La Logstica

Etimolgicamente, Logstica viene del griego logistiks que significa que sabe calcular. Otros
creen que viene del latn logista que significa intendente o administrador de los ejrcitos romanos.-
Se dice que logstico era un miembro de una secta de mdicos que fundaba sus teoras en la
observacin
Durante la II Guerra Mundial, se desarroll de una manera especial la Logstica que era definida por el
ejrcito USA como el rea estratgica que debe tratar con:
Diseo, manipulacin y distribucin de materiales.
Movimientos, evacuacin y hospitalizacin de personas.
Adquisicin y abastecimientos de materiales.
Adquisicin y abastecimientos de servicios
Por lo tanto podemos considerar que los pilares de la logstica o las funciones del logstico son:
Saber calcular
Saber Administrar los recursos
Observar el entorno y los resultados de las soluciones
Tener informacin y controlar la comunicacin
Anticiparse a los acontecimientos
Gestionar el tiempo
Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las organizaciones y han detectado
que la aplicacin de los conceptos anteriores a la gestin empresarial, puede traducirse en la generacin
de ventajas competitivas sustentables y estructurales.
De acuerdo al CEL (Centro Espaol de Logstica), define que la logstica es percibida como una
herramienta deobtencin de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor aadido
que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas.
La logstica a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido definida
para la gestin organizacional:
...como la tcnica encaminadas a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte
de informacin para mantener la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades
que no aaden valor a los productos/servicios y a travs de la gestin efectiva de la logstica se lograr la
diferenciacin de las empresas frente a la competencia.
Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos menores y en forma
efectiva los productos/servicios en manos de los clientes, la gestin logstica ha ingresado en el "cuadro
titular" de la gestin empresarial y es considerada como una variable esencial en el proceso de
generacin de valor y en la estrategia de penetracin / captacin de nuevos mercados

En el tradicional esquemas de las 4P del marketing, las empresas en la bsqueda de la diferenciacin de
los productos han atacado las P = Producto + Precios + Publicidad.
La P referente a Plaza (Logstica ) ha pasado ms desapercibida y ahora es vista como el rea pendiente
de ser atacada a fondo en la gestin de las organizaciones.
COMPONENTES DE LA LOGISTICA
La logstica es un sistema de actividades interdependientes. Estas actividades pueden diferir de una
empresa a otra, pero habitualmente incluyen:
Transporte.
Almacenamiento y manipuleo.
Control de inventarios de insumos, produccin en proceso y productos terminados.
Planeamiento de la produccin y abastecimiento.
Packaging de proteccin.
Procesamiento de rdenes de pedido de los clientes.
La realizacin efectiva de estas actividades requiere una estrecha interrelacin con cada una de las
restantes reas de la empresa as como con proveedores, distribuidores y clientes.
QUE ES LA LOGSTICA?
La logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que comienza en la fuente de aprovisionamiento y
termina en el punto de consumo final. Claramente abarca ms que un flujo de productos terminados que
era el punto de vista tradicional de la distribucin fsica.
La logstica se ocupa tanto de la localizacin de plantas y centros de distribucin, del nivel de
inventarios y de los sistemas de informacin como del transporte y del almacenaje.
La Gestin de materiales se ocupa del flujo de materiales que va a travs del abastecimiento de la
materia prima, las operaciones de manufactura, el trabajo en proceso y el embalaje hasta el producto
terminado. En este punto la responsabilidad pasa a la Gestin de distribucin fsica que administra el
flujo fsico a travs de bases de operacin intermedias hasta el consumidor final. El trmino logstica
abarca ambas actividades.
Hay muchas definiciones de logstica. La que adoptaremos para el curso es:
El proceso que integra, coordina y controla el movimiento de componentes, productos
terminados e informacin vinculada desde los proveedores, a travs de una empresa para
satisfacer los requerimientos de los clientes."
Esta definicin se puede concretar en trminos operativos de dos formas diferentes:
OBJETIVO BASICO: Cumplir el nivel deseado de servicio a un costo aceptable.
PRIORIDAD BASICA: Poner los productos en movimiento y moverlos con celeridad.
En definitiva:
La logstica es la ubicacin de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.
La logstica se aplica para la gestin efectiva de la cadena de suministro (supply chain) cadena
logstica.
HISTORIA Y DESARROLLO
Antes de analizar el estado actual de desarrollo de esta disciplina vale la pena revisar su historia para ver
como la situacin actual. En los pases desarrollados la logstica ha evolucionado en tres fases:
l. Origen de la disciplina (1950 - 1964).
2. Madurez (1965 - 1979).
3. Recesin mundial y surgimiento de un entorno ms competitivo (1980 -... ).
Analizaremos cada una de estas etapas. Varios aspectos de este anlisis se comprendern completamente
recin cuando se vayan estudiando en detalle las funciones que forman parte de la logstica. Esto es
caracterstico del estudio de la logstica: al integrar sta diversas disciplinas interrelacionadas, a veces es
necesario retornar sobra los mismos temas para verlos desde la ptica de los conocimientos que se
fueron incorporando.
Pero, para entender la problemtica de la logstica y como es necesario encarar su estudio, es necesario
conocer los desafos que enfrent la logstica y como stos la fueron moldeando.
Las circunstancias histricas de los pases desarrollados que marcaron el desarrollo de la logstica no se
manifestaron de la misma manera en nuestro pas. La logstica se est desarrollando aqu bajo el doble
influjo de nuestra situacin geogrfica, cultural y econmica y de los avances logsticos de los pases
desarrollados.
Por esto despus de analizar la historia de la logstica en el mundo veremos como, se han manifestado
estas tendencias.
1950- 1964.
La caracterstica fundamental de este perodo fue el crecimiento. La demanda contenida de productos se
liber. El entorno empresarial se caracterizaba por la certidumbre y la creciente riqueza. Las capacidades
de produccin aumentaban.
PROLI FERACI ON DE PRODUCTOS
En las naciones industrializadas la capacidad para producir y comercializar masivamente superaba la
capacidad de distribuir masivamente. La mayor parte de las empresas poda fabricar productos
rpidamente y venderlos con regularidad pero tena dificultades para cumplir con la entrega a tiempo y
en forma eficiente. La expansin de la cantidad de productos y de lneas de productos se transform en
una modalidad habitual de la vida empresaria. Un buen ejemplo de esto lo constituye el papel higinico.
Inicialmente haba dos tipos: blando y duro. A fines de la dcada del 50 comenzaron a aparecer paquetes
de 2, 6 y an ms rollos. Se fueron introduciendo variedad de colores y hasta de motivos decorativos. El
impacto sobre la distribucin fsica fue enorme. Cada tem nuevo requiere llevar registros de stocks y
almacenamiento separado y un manipuleo y transporte individualizado a travs de todo el proceso de
distribucin.
COMERCI ALI ZACION MAS COMPLEJ A
Los productos se comenzaron a comercializar utilizando canales no convencionales. A va de ejemplo,
hacia 1955 un rastrillo se poda comprar en ferreteras, grandes tiendas, supermercados, estaciones de
servicio, negocios especializados en jardinera, etc. Este tipo de marketing complica muchsimo la
distribucin ya que requiere entrega a ms bocas en menores volmenes dificultando la consolidacin de
cargas.
GESTION DE DISTRI BUCI ON FISI CA
Estas tendencias crearon la necesidad de controlar los costos de distribucin con una nueva ptica.
Surgi as la distribucin fsica como una posicin reactiva para controlar y contener los costos
asociados a las nuevas prcticas del marketing.
El costo del soporte de distribucin fsica requerido por marketing era enorme. Se puso de manifiesto
que la eficiencia de la distribucin fsica tena una incidencia directa en la rentabilidad.
REDUCCION DE COSTOS
Mirndolo retrospectivamente, la tarea ms compleja de los gerentes de distribucin se convirti en
lograr una comunicacin efectiva con la direccin de las empresas. Los sistemas contables no estaban
diseados para asignar responsabilidades a aquellos que ocasionaban la mayor parte de los costos
logsticos. Muchos de los costos logsticos no surgan directamente de los estados contables. El desafo
inicial fue, entonces, lograr que la direccin empresaria tomara conciencia del costo logstico total.
La estructura organizacional que surgi para contener los costos de distribucin se ocupaba
fundamentalmente de los productos terminados. Se dedicaba poca atencin al inventario de productos en
proceso y de componentes.
Surgi el concepto de trade-off. Esta expresin -hasta el momento sin traduccin satisfactoria al
castellano- est vincularla al equilibrio en el uso de los recursos. Lo aclararemos con un ejemplo:
Un centro de distribucin que atiende la carga y descarga de camiones con 10 autoelevadores podr
tener permanentemente uno o varios ociosos. Esto no es ptimo, En idnticas condiciones, 5
autoelevadores pueden ser insuficientes y generar esperas prolongadas de camiones. El trade-off entre
ambos componentes del sistema logstico admite en este caso una solucin ptima (determinada
matemticamente bajo ciertos supuestos) recurriendo a la teora de las lneas de espera. Si bien sta no es
una situacin frecuente, s es la caracterstica de la logstica la existencia de trade-offs entr sus
componentes de costo logstico. Tambin existen trade-offs entre cada uno de ellos y el servicio al
cliente.
La mayor preocupacin era medir el trade-off de costos. El mayor desafo era contener los costos en un
rea (por ejemplo almacenamiento) mediante desembolsos en otra (por ejemplo transporte) apuntando a
minimizar el costo total.
En algunas empresas la distribucin fsica adquiri un lugar propio en la estructura organizativa, en
general a un nivel no muy alto. Con cambios organizativos tan limitados, al gerente de distribucin fsica
se le asignaban responsabilidades ms amplas pero sin conferirle autoridad sobre todas las facetas de la
operacin. La deficiencia caracterstica de este tipo de solucin organizacional es la falta de
responsabilidad directa sobre el control de los inventarios. Cada rea de distribucin tena, tpicamente,
control sobre el transporte, el almacenamiento y -hasta cierto grado- el procesamiento de rdenes. Pero
pocas de estas reas podan administrar en forma directa los trade-offs entre el transporte y los
inventarios.
1965- 1979
El perodo comprendido entre 1965 y 1979 se caracteriz por la maduracin de la gestin de distribucin
fsica, la que se fue integrando con la gestin de materiales. La madurez se origin en una mayor
exigencia de los requerimientos de los clientes.
SERVI CIOS AL CLI ENTE
En los pases desarrollados comenzaron a notarse oscilaciones en el nivel general de la actividad
econmica. A medida que la gestin empresaria en general se volva ms compleja, la direccin de las
empresas comenz a plantearse estrategias comerciales alternativas. Los gerentes de distribucin
comenzaron a analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el servicio a cliente.
Comenzaron a participar en las decisiones estratgicas concernientes al nivel de inventarios. stas
incluan cunto inventario deba mantenerse, dnde deba estar localizado y a que clientes deba
entregarse desde cada localizacin.
