656 Manual de Tecnicas de Conclaves

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M T - M I N I S T R I O D O S T R A N S P O R T E S
D N E R - D E P A R T A M E N T O N A C I O N A L D E E S T R A D A S D E R O D A G E M
D I R E T O R I A D E D E S E N V O L V I M E N T O T E C N O L G I C O
D I V I S O D E C A P A C I T A O T E C N O L G I C A
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M A N U A L

D E

T C N I C A S D E C O N C L A V E S

MINISTRO DOS TRANSPORTES
Dr. Odacir Klein

DIRETOR GERAL DO DNER
Dr. Raimundo Tarcsio Delgado

DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
Eng. Paulo Cesar Lima

CHEFE DA DIVISO DE CAPACITAO TECNOLGICA
Eng. Ivan Conceio

MANUAL

DE

TCNICAS DE CONCLAVES

TCNICO RESPONSVEL:

Eng Orlando Nunes Cossenza.
(Universidade Federal do Rio de Janeiro)

COMISSO DE REVISO TCNICA

Eng Silvio Figueiredo Mouro Eng Henrique Wainer
(Departamento Nacional de Estradas de Rodagem) (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)
Eng Arjuna Sierra Eng Guioberto Vieira de Rezende
(Departamento Nacional de Estradas de Rodagem) (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)

PRIMEIRA EDIO ELABORADA POR:

Jos Carlos de Almeida
(Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras - CRUB).

Maria de Ftima Cunha Gonalves Castelo

Beatriz Helena Pvoa da Costa Nunes

Brasil. Departamento Nacional de Estradas de
Rodagem. Diretoria de Desenvolvimento
Tecnolgico. Diviso de Capacitao
Tecnolgica.
Manual de tcnicas de conclaves. - 2 ed. - Rio
de Janeiro, 1996.
173p. - ( IPR. Publ., 656 ).

Ed. rev. de: Sistemtica de conclaves, tcnicas e
procedimentos

1. Tecnologia - Transferncia - Brasil.
I. Srie. II. Ttulo.

CDD 607.10981

MINISTRIO DOS TRANSPORTES
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTRADAS DE RODAGEM
DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
DIVISO DE CAPACITAO TECNOLGICA

MANUAL

DE


2 edio
RIO DE JANEIRO
1996
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTRADAS DE RODAGEM
DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO
DIVISO DE CAPACITAO TECNOLGICA
Rodovia Presidente Dutra, km 163 - Centro Rodovirio
21240-000 - RIO DE JANEIRO - RJ
Tel.: (021) 371 - 5888
Fax.: (021) 371 - 8133

TTULO: MANUAL DE TCNICAS DE CONCLAVES

Primeira edio original: Sistemtica de conclaves, tcnicas e procedimentos, 1978.

TEXTO REVISADO EM 1996
Elaborao: DNER / ABNT
Contrato DNER / ABNT PG-145/94-00

Impresso no Brasil/Printed in Brazil
Aprovado pelo Conselho Administrativo do DNER
em 20 de maro de 1996, Resoluo n 26 / 96,
Seo n CA / 11 / 96.

APRESENTAO

Trata o presente da Edio Final do Manual de Tcnicas de Conclaves destinado ao meio
rodovirio, que foi revisado e elaborado atravs da Diviso de Capacitao Tecnolgica
desta Diretoria e a ABNT.

Manual sugere tcnicas de Conclaves como instrumentos de apoio para sistematizar
Reunies de Grupo de modo a torn-las mais eficazes e produtivas, induzindo o
desenvolvimento de pensamento e raciocnio de maneira ordenada afim de alcanar o
objetivo pretendido.

Esse Manual parte de um amplo programa de recuperao do acervo tcnico-cientfico do
IPR, tendo sido resultado da reviso do primeiro documento elaborado no mbito do
Instituto em 1978 sob o ttulo Manual de Sistemtica de Conclaves - Tcnicas e
Procedimentos

Na oportunidade solicitamos aos tcnicos que utilizarem este Manual, nos enviem opinies,
sugestes e crticas sobre o referido trabalho contribuindo assim, com esta Diretoria, para o
melhor aperfeioamento e atualizao deste Manual

DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO / IPR
RODOVIA PRESIDENTE DUTRA, KM 163 - PARADA DE LUCAS
CEP 21240-330 RIO DE JANEIRO - RJ (AOS CUIDADOS DA DIVISO DE
CAPACITAO TECNOLGICA)

Eng Paulo Cesar Lima
Subst. Diretor Desenvolvimento Tecnolgico

Manual de Tcnicas de Conclaves MT/DNER/IPR

SUMRIO

PARTE I: CONSIDERAES GERAIS - INTRODUO

CAP.1: O QUE SO TCNICAS DE CONCLAVES........................
05
1.1. Definio......................................................................................... 05
1.2. Finalidades ..................................................................................... 05
1.3. Caractersticas ................................................................................ 06
CAP. 2: PRINCPIOS BSICOS..............................................................
08
CAP. 3: BENEFCIOS................................................................................
10
3.1. De Ordem Tcnica ......................................................................... 10
3.2. De Ordem Comportamental ............................................................ 11

PARTE II: APLICAO DAS TCNICAS DE CONCLAVES

CAP. 4: QUEM SO OS INTEGRANTES DOS CONCLAVES...............
15
4.1. Equipe de Conclaves ....................................................................... 15
4.2. Coordenador .................................................................................. 15
4.3. Especialistas ................................................................................... 15
4.4. Equipe de Sntese ........................................................................... 16
4.5. Participantes ................................................................................... 16
4.6. Relatores ........................................................................................ 16
CAP. 5: PREMISSAS METODOLGICAS.............................................
17
5.1. Definio do Tema ......................................................................... 17
5.2. Escolha do Coordenador ................................................................ 17
5.3. Seleo dos Participantes ............................................................... 18
5.4. Escolha dos Especialistas ................................................................ 20
5.5. Convite para o Evento .................................................................... 21
5.6. Reunio Prvia com Especialistas ................................................... 23
5.7. Preparao do Local ....................................................................... 24
5.8. Abertura da Sesso ........................................................................ 25

5.9. Discusso do Assunto .................................................................... 26
5.10. Intervalo ........................................................................................ 30
5.11. Perguntas do Pblico ..................................................................... 30
5.12. Encerramento da Sesso ................................................................. 31
5.13. Avaliao dos Participantes ............................................................ 31
5.14. Avaliao com a Equipe de Conclaves ........................................... 32
5.15. Divulgao dos Resultados do Evento ............................................ 33
CAP. 6: OUTRAS RECOMENDAES....................................................
34
6.1. Criao de Cadastro de Participantes .............................................. 34
6.2. Inscrio no Evento ........................................................................ 34
6.3. Distribuio de Material .................................................................. 34
6.4. Emisso de Certificados .................................................................. 34
6.5. Arquivo de Eventos Realizados ...................................................... 35
PARTE III: DESCRIO DAS TCNICAS

CAP. 7: DESCRIO DAS TCNICAS....................................................
39
7.1. Tcnicas do Grupo ..................................................................... 41
7.1.1. Dilogo ou Debate Pblico ............................................................. 42
7.1.2. Discusso em Painel ....................................................................... 45
7.1.3 Mesa Redonda ................................................................................ 48
7.1.4. Painel com Interrogadores .............................................................. 51
7.1.5. Direo de Conferncia ................................................................. 54
7.1.6. Forum ou Foro ............................................................................... 56
7.1.7. Simpsio ........................................................................................ 58
7.1.8. Grupo de Cochicho ........................................................................ 60
7.2. Tcnicas do Grupo ..................................................................... 63
7.2.1. Seminrio ....................................................................................... 66
7.2.2. Forum de Debates .......................................................................... 69
7.2.3. Phillips 66 ou Tcnica do Fracionamento ....................................... 71
7.2.4. Painel Progressivo .......................................................................... 74
7.2.5. Painel Seletivo ................................................................................ 79
7.2.6. Painel Integrado .. 83
7.2.7. Reunio Liderada .......................................................................... 87


7.2.8. Estudo de Caso .............................................................................. 90
7.2.9. Estudo Dirigido em Grupo .............................................................. 94
7.2.10. Grupos de Enfoque ......................................................................... 97
7.2.11. Simulao da Realidade: Dramatizao ........................................... 99
7.2.12. Workshop ....................................................................................... 102
7.2.13. Brainstorming ................................................................................. 106
7.2.14. Diagrama de Atividade ................................................................... 109
7.2.15. Diagrama de Interrelao ................................................................ 113
7.2.16. Diagrama de Causa e Efeito ............................................................ 117
7.2.17. Tcnica P-N-I ................................................................................. 121
7.2.18. Anlise do Campo de Foras .......................................................... 124
7.2.19. Mtodo TURIB/GUT ..................................................................... 128
7.2.20. Check-List ...................................................................................... 131
7.2.21. Diagrama de rvore ....................................................................... 134
7.2.22. ASP-Relmpago ............................................................................. 138
7.2.23. Tcnica de Grupo Nominal ............................................................. 141
7.2.24. Diagrama Matricial ......................................................................... 144
7.2.25. Priorizao com base no Diagrama Matricial .................................. 150
7.2.26. Matriz de Prioridade ....................................................................... 153
7.2.27. Matriz Decisria ............................................................................. 159
7.2.28. Programao Grfica do Processo de Deciso ................................ 162
7.2.29. Diagrama de Redes de Atividades ................................................... 166

BIBLIOGRAFIA
........................................................................................ 173


1

INTRODUO

O Manual de Tcnicas de Conclaves direcionado Comunidade Rodoviria resultou
da atividade desenvolvida ao amparo do Contrato PG-145/94-00 lavrado entre o
DNER e a ABNT.

O primeiro documento normativo com essas caractersticas no mbito do DNER
surgiu em 1978 com a edio do Manual de Sistemtica de Conclaves-Tcnicas e
Procedimentos e que, face ao tempo decorrido, teve, plenamente justificada sua
reviso com vistas evoluo da tcnica ao longo desses anos.

O Manual de Tcnicos e Conclaves oferece em linguaguem clara e bastante didtica
diversos tipos de reunio que podem ser realizadas, dentro do princpio da sua prpria
definio, ou seja, Tcnicas de Conclaves so instrumentos de apoio que procuram
sistematizar as reunies de grupo de modo a torn-las mais eficazes.

O trabalho foi conduzido por Orlando Nunes Cossenza e Cristina Gomes de Souza e
contou com a inestimvel colaborao de Angela Jaconianni e Ftima Jane Ribeiro,
da Equipe da Coordenao de Ps-Graduao de Engenharia, COPPE da UFRJ.

PARTE I

CONSIDERAES GERAIS

5

1. O QUE SO TCNICAS DE CONCLAVES

1.1. DEFINIO
Tcnicas de conclaves so instrumentos de apoio (ferramentas) que procuram
sistematizar as reunies de grupo de modo a torn-las mais eficazes. A forma como
essas tcnicas so estruturadas - um conjunto de passos a serem seguidos dispostos
seqencial e logicamente - induzem o desenvolvimento do pensamento e do raciocnio
de modo ordenado at se atingir o resultado pretendido.
Alm de proporcionar racionalidade ao processo tornando as reunies mais
objetivas - evitando a to comum perda de tempo com discusses interminveis e
improdutivas - a metodologia dessas tcnicas procura promover e incentivar a
participao de todos, de forma organizada, dando condies para um intercmbio
construtivo de idias, conhecimentos, informaes e opinies.

1.2. FINALIDADE
H uma enorme quantidade de tcnicas de conclaves, muitas das quais, variaes
e combinaes de tcnicas j conhecidas e que foram desenvolvidas a fim de se adequar
a situaes especficas.
Embora o universo de abrangncia das chamadas Tcnicas de Grupo seja por
demais extenso, englobando desde tcnicas destinadas ao treinamento de laboratrio e
desenvolvimento interpessoal at tcnicas voltadas para a elaborao de cenrios
futuros (tcnicas prospectivas), o presente trabalho limita-se a uma seleo daquelas que
tem por objetivo o carter informativo e a resoluo de problemas organizacionais.
Por carter informativo entende-se tcnicas cuja finalidade a transmisso de
informaes, conhecimentos e experincias, atualizando e esclarecendo os participantes
sobre um assunto especfico. Alm de permitir melhor visualizao das causas e
conseqncias de uma determinada situao/problema, as tcnicas de carter
informativo tambm fornecem subsdios para reflexo e avaliao crtica por parte do
pblico.
Por resoluo de problemas entende-se tcnicas voltadas para atender s vrias
fases do processo de tomada de deciso: 1) identificao/definio do problema; 2)
anlise das causas; 3) formulao de alternativas; 4) ponderao/avaliao dessas
alternativas; e 5) a deciso propriamente dita.
Em ambos os casos tratam-se de tcnicas que procuram abordar aspectos
prticos e objetivos relacionados s atividades e realidade da organizao.

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1.3. CARACTERSTICAS
As tcnicas de conclaves que compem o manual apresentam algumas
caractersticas, quais sejam:
a) Permitem variabilidade, isto , podem ser modificadas e adaptadas de
acordo com a situao. No h nada rgido em se tratando de tcnicas de conclaves uma
vez que cada caso um caso, cabendo ao coordenador do evento ter o bom-senso e a
sensibilidade para promover as alteraes que julgar conveniente e que contribuam para
aumentar a eficincia da reunio. Assim sendo, a metodologia das tcnicas deve ser
encarada mais como um conjunto de recomendaes do que propriamente como um
conjunto de normas a serem rigorosamente cumpridas. O objetivo est em mostrar, e
no em impor um caminho.
b) Permitem combinaes: muitas vezes, para se alcanar o objetivo final
pretendido, convm utilizar um conjunto de tcnicas ou partes de tcnicas combinadas.
Isso acontece em funo da existncia de uma srie de etapas (metas) anteriores que
precisam ser ultrapassadas sendo que, para cada uma dessas etapas, pode haver uma
tcnica mais indicada.
Um exemplo claro quando se trata da resoluo de problemas. Existem
tcnicas de carter analtico e informativo, prprias portanto, para a fase de discusso de
causas e avaliao de alternativas; existem tcnicas que estimulam a expanso do
pensamento, sendo adequadas identificao/definio de problemas e elaborao de
alternativas; e existem tcnicas voltadas para a deciso propriamente dita.
Tambm ao se planejar um Ciclo de Eventos pode-se reunir vrias tcnicas
diferentes, havendo sesses de Conferncias, Mesas Redondas, Debates, Painis,
Workshops etc.
c) Apresentam carter qualitativo: como o prprio nome sugere, caracterizam-
se pela nfase dada s idias, suposies e percepes. O fato de valorizarem mais os
atributos do que a mensurao no significa que esse tipo de tcnica ignore ou
menospreze anlises de mbito quantitativo. Significa apenas que, no exerccio das
tcnicas qualitativas, as quantificaes servem simplesmente para fornecer
embasamento e sustentao s discusses geradas.
Mesmo quando apresentam resultados expressos numericamente, a diferena
entre as tcnicas qualitativas e quantitativas consiste em que os nmeros apresentados
pelas primeiras no apresentam significado simblico correspondente a uma dada
realidade concreta de medio. So nmeros provenientes de juzos de valor
(probabilsticos), o que implica carter de subjetividade.
d) So adequadas ao processo de aprendizagem e participao dos adultos:
as tcnicas de conclaves ajustam-se bem s caractersticas, expectativas e motivao dos
adultos j que esses so menos dependentes da figura do professor; so mais capazes de
selecionar as informaes de que necessitam; tm maior responsabilidade sobre o
prprio processo de aprendizagem; trazem uma bagagem anterior que so as
experincias e o conhecimento que acumulam fazendo com que cada adulto se torne um
recurso de aprendizagem para o outro; so mais maduros para travar relacionamentos
interpessoais; e buscam solucionar problemas que enfrentam no presente, procurando
melhorar seu desempenho e enfrentar os desafios que aparecem.
7
e) Apresentam carter temporrio: a formao e atuao do grupo
selecionado para participar da aplicao de alguma tcnica no permanente, ao
contrrio, destina-se apenas a obteno do objetivo proposto. Uma vez terminada a
sesso - ou sesses - o grupo se dissolve, cada um retornando ao seu local (posto) de
trabalho e s suas atividades habituais.
f) Demandam recursos: a aplicao das tcnicas de conclaves envolve a
mobilizao de pessoas (organizadores, especialistas, demais participantes, pessoal de
apoio); custos com material e equipamentos necessrios; e tempo para o planejamento,
organizao, realizao e avaliao do evento. Em razo disso importante que os
resultados obtidos sejam satisfatrios e compensem o investimento feito.
g) Tornam-se mais eficientes com a prtica: como todo mtodo, quanto mais
constante for a aplicao de uma tcnica, mais fcil se torna sua utilizao e melhores
so os resultados obtidos. Os participantes vo se familiarizando mais com sua
metodologia, reduzindo a necessidade de monitorao por parte de um coordenador.
O desenvolvimento da capacidade de argumentar, de trabalhar em equipe, e a
habilidade de travar relacionamentos interpessoais tambm vo sendo adquiridos
atravs da constncia e da participao peridica em atividades dessa natureza.

