et ne structurent

pas leur communication interne

Culture orale

Proximité

Manque de temps

N’y voit pas toujours l’intérêt

Pas de préparation

Pas de communication sur le projet d’entreprise

L’information ne circule pas toujours entre les services
 Contexte de changement

67 % des entreprises évoluent dans un contexte de changement :

Nouvelle organisation, nouvelle culture, nouvelles valeurs

Déménagement

Transmission de l’entreprise

Évolution des métiers, des marchés, des attentes des clients
 Climat social

50 % des entreprises sont préoccupées par des problématiques liées au

climat social :

Sujets sensibles

Conflits individuels

Cloisonnement inter-service

Absentéisme

Turn-over

Baisse qualité

Augmentation des accident de travail

Désengagement des équipes

Points de vigilance :

Pas d’outil de mesure

Sujets pas toujours traités dans les temps

Communication maladroite ou non préparée
Le lien entre ces 3 points

Climat interne tendu

=
Situation de changement

+
Pas de communication interne formalisée
Axes de progrès
 Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Compétences : le collaborateur a-t-il les compétences nécessaires ?

Organisation : le collaborateur a t-il une vision claire de son poste ?

Moyens : le collaborateur a-t-il les moyens pour réussir sa mission ?

Management : que fait-on pour favoriser sa motivation ?

Environnement : l’environnement interne est-il favorable à l’implication ?

 Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Compétences : le collaborateur a-t-il les compétences nécessaires ?

Déterminer le niveau requis pour le poste (fiche de poste, référentiel de compétences, …)

Identifier et évaluer les compétences (entretien professionnel, grille d’évaluation, …)

Élaborer un plan de formation en fonction des écarts

 Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Organisation : le collaborateur a t-il une vision claire de son poste ?

Déterminer les tâches et les responsabilités du poste

Instaurer une procédure de délégation

Organiser la transmission des savoir-faire

 Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Moyens : le collaborateur a-t-il les moyens pour réussir sa mission ?

Évaluer les moyens (techniques, financiers, formation, …) nécessaires pour

atteindre les objectifs

Former

Accompagner
 Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Management : que fait-on pour favoriser sa motivation ?

Former les chefs d’équipe ou responsables au management

Fixer des objectifs clairs et mesurables

Favoriser l’autonomie et la responsabilisation par le projet

Connaître le comportement des nouvelles générations

Gérer la dynamique de groupe (équipe)

Détecter les centres d’intérêts du salarié (entretien professionnel)

 Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Environnement : l’environnement interne est-il favorable à l’implication ?

Élaborer un parcours d’intégration

Formaliser et structurer la communication interne

Évaluer le climat social

Accompagner le changement
2ème partie :
Les solutions concrètes pour
piloter la performance
individuelle et collective
 L’organisation de la PME

L’enjeu du pilotage de la performance c’est :

Placer la bonne personne

Sur le bon territoire

Au bon moment

Pour cela, les PME doivent :

Formaliser une politique R.H. claire et cohérente (à leur niveau)

Être en recherche permanente d’optimisation (suivi et évaluation)

Être en capacité à communiquer et à expliquer cette politique

 L’organisation de la PME

2 indicateurs d’organisation réussies :

Les missions des uns sont comprises par les autres

Le chef d’entreprise peut s’appuyer sur un comité de direction ou un

encadrement intermédiaire formalisé
 Le projet d’entreprise
Assure :

La cohérence entre la stratégie et l’action

L’application sur le terrain
Collectif
La direction
Projet
STRATEGIE
d’entreprise

Présent Futur

ACTIONS
Equipes
terrain Individuel
 Le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise est un document qui formalise le

plan global de l’entreprise

Les objectifs du projet d’entreprise sont de :

Mobiliser les Ressources Humaines de l’entreprise par des objectifs partagés

Informer des orientations à venir

Organiser les missions de chacun

 La gestion des RH est une chaîne où
tous les rouages sont liés
Organisation
structurée

Volonté et
Projet de la
Formaliser le projet Direction
d’entreprise

Culture
Managériale

Communication Animer et encadrer une

adaptée équipe

Dispositifs
Préparer la communication RH
(mix entre formelle et informelle) cohérents
Favoriser la motivation et la
responsabilisation de chacun
Mettre en place les
dispositifs RH en fonction
des besoins de l’entreprise
 Formaliser des outils du pilotage

Fiches de Référentiel Tableau Externe

poste compétences polyvalence

Objectifs
précis

Observation Entretien
Projet Grille Plan de
Organisation Actions RH des métiers ou Individuel Suivi
d’entreprise d’évaluation formation
des services Annuel

Objectifs
précis

Interne
+
Tutorat
Les bonnes Formaliser Développer la Analyse des écarts
Quel niveau de Simple Compte rendu
personnes sur les polyvalence entre le niveau de
compétences ?
bonnes missions Structurer compétences
Précise Synthèses par
Augmenter la actuelles et le
Quel niveau service
Clarté de Communiquer à performance niveau requis (par
d’autonomie ? Objective
l’organigramme l’ensemble des individuelle rapport au projet)
Traitement des
salariés
Quel niveau de Indicateurs demandes
Fiche mission pour Transmettre les Objectifs de
polyvalence ?
les services Savoir-faire progression
Réponses aux
Indicateurs et demandes
Comité de Développer Mise en œuvre
objectifs
direction l’autonomie des moyens Formalisation
Dossier individuel
Répartition des Pédagogie
rôles connue et
validée Evaluation

Projection individuelle dans le projet d’entreprise (contribution)

 Le diagnostic, l’étape indispensable

Un diagnostic individualisé et détaillé permet :

De formaliser les symptômes et d’identifier les causes

De cibler et planifier les actions

D’optimiser son plan de formation et ses budgets « conseil »