Al focalizar su atencin sobre los inventarios, los gerentes de distribucin se interesaron por los balances
de sus empresas y el impacto financiero de sus propias decisiones. La reduccin de los inventarios y de
las cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de caja. La comprensin de esto llev a la
toma de conciencia de que la planificacin adecuada mejora considerablemente la rentabilidad.
Los gerentes de distribucin fsica se ganaron el respeto de sus pares de finanzas y marketing. Estos
empezaron a ver que la distribucin fsica era algo ms que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la
reduccin y contencin de costos. Los gerentes de distribucin fsica asumieron una actividad cada vez
ms proactiva (es decir surgida de su propia iniciativa, no como reaccin ante una seal externa)
planificando y contribuyendo a disear estrategias en vez de simplemente reaccionar ante ellas.
GESTION DE MATERIALES
Un desarrollo significativo en la dcada del 60 fue el surgimiento de la gestin de materiales. La
distribucin fsica haba surgido de una orientacin comercial en la cual prevaleca la bsqueda de la
satisfaccin del cliente. La gestin de materiales, en cambio, madur a partir de la influencia de la
escasez y de las interrupciones y trastornos en la oferta de insumos.
En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrs de la gestin de materiales eran comunes a las
correspondientes a la gestin de distribucin. Ambas apuntaban a lograr un nivel predeterminado de
apoyo al menor costo posible y utilizaban la tecnologa como lgica interactiva fundamental. Al igual
que lo que haba sucedido con la distribucin fsica, la gestin de materiales pronto adoptara una
actividad proactiva para el apoyo de las operaciones productivas.
I NFORMATICA
Un factor importante en el desarrollo de los conceptos de distribucin fsica y de gestin de materiales
fue la rpida expansin del uso de las computadoras y sus tecnologas asociadas. Para la madurez de
ambos conceptos fue fundamental el desarrollo de sistemas estratgicos y operativos. Los primeros
fueron vitales pala planificar, los segundos para administrar la logstica. S volvieron habituales nuevos
sistemas que permitan administrar en tiempo real el procesamiento de rdenes y el abastecimiento.
REACTI VO A PROACTI VO
El aspecto ms significativo de este perodo de madurez es que el desarrollo de un enfoque de servicio al
cliente, la creciente atencin a los inventarios y la capacidad de administrar eficazmente mediante la
tecnologa informtica llevaron a un desplazamiento de la logstica de una posicin reactiva a una
postura proactiva.
Muchas organizaciones se estructuraron para ampliar el control e integrar todo el espectro de funciones
de distribucin fsica y de gestin de materiales. El rea de distribucin fsica controlaba el
procesamiento de rdenes, el servicio a cliente, la gestin de inventarios de producto terminado as como
el transporte, almacenamiento y manipuleo de los mismos.
Frecuentemente, el aspecto ms significativo de este cambio organizativo era la designacin de un alto
funcionario (gerente o director) para encabezar la funcin de atribucin fsica. Algo similar suceda con
el rea de gestin de materiales en la cual con frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse
de todo el proceso de abastecimiento. Estos directivos llevaban la problemtica logstica al mximo nivel
de direccin. Su enfoque no se limitaba a la contencin o reduccin de costos, sino que tambin
abarcaba la contribucin a las utilidades, el retorno de las inversiones y los nuevos desafos que surgan
de la administracin de los activos.
1980 - ...
I NCERTIDUMBRE EN EL CAPI TAL
Pareca que se haba alcanzado un estado ideal. Pero en la dcada del 80 la incertidumbre y la
declinacin en el ritmo de crecimiento econmico obligaron a buscar alternativos. Se volvi importante
no slo el costo asociado al capital inmovilizado sino tambin la disponibilidad de estos capitales. Este
es un factor crtico porque tanto la distribucin fsica como la gestin de materiales requieren capitales
para financiar los inventarios, construir bases de operacin y hacer funcionar el transporte. An despus
de la recesin econmica estos factores mantuvieron su importancia.
I NCERTIDUMBRE EN ENERG A
La logstica consume energa, en general proveniente en parte de fuentes internacionales. Mantener
suministros de petrleo a precios moderados es un inters vital de las naciones desarrolladas que
depende de la poltica internacional.
Tradicionalmente era necesario mantener inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento
debido a la incertidumbre de la demanda. Esto aumenta los inventarios y por ende los costos, Adems, al
moverse los componentes con ms lentitud a lo largo de la cadena de abastecimiento, sta no responde
con rapidez a los cambios en la demanda.
Todo esto sucede porque nadie tiene la visin global de la demanda y la disponibilidad de inventarios a
lo largo de toda la cadena de abastecimiento y cada uno debe tomar decisiones independientes.
Mejorando la visibilidad mediante el uso de sistemas de informacin todos los participantes pueden
planificar y controlar mejor sus operaciones. Obviamente surgen problemas organizativos y de relacin
entre las empresas. La gestin de la cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las
empresas que participan de esta cadena ro arriba (proveedores) y ro abajo (distribuidores, clientes).
I NFLACION
Dentro del contexto de los pases desarrollados sta ha sido otra fuente de incertidumbre ya que han
debido enfrentar ndices anuales de dos dgitos. La inflacin y sus consecuencias sobre la productividad
pueden constituir un problema crtico.
MANO DE OBRA
Coexistieron las negociaciones laborales con el desarrolla de nuevos servicios de distribucin y la
racionalizacin de los servicios de transporte.
CRECI MI ENTO DE LAS OPERACIONES MULTI NACIONALES
Las operaciones multinacionales no significan simplemente importar y exportar. Las empresas toman
conciencia de que deben producir y distribuir sus productos en todo l mundo para tener xito a largo
plazo en los mercados que se expanden. Pata obtener y mantener la competitividad y la economa de
escala, es necesario utilizar las ventajas inherentes a las naciones en las cuales opera cada empresa.
De ah que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus operaciones internacionales
utilizando estrategias de produccin y comercializacin a escala mundial. Esta globalizacin requiere
coordinar actividades complejas de forma tal que las compras, la produccin y el financiamiento se
lleven a cabo en los pases que tienen menores costos. Esta perspectiva global lleva a una logstica
mundial que controle el proceso de despliegue de los activos en diferentes pases con distintas leyes,
culturas, niveles de desarrollo y aspiraciones nacionales.
Estos factores obligan a las compaas a revisar como distribuyen sus productos. Al cambiar los
mercados deben cambiar tambin los sistemas logsticos.
CADENA DE ABASTECIMI ENTO
Cada vez existe una mayor conciencia del impacto de la logstica sobre la rentabilidad. Esta conciencia
creciente ha concentrado la atencin en el manejo de todo el proceso logstico tomando mayor control
sobre las acciones de los proveedores, distribuidores y clientes (que en conjunto comprenden la cadena
de abastecimiento) para adaptar el ritmo de la produccin a la demanda de los usuarios finales. As se
logran reducir los inventarios y los costos logsticos. Es decir se enfoca toda la cadena de abastecimiento
en forma ms integral, tomando en cuenta los canales y tendencias de evolucin y, con frecuencia, los
mercados en el que operan los proveedores de nuestros proveedores y los clientes de nuestros clientes.
EL FUTURO
Creemos que ste crecimiento se mantendr por varios motivos:
1. Muchas empresas an no han incorporado en un grado adecuado el concepto logstico en su quehacer
empresario. Pero, para sobrevivir, debern hacerlo.
2. La logstica en el mundo sigue evolucionando y este crecimiento impulsar el nuestro. El tiempo que
media entre que un tema se plantea en EE.UU. o Europa y en nuestro pas es cada vez menor.
3. Nuestra geografa e infraestructura plantean un problema especfico cuya solucin no podemos
demorar. Existe conciencia de que debemos aumentar nuestras exportaciones. Si bien estamos lejos de
algunos de nuestros mercados, esto no significa un obstculo insalvable, como lo demuestra la
experiencia chilena. El Mercosur tambin plantea desafos nuevos.
4. Gran parte del parque automotor de transporte de cargas es obsoleto. Sus propietarios (fleteros y
pequeas empresas) no pueden modernizarlo debido al bajo nivel de los fletes. Pero las exigencias de
servicio llevarn a incorporar soluciones tecnolgicas adaptadas a nuestras necesidades.
5. La formacin y capacitacin profesional en logstica no necesarias para orientarse en este entorno
turbulento. Una vez puestas en marcha contribuirn a que los, cambios se den en forma rpida y
racional.
La Logstica se hace Presente en el Uruguay...
Asociaciones Logsticas- Licitaciones de Logstica y Distribucin - Mega Centros de Distribucin -
Alianzas estratgicas entre empresas, se hacen presente en el ambiente empresarial uruguayo y la
prensa los refleja como hitos destacados.
Cul es el motivo de tal irrupcin de la Logstica en nuestra plaza?
Uruguay y en definitiva la actividad empresarial uruguaya comienza a percibir la importancia de
gestionar la Supply Chain (cadena de abastecimientos) a travs del uso efectivo de la Logstica como
una de las pocos reas pendientes de racionalizacin y oportunidad de generacin de competitividad. En
escenarios de gestin complicados tanto para exportadores, importadores y proveedores locales, el
manejo efectivo de la logstica creemos permitir no mgicamente ganar mercados y clientes
instantneamente, pero si le darn al empresario una mayor probabilidad de incursionar con productos en
nuevas latitudes o en nuevos escenarios comerciales.
Que es Supply Chain y Logstica?
Supply Chain es la integracin de los procesos claves del negocio, desde el consumidor final hasta el
proveedor original, que provee productos, servicios e informacin relacionada que agregan valor para el
cliente y otros interesados.

Logstica es una parte integrante de la Supply Chain (cadena de abastecimientos) que brinda las
herramientas, procedimientos, informacin relacionada, sistemas de movimientos de materiales,
almacenamiento e informacin y recursos humanos, necesarios para la gestin efectiva de cada uno de
los eslabones de la Supply Chain (Cadena de Abastecimientos), teniendo siempre en cuenta que la
fortaleza de esta cadena es aquella del eslabn ms dbil.
Por ello las empresas deben visualizar cuales son los eslabones presentes en su Supply Chain (Cadena de
Abastecimientos), esto es definir donde comienzan y terminan (clara delimitacin) los eslabones de
Logstica de Abastecimientos, Logstica de Produccin o prestacin del servicio y la Logstica de Valor
Agregado/Distribucin (tal cual llega al cliente final).
La Logstica en el Uruguay.
Sin duda las empresas comienzan a percibir la importancia de gerenciar y gestionar la logstica como un
rea clave de la organizacin, sean estas de produccin o servicios, sean empresas exportadoras o
importadoras. Nadie se encuentra ajeno a la gestin efectiva de la misma, ni siquiera el tan mentado E-
comercio, sea B2B B2C, en donde todo es virtual, pero una vez ingresado y aprobado el pedido en la
red, alguien al final del da va a tener que ir al depsito o centro de distribucin, preparar el pedido,
embalarlo, etiquetarlo, colocarlo sobre un transporte (camin/avin/barco) y entregarlo fsicamente.