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2. PRINCPIOS BSICOS

No basta simplesmente aplicar uma tcnica para obter os resultados desejados.
Estes s sero alcanados se existir um conjunto de fatores os quais chamaremos de
princpios bsicos. So eles:
a) Comprometimento da alta administrao: importante que a alta
administrao incentive, apie e valorize atividades dessa natureza - afinal, depender
de sua aceitao a organizao e promoo de determinados eventos. Tambm
importante lembrar que falar em sistematizao de conclaves para resoluo de
problemas o mesmo que falar em democratizao do processo de tomada de deciso o
que, no raro, pode vir a gerar uma srie de resistncias por parte das prprias chefias
que se sentem ameaadas com a perda de poder. S a alta administrao capaz de
sustentar e dar garantias implementao de um processo participativo.
b) Insero de uma cultura participativa: a consolidao de um processo
participativo no pode basear-se apenas na adoo de novos mtodos e procedimentos.
A rigor, estes devem ser conseqncia de uma mudana mais profunda que afete todos
os nveis da organizao. Trata-se de uma mudana a nvel da cultura organizacional
que modifique a percepo, as atitudes e o comportamento das pessoas envolvidas - no
adianta pedir para que as pessoas participem, se tal participao se der de forma
obrigatria; preciso que o desejo de participar esteja presente, motivando-as a
absorver novas informaes e a contribuir com idias e sugestes.
c) Existncia de interesses e objetivos comuns: o que caracteriza um conclave
a existncia de interesses e objetivos comuns. No basta pensar em objetivos que
atendam s aos interesses da organizao; preciso que esses tambm sejam
coincidentes com os objetivos individuais das pessoas que participam do evento. Assim
sendo, ao se planejar qualquer atividade que envolva a participao de vrias pessoas
importante que essas sejam ouvidas para se ter uma apreciao de suas expectativas e
necessidades.
d) Criao de um ambiente propcio: para que a participao se d
efetivamente preciso que as pessoas estejam a vontade para expor suas idias e
pensamentos, sem medo de censuras ou retaliaes; que se sintam valorizadas e
respeitadas, estimuladas e reconhecidas; e que exista uma mentalidade de cooperao,
de cumplicidade e ajuda, sendo a troca de idias, informaes e conhecimentos
perseguida de forma construtiva.
importante a compreenso de que o sucesso do evento corresponde ao sucesso
de cada participante, no sendo pertinente a adoo de atitudes competitivas a fim de
mostrar quem o melhor, o mais capaz e o dono da verdade.
e) Seriedade no planejamento do processo: o cuidado com a organizao do
evento demonstra a seriedade e importncia com que este concebido e tratado. Deve-
se prestar ateno a todos os detalhes, planejando cuidadosamente toda a sua realizao
de modo a evitar situaes de improviso - a improvisao, se no bem sucedida, pode
comprometer os resultados esperados. Nesse particular alguns tpicos merecem
destaque: 1) escolha acertada do tema; 2) definio clara do(s) objetivo(s) ; 3) escolha
9
da tcnica mais adequada ao(s) objetivo(s) proposto(s) ; 4) correta seleo dos
participantes; e 5) escolha de coordenador suficientemente habilitado.
f) Retroalimentao : a realizao de todo evento deve atender a um propsito
e estar inserida dentro de um contexto maior. No h nada mais desanimador do que
um grupo reunir-se, preparar-se, pensar em solues, discutir alternativas, chegar a uma
concluso ... e nada ser concretizado ... no receber nenhuma satisfao quanto ao
resultado da reunio. Situaes dessa natureza s fazem disseminar a descrena no
processo tornando as pessoas desestimuladas a participar de atividades futuras.

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3. BENEFCIOS

A aplicao das tcnicas de conclaves resulta em uma srie de benefcios de
ordem tcnica e comportamental. So eles:

3.1. DE ORDEM TCNICA:
a) Sinergia: sinergia o processo conhecido como 2 + 2 = 5, o que significa
que o resultado final sempre maior que o somatrio das partes. Esse processo
facilmente compreendido uma vez que o trabalho em equipe promove a integrao dos
esforos de todos os membros do grupo. Atravs da troca de informaes,
conhecimentos, idias e experincias, as propostas individuais podem ser aperfeioadas,
chegando-se a resultados mais satisfatrios.
b) Abordagem sistmica: ao reunir pessoas que tenham relao direta e/ou
indireta com o assunto, forma-se um grupo composto de indivduos de diferentes
departamentos, funes e nveis hierrquicos, o que possibilita que a problemtica seja
analisada sistemicamente.
A explorao sistmica leva ao conhecimento das interrelaes e
interdependncias existentes entre as variveis do problema dando condies de: 1)
avaliar a influncia que uma ter sobre a outra; e 2) atuar preventivamente minimizando
impactos negativos e, se for o caso, elaborando solues alternativas.
c) Melhoria das redes de comunicao: o contato direto entre os participantes,
aliado aos procedimentos recomendados pela metodologia das tcnicas de conclaves,
melhoram as redes de comunicao ao reduzir rudos provocados por autodefesas e/ou
distoro nos canais. Ao permitir retroalimentao in loco, as dvidas podem ser
imediatamente esclarecidas, o que facilita e agiliza a compreenso da mensagem.
d) Aumento da eficcia das decises: com base em uma srie de pesquisas, foi
constatado que as decises em grupo so mais eficazes do que as decises tomadas
individualmente. Isso se d porque o debate e a troca de idias e informaes reduz as
chances de erros e de m avaliao.
e) Insero de variveis qualitativas: ao valorizar idias e pensamentos, as
tcnicas de conclaves acabam por abranger um universo de anlise mais amplo, no se
restringindo apenas s variveis que podem ser quantificadas.
f) Surgimento de solues criativas: a metodologia das tcnicas permite e
incentiva a existncia de um enfoque mais criativo (estimula o exerccio do lado direito
do crebro), dando oportunidade para o surgimento de solues originais e inovadoras
que fogem das chamadas solues-padro.
g) Participao daqueles que melhor conhecem o problema: quem melhor
conhece o problema quem o vivencia. No raro so aqueles que lidam diariamente
com o problema que apresentam as melhores e mais prticas solues. preciso acabar
com o preconceito de que somente aos chefes cabe apontar e decidir sobre as solues
dos problemas.
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h) Fcil aplicao: so tcnicas que no demandam sofisticados conhecimentos
matemticos e estatsticos, podendo ser aplicadas praticamente junto a todos os
funcionrios independente de seu nvel hierrquico - logicamente a escolha dos
membros do grupo dever se dar em funo do objetivo pretendido e do problema a ser
analisado.

3.2. DE ORDEM COMPORTAMENTAL:
a) Aumento da motivao: as pessoas tornam-se mais motivadas uma vez que
passam a se sentir parte integrante de um grupo onde todos possuem o mesmo objetivo;
que passam a se sentir reconhecidas; que passam a conhecer melhor a realidade da
organizao; e que passam a ter maior poder de deciso.
b) Melhoria do clima organizacional: as pessoas estando mais satisfeitas
passam a interagir melhor com os companheiros de trabalho. Tambm passam a
conhecer melhor no apenas os colegas mais prximos como tambm pessoas de outros
departamentos e funes.
c) Desenvolvimento das potencialidades individuais: as tcnicas de conclaves
estimulam a criatividade e o raciocnio analtico dos participantes, contribuem para que
esses desenvolvam maior poder de argumentao conseguindo melhor organizar e expor
suas idias e pensamentos, e ainda ensina as pessoas a interagirem de forma mais
amadurecida com as demais.
d) Inibio de bloqueios psicolgicos: as recomendaes e estruturao das
tcnicas de conclaves procuram inibir bloqueios de ordem psicolgica capazes de
prejudicar a participao daqueles mais tmidos, que possuem posio hierrquica
inferior, ou que se sintam constrangidos diante de pessoas tidas como mais
conhecedoras ou capacitadas para abordar o assunto.
e) Reduo das resistncias s mudanas: a participao dos funcionrios na
tomada de deciso transforma-os em facilitadores do processo de mudana, reduzindo
resistncias advindas de insegurana e da prpria inrcia organizacional.

PARTE II

APLICAO DAS

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4. QUEM SO OS INTEGRANTES DOS CONCLAVES

O nvel de participao bem como a funo que desempenham os integrantes
dos conclaves variam bastante conforme a tcnica utilizada. Para tornar mais didtica a
compreenso do assunto, as tcnicas foram divididas em dois grupos:

GRUPO O: conjunto de tcnicas nas quais os participantes tm atuao indireta e
passiva, assumindo a postura de ouvintes perante a exposio e/ou
debate entre especialistas convidados.
GRUPO O: conjunto de tcnicas nas quais os participantes tm atuao direta e
efetiva, cabendo a eles mesmos apresentar idias, discutir, analisar,
procurar solues, e tentar chegar a uma concluso.

A seguir so apresentados os diversos membros que participam da organizao e
realizao dos conclaves e suas respectivas funes (para maiores detalhes quanto ao
papel que desempenham na organizao e realizao do evento ver captulo 5 -
Premissas Metodolgicas).

4.1. EQUIPE DE CONCLAVES:
formada por integrantes do Centro de Conclaves que faz parte da Diviso de
Treinamento e Conclaves do IPR. Sua funo, no que concerne aplicao das
tcnicas, promover eventos que tenham por objetivo a reunio de um grupo de pessoas
para discutir assuntos previamente determinados. Cabe a equipe de conclaves a
responsabilidade de conceber, agendar e dar apoio realizao de tais atividades.

4.2. COORDENADOR:
Conforme a tcnica utilizada a funo do coordenador pode receber diversas
denominaes: mediador; moderador; diretor tcnico; facilitador etc.
O coordenador o elo entre a equipe de conclaves e a realizao do evento.
ele quem deve cuidar para que todas as etapas que compem a tcnica sejam
devidamente cumpridas e tomar todas as providncias necessrias para que o evento
atinja seu objetivo. Tambm cabe ao coordenador dirigir a sesso, ao longo da qual, a
autoridade mxima devendo todos acatar suas decises.

4.3. ESPECIALISTAS:
Dependendo da tcnica utilizada tambm podem ser chamados de peritos,
dialogadores, painelistas, palestrante, conferencista etc. So pessoas que detm
profundo conhecimento no assunto e que so convidadas a participar do evento.
16
Nas tcnicas que compem o Grupo O os especialistas tm participao ativa,
expondo suas idias, seus conhecimentos e pontos de vista. So os protagonistas do
evento muito dependendo de sua atuao o sucesso do mesmo.
Nas tcnicas que compem o Grupo O, quando h a participao de
especialistas, estes exercem funo de apoio, apenas orientando e auxiliando os grupos
a encontrarem suas prprias concluses. Acompanham as discusses procurando
estimular e fornecer subsdios para o grupo conseguir melhores resultados.
Em ambos os casos, espera-se do especialista uma postura profissional,
preparando-se adequadamente para a sesso e respeitando as regras estabelecidas.

4.4. EQUIPE DE SNTESE:
Nem sempre necessrio a participao de uma equipe de sntese. Quando esta
existe normalmente formada por 02 (dois) ou 03 (trs) membros e sua funo consiste
em dar apoio ao coordenador na preparao do local, na organizao do evento e,
principalmente, durante o desenvolvimento da sesso.
Nas tcnicas do grupo O esse apoio consiste em auxiliar na divulgao do
evento, na distribuio do material aos participantes (se houver), em anotar os principais
pontos discutidos ao longo do debate ou apresentao dos especialistas, em fazer a
sntese da reunio, passar ao coordenador as perguntas feitas pelo pblico, entregar e
recolher os formulrio de avaliao etc.
Nas tcnicas do Grupo O a equipe de sntese fica encarregada de, quando
necessrio, escrever as idias sugeridas pelos participantes bem como as regras da
sesso em um quadro ou painel a vista de todos, registrar os principais pontos
discutidos, distribuir o material de apoio necessrio bem como os formulrios de
avaliao etc.

4.5. PARTICIPANTES:
Conforme visto anteriormente, dependendo da tcnica fazer parte do Grupo O
ou O, a atuao dos participantes se torna bastante diferente. Entretanto, em ambos os
casos, espera-se dos participantes: que preparem-se adequadamente para o evento,
lendo e pensando a respeito com base nas informaes antecipadamente fornecidas;
que procurem estar libertos de conceitos pr-concebidos a fim de ouvir imparcialmente
outros pontos de vista; que estejam receptivos para absorver novas informaes e
opinies; que respeitem as regras do evento; e que procurem participar com
entusiasmo, dando o melhor de si.

4.6. RELATORES:
Nas tcnicas do Grupo O comum os participantes se dividirem em subgrupos
para travar discusses. Quando isso acontece, por vezes cada subgrupo precisa eleger
um relator que ficar encarregado de anotar as concluses e a sntese dos principais
pontos debatidos, atuando como uma espcie de secretrio do grupo. Tambm cabe ao
relator apresentar, perante o plenrio, os resultados e sugestes encontrados.
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5. PREMISSAS METODOLGICAS

As premissas metodolgicas so recomendaes e procedimentos que devem ser
observados quando da organizao e realizao de um conclave. So comuns a todas
as tcnicas podendo apresentar diferenas em se tratando do grupo O ou O (situaes
particulares sero vistas quando da descrio das tcnicas).

5.1. DEFINIO DO TEMA:
Como importante que os participantes estejam motivados, a escolha do tema
deve levar em considerao suas preferncias e necessidades - sempre oportuno
lembrar que um dos fatores essenciais para o sucesso do evento que os objetivos e
interesses individuais sejam coincidentes com os objetivos e interesses do conclave.
Embora as tcnicas de conclaves permitam abranger praticamente todos os
assuntos, recomenda-se que sejam escolhidos temas que envolvam a realidade e as
situaes vivenciadas pela organizao promotora do evento, tais como: identificao,
anlise e resoluo de problemas existentes; discusso em torno de polticas vigentes;
avaliao de propostas de mudanas etc.
Outro aspecto importante relacionado ao tema a sua delimitao, ou seja, a
definio clara e precisa do que se pretende abordar e dos resultados que se deseja
obter - s a partir de tal definio que haver condies de se escolher a tcnica mais
adequada ao objetivo vislumbrado e de, aps a realizao do evento, poder avaliar se
este conseguiu atingir o propsito almejado.
Sugesto: a escolha do tema pode ser feita atravs de uma listagem de assuntos
elaborada pelos prprios participantes (pblico-alvo) a ser submetida equipe de
conclaves ou, ao contrrio, atravs de lista elaborada pela equipe de conclaves e
submetida aos participantes para que esses selecionem os de maior interesse.

5.2. ESCOLHA DO COORDENADOR
O coordenador pea-chave na realizao do evento, sendo indispensvel
algum habilitado para exercer a funo. O coordenador deve apresentar as seguintes
caractersticas:
Ter experincia em dirigir trabalhos de grupo;
Jogo de cintura para contornar situaes embaraosas e desagradveis que por
ventura possam surgir ao longo da sesso, principalmente nas etapas de discusso;
Capacidade para estimular a troca de idias e informaes entre os membros do
grupo mantendo sempre o debate vivo e interessante;
Competncia para criar e manter uma atmosfera propcia ao desenvolvimento da
sesso fazendo com que todos se sintam a vontade para expor suas idias e opinies;
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Sensibilidade e bom-senso para conduzir os trabalhos percebendo e administrando a
motivao e o interesse dos participantes;
Capacidade de sntese, raciocnio rpido e objetividade de modo a fixar e facilitar a
compreenso do que est sendo discutido; e
Possuir certo conhecimento sobre o assunto objeto de discusso, no precisando
necessariamente ser um especialista.

5.3. SELEO DOS PARTICIPANTES

C TCNICAS DO GRUPO O:
Nas tcnicas que compem o chamado grupo O os participantes so, em
realidade, o pblico-alvo do evento, isto , pessoas que iro assistir ao debate,
conferncia, palestra etc. na condio de ouvintes. Sua participao consiste em
procurar entender e acompanhar o que est sendo exposto no cabendo interferir no
processo - a interveno efetiva se dar apenas no tempo destinado ao interrogatrio da
platia (se houver) quando ento lhe ser facultado o direito de fazer perguntas.
Como o evento concebido e realizado em funo desse pblico-alvo, deve-se
ter o cuidado de que os participantes sejam:
Pessoas que realmente tenham interesse e/ou curiosidade pelo assunto a ser tratado;
Pessoas cujo tema abordado relaciona-se com sua atividade de modo que poder
tirar proveito de novos conhecimentos e informaes transmitidas pelos
especialistas;
Pessoas cuja implementao de alguma mudana puder vir a afet-las - o objetivo do
evento seria ento esclarecer a importncia dessa mudana e discutir alternativas
possveis, tornando o processo mais transparente e tentando reduzir eventuais
resistncias capazes de prejudicar sua execuo.
Pessoas conhecidas como facilitadores do processo, ou seja, que atuam como
divulgadores capazes de apoiar e difundir idias, informaes e conhecimentos no
ambiente em que trabalham.
A escolha do pblico-alvo, de qualquer forma, estar sempre atrelada ao tema e
objetivo do evento. Quanto ao nmero de participantes, em se tratando das tcnicas do
Grupo O, este costuma ser elevado at mesmo para justificar a mobilizao de
especialistas (muitas vezes externos) convidados a participar do evento.