Desde la planificacin de un depsito (o la adecuacin de lo mismos), lay-out, maquinaria para
movimientos de materiales, seguimiento y control de inventarios, distribucin, se detectarn enormes
reas de racionalizacin de costos en la Cadena de Abastecimientos, que nos permitirn ser ms
competitivos. Es difcil encontrar una organizacin en donde se tengan registrados y cuantificados los
costos logsticos. Ni pensar en reportes de eficiencia operativa en la cadena logsticas y de distribucin.
En Europa, se estima que hasta el 30% en la incidencia de los precios de los productos (cualquier sea el
ramo de actividad) corresponden a costos logsticos, ya sea costos de almacenamiento, traslados
internos, distribucin e inmovilizados financieros de inventarios de materias primas, productos en
procesos y productos terminados.
El Supermercadismo.
Todos hemos presenciado la irrupcin del supermercadismo en la regin y ahora en el Uruguay, y para
los mismos la gestin efectiva de la logstica es una aspecto crtico. Esto se percibe en el caso de las
Mega Cadenas de Supermercados han desarrollado importantes Centros de Distribucin (CD) con
sistemas de almacenamiento y maquinaria de movimientos de materiales de ltima generacin,
gestionando el CD con sistemas informtico por Radio Frecuencia y vinculados al sistema integral de la
empresa (facturacin, finanzas, etc.). Esta inversin slo se justifica si la logstica es percibida como un
rea estratgica.
Otro aspecto interesante es como existen distintos actores integrados, que proveen los servicios a los
Centros de Distribucin.
Un primer rubro, el inversor y constructor del CD el cual le pasa a la Cadena de Supermercados una
tarifa por m2 por mes, luego otro rubro es el operador logstico responsable de todas las operaciones y la
infraestructura logstica (sistemas de almacenamiento, movimiento de materiales e informtico) y
tambin le factura por operaciones ( Ingreso, Picking, Egreso) y el ltimo rubro es el transportista que
genera una tarifa por pallet roll contaniner distribuido. Este razonamiento es vlido tanto para terceros
operando las distintas funciones de la logstica y distribucin o s lo hace la propia empresa, en donde las
anteriores tarifas son las que se registran en los presupuestos y balances econmicos.
La conclusin de esta reflexin es que estos procesos implican ciertos periodos de tiempo y etapas, que
deben ser cumplidas en su totalidad, pues deben finalizar para ser procesos exitosos en un relacin
comercial o amortizaciones de largo plazo (5 a 20 aos).
Los pequeos comercios y proveedores de Supermercados.
Sin duda estos actores han sido afectados por el supermercadismo y los mismos han comenzado a
trabajar para mantener su competitividad. Sin duda la logstica es un factor que debern tener en cuenta
para mantener condiciones de mercado y estndares de suministro. Un primer paso ya han dado estos
actores unindose y definiendo grupos de compras, tambin las organizaciones gremiales o asociaciones
que los nuclean han destinado recursos al desarrollo de actividades de consultora y apoyo a la gestin de
los comerciantes.
Una etapa importante y clave es pensar la estrategia logstica, como puede ser la instalacin de un
Centro Nacional de Distribucin (CND) y una distribucin consolidada que apunte a ganar economas de
escala y por ende competitividad. A su vez dicho CND deber ser operado por expertos operadores
logsticos aplicando las mejores prcticas logsticas por la complejidad que involucra.
Los proveedores de los supermercados e importadores, debern tambin lograr estndares de suministro
a sus clientes en cuanto a palletizado de la mercadera, recepcin de los pedidos va electrnica (EDI-
VAN), codificacin de acuerdo a los requerimientos de los CD y etiquetado con cdigos de barras. Estas
tareas el importador y proveedor debern realizarla y tenerla en cuenta en sus presupuestos y para ello
debern decidir si la realizarn ellos mismos o se la darn a un operador logstico tercerizado o
subcontratado, especialista en estas actividades.
Un ejemplo que hemos visto es el caso de Centro Inteligente de Distribucin (CID) de los
Supermercados Norte en Bs.As. en el cual al proveedor que no trae palletizada su mercadera de acuerdo
a los estndares del CID, se le cobra US$ 10/ pallet para la palletizacin de la mercadera. Otra novedad
es que el transportista descarga toda la mercadera del camin que arriba al CID, usando una carretilla
elctrica que le suministra el CID.
Otro caso es el CND (Centro Nacional de Distribucin) de TaTa en Uruguay, en el cual aquellos
proveedores que no ingresan al CND la mercadera en las condiciones indicadas se informan en un
reporte y se los califica por su eficiencia logstica.
Los exportadores.
Este sector, en busca de permanente competitividad, debe sumar a sus instrumentos de gestin, la
Logstica y el uso de los instrumentos que ellas nos brinda. En definitiva generar eslabones fuertes y
flexibles en sus Cadenas de Abastecimientos (Supply Chain).
Se perciben dos escenarios en los cuales deben trabajar los exportadores.
Un primer escenario es tener en cuenta la logstica para optimizar la gestin interna de la empresa (la
"microeconoma") .
Se deben optimizar los almacenamientos y movimientos de materiales dentro de las organizaciones, usar
las zonas francas y los puertos para mantener inventarios de insumos productos en procesos en sus
formas bsicas, contratar a empresas de logsticas para la realizacin de tareas como ser empacados,
etiquetados y suministros a lneas que no sean parte del negocio principal del exportador y en las cuales
el exportador muchas veces es ineficiente desarrollando las mismas y ni siquiera tienen control y registro
de estos costos.
El segundo escenario en el cual el exportador debe desarrollar la logstica es para captar nuevos
mercados y clientes, a travs de colocar en los mercados destinos en depsitos (fiscales zonas francas)
de operadores logsticos parte de su mercadera. Esta es una excelente estrategia a desarrollar por parte
de los exportadores en los mercados a los cuales se quiera acceder. Esta estrategia se plasma con el uso
de CLR (Centros Logsticos Regionales), que pueden estar ubicados en zonas francas, puertos libres,
depsito fiscales, etc.
Los exportadores deberan colocar sus productos en depsitos en el exterior, pero los productos en sus
formas bsicas, como ser trajes sin grifas, botellas de vino sin las etiquetas, piezas grandes de telas, etc.
y en definitiva contar con un operador logstico en el CLR que realice las actividades de valor agregado
de colocar las etiquetas, grifas, fraccionar las piezas de tela, etc. y preparar los pedidos contra la
recepcin del pedido del cliente. Recordemos que al estar esta mercadera cercana al cliente (dos o tres
das)este puede contar con el producto customizado, esto de acuerdo a sus requerimiento especficos,
pagndose los derechos aduaneros contra la orden del cliente o vendiendo el exportador FOB operador
logstico.
Los exportadores chilenos desarrollan esta estrategia logstica en el Puerto de Amberes para suministrar
al mercado europeo productos como los vinos, juguetes de maderas (los pintan el operador logstico
contra la solicitud de colores del cliente europeo).
Si todos recordamos una esquema bsico de Marketing que es el de las 4P que son Precio, Producto,
Publicidad y Plaza(Logstica y Distribucin), esta ltima P de Plaza (Logstica y Distribucin) aun tiene
alto potencial de desarrollo y mejora de costos.
Nos asombraremos de las oportunidades que surgen en cuanto a competitividad en el desarrollo efectivo
de eslabones de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain) apoyados y fortalecidos por la gestin
Logstica.
La definicin y manejo efectivo de los eslabones de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain)
apoyados y fortalecidos por la logstica es una de las pocos reas de gestin que quedan para que las
empresas sobrevivan y se diferencien en la "aldea global".
El Comercio Electrnico
Sin duda el advenimiento de la red (internet) a nuestras vidas y negocios, han provocado, provocan y
provocarn profundos cambios en el manejo de los negocios.
Una de las razones que muchas empresas que comercializan en la red hayan tenido tantos problemas o se
haya creado cierto descreimiento en los negocios en la red, es la ausencia de soportes fsicos tangibles a
la gestin virtual que se da al negociar a travs de la red.
El soporte fsico que est ausente en muchos casos es el eslabn que result mas dbil al momento del
desarrollo de la e-cadena (e-chains) y es justamente a travs del soporte tangible que brinda la logstica
que se fortalecen los eslabones dbiles de la e-cadena.
Muchos de los desarrollos de negocios virtuales, portales, sitios de compra electrnica
han hecho hincapi en el desarrollo del software, hardware y humanware para la presentacin del
negocio virtual, pero no han percibido la importancia del software logstico (procedimientos operativos
para el flujo de bienes/servicios), hardware logstico (sistemas de almacenamientos, centros de
distribucin, sistemas de movimientos de materiales y sistemas de informacin) y humanware logstico
(recursos humanos) que son los encargados de las transacciones y movimientos fsicos que harn posible
que los productos arriben de los proveedores a los clientes.
El desafo y la ruptura o cambios de paradigmas que genera el comercio electrnico en nuestras
organizaciones y vidas personales, hacen que tambin se rompan o cambien paradigmas de la gestin de
las cadena da abastecimientos (Supply Chain) y en definitiva debamos innovar en la gestin logstica.
Las proyecciones exponenciales de desarrollo de comercio electrnico y tomemos las proyecciones ms
conservadoras, hacen que la logstica a travs de sus herramientas sea una factor clave para fortalecer los
dbiles eslabones de las e-cadenas.
A travs de las instalaciones de CLR (Centros Logsticos Regionales), infraestructura de picking
intensivos y flexibles y fuertes sistemas de informacin le darn absoluta transparencia y trazabilidad a
los eslabones de las e-cadenas, as como efectividad en el flujo de los bienes o servicios adquiridos.
Como conclusin a la presentacin de los escenarios donde nos dan una clara visin de la
universalizacin de la logstica en los negocios y por ende la importancia del desarrollo de la cadena
competitiva, pues ya no alcanza con la tradicional cadena de abastecimientos.
Mas all del pool de compras
Los autoservicios y pequeos comerciantes siguen apuntando sus bateras a las grandes superficies. Si
bien hace tiempo que estn trabajando en tal sentido, luego de la apertura del Gant la frecuencia de
contactos ha aumentado considerablemente. La lucha ha dejado nuevos heridos; las casas de
electrodomsticos han entrado al campo de batalla.
La estrategia de los autoservicios apunta a igualar el poder de compra de los hipermercados. Los "pool
de compra" existentes procuran coordinar esfuerzos para formar grupos ms poderosos. Otra de las
lneas de accin es la generacin de posibles acuerdos con proveedores locales que tambin han sufrido
las consecuencias de las imposiciones de los grandes supermercados.
Sin lugar a dudas el precio de compra es una de las principales barreras que las cadenas de
supermercados han impuesto para defender su posicin de mercado. Pero los precios bajos deben
corresponderse tambin con costos operativos bajos. En este sentido, los grandes supermercados han
apostado a la consolidacin de sus inventarios en centros de distribucin gestionados con sistemas
informticos especializados.