Nesse tipo de tcnica os resultados obtidos so decorrentes da atuao dos
participantes que exercem papel bastante ativo. Cabe a eles discutir, analisar, propor
solues, apresentar idias ... Se o grupo for bem escolhido, boas so as chances desses
resultados serem satisfatrios e at mesmo surpreendentes. Na realidade eles so os
protagonistas do evento, da a formao do grupo ser de extrema importncia.
A recomendao bsica para a formao do grupo que este seja composto por
pessoas diretamente envolvidas na situao/problema analisado. Alm de serem os
19
principais interessados, so os que, no raro, melhor conhecem o problema. Apesar da
importncia dessa recomendao, outros pontos merecem ser observados:
No apenas as pessoas diretamente relacionadas ao problema devem fazer parte do
grupo. Tambm aquelas indiretamente afetadas podem participar uma vez que a
existncia bem como a soluo de um determinado problema, no raro, exercem
influncia sobre outras atividades, setores e departamentos da organizao;
No deve ser descartada a participao de pessoas que no tenham relao com o
assunto/problema. Por vezes as pessoas de fora apresentam solues mais
criativas e que fogem das chamadas solues-padro justamente por possurem a
mente mais aberta conseguindo visualizar e compreender o problema de outra
maneira.
A participao de pessoas de funes, departamentos e nveis hierrquicos diferentes
permite que cada uma apresente uma perspectiva distinta, o que enriquece o
processo como um todo;
desejvel que no grupo existam pessoas criativas e intuitivas (predominncia do
hemisfrio direito) bem como pessoas lgicas e analticas (predominncia do
hemisfrio esquerdo do crebro). Enquanto algumas lanam idias novas, outras
tm a capacidade de analisar e ponderar. Pode-se assim chegar a um resultado
original e, ao mesmo tempo, vivel.
As pessoas selecionadas devem ter um mnimo de habilidade interpessoal. Apesar
da metodologia das tcnicas determinar alguns procedimentos, existem indivduos
que teriam grande dificuldade em cumpri-los (os procedimentos indicam como a
pessoa deve agir, mas mais importante que os procedimentos, a mudana de
atitudes). No se pode esquecer que o trabalho em grupo envolve interao,
respeito, maturidade e sentido de unio e cooperao.
Por fim, a escolha dos componentes do grupo deve se dar em funo do objetivo da
tcnica empregada. Por exemplo: uma tcnica que destina-se a especular e buscar
idias apresenta um perfil de grupo diferente de outra cuja finalidade a deciso
propriamente dita, o que requer participantes com conhecimento tcnico maior e
mais homogneo.
Quanto ao nmero de participantes, isso ir depender da tcnica utilizada. De
modo geral, no se utiliza grupos por demais pequenos - abaixo de 05 (cinco)
componentes - nem grupos muito grandes - acima de 30 (trinta) componentes. Grupos
muito pequenos empobrece o processo prejudicando o objetivo das tcnicas de
conclaves que justamente a interao e o intercmbio de idias, informaes e
pensamentos entre diversas pessoas. Grupos muito grandes, ao contrrio, tumultuam o
processo reduzindo a participao efetiva de cada membro, gerando disperso,
dificultando o aproveitamento de idias anteriormente geradas, dificultando uma
discusso mais profunda entre os participantes e facilitando a formao de grupinhos
paralelos.

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5.4. ESCOLHA DE ESPECIALISTAS
A escolha dos especialistas feita pelo coordenador do evento em conjunto com
a equipe de conclaves. Devido ao papel que desempenham essa escolha deve ser
sempre muito criteriosa.

Nesse caso os especialistas so os palestrantes, conferencistas, debatedores,
painelistas etc. Em se tratando das tcnicas do Grupo O, essa seleo se torna
fundamental para o sucesso do evento - afinal, eles so os personagens principais
cabendo-lhes a tarefa de manter o pblico atento e interessado, o que facilita a captao
e fixao das informaes transmitidas (quando os especialistas so bons comum que
as pessoas se sintam estimuladas a refletir e at mesmo aprofundar o assunto em
questo).
Os especialistas, alm de possurem completo domnio do assunto sendo
capazes de fornecer informaes, conhecimentos e idias novas acerca do tema
abordado, por vezes bom que tenham uma bagagem de experincias advindas de sua
vivncia profissional que lhes d uma base mais slida para justificar seu
posicionamento e rebater crticas ao longo do processo de discusso. Os demais
critrios recomendados so:
Segurana e tranqilidade para apresentarem-se diante de grandes platias (pblico-
alvo);
Raciocnio rpido e lgico com poder de argumentao e sntese;
Facilidade de se expressar de forma clara, objetiva e didtica; e
Equilbrio para travar discusses dentro de uma atmosfera de respeito e cordialidade
sempre acatando as regras da sesso.
Outro aspecto importante que merece ateno na hora de escolher os
especialistas a adequao ao objetivo pretendido. Se o objetivo mostrar ao pblico
perspectivas diferentes em relao a um determinado assunto, deve-se selecionar
especialistas com posicionamentos contrrios ... se o objetivo abordar um assunto
polmico e amplo, pode-se ter especialistas com formaes distintas, cada qual
apresentando seu ponto de vista ... se o objetivo for a discusso em torno de problema
de carter eminentemente tcnico e especfico, mais indicado chamar pessoas com a
mesma especialidade.
J o nmero de especialistas convidados ir depender da tcnica utilizada. H
tcnicas que requerem apenas a presena de 01 (um) nico especialista enquanto outras
podem exigir a presena de 02 (dois), 03 (trs), 04 (quatro) ou at mais. De qualquer
forma, o nmero total de especialistas geralmente no muito elevado - primeiro,
porque no fcil fazer coincidir a disponibilidade de todos eles; segundo, porque
quanto maior o nmero de especialistas, menor o tempo destinado a sua participao
efetiva.

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Quanto as tcnicas do Grupo O, a funo do especialista torna-se bem diferente.
Ele deixa de ser o centro das atenes para se tornar um elemento de apoio, convidado
a acompanhar a sesso dando assistncia ao(s) grupo(s) quando necessrio.
Normalmente, nesse tipo de tcnica, a presena do especialista opcional,
sendo escalado apenas quando o coordenador do evento no se sente suficientemente
habilitado para conduzir sozinho a sesso - geralmente quando se trata de tema
eminentemente tcnico e/ou polmico, sendo importante comentrios e colocaes de
algum com conhecimento mais profundo no assunto.
A escolha do especialista, em se tratando das tcnicas do grupoO, deve-se
basear em uma combinao de caractersticas do coordenador e dos especialistas das
tcnicas do grupo O. Nesse caso os critrios seriam:
Possuir domnio do assunto;
Ter raciocnio rpido e lgico com poder de argumentao e sntese;
Ter facilidade de se expressar de forma clara, objetiva e didtica;
De preferncia, ter experincia em trabalhos dessa natureza; e
Ter sensibilidade e bom-senso para saber quando e como intervir (o especialista est
ali para dar apoio e no para impor suas opinies).

5.5. CONVITE PARA O EVENTO

C AOS ESPECIALISTAS:
Os especialistas devem ser os primeiros a receber os convites. Afinal, muitas
vezes so pessoas externas organizao e, mesmo que no o sejam, costumam ter uma
srie de outros compromissos agendados. S a partir do contato com o(s)
especialista(s) que se ter condies de definir a data, horrio e local do evento.
O convite ao especialista feito formalmente, de preferncia, por algum que
possa bem representar a organizao patrocinadora do evento - pode ser o coordenador
da sesso, outro membro da equipe de conclaves, algum diretor etc. - o importante
que o especialista perceba que se trata de um evento srio, bem planejado e que de fato
existe interesse na sua participao.
No importa se o convite por escrito ou por telefone (nesse ltimo caso
economiza-se tempo). O que importa que o especialista seja informado sucintamente
do tema, do objetivo e da funo que ir desempenhar - maiores detalhes so
combinados quando da reunio prvia com o coordenador do evento. Tambm deve
ser solicitado ao especialista que confirme sua participao o quanto antes (caso este
no aceite, a equipe de conclaves ter que contatar outro especialista para substitu-lo).
Ateno: a confirmao da participao fundamental uma vez que a ausncia
de um especialista esperado pode gerar um desfalque capaz de prejudicar a realizao
do evento, podendo at mesmo inviabiliz-lo.

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C AO PBLICO - TCNICAS DO GRUPO O:
O convite ao pblico, na realidade, significa a divulgao do evento - essa
divulgao convm ser feita com certa antecedncia por dois motivos: 1) para que
todos possam se organizar para comparecer ao evento; e 2) para que haja tempo
suficiente para aqueles que quiserem conhecer um pouco mais sobre o assunto.
O convite pode ser feito atravs de folder e/ou atravs de cartazes. Em ambos
os casos devem constar as seguintes informaes:
data, horrio e local do evento;
tema a ser tratado (pode conter uma breve justificativa quanto a sua importncia, os
tpicos a serem abordados etc. - o nvel de detalhamento do programa fica a critrio
dos organizadores do evento);
pblico-alvo ao qual se destina;
objetivo do evento;
a tcnica utilizada (Conferncia, Debate Pblico, Mesa Redonda etc.)
nome do(s) especialista(s) convidados - alm do nome convm informar
sucintamente a formao, experincia, funo atual etc.
nome do coordenador do evento com as mesmas informaes sugeridas aos
especialistas.
Obs: se a equipe de conclaves achar necessrio, pode constar no convite a
solicitao para que os interessados inscrevam-se para assistir ao evento com
antecedncia. A inscrio antecipada permite prever o tamanho da audincia e deve ser
feita principalmente quando se trata de tema de grande interesse cuja demanda pode
ultrapassar a capacidade do auditrio.

C AOS PARTICIPANTES - TCNICAS DO GRUPO O:
Como se trata de um nmero reduzido de participantes - sendo esses
previamente selecionados -, o convite feito individualmente e deve conter as
seguintes informaes:
data, horrio e local do evento;
tema a ser analisado - em se tratando da abordagem de um determinado problema, a
questo a ser discutida deve vir acompanhada de dados que possam auxiliar os
participantes a visualizar melhor o universo do problema, dando-lhes condies de
pensar em sugestes e solues a apresentar; e
nome da tcnica a ser aplicada - no necessrio entrar em detalhes quanto ao
desenvolvimento da tcnica o que ser feito pelo coordenador no incio da sesso.
Dependendo da tcnica a ser utilizada bem como da problemtica objeto de
anlise, cabe ao coordenador do evento decidir se deve enviar, juntamente com o
convite, algum material para ser lido previamente. Isso normalmente acontece quando
se trata de abordar um assunto amplo e complexo - o que demandaria muito tempo da
sesso propriamente dita at que a problemtica fosse toda ela apresentada. O material
enviado tanto pode ser composto por artigos, reportagens, balanos, grficos etc.,
como pode ser um texto especialmente elaborado para tal.
23
Tambm importante que o convite seja feito com certa antecedncia
(recomenda-se um mnimo de 02 e um mximo de 15 dias). A principal razo para essa
antecedncia que ela se destina a uma fase de maturao de idias e pensamentos.
Mesmo que os participantes no pensem especificamente na questo a ser abordada na
reunio de grupo, essa informao fica registrada no inconsciente. No raro, timas
idias surgem quando menos se espera, seja quando fazemos algo aleatrio que
aparentemente no possui nenhuma correlao com a problemtica mencionada, seja
mesmo quando dormimos (segundo a neurolingstica, o crebro tem um potencial
enorme e muitas das respostas para os problemas que enfrentamos nos vm atravs dos
sonhos - recomendam os especialistas que, sempre ao deitar, pensemos no problema e
deixemos papel e caneta ao lado da cama para que, ao acordar, anotemos tudo o que
nos for possvel lembrar).
O perodo de maturao de idias igualmente aconselhvel quando o grupo se
depara com tema que envolva proposta original ou que implique em profundas
mudanas. A tendncia inicial das pessoas normalmente rejeitar qualquer situao
que seja diferente daquelas conhecidas e habituais. No entanto, aps um perodo de
reflexo quando passa o primeiro impacto, a nova proposta se torna menos absurda e
ameaadora, assumindo contornos mais viveis.

5.6. REUNIO PRVIA COM ESPECIALISTA(S)
O coordenador do evento deve reunir-se previamente com o(s) especialista(s)
convidado(s) bem como com a equipe de sntese (se houver). Essa reunio tem por
finalidade acertar os detalhes do evento de modo a planejar o desenvolvimento da
sesso para que no haja imprevistos e esta consiga alcanar o objetivo pretendido.
Nessa reunio dever ficar esclarecido:
o objetivo do evento e a definio do resultado que se espera alcanar (s a partir
dessa definio que se ter condies de posteriormente avaliar se a sua realizao
foi satisfatria ou no);
a amplitude e profundidade com que o tema dever ser abordado podendo-se
inclusive dividir o assunto em tpicos (blocos-chaves que sero discutidos);
a durao total prevista para a realizao do evento bem como o tempo destinado a
cada uma das etapas que o compe - os especialistas precisam saber do tempo de
que dispem para fazer suas exposies e intervenes;
as regras da tcnica utilizada, ou seja, como ser o desenvolvimento da sesso, o que
e o que no permitido, como devem comportar-se e agir;
a forma como o tema ser apresentado - o(s) especialista(s) devem listar o material e
equipamentos que por ventura podero vir a utilizar;
as expectativas e perfil do pblico bem como a natureza do evento (se um evento
isolado ou se faz parte de uma srie deles) - essa informao auxilia os especialistas
a prepararem-se de forma mais apropriada tornando sua participao mais
interessante e acessvel platia; e
em no se tratando de palestra ou conferncia, o coordenador deve alertar para que
os especialistas evitem discursos e falas por demais prolongadas (afinal o que se
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espera o intercmbio de idias e informaes entre os vrios especialistas e no o
domnio da palavra por apenas uma ou duas pessoas).
Alm dos itens anteriores os especialistas tambm devero tomar cincia de
que:
o coordenador a autoridade mxima do evento de modo que suas recomendaes
devem ser acatadas;
espera-se que o evento transcorra dentro de uma certa informalidade, como uma
conversa organizada, sendo que todos devem ficar bem a vontade para expor suas
idias e opinies sem constrangimentos ou censura;
o evento no um ringue de competio e a finalidade a troca saudvel de idias,
informaes, conhecimentos e experincias - as crticas e argumentaes devem
sempre possuir um carter construtivo;
no sero aceitos nimos por demais exaltados, agresses verbais, interrupo da
fala dos outros, crticas pessoais ou qualquer outro tipo de comportamento que possa
prejudicar o bom andamento da discusso; e
no caso dos especialistas terem sido convidados para atuarem nas tcnicas do grupo
O, deve ficar claro que a funo que tero que desempenhar apenas a de auxiliar
os grupos para que eles, por si s, cheguem s suas concluses.
e Ateno: na reunio prvia no deve haver discusses de pontos de vista em
relao ao tema do debate. Essa discusso deve acontecer apenas quando da realizao
da sesso.

5.7. PREPARAO DO LOCAL
A aplicao de tcnicas de grupo requer uma infra-estrutura bsica. A infra-
estrutura necessria ir depender da tcnica a ser utilizada. Cabe ao coordenador
providenciar, com antecedncia, local adequado bem como material e equipamentos
necessrios para a realizao do evento.
Quanto ao Local do Evento:
o local deve possuir boas condies de iluminao, acstica, deve ser bem
refrigerado ou ventilado - enfim, permitir que todos possam confortavelmente
acompanhar o desenvolvimento da sesso
deve ser isolado de perturbaes exteriores: barulhos externos dispersam a ateno
prejudicando o acompanhamento da exposio/discusso
a capacidade do local deve ser compatvel com o nmero previsto de participantes
todos os equipamentos necessrios aplicao da tcnica devem estar a disposio,
e localizados de modo a no atrapalhar a viso dos participantes - para facilitar
pode-se escalar algum apenas para manuse-los ao longo da sesso.
tambm deve estar disponvel o material de apoio a ser utilizado (giz, canetas, papel
etc.).
Obs. 1: os equipamentos e materiais necessrios quando da aplicao das tcnicas do
Grupo O normalmente so definidos na reunio prvia com os especialistas.
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Obs. 2: nas tcnicas do Grupo O desejvel que os participantes tenham sempre
acesso a papel e caneta. Nesse tipo de tcnica ainda recomendvel que haja, preso
nas paredes, alguns lembretes quanto as regras de participao e atitudes desejadas
(exemplo: No interrompa quem estiver falando; No ridicularize as idias do
companheiro etc.) Tambm deve ficar exposto a tcnica utilizada (as etapas a serem
cumpridas, com o tempo correspondente), o tema debatido, e o objetivo perseguido -
essas informaes auxiliam os grupos a melhor desenvolverem a sesso.
Obs. 3: conveniente que todos possam ser identificados pelo nome. Assim sendo,
nas tcnicas do Grupo O, a frente do local de cada especialista deve constar um prisma
de acrlico com seu nome; nas tcnicas do Grupo O, os participantes podero utilizar
um crach.
Quanto ao Layout:
A disposio dos lugares deve ser de acordo com as necessidades de cada
tcnica. As tcnicas do grupo O requerem ambiente mais formal, com os especialistas
em posio de destaque perante o pblico. J nas tcnicas do grupo O, como baseiam-
se em discusso entre todos os participantes, a disposio dos lugares deve indicar
igualdade de posies e permitir que todos possam se ver. Quando h a diviso em
subgrupos, estes devem ser separados com espao suficiente para a circulao do
coordenador entre os subgrupos e para que a discusso de um subgrupo no atrapalhe a
discusso dos subgrupos vizinhos.
e Ateno: antes do incio da sesso o coordenador deve, pessoalmente, conferir se
todas as solicitaes foram cumpridas e se tudo est de acordo. sempre bom testar
antecipadamente os equipamentos, ar condicionado, retroprojetor, microfones (se
houver) etc. para certificar-se de que esto funcionando e de que esto bem
posicionados.