La ventaja competitiva
Los autoservicios ya han esbozado la idea de compartir canales de distribucin como herramienta para
abatir los costos operativos. Sin embargo no se ha hecho el nfasis que el tema merece si consideramos
que es en este terreno donde las cadenas de supermercados tienen la mayor ventaja competitiva. Como
"mayor ventaja competitiva" nos referimos a aquella que es la ms difcil de imitar por los competidores,
en este caso los autoservicios y pequeos comercios.
No se trata tan solo de aumentar la escala del negocio para conseguir mejores precios; tampoco es
suficiente con pedirle al proveedor que entregue en un nico lugar para bajar algunos costos. Un centro
de distribucin implica infraestructura y maquinaria especializada, un sistema informtico de gestin y,
por sobre todas las cosas, "know-how" logstico.
La logstica como herramienta de gestin
Se ha hablado de la feroz competencia a la que se deben enfrentar almacenes y autoservicios y de las
condiciones comerciales a las que se ven sometidos los proveedores. Pero hay un tema, por cierto no
menos importante, que hasta ahora no ha sido explcitamente abordado. Ya sea por desconocimiento u
omisin, el impacto que los supermercados estn teniendo en el desarrollo logstico regional parece no
estar en la agenda de los actores involucrados.
Qu tiene que ver la logstica en todo esto? Bueno, el supermercadismo puede ser analizado como un
negocio logstico. Las herramientas de gestin para planificar y controlar el flujo de mercaderas desde
los proveedores hasta el consumidor final, pertenecen al rea de conocimiento llamada logstica. Dicho
de otra manera: para que en la gndola del supermercado se encuentre disponible el producto adecuado
en el momento oportuno, se aplican tcnicas de la gestin logstica.
Si pensamos en un local de cualquiera de los grandes supermercados quince aos atrs, nos daremos
cuenta de los que estas empresas han avanzado desde el punto de vista del diseo, los servicios y la
tecnologa aplicada para vender ms y mejor. Ahora los cambios operan detrs de la gndola, impactan
fuertemente sobre los proveedores y tienen un alcance mayor que tan solo las condiciones comerciales.
Los supermercados estn actuando sobre sus costos operativos y estos estn vinculados con el
movimiento y almacenamiento de las mercaderas.
Las principales empresas del rubro estn construyendo centros de distribucin equipados con
infraestructura y maquinaria especializada y sistemas de gestin que permiten operar en forma segura a
bajos costos. Para que estos centros de distribucin operen eficientemente, la mercadera debe ser
acondicionada de una forma especial. Esto implica nuevas exigencias para los proveedores que ahora
debern entregar, con puntualidad inglesa, pedidos ms pequeos y frecuentes, etiquetados con cdigo
de barras, paletizados y asegurados con flejes, nylon termocontraible o film strech. Tambin se les
exigir la posibilidad de recibir las rdenes de compra va electrnica, utilizando la tecnologa EDI o
Internet.
Amenaza u oportunidad?
Por supuesto que las condiciones comerciales han preocupado, y con razn, a los proveedores, pero las
nuevas exigencias impuestas en el manejo de las mercaderas no deben ser menospreciadas. Estas nuevas
condiciones de entrega pueden dejar a algunos proveedores fuera del mercado, ya sea porque no estn
capacitados para cumplirlas, o porque no puedan hacerlo a un costo razonable.
Sin embargo, entendemos que estas nuevas reglas significan una oportunidad para la mejora. As como
aquellas empresas que implantaron sistemas de calidad, extendieron esas prcticas (y sus beneficios) a
los proveedores, otro tanto ocurrir con la logstica. Si el uso de estas herramientas de gestin abate los
costos operativos de los supermercados, tambin lo har con los costos de los proveedores y de los
autoservicios. Significa tambin oportunidades para nuevos tipos de negocios, como los operadores
logsticos y los proveedores de redes de valor agregado para el intercambio electrnico de datos.
La necesidad de inversin
En un Uruguay donde cierran industrias y comercios, se estn realizando inversiones en depsitos,
software de gestin, infraestructura de almacenamiento y maquinaria para movimiento de materiales. Se
est desarrollando una nueva rea de servicios que le permitir a las empresas tercerizar la logstica,
profesionalizando su gestin y sin necesidad de inversin. Los operadores logsticos son empresas de
servicios que se especia-liza en el almacenaje, manipuleo y distribucin de mercaderas. Productores
nacionales e importadores podrn variabilizar los costos y flexibilizar su organizacin.
Ms all del pool de compras
Para poder competir eficientemente, el pool de compras debe sofisticarse un grado ms y convertirse en
un grupo de empresas que compartan recursos para gestionar el almacenamiento de mercaderas, la
preparacin de pedidos y la distribucin. El principal negocio de los autoservicios es la venta de bienes y
servicios. Agruparse para tercerizar la gestin de sus mercaderas liberara recursos que podran ser
aplicados en marketing o mejorar la gestin de compras o en capacitar a su fuerza de ventas
fortaleciendo su principal ventaja competitiva: la atencin personalizada. Existe tambin la posibilidad
de deshacerse de algunos activos y variabilizar los costos operativos. Una visin estratgica y la toma
oportuna de decisiones, pueden convertir las amenazas que significan las nuevas reglas del mercado en
oportunidades para mejorar la gestin de la empresa.
LA FUNCIN DE APROVI SI ONAMI ENTO
CONCEPTO DE APROVI SI ONAMIENTO Y COMPRAS
Compras es la funcin cuyo objetivo consiste en contribuir a minimizar el coste integral de
aprovisionamiento. Se ocupa de:
Participar en la definicin y especificaciones de los materiales y productos a comprar.
Analizar y valorar alternativas de diseo y tecnologas
Seleccionar los proveedores ms idneos
El concepto de aprovisionamiento es uno de los tres que integran el mbito de la logstica (junto con
produccin y distribucin) y est integrado por las funciones de:
Compras
Recepcin
Control de entrada (calidad, cantidad)
Stock de materias primas
Almacn de materias primas
Alimentacin a produccin
Estas dos ltimas son opcionales, esto es, pueden estar integradas al proceso de aprovisionamiento o
bien en los procesos de distribucin y produccin respectivamente, en funcin de las caractersticas de la
empresa.
El proceso de aprovisionamiento tiene como objetivo minimizar el coste de los materiales en el
momento de su consumo. Para conseguir este objetivo, las herramientas bsicas a utilizar son:
Seleccin del proveedor adecuado
Frecuencia de reaprovisionamiento
Nivel de stock de seguridad
Homologacin y control de la calidad
Aprovisionamiento es el proceso que tiene por objetivo minimizar el coste de los materiales en el
momento de su consumo.Funciones que integran el proceso de aprovisionamiento:



Compras.
Recepcin de materiales.
Control de entrada.
Stock de materias primas.
Almacenamiento de materias primas.
Suministro de los materiales a produccin.


Si se analizan estas funciones, la variable que mayor repercusin tiene es la eleccin del proveedor.
Pero la eleccin del proveedor es algo caracterstico de una funcin tpica de la empresa como es
Compras y ello conduce muchas veces a que los conceptos Aprovisionamiento y Compras se
entrecrucen; para algunos, Aprovisionamiento est incluido en Compras y para otros, al revs.
Al objeto de clarificar criterios, se entender por compras la funcin que selecciona al proveedor y por
aprovisionamiento el proceso logstico ya definido. En consecuencia, el responsable de
Aprovisionamiento normalmente realiza las funciones de Director de Compras ya que, como se ha
indicado, la eleccin del proveedor idneo es el medio principal para conseguir su objetivo, y slo en
empresas de tamao muy grande o con una alta complejidad en el proceso de entrada de materiales, estas
dos funciones estn asignadas a puestos diferentes.
MBITO EN LA GESTIN DE COMPRAS.
Dentro de cualquier gestin empresarial es bsico definir cul es el mbito que la enmarca, es decir, que
fronteras delimitan la funcin y cul es el contenido de la misma.
El objetivo de Compras es contribuir a minimizar el coste integral de aprovisionamientos.
Para analizar el mbito de la funcin de compras, deben plantearse las siguientes preguntas:



Que comprar
Cuanto comprar
Como comprar
Cuando comprar
Donde comprar
A quin comprar
A qu precio comprar
En que condiciones comprar


En funcin de las personas y departamentos que tienen poder de decisin sobre los anteriores aspectos,
se constata que el departamento de compras tiene tres fronteras, dos de las cuales provienen de otras
funciones de la empresa y la tercera est limitada por la propia funcin de compras.
Estas tres fronteras son:
Que comprar:
Como es obvio, la definicin del producto no depende de compras sino del departamento tcnico.
Cunto comprar:
Es responsabilidad del proceso logstico definir las necesidades de los productos y el plazo de reaccin
para comprarlos.
Dnde comprar:
Esta frontera esta limitada por la propia funcin de Compras, que con sus conocimientos de mercado
enmarca dnde es posible comprar.
Dentro del marco definido por estas tres fronteras, Compres puede tomar decisiones con plena
autonoma:



Cmo
Cundo
A quin
A qu precio y
En que condiciones


Este marco constituye el objetivo y contenido de esta funcin, segn se ilustra en el grfico siguiente:
EL AMBI TO DE LA GESTI ON DE COMPRAS
QUE COMPRAR CUANTO COMPRAR
OBJETIVOS
COMO COMPRAR
CUANDO COMPRAR
A QUIEN COMPRAR
A QUE PRECIO COMPRAR
EN QUE CONDICIONES COMPRAR
DONDE COMPRAR
En sntesis, la gestin de compras consiste en conseguir el mnimo coste integral de aprovisionamiento
de los materiales y productos que precisa adquirir la empresa,
Participando activamente en la definicin y especificaciones de los mismos, mediante la valoracin
econmica de las diversas alternativas tcnicas de diseo y la aportacin de la tecnologa existente en el
mercado de aprovisionamiento.
Consiguiendo que los proveedores adapten su plazo de reaccin al horizonte fiable de necesidades de
consumo que tiene la empresa.
Actuando en un mercado de aprovisionamiento conocido, e investigando de forma que permita una
previa seleccin de proveedores idneos para cada tipo de material y negociando con ellos hasta obtener
las mejores condiciones de aprovisionamiento.
FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Definicin clsica:
a) Puntual: cantidad/calidad/puntualidad/proveedor
b) En el tiempo: mantenimiento de lo anterior en el tiempo
- Optimizar necesidades propias
- Situaciones criticas. Planes alternativos
- Seleccin de proveedores
- Desarrollo de nuevos productos y proveedores
- Revisin de: especificaciones - estandarizacin - anlisis de valor
- Establecer estrategias comerciales de compra
- Compras y gestin de pedidos
- Control de entregas
- Compras y gestin de stocks
- Proyecciones de demanda y clculo de lotes econmicos de compra
- Funcin de auditoria
- Compras como departamento de servicio a otros
- Compras como filtro de urgencias y emergencias
- Compras como fuente de conocimientos tcnicos
- Manual de compras: polticas y procedimientos
- Relaciones con proveedores, entidades de control y con el interior de la empresa
- Central de compras - Centro de distribucin
- Amortiguar cambios de precio
- Planes de inversin y presupuestos de funcionamiento
- Compras como fuente de informacin estratgica del "Mercado"
- Informa y actualiza costos y su evolucin futura
- Venta de chatarra y material en desuso, etc.