5.8. ABERTURA DA SESSO

A palavra do coordenador que inicia falando sucintamente sobre o tema, o
objetivo do evento, as regras da sesso, se haver ou no fase destinada s perguntas da
audincia, e o tempo previsto de durao. Tambm faz a apresentao dos especialistas
convidados o que no deve ser feito de forma prolongada - para no cansar a platia -
nem carregada de elogios excessivos - para no constranger o convidado. o
coordenador deve limitar-se a expor o nome, ocupao atual, principais feitos e cargos
exercidos que justifiquem sua condio de especialista no assunto.
Ao passar a palavra aos convidados e assim comear de fato a sesso, o
coordenador poder faz-lo atravs de uma pergunta ou colocao diretamente
relacionada ao tema o que serviria como um pontap inicial para o desenrolar da
etapa seguinte.
Observao: normalmente no so permitidas intervenes por parte do pblico
durante a fase de exposio e debate entre os especialistas o que deve ser comunicado
pelo coordenador logo no incio da sesso.
Tempo: cerca de 05 a 10 minutos.
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tambm o coordenador quem abre a sesso. S que, em se tratando das
tcnicas do Grupo O, a apresentao do objetivo, das regras a serem seguidas e da
explicao quanto ao desenrolar da sesso deve ser feita de forma mais detalhada para
que todos os participantes compreendam bem o seu desenvolvimento, o que devem
fazer, e como proceder.
Quanto ao tema (problemtica) este deve ser exposto de forma clara e objetiva.
Tambm devem ser fornecidos dados que possam facilitar o entendimento e a
visualizao do universo do problema - h casos, inclusive, em que os participantes
recebem previamente material para ser lido e analisado.
Obs 1: quando os participantes no se conhecem, o coordenador pode pedir para
que cada um apresente-se para o grupo informando seu nome e funo - essa prtica
serve para quebrar o gelo inicial, aproximando mais as pessoas
Obs 2: o coordenador pode utilizar alguma tcnica como aquecimento antes
de iniciar a sesso propriamente dita. Uma dessas tcnicas consiste em fazer uma
breve simulao do que acontecer ao longo da reunio (ou etapa da reunio), s que
analisando uma situao bastante comum e de fcil soluo.
Tempo: varivel, dependendo da complexidade do tema e/ou da tcnica
utilizada, bem como da aplicao ou no do aquecimento. Deve-se, entretanto, ter o
cuidado para que a fase de abertura no seja por demais prolongada, tornando a sesso
excessivamente demorada e cansativa.

5.9. DISCUSSO DO ASSUNTO
As tcnicas apresentadas tm seus resultados decorrentes da troca de idias,
informaes, conhecimentos e experincias entre os membros do grupo - fase de
discusso do assunto. Como essa uma etapa propcia a desentendimentos e tumultos
uma vez que cada pessoa apresenta pontos de vista particulares, preciso muito
cuidado para que o objetivo de agregar os esforos de todos no acabe se
transformando em uma atmosfera de competio, agresses e ressentimentos.
A fim de coibir manifestaes de tal natureza e evitar a disperso do assunto
tornando assim as reunies mais eficazes, so apresentados a seguir uma srie de
procedimentos que devem ser obedecidos.

Recomendaes gerais para os que efetivamente participam do processo de
discusso: especialistas (tcnicas do grupo O) e participantes (tcnicas do grupo
O):
Ningum deve ficar em posio de destaque uma vez que, para efeito de
participao na sesso, todos apresentam a mesma importncia estando em
condies de igualdade - para melhor caracterizar a ausncia de destaque,
desejvel que as pessoas se sentem, sempre que possvel, em forma de crculo ou
semicrculo.
Deve-se evitar sentar junto a pessoas conhecidas. interagindo com aqueles que
no se tm contato, que aumentam as chances de conhecer pontos de vista
diferentes.
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No se deve conversar baixinho com os companheiros do lado enquanto algum
membro do grupo estiver expondo suas idias. Alm de ser um desrespeito, pode
parecer que se trata de alguma crtica.
No se deve formar panelinhas. O grupo precisa manter-se coeso e unido na
perseguio do mesmo objetivo sendo importante a existncia de uma atmosfera de
integrao, cooperao e ajuda.
No se deve interromper quem estiver com a palavra. Quem quiser fazer alguma
colocao deve aguardar que o companheiro conclua seu pensamento para ento
intervir.
Sempre ao falar, as pessoas devem olhar e dirigir-se a todos - falar olhando apenas
para uma ou duas pessoas especficas transmite aos demais a sensao de excluso.
Os participantes devem manter-se atentos ao longo da discusso. Muitas vezes, a
idia, informao ou explicao dada pelo colega pode dar origem a alguma
contribuio significativa e original.
Normalmente o perodo de discusso se divide em etapas alternadas de apresentao
de idias e proposies seguida de uma etapa lgica e analtica. Na etapa de
exposio de idias e proposies, os participantes devem falar o que lhes vier a
cabea, no procurando racionalizar muito (muitas vezes, o que a princpio pode
parecer absurdo, ao longo da discusso assume contornos viveis). J na etapa
lgica e analtica, os participantes devem adotar uma postura mais racional,
procurando sempre o encadeamento da discusso a partir do que fora dito
anteriormente.
Ao fazer suas colocaes, os participantes devem procurar ser claros e objetivos de
modo a que todos compreendam sua idia ou ponto de vista - falas por demais
prolongadas devem ser evitadas pois, alm de cansar, absorvem muito do tempo
destinado ao intercmbio com os demais participantes.
Sempre que se apresentar uma opinio, deve-se explicar o porqu dessa opinio, ou
seja, justific-la. Tal justificativa tanto pode basear-se em conhecimentos e
experincias, como em informaes a que se teve acesso. No caso de serem
apresentados dados numricos, deve-se sempre esclarecer a fonte desses dados e, de
preferncia, a metodologia utilizada para sua obteno.
Todas as contribuies e opinies devem ser respeitadas, por mais ingnuas e
descabidas que possam parecer - ridicularizar uma contribuio gera inibio no
participante que se sente humilhado e inferiorizado.
Ningum deve assumir atitude de superioridade, agredir com palavras ou se exaltar.
importante que os participantes tenham o controle de suas emoes a fim de
manter uma postura equilibrada, serena e tranqila.
Ao se discordar da opinio de outro participante, no se deve assumir ou deixar
explcita a oposio. Em vez de dizer claramente que no concorda, prefira colocar
seus pontos de vista e a razo que o fazem discordar - sempre com cuidado para no
ofender e no criar animosidades e constrangimentos.
Tambm no se deve demonstrar demasiada euforia ao se concordar com alguma
proposio apresentada - manifestaes desse tipo podem inibir a participao de
outros que, por ventura, tenham uma avaliao diferente. A concordncia deve se
dar de forma sutil.
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Sempre que alguma colocao no ficar muito bem compreendida ou no for muito
convincente, convm que sejam feitas perguntas que possam esclarec-la melhor:
Em que se baseia?; Quem informou?; Quando foi? etc.
Sempre ao falar procure demonstrar convico - difcil argumentar e defender uma
idia ou posio se no se mostrar confiana e credibilidade.
Se a discusso estiver perdendo o interesse, algum dos participantes deve procurar
fazer uma pergunta ou colocao que acenda novamente o debate.
Da mesma forma, se o grupo no estiver apresentando bom desempenho, algum dos
participantes pode propor uma pausa a fim de que se faa uma anlise para
identificar qual o problema, o porqu do grupo no estar conseguindo os resultados
esperados (em se tratando das tcnicas do grupo O essa funo cabe ao
coordenador que poder solicitar um intervalo).
Ao longo da discusso, pode-se fazer elogios aos demais membros do grupo - o
elogio faz bem ao ego, estimula as pessoas a participar e as torna mais receptivas at
mesmo para ouvirem crticas posteriores.
Os prprios membros do grupo podem estimular a participao dos mais tmidos e
retrados, fazendo perguntas do tipo: E voc, o que acha?; Voc concorda com o
que foi discutido?
Todos, na verdade, devem agir como uma espcie de coordenador, cuidando para
que a discusso no disperse do objetivo principal e para que o grupo consiga bons
resultados.
Antes de argumentar ou fazer uma crtica, o participante deve certificar-se que
compreendeu bem o que o outro quis dizer. Por exemplo: Veja se compreendi
bem. Voc disse que ... (e repete o que o outro disse com suas prprias palavras) -
isso ajuda a tornar mais claro se de fato a mensagem foi entendida ou no.
Todos devem respeitar as regras da sesso, os tempos estabelecidos e acatar as
recomendaes do coordenador.
Todos devem estar abertos para aceitar novas idias e procurar ouvir imparcialmente
diferentes pontos de vista.
Os participantes no devem ausentar-se durante o perodo de discusso.
Deve-se ter cuidado com os gestos, entonao de voz e expresses. A linguagem
corporal, assim como as palavras, tambm tm significado.

Recomendaes para o coordenador:
O coordenador deve acompanhar e manter-se bastante atento ao longo de todo o
perodo de discusso, tanto nas tcnicas do Grupo O (entre especialistas) como nas do
Grupo O (entre participantes, percorrendo os grupos se for o caso). O coordenador
deve deixar que a discusso flua naturalmente, intervindo apenas para garantir que as
regras do debate sejam obedecidas a fim de se conseguir bons resultados. A
interveno do coordenador deve se dar quando:
a discusso estiver se tornando dispersa, desviando do tema central;
29
se os nimos tornarem-se por demais exaltados a fim de evitar confrontos e
agresses;
para solicitar e/ou prestar esclarecimentos sobre alguma colocao que no tenha
ficado bem compreendida pelos demais;
se notar que a discusso est perdendo o interesse - nesse caso, o coordenador pode
fazer uma pergunta ou colocao de modo a incentivar o debate;
para avisar do tempo j decorrido;
para estimular a participao de todos - no caso de perceber que algum dos
participantes mais tmido ou no est efetivamente integrado na discusso, o
coordenador deve, de forma sutil, incentiv-lo a falar fazendo-lhe alguma pergunta
do tipo E voc, concorda com isso? etc.;
para orientar a discusso de modo que cada tpico seja corretamente e intensamente
debatido;
para lembrar os participantes das regras e procedimentos, caso estes estejam sendo
esquecidos; e
para fornecer dados, questionar e ponderar quanto a viabilidade e dificuldades
decorrentes das propostas surgidas, e auxiliar na correta identificao do problema
(embora essas recomendaes sejam mais apropriadas s tcnicas do grupo O
principalmente quando no existe a figura do especialista, por vezes tambm podem
se inserir no contexto das tcnicas do grupo O).
Toda e qualquer interveno do coordenador, entretanto, deve ser feita com
certa habilidade para no quebrar o clima de informalidade e trazer
descontentamentos.
e Ateno: o coordenador deve mostrar-se sempre neutro e imparcial, no
deixando transparecer sua opinio pessoal.

Recomendaes para os especialistas - Tcnicas do grupo O:
Em tal situao a funo do especialista consiste em:
fornecer dados;
analisar junto com o(s) grupo(s) as proposies apresentadas;
prestar esclarecimentos quanto a viabilidade ou no das propostas;
apontar dificuldades decorrentes da implantao de determinadas mudanas;
esclarecer dvidas;
auxiliar na correta identificao do problema;
cuidar para que a discusso no tome abrangncia tal que fuja do objetivo proposto e
da capacidade da organizao de resolv-lo; e
estimular o raciocnio dos participantes atravs de colocaes e indagaes sempre
voltadas para a resoluo da situao abordada ( exemplo: Se essa mudana fosse
implementada, isso no traria problemas para outro Departamento?; Vocs acham
que a organizao teria condies de arcar com tal investimento? etc.).
30
O especialista, de certa forma, atua como uma espcie de coordenador da
sesso. Deve ficar claro, entretanto, que o especialista deve limitar-se a dar maiores
subsdios para que o grupo, por si s, chegue s suas prprias concluses. Jamais o
especialista deve tentar impor ou induzir os participantes a uma determinada soluo.
Mais que isso: o especialista deve manter-se imparcial, procurando analisar as diversas
colocaes apenas do ponto de vista tcnico.

5.10. INTERVALO
Como normalmente as sesses so prolongadas e envolvem certo esforo
mental, convm que sejam concedidos alguns breves intervalos para que as pessoas
possam se levantar, tomar gua ou cafezinho etc.
O nmero de intervalos bem como o tempo entre um intervalo e outro no
rgido, ficando a critrio do coordenador que dever ter o bom-senso para perceber o
momento mais propcio. Algumas consideraes podem ser feitas a esse respeito:
convm que o intervalo seja concedido entre duas etapas, evitando-se interromper
alguma delas no meio;
em caso de discusses por demais acirradas ou tumultuadas, por uma questo
estratgica, o coordenador pode dar uma pausa para que os nimos se acalmem;
o intervalo tambm bem-vindo quando os participantes mostrarem-se cansados,
no mais mantendo-se atentos e/ou atuantes como no incio da sesso.
Obs: na apresentao das tcnicas so sugeridos momentos para a existncia de
intervalos.
Tempo: normalmente intervalos dessa natureza so breves, em torno de 15
minutos.

5.11. PERGUNTAS DO PBLICO
Fase opcional, restrita as tcnicas do grupo O. A existncia ou no dessa fase
dever ser definida antecipadamente quando da reunio prvia do coordenador do
evento com os especialistas convidados.
Caso seja permitida perguntas do pblico, estas s devem ser realizadas ao final
da sesso, em tempo destinado para tal. Se o pblico for pequeno as perguntas podem
ser feitas de forma oral, diretamente para o especialista. Se o pblico for grande,
recomenda-se que sejam encaminhadas mesa, por escrito. O coordenador fica ento
encarregado de agrup-las (muitas vezes existem perguntas iguais ou semelhantes) e l-
las em voz alta.
A durao dessa fase bastante varivel dependendo do interesse e
disponibilidade dos participantes. Cabe ao coordenador perceber a hora certa de
encerr-la. Alguns indicadores so: a repetio de perguntas; o empobrecimento das
perguntas; crescente nmero de perguntas desviando do assunto; e o cansao
demonstrado pelo pblico ou pelos especialistas.

31
Obs: no caso de haver a presena de vrios especialistas, como acontece nas
Discusses em Painel, recomenda-se que a pergunta seja dirigida especificamente a um
deles.

5.12. ENCERRAMENTO DA SESSO
Ao final da sesso, o coordenador ou algum membro da equipe de sntese (se
houver), apresenta um breve resumo contendo os principais pontos discutidos bem
como a(s) concluso(es) a que se chegou. Esse procedimento serve como um
fechamento do evento contribuindo para ordenar e fixar melhor os resultados na mente
dos participantes.
Antes de dar por encerrada a sesso, o coordenador dever agradecer a presena
e participao de todos.
Tempo de durao: cerca de 05 (cinco) a 10 (dez) minutos.

5.13. AVALIAO DOS PARTICIPANTES `
interessante fazer uma avaliao da sesso junto aos participantes. Tal
avaliao tem por objetivo verificar se o evento satisfez as expectativas ou no, se as
pessoas o acharam interessante, quais os pontos considerados fracos etc. Trata-se na
realidade de um retroalimentao que os participantes daro organizao do evento.
Sendo assim, necessrio que essa seja feita com a mxima sinceridade, sem receios
ou medo de represlias - s a partir de uma avaliao fidedigna que o coordenador
juntamente com a equipe de conclaves tero condies de corrigir falhas e promover
eventos de maior sucesso.

Em se tratando das tcnicas do Grupo O, onde costuma ser elevado o nmero
de participantes - pblico -, convm que a avaliao seja feita atravs do
preenchimento de um formulrio. Assim sendo, ao encerrar a sesso, o coordenador
deve solicitar que o pblico permanea no local at terminar de preencher seu
formulrio o qual poder ser entregue a algum responsvel por receb-lo ou
depositado em uma urna.
Obs: embora a avaliao possa ser feita livremente em uma folha de papel em
branco, a utilizao do formulrio mais eficiente uma vez que, alm de facilitar a
apurao dos resultados atravs dele, pode-se fazer com que todos avaliem os mesmos
itens. Se o formulrio tiver uma escala de valor, melhor ainda, pois uma forma de
padronizar as respostas (a atribuio de valores torna mais uniforme o significado de
expresses tais como, gostei, gostei muito, foi muito interessante etc., que
acabam tornando-se muito vagas).
Como as tcnicas do Grupo O normalmente envolvem um universo de pessoas
mais reduzido, a avaliao pode ser feita: a) oralmente, na presena do coordenador do
evento; b) atravs do preenchimento de um formulrio preparado para tal; ou c)
simplesmente solicitando que cada participante relate, por escrito, o que achou do
evento. Cabe ao coordenador determinar qual seria o melhor tipo de avaliao levando
em considerao as caractersticas das pessoas que compem o grupo.
32
e Ateno: o cuidado que se deve ter nesse caso, que as pessoas podem se
sentir constrangidas de expor suas crticas na frente dos demais ou ento faz-las de
forma ofensiva. Por exemplo: algum pode ter ficado insatisfeito com a participao
de um colega que tentava monopolizar a discusso; algum tenha achado os demais
membros do grupo muito fracos para discutirem o problema etc. ... E como nem todos
sabem expor suas crticas de modo construtivo, e como nem todos esto capacitados
para receb-las, pode-se criar uma srie de animosidades e ressentimentos. Se o
coordenador perceber que existem chances de ocorrer episdios dessa natureza, ele
dever evitar a avaliao oral na frente de todos.
Obs: interessante cada membro do grupo receber um retroalimentao acerca
de sua atuao. No entanto, como receber crticas no muito fcil uma vez que afeta
nossa auto-estima, estas devem ser ditas com muito cuidado - deve-se comear sempre
elogiando os pontos que a pessoa tem de positivo, para que esta se sinta mais confiante
e aberta para ouvir aquilo que de imediato no lhe agradaria ... preciso que as pessoas
compreendam que a crtica deve ser sempre construtiva, contribuindo para o
crescimento dos indivduos afinal, s conhecendo nossas fraquezas que temos
condies de melhorar.