- Mtodo "Kiss" y reduccin del nmero de proveedores
- Lucha contra los monopolios y reduccin de dependencias inconvenientes
- Desarrollo de "proveedor nico" cuando se justifica
- Estrategia logstica/Sistema logstico total
- Compras e informacin; tecnologa de informacin: computacin y comunicaciones
- Medida de la eficiencia del departamento de compras
- Medida del cumplimiento y evaluacin de Proveedores
- Normalizacin y compras: participacin en el Sistema de Calidad y Aseguramiento de la Calidad;
cumplimiento de Normas internamente y con proveedores (por ejemplo Normas ISO 9000)
- Tercerizacin de Actividades de la Empresa
- Tercerizacin de parte del proceso de Comprar
- Establecimiento de Alianzas Estratgicas
NECESIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Fsicas: ubicacin, accesibilidad, local, muebles y tiles, vehculos, etc.
Comunicaciones y viajes
Procesamiento de datos y computacin. Sistema de informacin
Interrelaciones:
Administracin general
Otros departamentos
Informacin: fuentes posibles
Manual de Compras: polticas y procedimientos; metas y estrategias
Cdigos de tica
Personal
Estrategia comercial y estrategia logstica
LA NEGOCIACIN Y LAS COMPRAS
El arte de negociar: sicologa y actitudes
Preparacin previa a la negociacin:
- Conocimiento de la necesidad
- Puntos fuertes y dbiles de cada parte
- Conocimiento del mercado: actual y tendencias
- Conocimiento del proveedor
- metas de cada uno?
Estrategia bsica; plan "B" y alternativas; desarrollo al futuro
Negociacin con un monopolio:
- La informacin y planes de compra "como moneda de cambio"
- Presiones legales
- Presiones sociales
- Cartel de compradores
- Planteo de "frmula - costing" concretas
RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA
Dentro de la empresa:
Finanzas
Costos
"Produccin"
Marketing y ventas
Ingeniera/laboratorio
Logstica/planificacin
Administracin
Gerencia general
Almacn
Transportes/recepcin - expedicin
Todos sus "clientes internos"
Comits de anlisis de valor, crculos de calidad, etc.
Fuera de la empresa:
Proveedores actuales
Proveedores nuevos y potenciales
Competencia
Organismos de divulgacin y enseanza, publicaciones especializadas
Cmaras o asociaciones empresariales o laborales
Organismos pblicos (estatales, municipales, etc.)
Sociedades de control
Socios en alianzas estratgicas
EVALUACI N DEL NI VEL DE SERVI CIO
La Encuesta de Nivel de Servicio es una herramienta que permitir relevar informacin que ayudar a
evaluar y mejorar el servicio que brinda el departamento de compras a todos sus "clientes internos" o
clientes dentro de la erripresa.
ENCUESTA "INTERNA", aplicada al personal del departamento de compras:
a) bondad del servicio: qu opinan?
b) qu tan bien se conoce lo que quieren los clientes?
c) qu atributos del servicio importan ms?
ENCUESTA "EXTERNA", aplicada a todos los "clientes" dentro de la empresa:
a) bondad del servicio: qu opinan?
b) se sienten consultados e interpretados respecto a sus necesidades?
c) Indique los atributos del servicio que ms le importan
Atributos del servicio de un departamento de compras
Velocidad de respuesta ante consultas puntuales.
Porcentaje de solicitudes cumplidas dentro del plazo de entrega previsto.
Porcentaje de solicitudes cumplidas en coincidencia con lo solicitado.
Capacidad de respuesta ante urgencias o emergencias.
Agilidad en la solucin de desvos: reposicin de mercadera mal comprada, errores de interpretacin, etc.
Accesibilidad al jefe del departamento u otro personal (tiempos de espera para comunicaciones, entrevistas,
etc.)
Exactitud de la informacin intercambiada.
Capacidad para la interpretacin de especificaciones.
Flexibilidad ante situaciones no previstas
Acceso fuera del horario normal, das festivos, etc.
Segn el tipo de organizacin y del cliente interno de que se trate, podrn variar los atributos y la
importancia relativa de cada uno de ellos.
ENCUESTA DE SERVICIO A CLIENTES
a) Qu percepcin tiene usted del servicio entregado a sus clientes?
Muy bueno
Bastante bueno
Regular
No es bueno
b) Como calificara usted la informacin que dispone respecto al nivel de servicio esperado por sus
clientes?
Muy completa
Competa
Relativamente completa
Insuficiente
Nula
c) Cules son las cuatro principales variables de servicio que usted deberi considerar de acuerdo a la
opinin de sus clientes?
1.
2.
3.
4.
ACTIVIDAD DE "SERVICIO " A OTROS
Qu es servicio?
Atributos del servicio
Calidad del servicio
Expectativa, vivencia y servicio especfico
Nivel de servicio
Encuesta interna y externa al departamento de compras sobre nivel de servicio
PRINCIPIOS Y ESTNDARES DE LA PRCTICA DE COMPRAS
Fidelidad a su compaa
Justicia con sus "clientes"
Fe en su profesin
De estos principios deriva el NAPM estndar de la prctica de compras.
NAPM ESTNDAR DE LA PRCTICA DE COMPRAS
Evite el intento y apariencia de una prctica no tica o comprometida en relaciones, acciones y
comunicaciones.
Demuestre fidelidad a su empleador siguiendo diligentemente las instrucciones de ste, usando
cuidado razonable y solo autoridad otorgada.
Abstngase de cualquier negocio privado o actividad profesional que pudiera crear un conflicto entre
sus intereses personales y los de su empleador.
Abstngase de solicitar o aceptar dinero, prstamos, crditos o descuentos perjudiciales, o aceptar
regalos, favores o servicios de actuales o potenciales proveedores que pudieran influir o aparecer como
influencia en decisiones de compra.
Maneje la informacin confidencial o apropiadamente con sus empleados y proveedores con cuidado
y consideracin de ramificaciones ticas y legales y de regulaciones gubernamentales.
Jerarquice las relaciones positivas con proveedores a travs de la cortesa y la imparcialidad en todos
los pasos del proceso de compras.
Abstngase de acuerdos recprocos que restrinjan o impidan la competencia.
Conozca y obedezca la letra y espritu de las leyes actuales sobre la funcin de compras y mantngase
alerta de las ramificaciones legales de las decisiones de compras.
Promueva que todos los segmentos de la sociedad tengan la oportunidad de participar demostrando
apoyo a las compaas pequeas y pertenecientes a minoras.
Evite compras personales no relacionadas al negocio en programas auspiciados por su empresa.
Aumente la eficacia y el nivel de la profesin de compras manteniendo y mejorando el conocimiento
tcnico y el comportamiento.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCI N DE PROVEEDORES
Idoneidad moral, tcnica y financiera
"Capacidad" de entrega con especificaciones (% de desvos en entregas con "calidad" y "puntualidad")
dadas.
Procesamiento de pedidos y sistema de entrega
Sistema de Calidad/Aseguramiento de la Calidad
Certificaciones vigentes (ISO 9000 u otras)
Planes de Calidad: Calidad Total, Programas JIT, Reingeniera de Procesos, etc.
Flexibilidad
Accesibilidad
Desarrollos futuros
Localizacin
Polticas de la Empresa: Compras, Ventas, Personal, Calidad, etc.
DESARROLLO DE PROVEEDORES
Visita al proveedor
Despertar y motivar el inters del proveedor
Comunicacin de intereses; desarrollo
Colaboracin, tcnica, financiera y administrativa
Diseo conjunto de la estrategia logstica
Frmulas de costo; precio = costo + utilidad
Reduccin del costo del proveedor
Capacitacin y participacin en nuestros programas de mejora (Justo a Tiempo, Reingeniera de Procesos,
etc.)
Desarrollo de Proveedor nico. Ventajas.
SELECCION DE PROVEEDORES
Criterios de Calidad (AMERICAN SOCIETY POR QUALITY CONTROL)
Productos sin rechazo durante un perodo de tiempo
Sin rechazos por incidentes no relacionados con el producto
Aprobacin de la evaluacin realizada en las instalaciones del proveedor
Criterios de Evaluacin del Servicio de los Proveedores
Aparte de la calidad y el precio:
Tiempo de respuesta
Variabilidad
Capacidad de respuesta
Flexibilidad
Manejo de situaciones especiales; garantas
Polticas y procedimientos de interaccin
Atencin del cliente
EVALUACI N DE PROVEEDORES
Factores de calidad
Actitud del equipo directivo
Gestin progresista
Motivacin para el mejoramiento continuo
Focalizacin en la satisfaccin del cliente
Actitud positiva hacia la calidad
Antecedentes histricos del proveedor
Entrega JIT
Ubicacin geogrfica
Personal tcnico y Equipos de Produccin
Investigacin y Desarrollo
Grado de control de procesos
Limpieza de los locales
Certificacin de calidad
PROVEEDOR NICO VERSUS MLTIPLES PROVEEDORES
Desventajas con mltiples proveedores:
Variabilidad en la calidad
Costos logsticos elevados
Bajo nivel de servicio de Entrega
Costos elevados del Departamento de Compras
Prdida de descuento por volumen de compras
Prdida de capacidad negociadora
Divulgacin de informacin confidencial
Altos costos de formacin profesional
NOTA: La reduccin del nmero de proveedores es considerada una Meta Estratgica por las empresas
mejor posicionadas en el mundo.
MEDI DA DE LA EFICI ENCI A DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Parmetros que miden la eficiencia de la funcin
Costos internos por falta de productos
Costos internos por desvos en la calidad al no cumplir especificaciones
Cumplimiento de urgencias, capacidad de respuesta
Quejas de los "clientes internos" y de los proveedores
Desvos frente al presupuesto programado; explicacin de los desvos
Desarrollo de nuevos proveedores; dependencias crticas
Erogaciones reales frente al presupuesto de funcionamiento previsto; excesos en comunicaciones, viajes,
horas extras, inversiones, etc.
Estrategias comerciales y logsticas implementadas
Aplicacin y actualizacin del manual de compras
Seguimiento y calificacin de proveedores
Respuestas en encuestas de nivel de servicios
Evolucin de parmetros bsicos en el tiempo: mejorando o empeorando segn ltimos tres ejercicios?