5.14. AVALIAO COM A EQUIPE DE CONCLAVES
Aps a realizao da sesso, o coordenador juntamente com a equipe de sntese
(se houver) deve reunir-se com a equipe de conclaves para fazer um balano do
evento. Nessa reunio o coordenador relata os resultados obtidos, faz suas prprias
observaes e discute os dados da avaliao dos participantes (caso essa tenha
ocorrido).
a partir dessa anlise que o coordenador e a equipe de conclaves tm
condies de: a) verificar se o objetivo pretendido foi alcanado ou no; b) procurar
detectar quais foram as falhas existentes para que possam ser corrigidas em atividades
futuras; c) conhecer quais foram os acertos para que esses sejam mantidos e mesmo
aperfeioados; e d) dependendo da constatao de interesse por parte dos participantes,
j comear a pensar na programao de novos eventos.
Tempo de durao: essa avaliao dever ser realizada at, no mximo, 01
(uma) semana aps a realizao do evento.

5.15. DIVULGAO DOS RESULTADOS DO EVENTO
Fase em que o coordenador, juntamente com a equipe de sntese (se houver),
elabora um texto contendo um resumo da sesso, os principais pontos discutidos, as
concluses a que se chegou. Tal documento tanto pode ser enviado a cada um dos
participantes como pode ser publicado em algum informativo interno (revista, jornal
etc) da organizao. Essa prtica serve para consolidar ainda mais o que foi discutido e
os resultados obtidos com a realizao do evento.
No caso das tcnicas do Grupo O interessante tambm seria fornecer aos
participantes um retroalimentao quanto s proposies e solues apresentadas pelo
grupo (se foram ou no aceitas, se esto em estudo, se sofrero alguma reformulao,
qual o passo seguinte a ser dado etc.). Esse retorno importante para que as pessoas
percebam que a sesso no foi em vo e que dali podero surgir melhorias.
33
Tempo de durao: varivel, de preferncia no deixando passar muito
tempo da realizao do evento para que esse no caia no esquecimento.

34

6. OUTRAS RECOMENDAES

Alm das premissas metodolgicas anteriormente descritas, existem algumas
outras recomendaes que, embora no estejam associadas diretamente a aplicao da
tcnica, podem contribuir para aumentar sua eficincia e tornar ainda melhor a imagem
da organizao. So elas:

6.1. CRIAO DE UM CADASTRO DE PARTICIPANTES _
interessante criar um arquivo contendo nome do participante, funo, endereo
e telefone comercial, formao profissional etc., principalmente se houver membros
externos organizao ( a ficha de dados seria preenchida um pouco antes do incio da
sesso, ou mesmo, nos intervalos previstos.).
O objetivo desse banco de dados permitir que a organizao patrocinadora do
evento possa: participar aos interessados outros eventos e atividades que ocorram no
futuro; enviar, posteriormente a sesso, algum texto ou documento que dela resultar; e
ter maior controle quanto ao nmero e perfil das pessoas que participaram da atividade.

6.2. INSCRIO NO EVENTO
Como as tcnica do Grupo O envolvem platia numerosa, pode ser aconselhvel
haver a inscrio antecipada dos interessados a fim de que a capacidade do auditrio
seja respeitada. Esse procedimento tambm permite a previso do nmero de
participantes o que facilita no caso haver distribuio de material e/ou confeco de
certificados e cartes de agradecimento.

6.3. DISTRIBUIO DE MATERIAL .
A organizao do evento poder distribuir algum material para facilitar o
acompanhamento e o aproveitamento da sesso (blocos, canetas, pastas etc.) bem como
pequenos objetos a ttulo de cortesia (chaveiros, calendrios etc.). A distribuio de
material, alm de proporcionar um carter mais planejado ao evento, contribui para criar
uma imagem favorvel da organizao servindo como uma propagando agradvel.
Obs: normalmente esse tipo de prtica mais comum em se tratando de evento
que conta com a participao de pessoas externas organizao.

6.4. EMISSO DE CERTIFICADOS
A emisso de certificados fica a critrio do coordenador juntamente com a
equipe de conclaves. Apesar de tambm poderem ser emitidos para as tcnicas do
Grupo O, so mais apropriadas para aquelas que compem o Grupo O.
35
Como trata-se de um documento conferido pela organizao, a emisso de
certificados no deve se tornar uma prtica banalizada. Os certificados devem ser
reservados a ocasies especiais que realmente justifiquem sua distribuio.
De acordo com o Manual Sistemtica de Conclaves: Tcnicas e Procedimentos
(IPR, 1979), o que deve determinar a concesso de um certificado a atuao do
participante e a durao do Encontro, recomendando-se que s sejam fornecidos
quando se tratar de um conjunto de eventos com durao de mais de um dia e restrito
queles que tiverem, no mnimo, 80% de freqncia.
Nos casos dos eventos que no se encaixarem dentro de tais critrios, ou seja,
com durao inferior ou igual a um dia, basta que sejam distribudos cartes de
agradecimento aos participantes, o que vem a ser uma atitude simptica.
e Ateno: no caso de cobrana de presena, deve-se solicitar aos participantes
que assinem a freqncia antes do incio dos trabalhos ou nos intervalos previstos -
listas passadas durante a sesso atrapalham e desviam a ateno do que est sendo
discutido e/ou exposto.

6.5. ARQUIVO DE EVENTOS REALIZADOS .
desejvel que a equipe de conclaves mantenha um arquivo dos eventos
realizados - seria uma espcie de memria da organizao. Podem constar desse
arquivo: fitas de vdeo; gravaes; fotografias; resumos; ou qualquer outro documento
que seja um registro da atividade.
A vantagem de se manter tal arquivo que o material obtido poderia ser passado
para outros grupos que no tiveram oportunidade de participar do evento, ser utilizado
para futuras consultas, e servir como meio de divulgao da organizao.

PARTE III

DESCRIO DAS TCNICAS

39

7. DESCRIO DAS TCNICAS

O presente captulo destina-se descrio das vrias tcnicas que compem o
grupo O e o grupo O. Todas as tcnicas foram classificadas quanto FINALIDADE,
ABORDAGEM e COMPLEXIDADE a fim de auxiliar na escolha da ferramenta mais
adequada ao objetivo pretendido.
CLASSIFICAO QUANTO FINALIDADE:
INFORMATIVA:
Tcnicas destinadas a divulgao de novas informaes, conhecimentos, pontos de
vista etc. servindo tambm para prestar maiores esclarecimentos com relao a um
determinado assunto.
RESOLUO DE PROBLEMAS:
Como o prprio nome indica, trata-se de tcnicas voltadas para a resoluo de
problemas existentes apresentando carter mais pragmtico.
CLASSIFICAO QUANTO ABORDAGEM:
EXPANSIVA/CRIATIVA:
Tcnica ou etapa de tcnica voltada para a gerao de idias buscando a expanso do
pensamento e a criatividade. O objetivo explorar uma situao/problema de forma
original.
ANALTICA:
Tcnica ou etapa de tcnica de carter analtico e racional que se caracteriza pela
discusso de idias e propostas com base em informaes, dados concretos e
justificativas plausveis.
DECISO:
Tcnica ou etapa de tcnica destinada a deciso propriamente dita, ou seja, escolha
e/ou priorizao de alternativas viveis.
Obs: a classificao quanto abordagem fundamental principalmente quando
se trata da resoluo de problemas. Conforme pode ser observado no quadro que se
segue, o processo de tomada de deciso composto por cinco etapas, cada qual
demandando um tipo de abordagem diferente.

ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO ABORDAGEM
1. Identificao/definio do problema Expansiva/criativa
2. Anlise das causas Analtica
3. Formulao de alternativas Expansiva/criativa
4. Ponderao/avaliao de alternativas Analtica
5. Deciso propriamente dita Deciso

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CLASSIFICAO QUANTO COMPLEXIDADE:
FCIL:
Tcnica de fcil organizao e desenvolvimento da sesso.
MDIA:
Tcnica que apresenta dificuldade mdia quanto organizao e desenvolvimento da
sesso.
COMPLEXA:
Tcnica de difcil organizao e desenvolvimento da sesso.

As categorias e os smbolos utilizados para a classificao das tcnicas
encontram-se discriminados abaixo:

QUADRO DE CLASSIFICAO DAS TCNICAS

FINALIDADE Informativa

Resoluo de Problemas

ABORDAGEM Expanso/Criativa
O
Analtica

Deciso (escolha)
4
COMPLEXIDADE Fcil

Mdia

Complexa

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7.1. TCNICAS DO GRUPO O

NOME OBJETIVO CLAS.

Dilogo ou Debate Pblico Informar e esclarecer o pblico sobre
determinado assunto a partir de um debate entre
dois especialistas com pontos de vista distintos

Discusso em Painel Informar e esclarecer o pblico sobre
determinado assunto a partir de uma discusso
entre vrios especialistas

Mesa Redonda Promover discusso relativamente informal
entre vrios especialistas procurando o consenso
em relao a um determinado assunto

Painel c/ Interrogadores ou
Audincia de Comisso
Informar, esclarecer ou aprofundar determinado
assunto a partir de perguntas feitas por um
grupo seleto de interrogadores a um grupo
seleto de especialistas

Direo de Conferncia Informar e esclarecer o pblico sobre
determinado assunto a partir da exposio
(palestra) de um especialista

Forum ou Foro Informar e esclarecer o pblico sobre
determinado assunto a partir da exposio
(palestra) de dois especialistas com
posicionamentos distintos

Simpsio Informar e esclarecer o pblico sobre
determinado assunto a partir da exposio de
vrios especialistas

Grupo de Cochicho Interagir com o pblico de uma palestra atravs
de perguntas feitas aos ouvintes para que sejam
respondidas em dupla.

42

7.1.1. DILOGO OU DEBATE PBLICO

OBJETIVO: Informar e esclarecer o pblico sobre determinado assunto
a partir de debate (discusso) entre dois especialistas com
pontos de vista distintos.

CLASSIFICAO: quanto finalidade: carter informativo
quanto abordagem: analtica
quanto complexidade: fcil

QUANDO USAR:
quando o pblico j possui certo conhecimento sobre o assunto embora seja
necessrio maior aprofundamento para uma avaliao crtica.
em situaes em que o pblico precisa se posicionar a favor ou contra determinada
proposta.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
02 Dialogadores
01 Equipe de Sntese: s quando o pblico for grande.
Pblico: no existe um nmero rgido embora seja aconselhvel variar entre 10 e 60
pessoas.
Obs: considera-se o pblico pequeno (microgrupo) quando formado por at 15
pessoas; a partir de 16 pessoas o pblico considerado grande (macrogrupo).

DESENVOLVIMENTO DA TCNICA:
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Tema
Pode ser aplicada a praticamente todos os assuntos desde que tenha contedo
suficiente para o desenvolvimento de uma discusso e o confronto de idias.
Passo 2: Estudo do Assunto (opcional)
Para que o pblico esteja mais familiarizado com o assunto podendo melhor
acompanhar o debate, o coordenador pode sugerir e/ou distribuir antecipadamente
material de leitura relacionado ao tema a ser enfocado.
Passo 3: Convite aos Dialogadores
Passo 4: Reunio Prvia com os Dialogadores

43
Passo 5: Divulgao do Debate
Passo 6: Preparao do Local
Durao da fase preliminar: em torno de 15 dias - no deve ser um prazo muito
menor para que d tempo de todos se prepararem adequadamente para o evento; no
deve ser muito maior para que o pblico no acabe perdendo o interesse.
B) FASE DE REALIZAO DO EVENTO
Passo 7: Abertura do Debate
Passo 8: Debate
A palavra passa aos dialogadores que debatero entre si. Como dito anteriormente, o
coordenador, para estimular, pode lanar uma pergunta ou fazer alguma colocao
relativa ao tema para que os dialogadores se pronunciem iniciando assim o debate.
Esse procedimento pode se repetir sempre que comear a discusso em torno de cada
um dos tpicos (blocos-chaves) previstos.
Normalmente em debates dessa natureza, cada um dos dialogadores tem um tempo
para se pronunciar, tempo esse j estabelecido pelos prprios dialogadores
juntamente com o coordenador quando da reunio prvia. Tambm comum ser
fixado um tempo para rplicas e trplicas.
Obs: durante essa fase no permitido interrupes por parte do pblico, que s
poder fazer perguntas em etapa posterior. Para maiores informaes quanto aos
procedimentos dos dialogadores, coordenador e pblico durante a sesso, ver
premissas metodolgicas.
Passo 9: Intervalo (opcional)
Passo 10: Perguntas do Pblico
Passo 11: Encerramento da Sesso
Passo 12: Avaliao do Pblico
Durao da sesso: no deve ultrapassar muito 02 (duas) horas, sendo
aconselhvel entre 60 e 90 minutos para o debate propriamente dito e o restante para
perguntas do pblico.
C) FASE SUBSEQUENTE:
Passo 13: Avaliao do Evento com a Equipe de Conclaves
Passo 14: Divulgao dos Resultados do Evento (opcional)

44
DISPOSIO DOS PARTICIPANTES:

45

7.1.2. DISCUSSO EM PAINEL

atravs da discusso entre vrios especialistas cada qual
apresentando sua viso quanto a problemtica analisada
(causas, conseqncias, solues vislumbradas,
viabilidade etc.)

quanto complexidade: mdia

QUANDO USAR:
sempre que for necessrio conhecer melhor um assunto polmico e complexo.
quando for importante que o assunto seja abordado por diversos especialistas com
formao profissional diferente.
quando se tem a preocupao de alertar o pblico para uma srie de implicaes e
fazer despertar o interesse pelo assunto.
para dar maior embasamento ao processo de tomada de deciso quando a soluo
encontra-se ainda no muito bem definida.
quando se deseja obter informaes, idias e perspectivas novas em relao a um
tema/problema especfico.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Moderador
Membros do Painel: recomendvel que seja entre 04 e 06 o nmero de integrantes
do painel. Com menos de 04 perde-se um pouco o objetivo de explorar diversas
perspectivas e, com mais de 06, o tempo de participao de cada painelista fica muito
restrito prejudicando o desenvolvimento de uma discusso mais profunda entre os
especialistas.
Pblico: normalmente o painel apresentado para um pblico grande de modo a
justificar a mobilizao dos vrios especialistas convidados a participarem do evento.
H quem fale em cerca de 200 pessoas, desde que respeitada a capacidade do
auditrio.

46
A) FASE PRELIMINAR:
Deve ser polmico e complexo o suficiente para ser abordado sob diversos pontos de
vista.
Passo 2: Convite aos Membros do Painel
Dependendo do assunto e do enfoque que se queira dar, pode-se ter um painel
formado por:
- autoridades ou peritos: pessoas que tenham grande conhecimento tcnico sobre o
tema em questo (normalmente pessoas com a mesma formao acadmica ou
similar).
- pessoas envolvidas no assunto: aquelas que tm interesse no tema por serem
direta ou indiretamente afetadas por ele. Nesse caso geralmente so abordados
aspectos bem diferentes em funo das distintas formaes dos membros do
painel que pode ser composto por um economista, um socilogo, um engenheiro
de trnsito, um analista de sistemas, um planejador etc.
- pessoas de posies antagnicas: quando se tem situaes que demandem
perspectivas opostas, o ideal contrabalanar o nmero de painelistas pr e contra
o tema em questo a fim de manter um certo equilbrio.
Passo 3: Reunio Prvia com os Membros do Painel
Passo 4: Divulgao do Evento
Durao da fase preliminar: 30 dias (um ms)
B) FASE DO EVENTO:
Passo 6: Abertura da Sesso
Passo 7: Desenvolvimento do Painel
Normalmente o tema do painel dividido em blocos-chaves, cada qual com um
tempo determinado para discusso. Convm que, sempre ao iniciar um bloco-chave,
o moderador faa uma pergunta ou comentrio relacionado diretamente ao tpico em
questo. Cada um dos painelistas deve ento, rapidamente (em torno de 03 minutos),
se pronunciar a respeito para que, em seguida, haja o debate conforme as regras
estabelecidas na reunio prvia.
Obs 1: recomendvel a existncia de 03 (trs) blocos-chaves a fim de que haja
tempo suficiente para que cada um deles possa ser amplamente debatido. S em
casos excepcionais deve-se planejar uma sesso com 04 (quatro).
Obs 2: nessa fase proibida a interveno do auditrio.
Passo 8: Intervalo
Dependendo da durao prevista do evento, pode-se ter um intervalo entre o segundo
e o terceiro bloco-chave.