Ejemplos d parmetros que miden la eficiencia de la funcin
% solicitudes entregadas en fecha
% solicitudes entregadas con calidad requerida
% solicitudes con entrega rechazada
% desvo presupuesto de compra/compras reales
% desvo presupuesto interno de gestin
% de rdenes urgentes procesadas
N rdenes de compra procesadas
Presupuesto de compras vs presupuesto interno
Costo de gestin por orden
ELEMENTOS BSICOS PARA LA EFICIENCIA DE UN SISTEMA DE COMPRAS
Objetivos definidos
Parmetros a considerar
Polticas y procedimientos explcitos
Sistemas de apoyo a la gestin
Sistema de manejo de informacin
Sistema de monitoreo y control permanente
Estrategia de coordinacin y cooperacin con otras reas
Estrategia para la negociacin y administracin de contratos
Estrategias definidas en otras reas: Partnering, Outsourcing, Calidad, Compras Justo a Tiempo, etc.
VARI ABLES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE ABASTECI MIENTO/COMPRAS
Tiempo de entrega
Variabilidad en el tiempo de entrega
Porcentaje de entregas a tiempo
Porcentaje de veces con disponibilidad de stock
Conveniencia de la comunicacin/procesamiento de rdenes
Habilidad de expedicin
Atrasos causados por error de vendedores, envos incompletos o atrasados
Confiabilidad del producto
Facilidad de mantencin/operacin
Fallas en el producto causadas por partes/materiales
Rechazos por calidad
Especificaciones tcnicas
Servicio - entrenamiento tcnico ofrecido
Competitividad del precio
Confiabilidad del representante de ventas
Experiencia pasada con el vendedor
Reputacin del vendedor en general
Trminos financieros
Servicio de post - compra
Flexibilidad del vendedor en ajustarse a las necesidades de la compaa
Capacidades de ingeniera/diseo
EL SI STEMA DE I NFORMACIN
Datos que debiera considerar el sistema de informacin para poder medir y evaluar el rendimiento en el
rea de abastecimiento/compras:
Item comprado: nmero y descripcin
Cantidades requeridas
Fecha en que el tem es requerido
Fecha en que la requisicin de compra es recibida y autorizada
Nmero de requisicin o autorizacin
Proveedores contactados
Fecha en que el proveedor es contactado
Programa de descuento en los precios del proveedor
Nmero de la orden de compra
Fecha en que la orden de compra es colocada
Precio de compra por unidad
Cantidad o porcentaje anual comprado
Precio de compra por unidad planificado
Nombre del proveedor
Direccin del proveedor
Fecha comprometida por el proveedor
Tiempo de entrega por parte del proveedor
Fecha en que el item es recibido
Cantidad recibida
Items aceptados o rechazados
Localizacin de almacenamiento
Comprador
Unidad
MEDI DAS DE PRODUCTIVI DAD EN EL REA DE ABASTECI MIENTO Y COMPRAS
Ejemplos de medidas de productividad
Ordenes procesadas/Costo total Abastecimiento - Compras
U$ total adquisiciones/Costo total Abastecimiento - Compras
Otras medidas de efectividad
N y % de proveedores visitados o entrevistados por perodo
% total de proveedores calificados
% total de ventas por proveedor calificado
% de proveedores locales vs. externos
% de adquisiciones que consideran 1 slo proveedor
% de nuevos proveedores calificados segn precio, demoras en la entrega y calidad
% de horas dedicadas a adquisicin de bienes A, en relacin con horas dedicadas a bienes B y C.
MEDIDAS DE CALIDAD EN RELACIN CON LAS RDENES DE COMPRAS
% de rdenes generadas sin demora o problemas de informacin
N y % de rdenes que requieren atencin especial o modificaciones
Diagnstico
Informacin inadecuada o incompleta
Errores en el procesamiento de las rdenes
Cambios en los requerimientos
Errores en precios considerados items equivocados
MEDIDAS DE CALIDAD EN ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Medidas de calidad/servicio en productos que llegan
% de productos, rdenes que cumplen especificaciones de calidad/servicio
N y % de rdenes que no cumplen especificaciones
Diagnstico
Producto incorrecto
Materiales no cumplen especificaciones
Cantidad es incorrecta
Recepcin tarda
Etiquetado incorrecto
Problemas con envases o embalajes
Deterioro, daos
Costos asociados
Costo de devoluciones/re-orden
Retrasos en produccin/paralizacin
Necesidad de realizar sustituciones
Costo de incrementar el control
Costo de incrementar stock
Ventas perdidas
MEDIDAS EN RELACIN CON LA CERTIFICACIN DE PROVEEDORES
% de proveedores que estn certificados
% de proveedores que operan asociados (partnerships)
% de proveedores en entrenamiento para hacer negocios con la empresa
% del negocio cubierto por proveedores de alta calidad
% de negocios cubierto por contratos de largo plazo
ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTOS
Vinculada a los clientes "internos"
Vinculada a los proveedores
Vinculada a necesidades propias del departamento
Desarrollos en el tema
Tendencias de futuro
Factores a considerar en el Anlisis Externo
Relacin con proveedores (Calidad, asociaciones comerciales, justo a tiempo, frmula costing, etc.)
Nuevos proveedores, sustitutos y planes alternativos
Poder de los proveedores (monopolios, oligopolios, integracin de proveedores, etc., etc.)
Dependencia de los proveedores de nuestra empresa (aspectos legales, sociales, etc.)
Normalizacin (Normas de "Aseguramientto de la Calidad", por ejemplo, Familia de Normas ISO 9000)
Informatizacin global (EDI, etc.)
Outsourcing o tercerizacin de actividades
Situacin en el mercado y en la sociedad de la Empresa (fortaleza financiera, imagen, penetracin, etc.)
Factores a considerar en el Anlisis Interno
Recursos humanos (capacitacin, seleccin, evaluacin de desempeo, etc.)
Tecnologa de Informacin (computacin, comunicaciones, redes, etc.)
Organizacin intenta (procesos, toma de decisiones, funciones y tareas, manual de compras)
Manejo de informacin (sistema de informacin e indicadores de gestin: relativo a clientes internos, stock,
proveedores, medidas de eficiencia, etc.)
Relaciones y coordinacin con clientes internos
Capacidad de negociacin
Capacidad de gestin de la calidad, de los costos y el tiempo
OUTSOURCING O TERCERIZACIN
Ejemplos de actividades a tercerizar
Aseo
Alimentacin
Seguridad
Transporte
Gestin de Flotas
Distribucin
Construccin Pblica
Recaudaciones y cobranzas
Publicidad
Seleccin de personal
Informtica
Aplicaciones especiales en Marketing y Comercializacin (Telemarketing, lnvestigaciones de Mercado,
etc.)
Gestin de Compras y Stocks
Control de actividades ya tercerizadas
Diferencias del "Outsourcing" respecto del "Service"
Es un concepto ms amplio
Son soluciones integrales a problemas especficos
Son ms a medida del cliente
Mayor tamao y complejidad
Suele implicar una asociacin o acuerdo ms global
Beneficios del Outsourcing
Permite concentrarse en las funciones propias del negocio
Ahorro de costos
Se "conocen" realmente los costos
Servicios ms efectivos
Delegacin a expertos
Es el negocio del experto
Transferencia a gasto variables
Racionalizacin (optimizacin) de recursos
Acceso a tecnologas de punta
Caso especfico: qu se puede externalizar en "Informtica"
Entrada de datos (digitacin)
Microfichas, CD-Rom u otras formas de almacenamiento masivo
Mantenimiento del hardware
Programacin de aplicaciones
Administracin de Departamentos de Informtica
Procesamiento de grandes volmenes de informacin
Administracin de redes de comunicaciones
Administracin de centros de informacin y help desk
Conversin de sistemas y proyectos de integracin
Instalacin de PC
Recomendaciones bsicas en un proyecto de Outsourcing
Desarrollar una visin de largo plazo
Planificar que se puede externalizar y que no
Ir ms all de un simple contrato
- Participacin de resultados
- Joint Ventures, Alianzas, Sociedades
Cuantificar el costo interno antes de negociar
Negociar tarifas variables
El contrato debe ser negocio para ambos
No ocultar las exigencias reales
No externalizar lo que es o puede constituir una habilidad competitiva
SISTEMA DE APROVICIONAMIENTO
EL APROVISIONAMIENTO JIT.
El JIT es una de las estrategias que pueden adoptarse de integracin de la cadena logstica que
contribuye a reducir los tiempos de respuesta.
En un enfoque JIT el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido
para ello.
Sistema tradicional: Consiste en la fabricacin de productos en lote que se posicionan en los canales de
distribucin de forma anticipada al conocimiento especfico de la demanda (enfoque push).
Sistema JIT: Consiste en cambiar el sistema tradicional por un sistema en el que el tamao de lote se
aproxime cada vez ms a la unidad (enfoque Pull).
Uno de los condicionantes fundamentales para la aplicacin del JIT es la integracin con el proveedor.
En la sesin dedicada a analizar los conceptos en que se basa la logstica integral, se ha puesto de
manifiesto que uno de los aspectos ms crticos y que constituye un objetivo clave de la funcin logstica
reside en la reduccin de los tiempos de respuesta.
La progresiva integracin de la cadena logstica es el instrumento que debe permitir recortar este
tiempo de respuesta.
Esta integracin se plantea a diferentes niveles:
Con proveedores, que se aborda en este mismo captulo.
En el seno de la propia empresa, mediante la reduccin del tiempo empleado en las actividades y
procesos que no aportan valor aadido. Ello se abordar con mayor profundidad en el captulo dedicado
a la Direccin de Operaciones.
Con clientes, estableciendo frmulas de colaboracin que se traduzcan en una mejora del valor para el
consumidor o cliente final. Las prcticas que algunas empresas han empezado a poner en marcha en el
marco del ECR (Efficient Consumer Response), especialmente en la distribucin de bienes de gran
consumo, constituyen ejemplos de ello.
Los principios de esta modalidad de integracin se presentan en el captulo dedicado a la gestin de la
cadena logstica (Suply Chain Management).
En cualquier caso, las tecnologas de la informacin jugarn un papel estratgico en la consecucin de
mayores niveles de integracin, como ya se ira poniendo de manifiesto a lo largo del presente mdulo.
En el presente captulo se analizarn las razones y consecuencias que han generado esta presin sobre la
reduccin de los tiempos de respuesta, y el aprovisionamiento JIT como uno de los instrumentos que
permite esa reduccin.
LA REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE RESPUESTA.
El tiempo de respuesta puede ser visto desde dos pticas distintas, la del proveedor y la del cliente:
Punto de vista del cliente: Para este, es el tiempo que transcurre desde que hace un pedido hasta que
recibe el producto.
Punto de vista del proveedor: Para l, el tiempo de respuesta es el tiempo que transcurre hasta poder
convertir un pedido en dinero, ya que debe inmovilizar un capital que no se recupera hasta que se realiza
el cobro por parte de su cliente.