47
As perguntas do pblico podero ser feitas ao final da sesso ou ao final de cada um
dos blocos-chaves discutidos.
Tempo da sesso: depender do nmero de blocos-chaves cuja durao de
aproximadamente 30 (trinta) minutos cada um. As perguntas do pblico, se forem
feitas aps o final da sesso, no devem ultrapassar de 30 (trinta) minutos; se forem
feitas aps cada bloco-chave, no devem ultrapassar de 10 (dez) minutos.
e Ateno: a organizao do evento precisa estar atenta para que a sesso no se
torne por demais prolongada. Se necessrio for, o tempo de durao dos blocos-
chaves poder ser reduzido.
Passo 12: Avaliao com a Equipe de Conclaves
Passo 13: Divulgao dos Resultados do Evento


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7.1.3. MESA REDONDA

OBJETIVO: Promover discusso relativamente informal entre pessoas
especializadas em determinado assunto para troca de
idias e opinies buscando o consenso entre elas.

CLASSIFICAO: quanto finalidade: informativo

QUANDO USAR:
quando se tem um assunto/problema que seja suficientemente interessante para ouvir
a opinio de vrios especialistas.
quando se deseja conhecer melhor determinado assunto/problema buscando um
posicionamento consensual.
quando se deseja obter maiores informaes a fim orientar a tomada de deciso.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Moderador
Membros da Mesa: se o evento for aberto ao pblico, recomenda-se um mximo de
06 (seis) especialistas compondo a mesa; se no houver a presena da platia,
recomenda-se um mximo de 10 (dez).
Equipe de Sntese
Pblico: opcional. Caso seja permitido assistir a sesso, o nmero de participantes
dever respeitar a capacidade do auditrio.

DESENVOLVIMENTO DA TCNICA
A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Convite aos Membros da Mesa
Passo 3: Reunio Prvia com os Membros da Mesa e a Equipe de Sntese
Passo 4: Divulgao da Mesa Redonda
Durao da fase preliminar: 20 dias

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B) FASE DA SESSO
Passo 7: Exposio e Discusso entre os Membros da Mesa
Primeiramente os membros da mesa devem apresentar, de forma sumria, seu
pensamento sobre a questo procurando justific-lo. Aps todos terem se
pronunciado, inicia-se o debate propriamente dito, o qual deve fluir com certa
liberdade (caso no seja permitido a presena de platia a sesso pode se dar em
ambiente de maior informalidade). Tudo aquilo que tiver importncia e for
relacionado ao assunto deve ser amplamente discutido e questionado a fim de que o
grupo possa chegar a uma posio de consenso.
Em se tratando de mesa redonda, os prprios especialistas convidados devem
assumir, tanto quanto possvel, o controle dos trabalhos cabendo ao moderador a
funo de agir como elemento catalisador das opinies do grupo, procurando ordenar
a discusso. A intervalos peridicos ou sempre que julgar conveniente, o moderador
pode solicitar que a equipe de sntese faa um breve resumo dos pontos at ento
abordados principalmente com relao s discrepncias e concordncias verificadas.
Obs: se a sesso for aberta ao pblico, este no deve se manifestar durante a fase de
discusso entre os especialistas.
Passo 8: Intervalo
Passo 11: Avaliao dos Participantes
Obs: os passos 8, 9 e 11 s devero ser cumpridos se houver a presena do pblico.
Durao: 90 (noventa) minutos para discusso entre os membros do painel e 30
(trinta) minutos para perguntas do pblico (se houver)
C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 12: Avaliao pela Equipe de Conclaves
Passo 13: Distribuio de Sntese aos Participantes (opcional)


50

51

7.1.4. PAINEL COM INTERROGADORES OU AUDINCIA DE COMISSO

OBJETIVO: Informar, esclarecer e aprofundar um assunto atravs de
perguntas elaboradas por um grupo seleto de
interrogadores um grupo seleto de especialistas

CLASSIFICAO: quanto finalidade: informativa
QUANDO USAR:
quando se deseja aprofundar e esclarecer um assunto especfico ouvindo o
argumento de vrios especialistas.
quando o assunto complexo ou polmico, de modo que os questionamentos feitos
por pessoas mais preparadas contribuem para um melhor esclarecimento do pblico.

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Moderador
Consultores (especialistas): pessoas convidadas que iro responder s perguntas
sobre o assunto. O nmero de consultores pode variar de 03 a 05
Interrogadores: pessoas selecionadas para elaborar e fazer perguntas pertinentes ao
tema. O nmero ideal seria em torno de 04.
Equipe de Sntese
Pblico: pode ser numeroso dependendo da capacidade do auditrio.
A) FASE PRELIMINAR
A equipe de conclaves define o tema e o moderador solicita aos participantes
(pblico), que relacionem os tpicos de interesse de modo que a sesso possa ser
dividida em blocos-chaves.
Passo 2: Convite aos Especialistas
Passo 3: Convite aos Interrogadores
A escolha dos interrogadores de grande importncia. Devem ser pessoas que
tenham conhecimento sobre o assunto sendo capazes de fazer perguntas inteligentes
e pertinentes, buscando os esclarecimentos realmente necessrios. Tambm devem
ser capazes de formular perguntas claras e objetivas de modo a obter a informaes
desejadas.
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Passo 4: Divulgao do Painel
Passo 5: Reunio Prvia com o Moderador
Interrogadores:
O moderador deve reunir-se com os interrogadores a fim de inform-los como o
assunto est dividido, para que esses possam elaborar suas perguntas (cada bloco
dever ter um conjunto de perguntas). Se houver algum tpico, dentro de um bloco-
chave, cujo interesse fique em maior evidncia, o moderador deve alertar os
interrogadores para que esse seja mais explorado.
Nessa reunio o moderador tambm deve esclarecer os interrogadores sobre as regras
do evento, recomendando-lhes que no faam perguntas provocativas que sugiram
censura, agresso, discordncia, ironia ou desafio. Os questionamentos devem ser
feitos apenas com a inteno de se obter as informaes desejadas. Os
interrogadores devem tambm ser alertados para que no tentem demostrar um
conhecimento maior do que o dos especialistas.
Obs: os interrogadores devem combinar entre si o que vai ser perguntado de modo a
evitar repeties e descontinuidades.
Especialistas:
O moderador deve reunir-se com os especialistas para esclarec-los sobre o
desenvolvimento da sesso e para inform-los de como o tema est dividido. Os
especialistas devem tambm ficar cientes dos principais aspectos a serem abordados
sem, no entanto, tomarem conhecimento das perguntas a serem realizadas.
Obs: a reunio pode ser conjunta entre interrogadores e especialistas, ficando a
critrio do moderador.
Durao da fase preliminar: em torno de 30 (trinta) dias.
B) FASE DA SESSO
Passo 8: Desenvolvimento da Sesso
O moderador, conforme combinado, passa a palavra aos interrogadores para que
faam suas perguntas. Deve ser feita uma pergunta de cada vez, sendo esta dirigida
mesa ou a um especialista especfico. J os especialistas devem evitar respostas
muito prolongadas e s se pronunciarem quando solicitados.
Ao longo da sesso o pblico pode tambm se manifestar atravs de perguntas
enviadas ao moderador. Este dever fazer uma triagem das mesmas, podendo
alternar perguntas dos interrogadores com perguntas do pblico, ou reserv-las para
o final.
Obs: se o moderador achar conveniente, poder passar as contribuies do pblico
para os interrogadores que formularo adequadamente as perguntas aos especialistas.

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Passo 9: Intervalo
Opcional, ficando a critrio do moderador que poder conced-lo ao longo da sesso
entre dois blocos-chaves.
Durao da sesso: 90 (noventa) minutos
C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 12: Avaliao com Equipe de Conclaves


54

7.1.5. DIREO DE CONFERNCIA

OBJETIVO: Destina-se basicamente a transmitir informaes a partir
da exposio de um determinado assunto (palestra).
como se fosse uma aula onde o conferencista faz o papel
de professor.


QUANDO USAR:
para apresentar um assunto novo ainda no conhecido (ou pouco conhecido) pelo
pblico.
para aprofundar ou atualizar o pblico sobre um determinado tema sem a
preocupao de apresentar pontos de vista divergentes.
para expor tecnicamente um projeto ou problema de forma detalhada, didtica, e sem
interrupes
quando grande o nmero de pessoas que tm interesse no assunto e o tempo
reduzido para planejar e organizar um evento mais elaborado.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Diretor Tcnico
01 Conferencista
Pblico: no existe um nmero determinado para a audincia, podendo esta ser bem
numerosa desde que respeite a capacidade do auditrio.

A) FASE PRELIMINAR:
Passo 2: Escolha e Convite ao Conferencista
Passo 3: Reunio Prvia com o Conferencista
No caso da Conferncia a necessidade da reunio prvia menor do que em outras
tcnicas que contem com a participao de vrios especialistas. O coordenador pode
acertar os detalhes do evento com o conferencista at mesmo por telefone.
Passo 4: Divulgao da Conferncia e Convite ao Pblico
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Passo 5: Preparao do Auditrio
Durao da Fase Preliminar: 30 dias (1 ms)
B) FASE DO EVENTO
Passo 6: Abertura da Conferncia
Passo 7: Aquecimento do Pblico (opcional)
Passada a palavra para o conferencista, este pode, se achar conveniente, estimular o
pblico atravs de algumas perguntas. Com isso, alm de despertar o interesse da
platia tornando-a mais receptiva, o conferencista consegue perceber melhor quais
so as suas expectativas e o quanto conhecem sobre o assunto.
Passo 8: Desenvolvimento da Conferncia
Como o conferencista utiliza todo o tempo praticamente sozinho, isso permite que o
assunto seja desenvolvido com uma certa seqncia (incio, meio e fim) podendo
assim ser melhor explorado. Nesse caso o conferencista tambm pode contar com o
apoio de recursos e equipamentos tais como transparncias, vdeos etc. que, alm de
ajudar a fixar melhor as informaes, tornam a palestra mais dinmica.
Obs: no deve haver interrupes por parte do pblico ao longo da exposio.
Convm tambm que a palestra no seja por demais longa ou cansativa, o que
conduziria desateno da platia.
Passo 9: Intervalo (opcional)
Passo 12: Avaliao do Pblico atravs de Formulrios
Durao da sesso: o tempo total do evento no deve ultrapassar muito de 90
(noventa) minutos: cerca de 60 (sessenta) minutos para a exposio e o restante para
o debate.

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7.1.6. FORUM OU FORO

a partir da exposio de dois oradores (especialistas), com
posicionamentos distintos, seguida de uma fase de
perguntas do pblico.


QUANDO USAR:
quando se quer transmitir informaes bastante atualizadas sobre um assunto
especfico para um nmero relativamente grande de pessoas.
em situaes em que se pretende no apenas abordar um assunto novo, mas tambm
apresentar dois posicionamentos distintos.
quando se quer melhor interpretar fatos conhecidos, esclarecer pontos de
controvrsia etc., sempre dentro de um enfoque muito preciso e racionalista com
base na lgica cientfica.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
02 Oradores
Equipe de Sntese: opcional
Pblico: entre 50 e 150 pessoas desde que respeitada a capacidade do auditrio.

A) FASE PRELIMINAR
O Foro caracteriza-se por possuir abordagem bastante tcnica, de carter cientfico.
Assim sendo, a escolha do tema deve voltar-se para questes muito especficas e de
interesse restrito.
Passo 2: Escolha e Convite aos Oradores
Passo 3: Reunio Prvia com os Oradores
Passo 4: Divulgao do Foro
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O pblico do Foro deve se restringir aos segmentos diretamente relacionados ao
assunto a ser tratado.
Durao da fase preliminar: 20 dias
B) FASE DA SESSO
Passo 6: Abertura do Foro
Passo 7: Palestra dos Oradores
Cada orador desenvolve sua palestra, sem interrupes, respeitando o tempo
estabelecido (algo em torno de 45 minutos). Nos dez minutos finais o coordenador
deve alertar o orador para que esse possa tranqilamente concluir sua exposio.
Obs: as duas palestras devem ser seguidas uma aps a outra, sem que haja intervalo
entre elas.
Passo 8: Intervalo
Passo 9: Perguntas do Auditrio
As perguntas feitas pelo pblico no devem fugir do assunto tratado nem devem ter
contedo excessivamente crtico uma vez que o objetivo do Foro conhecer melhor
os argumentos e os pontos de vista dos oradores, e no estabelecer um debate. Os
questionamentos devem visar o esclarecimento de alguma colocao, obter mais
dados a respeito de comentrios, saber que critrios foram utilizados etc.
Durao da sesso: 90 (noventa) minutos para as palestras e 30 (trinta) minutos
para as perguntas do pblico.
C) FASE SUBSEQUENTE

58

7.1.7. SIMPSIO

OBJETIVO: Conhecer melhor determinado assunto a partir da
exposio de vrios especialistas.


QUANDO USAR:
quando se deseja conhecer ou aprofundar determinado assunto
quando for conveniente obter informaes a respeito de diferentes aspectos de um
mesmo tema

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Moderador
01 Consultor Tcnico (pessoa com conhecimento do assunto): opcional
Simposistas: o nmero no deve ser maior do que 06 (seis), no caso do evento ter
durao de 01 (um) dia.
Equipe de Sntese
Pblico: varivel, podendo ser bem amplo.

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Seleo/Convite aos Simposistas
O moderador, auxiliado pelo consultor tcnico (se houver), seleciona os simposistas
e os convida a participar da sesso, solicitando que confirmem a presena.
Obs: a presena do consultor tcnico recomendvel sempre que o moderador no
tiver conhecimento suficiente do assunto, sendo necessrio algum para orient-lo na
escolha dos simposistas e no planejamento e organizao do evento.
Passo 3: Reunio Prvia com Simposistas
Se houver o consultor tcnico este tambm deve estar presente na reunio.
Passo 4: Divulgao do Simpsio
Passo 5: Preparao do Local do Evento
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B) FASE DA SESSO
Passo 7: Exposio dos Simposistas
Os simposistas fazem suas exposies de acordo com a ordem previamente
estabelecida. Ao longo das apresentaes no devem haver interrupes nem por
parte do pblico nem dos demais simposistas. Cada exposio no deve levar mais
que 45 minutos havendo, em seguida, 15 minutos para responder as perguntas da
audincia.
O nmero mximo de apresentaes, em um nico dia, 06 (seis). Nesse caso,
intervalos devero ser concedidos pela manh e pela tarde, estando previsto horrio
para almoo. Mesmo que o nmero de palestras seja menor, conveniente se
estabelecer uma breve interrupo sempre ao final de duas apresentaes.
C) FASE SUBSEQUENTE


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7.1.8. GRUPO DE COCHICHO

OBJETIVO: Interagir com o pblico de uma palestra atravs de
perguntas feitas aos ouvintes para que sejam respondidas
em dupla.


QUANDO USAR:
em situaes em que se quer algum retorno do pblico: saber o que pensam; o quanto
conhecem sobre o assunto; o que sugerem etc.
em situaes em que o assunto apresentado complexo ou de grande importncia e
deseja-se averiguar se de fato foi compreendido.
em situaes em que se quer motivar e despertar o interesse do pblico tornando-o
mais atento e participativo.
quando se pretende desenvolver nos participantes (pblico) um comportamento que
os tornem mais capacitados a tirar proveito desse tipo de evento.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
01 Expositor
Equipe de Sntese: s quando o nmero de participantes for grande.
Participantes: no mximo 50 (cinqenta).
Obs: o pblico que assiste a palestra que formar duplas entre si com o
companheiro do lado (grupos de cochicho) a fim de responder perguntas feitas pelo
palestrante.

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Convite ao Expositor (palestrante)
Passo 3: Reunio Prvia com o Expositor (palestrante)
A particularidade est em estabelecer como ser feita a interao com o pblico, ou
seja, definir o tipo e o nmero de perguntas.
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Obs: a palestra, nesse caso especfico, muito semelhante Conferncia,
diferenciando-se apenas pela interao com o pblico atravs das duplas que se
formam entre os participantes que respondem as perguntas feitas pelo expositor.
Passo 4: Convite ao Pblico
Ao se convidar para a palestra, no se deve mencionar que haver grupos de
cochicho. O pblico deve ser pego de surpresa para que no se posicione
estrategicamente junto a pessoas conhecidas, evitando-se a formao de duplas com
opinies j formadas.
Durao da fase preliminar: em torno de 15 (quinze) dias
B) FASE DA SESSO
Passo 7: Palestra com Perguntas ao Grupos de Cochicho
O expositor apresenta a palestra, ao longo da qual dever fazer interrupes com
perguntas dirigidas ao pblico que ir respond-las em grupos de cochicho (as duplas
devero ser formadas com pessoas que estiverem sentadas uma ao lado da outra sem
necessidade de mudana de lugar). O tempo da interrupo para o cochicho rpido
(cerca de 05 minutos), sendo recomendado s duplas que falem baixo (cochichem)
para no tumultuar o ambiente e atrapalhar a discusso dos demais.
Essa interao do expositor com o pblico e do pblico entre si acaba por criar um
clima de informalidade e animao, aproximando mais as pessoas e quebrando um
pouco da formalidade que normalmente acompanha atividades dessa natureza.
Tendo em vista o tempo para o cochicho ser reduzido, as perguntas formuladas
devem ser simples, claras e objetivas, demandando respostas curtas. Estas devero
ser por escrito (a no ser que o pblico seja muito pequeno) e entregues ao
coordenador ou equipe de sntese (se houver), no sendo necessrio a identificao
dos autores.
Enquanto apuram-se as respostas, faz-se um breve intervalo. H ento a
continuidade da palestra mas j com base nas informaes dadas pelo pblico.
Obs: podem ser feitas perguntas antes do incio da palestra (para motivar e saber o
nvel de conhecimento do pblico com relao ao assunto); ao longo da palestra
(para verificar se o pblico est conseguindo acompanhar a exposio); e ao final da
palestra (para avaliar o entendimento da mesma).
Durao da sesso: 90 (noventa) minutos.
C) FASE SUBSEQUENTE

62
DISPOSIO DOS PARTICIPANTES

63

7.2. TCNICAS DO GRUPO O

NOME

OBJETIVO CLAS.
Seminrio Consiste em reunir um grupo de pessoas com
o propsito de estudar um tema, sob a
direo de peritos ou autoridades no assunto,
a fim de obter e disseminar informaes.
O
Forum de Debates Conhecer e avaliar atravs de uma reunio os
pontos de vista dos participantes do grupo
em relao a determinado assunto/problema
O
Phillips 66 ou Tcnica do
Fracionamento
Discutir um assunto em pequenos subgrupos
por tempo determinado
O
Painel Progressivo Discutir um tema/problema at se chegar ao
consenso do grupo, o que feito
gradativamente atravs da formao de
subgrupos, cada vez maiores, at envolver
todos os participantes. um trabalho que se
inicia a nvel individual e vai se ampliando
at abranger todo o grupo.
O
Painel Seletivo Fazer com que os participantes escolham,
dentro de um tema amplo, o aspecto
considerado mais importante, a fim de que
possa ser aprofundado.

Painel Integrado Discutir determinado assunto em pequenos
grupos, atravs do intercmbio entre seus
integrantes
O
Reunio Liderada Discutir assuntos de mbito interno da
organizao entre pessoas com poder
decisrio, sob orientao daquele que ocupar
o maior nvel hierrquico.

Estudo de Caso Fazer com que o grupo troque idias,
informaes, conhecimentos e experincias
entre si, procurando diagnosticar e/ou propor
solues para determinado problema a partir
da descrio de uma situao real.
O
Estudo Dirigido em Grupo Orientar o estudo de modo a fazer com que o
grupo consiga compreender e analisar melhor
o significado e o contedo de um
determinado texto

Grupos de Enfoque Coletar informaes, sugestes e idias de
um pequeno grupo de participantes, atravs
de uma espcie de entrevista coletiva
conduzida por um moderador
O

64
NOME

OBJETIVO CLAS.
Simulao da Realidade:
Dramatizao
Fazer com que os participantes vivenciem
uma situao imaginria (como se
representassem papis), de modo que possam
observar seu comportamento e o dos outros,
bem como se envolver (sensibilizar) com os
fatos simulados. O objetivo principal no
analisar e sim experenciar uma situao

Workshop Reunir um grupo de pessoas relacionado a
um determinado assunto para que discutam e
troquem informaes, acerca de
situaes/problemas enfrentados por todos.

Brainstorming Gerar idias em torno de um assunto ou
problema de forma criativa
O
Diagrama de Afinidade Identificar e explorar uma situao/problema
em duas etapas: 1. fase individual: gerao
de idias; e 2. fase grupal: anlise e
agrupamento das idias afins
O
Diagrama de Interrelao Identificar a relao causa/efeito existente
entre as variveis de um problema/situao, a
partir da discusso entre os participantes do
grupo

Diagrama de Causa e
Efeito
Visualizar melhor o universo do problema
atravs da construo de um diagrama no
qual as causas vo sendo cada vez mais
discriminadas at chegar a sua origem.

Tcnica P-N-I Auxiliar o grupo a avaliar e aperfeioar uma
idia ou proposta, a partir da identificao e
anlise de seus pontos positivos, negativos e
interessantes

Anlise do Campo de
Foras
Identificar foras ativas (propulsoras) e
reativas (restritivas) existentes para poder
administr-las, a fim de reduzir resistncias
capazes de prejudicar a implementao de
um processo de mudana.
O
Mtodo TURIB/GUT Fazer uma avaliao das diversas causas de
um problema, a fim de identificar as mais
relevantes.

Check-List Fazer uma comparao entre diversas
alternativas atravs de um questionrio, cujas
perguntas constituem-se em critrios para
avaliao.
4
Diagrama de rvore Indicar o caminho a ser seguido - etapas a
serem cumpridas - para alcanar o objetivo
pretendido.

ASP-Relmpago Desenvolver planos de ao para a soluo
de problemas no-complexos

65
NOME

OBJETIVO CLAS.
Tcnica de Grupo
Nominal
Abranger todo o processo de tomada de
deciso, desde definio do problema at a
seleo de alternativas
O4
Diagrama Matricial Identificar o poder de influncia entre causas
ou variveis de um problema

Priorizao com Base no
Diagrama Matricial
Estabelecer prioridades entre itens 4
Matriz de Prioridade Priorizar alternativas com base na
ponderao de determinados critrios
4
Matriz Decisria Selecionar alternativas com base em critrios 4
Programao Grfica do
Processo de Deciso
Prever caminhos a serem seguidos para
resoluo de um problema, inserindo
alternativas possveis no caso da ocorrncia
de contingncias

Diagrama de Rede de
Atividades
Apresentar a seqncia de eventos mais
apropriada para a realizao de uma tarefa
e/ou alcance de uma meta. Tambm um
timo instrumento para a monitorao e
controle da implementao/realizao de
uma atividade.

66

7.2.1. SEMINRIO

OBJETIVO: Consiste em reunir um grupo de pessoas com o propsito
de estudar um tema, sob a direo de peritos ou
autoridades no assunto, a fim de obter e disseminar
informaes.


QUANDO USAR:
para a identificao de problemas
quando se quer examinar um problema sob diferentes pontos de vista
para apresentar novas informaes e resultados de trabalhos desenvolvidos
quando se est desenvolvendo um trabalho sendo necessrio obter crticas e
sugestes
sempre que se quiser atualizar quanto ao desenvolvimento da Cincia e Tecnologia
em uma determinada rea de interesse.

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Dirigente
Peritos: pode ser 01 (um) ou mais, ficando a critrio do dirigente
Participantes: mximo de 30 (trinta) pessoas, sendo o ideal 20 (vinte).

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Convite ao Perito
Passo 3: Reunio Prvia com o Perito
Na reunio prvia o dirigente, alm de informar as recomendaes gerais, solicita ao
perito que elabore um pequeno texto relacionado ao tema e que seja suscitador de
discusso entre os participantes. Tal texto deve ser finalizado com questes ou
proposies bastante objetivas.
Passo 4: Convite ao Participantes
67
As pessoas convidadas a participar do seminrio devem ser conhecedoras do assunto
a ser abordado a fim de que possam contribuir na discusso com sugestes e
comentrios.
Passo 5: Distribuio de Material para Leitura
conveniente que o dirigente selecione alguns textos, artigos etc. para distribuir,
com antecedncia, aos participantes para que esses posam melhor se preparar para o
evento.
Durao da fase preliminar: 1 (um) ms
B) FASE DA SESSO
Passo 8: Formao de Pequenos Grupos
Os participantes so divididos em pequenos grupos com cerca de 05 (cinco)
membros, devendo ser escolhido um relator. Cada grupo recebe ento o texto
elaborado pelo perito com a questes ou proposies a serem discutidas.
Obs: a formao dos grupos tanto pode ser estabelecida pelo dirigente, como pode
ficar por conta dos prprios participantes.
Passo 9: Discusso nos Grupos
Os membros do grupo lem o texto e procuram responder as questes apresentadas.
Ao longo do perodo de discusso, tanto o dirigente quanto o perito devem percorrer
os grupos a fim de auxiliar, se necessrio.
Passo 10: Apresentao das Concluses
Os relatores apresentam as concluses a que os grupos chegaram de forma clara,
objetiva e fundamentada.
Tempo: 10 minutos para cada representante
Passo 11: Anlise do Perito
Aps a apresentao das concluses, o perito deve expor o seu parecer, fazendo uma
anlise crtica quanto s proposies dos grupos e sobre o evento como um todo.
Durao total da sesso: entre 90 (noventa) e 120 (cento e vinte) minutos.
C) FASE SUBSEQUENTE

68

69

7.2.2. FORUM DE DEBATES

OBJETIVO: Conhecer e avaliar, atravs de uma reunio, os pontos de
vista dos participantes do grupo em relao a determinado
assunto/problema.


QUANDO USAR:
em situaes em que se deseja conhecer o ponto de vista dos participantes em relao
a um assunto/problema especfico.
quando se deseja especular sobre um assunto/problema especfico, podendo-se
originar da, idias novas que conduzam a solues satisfatrias.
quando se pretende aproximar um grupo em torno da discusso de um tema/assunto.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Equipe de Sntese: formada por trs pessoas, sendo uma escolhida para relator e
outra para fazer anotaes de modo que todos possam ver.
Participantes: em torno de 20 a 40 pessoas.

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Preparao do Tema
O coordenador deve escolher qual a melhor forma de apresentar o tema ao grupo, o
que pode ser feito atravs palestra, vdeo, dramatizao, artigo de jornal ou revista,
livro, texto elaborado para tal, transparncias etc. Seja qual for a forma de apresent-
lo, o importante que o mesmo fique claro e objetivo.
Passo 3: Comunicao aos Participantes
Se o tema for apresentado em forma de texto, este dever ser enviado juntamente
com o convite, para que os participantes possam l-lo com antecedncia.
Tempo: em torno de 15 (quinze) dias.
70
B) FASE DA SESSO
Passo 5: Incio da Sesso
O coordenador fala sobre o objetivo e as regras do evento. Em seguida h a
apresentao do tema de acordo com o que foi anteriormente decidido (palestra,
vdeo etc.). Caso se tenha optado por algum tipo de texto este deve ser lido em voz
alta, mesmo que j tenha sido enviado aos participantes.
Para dar incio a discusso, o coordenador pode fazer uma pergunta ou comentrio
relativo ao tema tratado de modo a estimular e orientar o incio dos trabalhos.
Passo 6: Debate entre os Participantes
Os participantes comeam por colocar seus pontos de vista. Todos so obrigados a
falar no sendo permitido se omitir ou apenas dizer concordo com o fulano.
Contudo, cada interveno dever durar, no mximo, 03 (trs) minutos.
Alm das recomendaes constantes das premissas metodolgicas, existem algumas
outras particularidades que devem ser seguidas a fim de tornar a discusso mais
organizada: levantar a mo para pedir a palavra; e dar o nome antes de falar.
Tambm por se tratar de um debate de carter eminentemente tcnico, deve-se evitar
os chamados achismos, ou seja, opinies sem base concreta de argumentao.
O coordenador, com o apoio da equipe de sntese, deve intervir de vez em quando
para sintetizar os principais pontos debatidos, a fim de ordenar e encaminhar melhor
o pensamento dos participantes. Para facilitar a memorizao, a equipe de sntese
fica tambm incumbida de registrar os itens abordados em local a vista de todos.
Passo 7: Encerramento da Reunio
Durao da sesso: 20 minutos para apresentao do tema; e mais 60 a 120
minutos para discusso, dependendo do nmero de participantes.
C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 9: Distribuio da Sntese da Reunio


71

7.2.3. PHILLIPS 66 ou TCNICA DO FRACIONAMENTO

OBJETIVO: Discusso de um assunto em pequenos subgrupos por
tempo determinado


QUANDO USAR:
para obter informaes do grupo (seus interesses, necessidades, sugestes,
problemas) que possibilitem melhor planejamento de programas, atividades e
diretrizes da organizao.
para motivar e despertar o interesse do grupo com relao a um programa a ser
implementado.
quando se deseja que o grupo tenha maior identificao com determinado assunto ou
problema.
para aumentar a participao do grupo depois de uma apresentao (conferncia,
mesa-redonda, painel, simpsio etc). Ex: aplicao de princpios gerais a situaes
especficas; utilizao de informaes em situaes de trabalho; mudanas de
comportamento.

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Coordenador
Participantes: dependendo do objetivo e da complexidade do assunto a ser tratado, o
nmero de participantes varivel.
Obs: se houver um nmero elevado de participantes (ex: pblico de um evento) ou se
o assunto for demais complexo, o coordenador poder contar com o apoio de outras
pessoas (ou especialistas) para conduzir a sesso.

A) FASE PRELIMINAR
Alm do tema e do objetivo do evento, o coordenador dever definir as perguntas
que sero debatidas e respondidas pelos participantes.

72
Passo 2: Preparao do Material
opcional dependendo do objetivo pretendido. Se a discusso for baseada em
alguma apresentao anterior (palestra, mesa redonda, debate etc.) ou se for apenas
com o intuito de obter informaes dos participantes, no h a necessidade de
elaborao de material. J no caso do evento ter a finalidade de fazer com que os
participantes aprofundem ou tomem conhecimento sobre determinado
assunto/situao, a ento o coordenador dever redigir ou selecionar um texto que
servir de referncia para a reunio.
Passo 3: Convite aos Participantes
Durao: 10 dias
B) FASE DA SESSO
Passo 6: Formao de Subgrupos
O coordenador divide os participantes em subgrupos de modo que esses sejam
homogneos quanto experincia, funo, formao e posio hierrquica de seus
integrantes. O nmero de subgrupos bem como sua composio ir depender do
nmero total de participantes e, de certa forma, da complexidade do assunto
(assuntos mais complexos requerem grupos menores).
Obs: cada subgrupo dever escolher um relator.
Passo 7: Definio da Atividade de Discusso
O coordenador distribui a todos os participantes o texto (se houver) sobre o qual a
discusso se basear. Em seguida apresenta as perguntas que centralizaro os
trabalhos.
Obs: as perguntas devero ficar expostas em algum quadro negro ou painel a vista de
todos.
Passo 8: Discusso nos Subgrupos
Cada subgrupo discute entre si o assunto objeto da reunio procurando responder as
perguntas formuladas. O relator anota os principais pontos debatidos e redige as
concluses.
Passo 9: Apresentao das Concluses
Os relatores apresentam as concluses dos subgrupos.
Passo 10: Comentrios Finais
O coordenador sintetiza o pensamento dos subgrupos fazendo os comentrios
pertinentes.
Tempo da sesso: 1 hora e 30 minutos (ideal)
Obs: o tempo de discusso ir depender do objetivo da atividade e da complexidade
do assunto (quanto mais complexo, maior dever ser o tempo destinado discusso e
menor o grupo). Para se ter uma idia, a denominao 66 deve-se ao fato de, a
princpio, imaginar-se subgrupos de 06 pessoas com 06 minutos para discusso.
73
Porm, tanto o nmero de participantes como o nmero de minutos no precisa ser
necessariamente 6, podendo-se ter: 77 (07 pessoas em 07 minutos); 4-10 (quatro
pessoas em dez minutos); 5-12 (cinco pessoas em doze minutos) etc.
C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 13: Divulgao dos Resultados (opcional)


74

7.2.4. PAINEL PROGRESSIVO

OBJETIVO: Discutir um tema/problema at se chegar ao consenso do
grupo, o que feito gradativamente atravs da formao
de subgrupos cada vez maiores at envolver todos os
participantes. um trabalho que se inicia a nvel
individual e vai se ampliando at abranger todo o grupo.

CLASSIFICAO: quanto finalidade: informativa/resoluo de problemas

QUANDO USAR:
quando se deseja analisar um assunto/problema buscando o consenso do grupo
quando se quer que todos participem, emitam opinies e argumentem em cima de
idias
quando se tem um assunto/proposio polmica, complexa e que precisa ser
aprofundada.

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Moderador
Especialistas: opcional, podendo ser convidados 1 ou 2 especialistas para
acompanharem os trabalhos.
Participantes: mximo de 30 pessoas.

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Preparao da Apresentao do Tema
A apresentao do tema deve ser breve baseando-se sempre em perguntas diretas e
objetivas que estimulem e induzam os participantes a refletir, analisar e emitir
opinies a respeito. Deve-se evitar perguntas que se reduzam a simples
concordncias ou discordncias dando-se preferncia aquelas que envolvam
discusso em torno de avaliaes e conceitos.
Obs: se necessrio, poder ser distribudo antecipadamente aos participantes algum
material que fornea subsdios para maior entendimento do assunto/problema e,
conseqentemente, melhor aproveitamento dos resultados da sesso.
75
Passo 3: Divulgao e Convite ao Participantes:
O convite aos participantes depender muito do objetivo a ser alcanado. Para tanto,
deve-se definir, com certo rigor, o que se deseja com a aplicao da tcnica.
Aprofundar um assunto terico? Convide aqueles que conhecem bem o assunto.
Minimizar resistncias s mudanas? Convide lderes, chefias e todos os que
possam atuar como facilitadores do processo de implementao da mudana.
Especular sobre um problema especfico? Convide aqueles que tem relao e/ou
so afetados pela sua existncia.
Passo 4: Convite aos Especialistas (opcional)
Se for conveniente, pode-se convidar 01 ou 02 especialistas para acompanharem a
sesso. Geralmente isso acontece quando a questo complexa ou polmica,
envolvendo a necessidade de esclarecimentos de ordem tcnica. A participao dos
especialistas, nesse caso, se resume em auxiliar os grupos fornecendo subsdios para
suas anlises.
Passo 5: Reunio Prvia com os Especialistas (se houver)
Durao da fase preliminar: mnimo de 15 (quinze) dias
B) FASE DA SESSO
Passo 8: Anlise Individual
O coordenador expe o tema de forma sucinta e apresenta a questo a ser discutida,
pedindo que cada participante procure colocar por escrito suas consideraes a
respeito. Nessa fase a anlise feita individualmente e em silncio.
Tempo: 05 minutos
Passo 9: Discusso em Duplas
Uma vez terminada a anlise individual, o coordenador solicita que se formem
duplas. Cada pessoa expe suas colocaes, aps o que, inicia-se uma discusso
procurando chegar ao consenso.
Tempo: 05 minutos
Passo 10: Minigrupos de 04 Membros
O coordenador solicita que as duplas renam-se, duas a duas, formando subgrupos
de 04 participantes. Tem-se assim outra discusso, a partir das concluses a que
chegaram cada dupla na etapa anterior, buscando novo consenso.
Tempo: 10 minutos.
Passo 11: Subgrupos de 08 Membros
Fase em que juntam-se dois minigrupos de quatro repetindo-se o mesmo
procedimento da etapa anterior.
Tempo: 10 minutos.