La necesaria reduccin del tiempo de respuesta viene impuesta por diferentes factores:
La progresiva reduccin del ciclo de vida del producto: En las ltimas dcadas, los ciclos de vida de
los productos han ido reducindose de manera exponencial. Si las primeras mquinas de escribir tenan
un ciclo de vida del orden de 30 aos, su equivalente en la actualidad, los procesadores de texto, tienen
una vida que puede ser incluso inferior a un ao. Tanto es as que, en la actualidad, cuando un producto
sale al mercado ya suele estar incluso obsoleto.
La exigencia de los clientes en reducir sus stocks. Ya se ha identificado que la importancia de reducir
los stocks por su influencia en los resultados ha sido una de las principales causas que han impulsado la
necesidad de la gestin logstica en las empresas y organizaciones. Todo ello se matizar en el captulo
dedicado a gestin de la distribucin.
Las empresas que han conseguido reducir sus inventarios han reconocido las ventajas que ello les ha
reportado en cuanto a una mayor flexibilidad y rapidez de respuesta; recurrir a los stocks y situar estos
cerca del cliente para garantizar una rpida respuesta constituye una estrategia cara y, por tanto,
ineficiente. La alternativa reside en sustituir stocks por capacidad de respuesta.
La volatilidad de los mercados: Este factor, tambin identificado como impulsor de la introduccin de
la gestin logstica, resulta tambin relevante en este mbito. En efecto, como ya se indic, cuanto
mayor sea la capacidad de respuesta, a ms corto plazo podrn hacerse las previsiones de ventas,
ganndose, por tanto, en fiabilidad.
En definitiva, las organizaciones deben trabajar con tiempos de respuesta cada vez ms cortos. Las
estrategias que pueden adoptarse para ello ya han sido apuntadas anteriormente (con proveedores, en la
propia empresa, y con clientes) e irn siendo desarrolladas oportunamente.
EL APROVISIONAMIENTO JIT.
La idea que subyace en el Just in Time (JIT) es sencilla: siempre que sea posible, el sistema no debe
desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para ello.
Ello implica que los pedidos del consumidor sern los que, aguas debajo de la cadena logstica, vayan
poniendo en marcha los diferentes procesos en la empresa (rdenes de fabricacin,....), y stos, a su vez,
generen los correspondientes pedidos de materias primas y componentes a los proveedores (aguas arriba
de la cadena).
Este sistema se contrapone con el que se utilizaba tradicionalmente, consistente en la fabricacin de
productos en lote que eran posicionados en los diferentes canales de distribucin, de forma anticipada al
conocimiento especfico de la demanda.
Circunscrito al mbito del aprovisionamiento, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor
flexibilidad y, por ello, una reduccin de los tiempos de respuesta.
Como consecuencia, y a fin de poder implantarlo, el JIT constituye una estrategia que permite una
mayor integracin con el proveedor, aspecto que se trata en el siguiente apartado.
Descrito el contexto, debe analizarse someramente en que consiste y como se logra materializarlo. El JIT
ser abordado con mayor detalle en la sesin dedicada a Direccin de Operaciones.
La esencia del aprovisionamiento JIT consiste en cambiar el sistema tradicional de aprovisionamiento
por lotes por un sistema que se aproxime cada vez ms a hacerlo unidad a unidad.
EL SISTEMA TRADICIONAL.
Segn el sistema tradicional, se determina un lote de tamao ptimo que minimiza el coste global de la
gestin de stocks. El equilibrio de consegua con lotes no excesivamente grandes, que encareceran los
costes de almacenaje y los costes financieros que supone inmovilizar un capital en un bien que no est
siendo utilizado, ni demasiado pequeos, ya que ello obligara a hacer muchos pedidos, y se
encareceran demasiado los costes de transporte, de control de entrada, de administracin, etc.
La consecuencia de la aplicacin de este sistema se traduce en que los stocks estn siempre por encima
de los niveles requeridos a excepcin del da en que se efecta el siguiente pedido.
Ello tiene, sin duda, importantes implicaciones. Con ciclos de vida tan cortos, un retraso en la
introduccin de un producto en el mercado puede tener importantes repercusiones en el beneficio.
Estudios realizados sobre la influencia que diferentes factores tienen en el beneficio son muy explcitos e
ilustran perfectamente esta situacin.
En el cuadro siguiente se compara la influencia de diferentes factores y, como puede observarse, el
retraso en la introduccin del producto en el mercado es, con diferencia, el factor que tiene mayor peso.
Ventas Mercado
Entrada tarda
Stock obsoleto
Tiempo
Se reduce el tiempo para la obtencin de beneficios.
Aumenta el riesgo de obsolencia.
Retraso de 6 meses en la introduccin del producto en el mercado -31,5 %
Problemas de calidad - 14,9 %
Exceso en un 10% de los costes de produccin objetivo -3,8%
Exceso en un 30 % del presupuesto de desarrollo - 2,3%
EL ENFOQUE JIT.
La filosofa JIT plantea este tema desde un enfoque distinto. Segn ste, el stock debe evitarse puesto
que lo que hace es esconder las ineficiencias de la organizacin.
A
INVENTARIO
CUELLOS
VOLATILIDAD BOTELLA
DE LA DEMANDA
PROBLEMAS
DE CALIDAD
PREVISIONES DE PROVEEDORES
VENTAS IMPRECISAS POCO FIABLES
Cuando el nivel de stock se va reduciendo, van aflorando estas ineficiencias, con lo que la organizacin
se ve obligada a ir resolvindolas. Por ello, el sistema de aprovisionamiento JIT acabar consiguiendo
equilibrar la cadena logstica con unos niveles de inventario mucho ms reducidos.
Cmo se compatibiliza este enfoque con el tradicional, si con ste se obtena un coste global
mnimo en la gestin de los stocks?
Como se ha indicado, la filosofa JIT persigue la resolucin de las ineficiencias del sistema. En
particular con su aplicacin se reducen los costos que se incurren al efectuar los pedidos (por ejemplo,
con una integracin de proveedores se logra evitar los controles de calidad de entrada, los costes
administrativos tambin se reducen si se dispone de un sistema de informacin integrado con el
proveedor, etc.). Con esta reduccin, el lote ptimo se ir reduciendo, hasta que, en el lmite, tienda a la
unidad, que es el objetivo perseguido.
El reto, por tanto, consiste en gestionar envos frecuentes y de pequeo tamao de forma que el
coste global de la cadena logstica sea mnimo.
Deben, pues, disearse diversas estrategias que permitan conseguir tales objetivos:
A fin de garantizar la sincrona de todo el proceso, es preciso que, una vez se ha puesto en marcha una
planificacin de produccin y aprovisionamientos, sta no sea cambiada.
A fin de evitar que envos de pequeo tamao y de alta frecuencia disparen los costes de transporte,
pueden ponerse en marcha sistemas de recogida compartida en los que intervengan diversos binomios
proveedor - cliente que hagan econmicamente viable el sistema.
Establecer relaciones lo ms estrechas posibles entre el proveedor y cliente, compartiendo informacin y
coordinando el aprovisionamiento con el plan de produccin.
Este ltimo aspecto es el que ms interesa destacar en este captulo, y se aborda con mayor detalle a
continuacin.
LA NECESIDAD DE INTEGRACI N CON PROVEEDORES
Cuando el proveedor no est totalmente integrado en la cadena logstica, las posibilidades de xito se
reducen drsticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas
de las entradas de materiales o servicios.
Ninguna organizacin podr desarrollar una estrategia de mejora competitiva si nicamente se centra en
reducir sus costes internos, sin abordar una mejora en toda la cadena de suministros.
Cuanto ms estrecha sea la relacin entre el proveedor y cliente, ms probable es que puedan
beneficiarse mutuamente de los conocimientos y experiencia de cada uno.
La verdadera competencia se establece entre cadenas logsticas completas, y el xito de uno determinado
de sus eslabones depender de cuan eficazmente sea capaz de mantener relaciones con el resto de la
cadena.
Como se ha analizado en el apartado precedente, la necesidad de reducir cada vez ms los tiempos de
respuesta de la organizacin, una de cuyas consecuencias es la necesidad de realizar los
aprovisionamientos JIT, impone establecer relaciones ms estrechas con los proveedores, poniendo en
marcha un proceso de progresiva integracin.
LA RELACIN CON PROVEEDORES: EL ESLABN PERDIDO EN LA CADENA
LOGSTICA.
Esta necesidad de integracin, sin embargo, no es percibida por todas las organizaciones. Si bien un cada
vez mayor nmero de empresas tiene claro que el cliente debe constituir lo que oriente todas las
actividades y procesos de la empresa, no sucede lo mismo aguas arriba de la cadena, con los
proveedores.
En efecto, muchas empresas consideran a los proveedores como entes externos a la cadena logstica y los
tratan como tales; exigen que se cumplan con los requisitos impuestos en el aprovisionamiento y no
tienen en cuenta sus posibles aportaciones en aras a mejorar su propio proceso.
De hecho, el proveedor es uno de los eslabones de la cadena que ms incidencia pueden tener en el
beneficio de la empresa, en su cuota de mercado e, incluso, en su propia supervivencia. Las empresas
lderes mundiales son perfectamente conscientes de que la calidad de sus productos y servicios est
estrechamente relacionada con la de sus aprovisionamientos. Esta cadena de factores que afectan a la
empresa puede apreciarse en la figura siguiente:
En efecto, una empresa orientada al cliente establece una adecuada segmentacin de stos a fin de
identificar perfectamente las necesidades y requerimientos de cada grupo. Esta informacin de sus
clientes y toda aquella relacionada con el entorno es la que permite desarrollar la meta y los valores de la
organizacin, que se traducen en estrategias y objetivos en el mbito de sus diferentes departamentos y
aseguran su coherencia con los productos y servicios que genera la organizacin.
El problema radica en que muchas empresas piensan que esto es suficiente. Consideran que
desarrollando las funciones que ilustra el grfico anterior, de forma automtica, la cuota de mercadeo se
incrementar, los beneficios subirn, y la empresa conseguir su supervivencia.
El eslabn perdido reside en el proveedor. Cuando el proveedor no est totalmente integrado en la
cadena logstica, las posibilidades de xito se reducen drsticamente. La mejora de los diferentes
procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios.
El siguiente ejemplo permite ilustrar el impacto en los beneficios que puede tener un ahorro de costes en
los aprovisionamientos.
Situacin inicial
VENTAS 1.000.000
Costes fijos y de fabricacin 400.000
40% de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 500.000
50% de ventas
TOTAL COSTES 900.000
BENEFICIO 10% margen de beneficio 100.000
Reduccin de un 10% de los costes
VENTAS 1.000.000
Costes fijos y de fabricacin 400.000
40% de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 450.000
45% de ventas
TOTAL COSTES 850.000
BENEFICIO 150.000
Aumento en un 50% de las ventas
VENTAS 1.500.000
Costes fijos y de fabricacin 600.000
40% de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 750.000
45% de ventas
TOTAL COSTES 1.350.000
BENEFICIO 150.000
Como puede observarse, en las condiciones del ejemplo, un ahorro de un 10% de costes en los
aprovisionamientos genera la misma repercusin en los beneficios que un aumento de la facturacin de
un 50%.
Por tanto, es mejor dedicar esfuerzos a reducir los costes de aprovisionamientos en un 10% o aumentar
las ventas un 50%?. Esta pregunta obviamente, no puede formularse en cualquier circunstancia. En
mercados maduros o altamente regulados resultar muy difcil aumentar la facturacin de forma
significativa; en tales casos es cuando cobra especial relevancia la alternativa de concentrarse en las
reducciones de costes como va para conseguir una mejora del beneficio.
Una de las mejores vas para conseguir tales reducciones de costes consiste en la integracin de los
proveedores en la propia organizacin.
OBJETIVO: MINIMIZAR EL COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO.
El objetivo del proceso de aprovisionamiento reside en minimizar el coste de los materiales en el
momento en que son entregados para su uso.
Los conceptos de coste son:
Coste de pedido
Coste de adquisicin
Coste de transporte
Coste de stock
Ahorro de financiacin
Coste de utilizacin
Como ya se ha indicado al inicio de esta sesin, el objetivo del proceso Aprovisionamiento no es
minimizar el coste de adquisicin del material, sino minimizar el coste integral de aprovisionamiento,
entendiendo como tal el coste de los materiales en el momento en que son entregados a los clientes de
Compras (Produccin o Comercial) para su uso:.
1.- Coste de pedido
Es el equivalente a la estructura necesaria para que el aprovisionamiento funcione. En otras palabras, es
el coste que se produce en la empresa por cada entrega que realiza el proveedor y que evidentemente
genera:
Peticin, seguimiento y posible reclamacin por parte de Compras.
Recepcin, control cuantitativo y manipulacin de entrada en el almacn.
Control cualitativo en control de calidad
Pago en administracin
2.- Coste de adquisicin
Es el coste que factura el proveedor por el material.
3.- Coste de transporte
Es el coste a cargo de la empresa compradora, que se produce desde que el proveedor expide el material
y es recibido por la empresa. Conceptos como transporte, aranceles, etc., forman parte de este sumando.
4.- Coste de stock
Es el coste que se deriva del stock de materiales que tiene la empresa. Tiene dos vertientes, una de coste
de almacenamiento y otra de coste de capital invertido o de rentabilidad, correspondiendo ambas a dos
tipos de stock. El stock de maniobra y el stock de seguridad.
El stock de maniobra es el que produce el exceso puntual de aprovisionamiento sobre la demanda
continua de los materiales, provocado por la secuencia de los pedidos de compras. En otras palabras es la
punta de stock entre dos entregas consecutivas del proveedor.
NOTA: El stock de seguridad es el que cubre tanto la inseguridad de la demanda como la inseguridad de
las entregas del proveedor.
5.- Ahorro de financiacin
Es el ahorro en costes de capital invertido provocado por un pago aplazado al proveedor.
6.- Coste de utilizacin
Es el coste ocasional que el uso de un material puede representar para los clientes de Compras, no
porque no cumpla especificaciones, sino porque otras caractersticas perjudican econmicamente a tales
clientes. Ejemplos de este concepto pueden ser:
Embalajes delicados que obligan a una manipulacin y transporte ms cuidadoso de materiales
comerciales.
En materiales industriales, materiales que obligan a un reajuste de tiles de produccin.
En definitiva el coste integral de aprovisionamiento es responsabilidad de la funcin de Compras, y su
objetivo reside en minimizarlo.
Cdigo de barras
El cdigo de barras es la representacin de una determinada informacin mediante un conjunto de lneas
paralelas verticales de diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los mensajes que
representan y el cdigo de barras se denomina simbologa.
El cdigo de barras es un sistema de codificacin que consta de una serie de lneas y espacios paralelos
de diferente grosor. Puede servir para identificar los productos, llevar un control exacto del
inventario, operaciones de carga y descarga de mercancas, agilizar las ventas, y en todo aquello
que involucre recoleccin y manipulacin de datos. Los datos almacenados pueden ser captados de
manera rpida y precisa.
Este sistema proporciona un mtodo simple y fcil para codificar la informacin tanto numrica como de
texto, que puede ser leda por lectores electrnicos. Existen varias codificaciones.
Se pueden incorporar sistemas automticos de captura de datos para controlar los movimientos de las
mercancas enviadas o recibidas.

Foto tomada de (http://www.conabio.gob.mx).
Cdigo de Barras
Imagine que quiere desarrollar un sencillo sistema de control de inventarios, imprimiendo unas etiquetas
que identifiquen cada bien, por ejemplo los correspondientes a un ordenador, cuenta "Equipos para
procesos de informacin (227). Podemos adquirir programas especializados, como
(http://www.softonic.com/eie/28250/Codigo_de_barras) y asesorarnos por empresas especializadas
como ACK (http://ack.es/logistica/ackloghome.htm). Puede instalar en su ordenador la fuente Code39-
digits [pinche aqu para descargar la fuente] que le permitir manejar los caracteres tpicos de un
cdigo de barras e imprimirlas. Para instalarla:
Inicio- Configuracin - Panel de Control - Fuentes - Archivo - Instalar
Inicio - Panel de Control - Apariencia y Temas - Fuentes - Archivo - Instalar
EJERCICIO: Antes de instalar la fuente Vd ver aqu los nmeros 227000001 en grande->
227000001 . Despues de instalar la fuente debe ver un codigo de barras. Practique tambin con el Word.
I ntroduccin
Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los cdigos de barras, son una tcnica de entrada de
datos (tal como la captura manual, el reconocimiento ptico y la cinta magntica), con imgenes
formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan nmeros
que a su vez pueden ser ledos y descifrados por lectores pticos o scanners.

El cdigo sirve para identificar los productos de forma nica pues cuenta con informacin detallada del
artculo o del documento que los contiene, a travs de una asociacin con una base de datos.
Cdigos de barras por todas partes
El uso de cdigos de barras es muy comn en la produccin y distribucin de artculos, proporcionando
informacin oportuna y veraz justo en el momento en que se requiere, no slo en la tienda o punto de
venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando
vas a hacer tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que deseas
comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en tu recibo) y, por otro, reportando a la
tienda el artculo vendido que requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de
reposicin al distribuidor y enviada a ste por medios electrnicos.
Aunque nos hemos acostumbrado a ver los cdigos de barras en los productos que compramos, hoy en
da cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como
en el gobierno, la banca, instituciones mdicas, aduanas y aseguradoras, entre otras y se utilizan para
manejar ms fcil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan para la
oportuna toma de decisiones.
Algunas aplicaciones de los cdigos de barras son:
Control de mercanca.
Control de inventarios.
Control de tiempo y asistencia.
Pedidos de reposicin.
Identificacin de paquetes.
Embarques y recibos.
Control de calidad.
Control de produccin.
Peritajes.
Facturacin.
Actualmente, el cdigo de barras permite que cualquier producto pueda ser identificado en cualquier
parte del mundo, de manera gil y sin posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un
capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300
caracteres tecleados, en comparacin con los cdigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errnea
son de una en un trilln.
Adems de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento, recuperacin y manejo de datos,
tambin se reducen costos de operacin gracias la capacidad de los sistemas informticos para
desarrollar estas tareas en forma rpida y sin errores.
El cdigo de barras ms utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13 (EAN).
Tipos
As como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, tambin hay varias simbologas de cdigo de
barras. Todos ellos fueron desarrollados con propsitos distintos; a primera vista se parecen, sin
embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicacin para la que fueron creados.
En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.

Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envo o en
seguros mdicos y, en general, en documentos que requieren la insercin de mensajes ms grandes (de
hasta 2 725 dgitos) como un expediente clnico completo.

Existen diversas simbologas que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel
comercial, las ms usadas en el mundo son elUPC y el EAN.
El Universal product code (UPC)
Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de Amrica por la Uniform Code Council (UCC) y,
actualmente se encuentra en la mayora de los productos de ventas al consumidor en esa nacin y
Canad. En Mxico, AMECE, a travs de una alianza con UCC, puede otorgar el cdigo UPC a
compaas nacionales que requieren exportar productos a esas regiones del mundo.
European Article Numbering Association (EAN)
En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 pases europeos decidieron formar un grupo
al que llamaron European Article Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unrseles pases
no europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como
la identificacin del sistema de codificacin y simbolizacin. El objetivo de esta organizacin es difundir
y administrar los estndares de identificacin de productos EAN y/o UPC, as como promover el uso de
estndares en el Intercambio Electrnico de Datos (EDI, por sus siglas en ingls).
Escner de cdigo de barras
Escner que por medio de un lser lee un cdigo de barras y emite el nmero que muestra el cdigo de
barras, no la imagen.
Escner de cdigo de barras
Hay escner de mano y fijos, como los que se utilizan en las cajas de los supermercados.
Tiene varios medios de conexin: USB, Puerto serie, wifi, bluetooth incluso directamente al puerto del
teclado por medio de un adaptador, cuando se pasa un cdigo de barras por el escner es como si se
hubiese escrito en el teclado el nmero del cdigo de barras.
Un scanner para lectura de cdigos de barras bsico consiste en el scanner propiamente dicho, un
decodificador y un cable que acta como interfaz entre el decodificador y el Terminal o la computadora.
La funcin del scanner es leer el smbolo del cdigo de barras y proporcionar una salida elctrica a la
computadora, correspondiente a las barras y espacios del cdigo de barras. Sin embargo, es el
decodificador el que reconoce la simbologa del cdigo de barras, analiza el contenido del cdigo de
barras ledo y transmite dichos datos a la computadora en un formato de datos tradicional.
Un scanner puede tener el decodificador incorporado en el mango o puede tratarse de un scanner sin
decodificador que requiere una caja separada, llamada interfaz o emulador. Los scanners sin
decodificador tambin se utilizan cuando se establecen conexiones con scanner porttiles tipo batch
(por lotes) y el proceso de decodificacin se realiza mediante el Terminal propiamente dicho.
Cmo se leen los cdigos de barras
Los cdigos de barras se leen pasando un pequeo punto de luz sobre el smbolo del cdigo de barras
impreso. Usted slo ve una fina lnea roja emitida desde el scanner lser. Pero lo que sucede es que las
barras oscuras absorben la fuente de luz del scanner y la misma se refleja en los espacios luminosos. Un
dispositivo del scanner toma la luz reflejada y la convierte en una seal elctrica.
El lser del scanner (fuente de luz) comienza a leer el cdigo de barras en un espacio blanco (la zona
fija) antes de la primera barra y contina pasando hasta la ltima lnea, para finalizar en el espacio
blanco que sigue a sta. Debido a que el cdigo no se puede leer si se pasa el scanner fuera de la zona
del smbolo, las alturas de las barras se eligen de manera tal de permitir que la zona de lectura se
mantenga dentro del rea del cdigo de barras. Mientras ms larga sea la informacin a codificar, ms
largo ser el cdigo de barras necesario. A medida que la longitud se incrementa, tambin lo hace la
altura de las barras y los espacios a leer.