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Passo 12: Formao de Novos Subgrupos
Subgrupos maiores, sempre resultantes da juno de dois subgrupos anteriores, vo
sendo formados at que restem apenas dois grupos reunindo, cada um deles, a
metade do total de participantes.
Ao atingir essa etapa, o coordenador designa, entre os integrantes de cada um dos
grupos, um relator que ficar encarregado de anotar os pontos debatidos e as
concluses a que se chegou.
Obs: os subgrupos que vo sendo formados permanecero juntos at o final dos
trabalhos.
Tempo: 10 minutos para cada nova formao de subgrupos.
Passo 13: Discusso em Plenrio
Os dois relatores apresentam os resultados do grupo originando-se ento uma
discusso entre todos os participantes. nessa discusso que as pessoas podem
emitir posies individuais discordantes, estabelecendo-se com isso um amplo debate
sobre o tema.
nesse momento que a interveno do coordenador e a participao dos
especialistas (se houverem), so de maior valia pois seus conhecimentos do problema
podem auxiliar na indicao de dificuldades e conseqncias derivadas das propostas
apresentadas etc.
Tempo: 20 minutos
Passo 14: Avaliao com os Participantes
O coordenador, os especialistas e os participantes, atravs de uma conversa informal,
avaliam os resultados do evento visando sobretudo determinar que aspectos da
organizao podero ser modificados em funo das concluses do painel.
Tempo: 20 minutos
Durao total da sesso: recomenda-se que no ultrapasse de 90 (noventa)
minutos. Cabe ao coordenador administrar o tempo das diversas fases em funo das
dificuldades de se chegar a um consenso, uma vez que no se deve interromper um
debate importante sem que os argumentos sejam esgotados. A fim de economizar
tempo, o coordenador pode optar por formar trios ao invs de duplas.
C) FASE SUBSEQUENTE

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79

7.2.5. PAINEL SELETIVO

OBJETIVO: Fazer com que os participantes escolham, dentro de um
tema amplo, o aspecto considerado mais importante, a fim
de que possa ser aprofundado.

CLASSIFICAO: quanto finalidade: resoluo de problemas

QUANDO USAR:
quando importante a opinio dos participantes em relao a um determinado
assunto, discutindo, selecionando e procurando solues para o que for considerado
de maior relevncia.
quando se tem um problema bastante amplo, no sendo possvel analis-lo em todas
as suas dimenses.

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Coordenador
01 Especialista (ou algum do quadro executivo da organizao)
Participantes: entre 15 (quinze) e 30 (trinta) pessoas.

A) FASE PRELIMINAR
O tema ou problema a ser discutido deve ser suficientemente amplo e complexo para
que se possa extrair dele um aspecto a ser aprofundado.
Passo 2: Escolha e Convite ao Especialista
O convite a um especialista s deve ser feito se o tema a ser abordado tiver carter
extremamente tcnico ou polmico, de modo a necessitar sua presena para prestar
esclarecimentos quanto a viabilidade e a implicao de proposies surgidas ao
longo da discusso. Se no for o caso, basta a presena de algum do quadro
executivo capaz de fornecer tais informaes.
Passo 3: Reunio Prvia com Especialista (se houver)

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No caso do Painel Seletivo os participantes devem compor um grupo homogneo
quanto ao conhecimento do assunto.
Tempo: 15 dias
B) FASE DA SESSO
Passo 6: Abertura do Evento
O coordenador apresenta em poucas palavras o tema ou problema objeto de estudo.
Passo 7: Elaborao da Situao-Problema
O coordenador solicita que os participantes dividam-se em pequenos grupos de 3
(trs) a 6 (seis) pessoas para que selecionem ou elaborem uma situao-problema
sobre o tema discutido. Cada grupo deve escolher um relator que ficar encarregado
de anotar os principais pontos debatidos.
Tempo: 20 minutos
Passo 8: Apresentao das Situaes-Problemas
Cada relator expe o resultado da discusso de seu grupo. O nmero de situaes-
problema corresponder ao nmero de grupos.
Obs: convm que as situaes-problemas apresentadas sejam sucintamente expostas
em um quadro negro ou painel a vista de todos.
Tempo: em torno de 30 minutos. Como cada relator dever ter, pelo menos, 05
(cinco) minutos para exposio, recomenda-se que o nmero de grupos formados no
seja superior a 06 (seis).
Passo 9: Seleo de UMA Situao-Problema
Todos os participantes, atravs do voto, escolhem uma situao-problema a qual ser
objeto de anlise e discusso. As pessoas devem escolher a situao-problema que
considerarem mais importante, mesmo que no tenha sido a proposta apresentada por
seu grupo (o esprito de competio no estimulado nessa tcnica, buscando-se
sempre o que for melhor para o conjunto).
Passo 10: Anlise da Situao-Problema Selecionada
Novos grupos so formados, com o mesmo nmero de integrantes dos anteriores,
mas procurando evitar, tanto quanto possvel, que as pessoas sejam as mesmas. Cada
novo grupo dever tambm um relator. O objetivo agora que todos os grupos
discutam e analisem a situao-problema selecionada.
Tempo: 20 minutos.
Passo 11: Exposio dos Resultados
Os novos relatores apresentam, de forma sucinta, os resultados a que os grupos
chegaram. Parte-se assim para uma breve discusso, orientada pelo coordenador
com o apoio do especialista ou do representante da organizao, para se chegar a
uma concluso final em relao quela situao-problema analisada.
Tempo: 30 minutos
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C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 12: Avaliao com a Equipe de Conclaves.


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7.2.6. PAINEL INTEGRADO

OBJETIVO: Discutir determinado assunto em pequenos grupos atravs
do intercmbio entre seus integrantes.

CLASSIFICAO: quanto finalidade: informativo

QUANDO USAR:
quando se deseja que os participantes tenham atuao mais ativa.
quando se tem um tema ou problema exposto em documento longo.
quando o assunto pode ser subdividido, analisando-se concomitantemente vrios
aspectos especficos do mesmo.

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Dirigente
Orientadores: a quantidade vai depender do nmero de subgrupos formados,
podendo variar de 05 (ideal) a 08.
Participantes: entre 25 (ideal) e 64 pessoas.

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Preparao do Assunto/Problema
O assunto/problema pode ser apresentado de diversas formas (textos, transparncias,
vdeos etc), sendo importante que seja claro e objetivo. nessa fase que o dirigente
deve estabelecer como ser o desenvolvimento da sesso, podendo optar:
1) por um texto a ser enviado aos participantes para que o leiam com antecedncia
(nesse caso corre-se o risco de nem todos l-lo);
2) pela diviso de documento (texto) em tpicos, sendo cada um deles estudado por
um grupo no momento do painel; ou
3) por uma apresentao oral ou visual, no comeo da sesso, a fim de servir como
base de discusso dos grupos.
Cabe tambm ao dirigente decidir se cada grupo discutir uma parte do problema, ou
se todos ficaro encarregados de abordar os mesmos aspectos. Dependendo da
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quantidade de partes do problema a serem discutidas ou da quantidade de diferentes
abordagens que se queira ter, ser definido o nmero de grupos que participaro da
sesso e, conseqentemente, o nmero de orientadores e participantes.
Passo 3: Escolha dos Orientadores
Devero ser pessoas com conhecimento do assunto e capazes de auxiliar e orientar as
discusses, sendo necessrio escalar um orientador para cada um dos grupos
formados.
Passo 4: Reunio Prvia com Orientadores
O nmero de participantes ir depender do nmero de grupos planejados, devendo o
dirigente solicitar que a presena seja confirmada o quanto antes. Por questo de
precauo, o dirigente poder convidar algumas pessoas como suplentes, para
participarem da sesso, na falta de algum.
Durao da fase preliminar: em torno de 01 (um) ms.
B) FASE DA SESSO
Passo 8: Diviso dos Participantes em Grupos
Formam-se grupos de modo que o nmero de integrantes seja sempre igual ao
nmero de grupos existentes. Ex: 05 grupos de 05 pessoas; 06 grupos de 06
pessoas; 07 grupos de 07 pessoas; 08 grupos de 08 pessoas
Obs: a composio dos grupos deve ser feita pelos prprios participantes no
havendo problemas em se ter um grupo apenas de pessoas conhecidas, uma vez que,
posteriormente, haver a troca entre os membros dos grupos.
Passo 9: Proposta de Trabalho para os Grupos
Os grupos recebem a incumbncia de discutir uma parte ou aspecto do tema objeto
do evento, a partir de perguntas bastante objetivas formuladas pelo dirigente.
Passo 10: Discusso em Grupo
Os membros dos grupos devem discutir, conjuntamente, cada uma das perguntas, no
sendo permitido dividi-las a fim de ganhar tempo ou ter menos trabalho. As
resolues devem ser tomadas por consenso e nunca por votao. recomendvel
que todos faam anotaes sobre os resultados da discusso, a fim de poder relat-los
a outros grupos na fase seguinte.
Obs: os participantes devem fazer uma auto-avaliao, atribuindo notas de 0 a 10 a
todos os integrantes, inclusive uma nota para si mesmo.
Tempo: 30 minutos
Passo 11: Formao de Novos Grupos
Formam-se outros grupos de modo que cada grupo novo (com o mesmo nmero de
componentes) tenha um membro proveniente de cada um dos demais grupos da fase
anterior. Assim, esses grupos sero formados por pessoas que vieram todas de
grupos distintos.

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Passo 12: Exposio dos Resultados da Etapa Anterior
Como cada membro veio oriundo de um grupo diferente, cada um deve relatar os
resultados encontrados por seu grupo de origem. Esse relato no deve ser por demais
prolongado (cerca de 05 minutos) para que d tempo de todos falarem, discutirem e
chegar a um novo consenso.
Nos cinco minutos finais, o novo grupo dever produzir uma sntese das concluses
tiradas, bem como avaliar seus membros atravs de notas, repetindo o procedimento
anterior.
Tempo: 30 minutos
Passo 13: Intervalo
Passo 14: Exposio das Concluses
Os grupos expem para os demais suas concluses, o que deve ser feito atravs de
um relator.
Passo 15: Discusso sobre os Resultados
Fase em que se estabelece um debate entre todos os participantes com base nas
concluses apresentadas. O dirigente tambm pode aproveitar esse tempo para fazer
uma avaliao das concluses e do trabalho como um todo.
Tempo: 30 minutos
C) FASE SUBSEQUENTE


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87

7.2.7. REUNIO LIDERADA

OBJETIVO: Discutir assuntos de mbito interno da organizao entre
pessoas com poder decisrio, sob orientao daquele que
ocupar o maior nvel hierrquico.


QUANDO USAR:
quando se deseja discutir problemas de trabalho organizadamente, analisar
alternativas e tomar decises
como forma de preparar gerentes e administradores para participar ativamente de
reunies.
quando se pretende comunicar decises e discutir suas implicaes e conseqncias.

ESTRUTURA DO GRUPO
Lder: pessoa de maior nvel hierrquico entre os participantes (geralmente o
presidente ou um dos diretores da organizao)
Convidados externos: opcional
Participantes: no convm ultrapassar o nmero de 15 (quinze), sendo o ideal 10
(dez) pessoas.

A) FASE PRELIMINAR
No caso da reunio liderada o tema normalmente se refere a alguma situao,
problema ou deciso de mbito interno da organizao.
Passo 2: Preparao da Agenda da Reunio
O lder deve preparar uma agenda da reunio contendo os tpicos a serem discutidos,
ficando atento quanto ao nmero e a complexidade dos pontos a serem abordados, a
fim de no tornar o evento por demais prolongado e desgastante.
Passo 3: Convocao dos Participantes
Os participantes devem ser pessoas que detenham conhecimento tcnico e poder
decisrio (geralmente alta administrao), estando de alguma forma relacionadas ao
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assunto a ser discutido. Poder haver convidados de fora, caso seja necessria a
presena de algum especialista para emitir parecer sobre o tema.
A convocao dever vir acompanhada da agenda da reunio e ser feita com um
mnimo de trs dias de antecedncia, para que os participantes possam preparar-se
(colher dados, informaes etc, principalmente relacionados s suas funes).
B) FASE DA SESSO
Passo 4: Incio da Reunio
O lder esclarece o objetivo da reunio, fala sucintamente sobre o assunto, define a
seqncia dos tpicos a serem abordados e esclarece as regras de participao.
Passo 5: Abordagem dos Tpicos
O lder deve dirigir e centralizar a discusso seguindo rigorosamente a agenda
previamente preparada. Tambm deve escalar algum para secretariar a reunio. A
cada tpico abordado, a palavra deve ser dada, primeiramente, aos participantes mais
diretamente a ele relacionados, para que apresentem explicaes, esclarecimentos e
dados concretos, aps o que inicia-se um debate.
Sugestes para tornar a reunio mais objetiva:
a) a discusso dos tpicos pode seguir a seqncia abaixo:
1. exposio da problemtica;
2. definio da situao-problema;
3. identificao das causas da situao-problema;
4. busca de alternativas de soluo;
5. escolha de uma alternativa
b) os participantes podem dispor de fichas (uma para cada tpico a ser abordado),
que lhes permitam melhor acompanhar a reunio, contendo os seguintes itens:
1. Situao-Problema
2. Causas
3. Alternativas de Soluo
4. Soluo
Obs: por ser uma reunio fechada, esse tipo de evento permite colocaes e
proposies mais diretas, uma vez que no h presena de pblico. Isso no
significa, entretanto, que os participantes no precisem manter um comportamento
adequado.
Passo 7: Sntese da Reunio
O secretrio apresenta uma sntese dos principais pontos discutidos e das respectivas
solues encontradas.
Passo 8: Avaliao dos Participantes (opcional)
Durao da sesso: o ideal que no ultrapasse de 90 (noventa) minutos.

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C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 9: Distribuio da Sntese da Reunio (opcional)
A sntese da reunio distribuda aos participantes.
Passo 10: Acompanhamento da Implementao
As solues encontradas so postas em prtica devendo-se observar o seu
desempenho, o que pode se dar a pequeno, mdio ou longo prazo. O importante
que haja uma monitorao para verificar os resultados alcanados, sendo conveniente
organizar novas reunies para manter os participantes informados e, se necessrio,
decidir sobre medidas corretivas.



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7.2.8. ESTUDO DE CASO

OBJETIVO: Fazer com que os participantes troquem idias, informaes,
conhecimento e experincias entre si, procurando
diagnosticar e/ou propor solues para determinado problema
a partir da descrio de uma situao real.

quanto abordagem: criativa/analtica
QUANDO USAR:
em situaes que se tem um problema complexo, ainda pouco claro, mas que precisa ser
abordada analiticamente a fim de se identificar a existncia e o tipo de correlao entre
as variveis (dados) disponveis.
quando a vivncia, o conhecimento e o envolvimento na situao so fundamentais para
se chegar a uma soluo criativa e satisfatria.
quando se quer inserir o grupo dentro de uma problemtica para que conhea e avalie
melhor a realidade dos problemas existentes.
sempre que se desejar desenvolver nos participantes a capacidade de trabalhar em
grupo, de aprender a discutir (argumentar e ouvir a opinio dos outros), entender
analiticamente uma situao com todos os seus elementos, e organizar o pensamento de
forma sinttica, ordenada e lgica.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Especialistas (opcional)
Participantes: o estudo de caso requer um nmero de participantes no muito elevado.
Pode-se trabalhar, no mximo, com 20 (vinte) pessoas sendo considerado ideal 15
(quinze). Para efeito da discusso do caso, os participantes organizam-se em subgrupos
em torno de 05 (cinco) pessoas cada um (melhor opo).

A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Caso
Como toda a discusso gira em torno do caso apresentado, este deve ser selecionado
com muito cuidado. A escolha deve levar em considerao a oportunidade do caso,

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isto , a relao que o caso tem com uma realidade concreta de trabalho vivenciada
pelos participantes do grupo.
Passo 2: Apresentao do Caso
Se a escolha do caso importante, sua apresentao fundamental, uma vez que
atravs dela que o grupo ter dados e informaes em que se basear para efetuar a
anlise. A elaborao da apresentao deve, portanto, ser feita de forma cuidadosa a
fim de fornecer todos os subsdios necessrios para que se tenha condies de perceber
a dimenso e as implicaes da problemtica, sem no entanto, se perder em detalhes
irrelevantes e interminveis.
Embora a apresentao do caso no seja necessariamente na forma de um texto
elaborado para tal, essa a prtica mais usual (o que no significa que no possa ser
feito atravs de outros recursos tais como, filmes, fotografias, artigos, revistas etc.).
Quando apresentado na forma de texto, este pode conter organogramas, levantamentos,
grficos, anlises estatsticas e outras informaes pertinentes. A dificuldade em
elaborar um texto adequado tanto maior quanto mais complexa for a situao podendo
demandar, at mesmo, a contratao de um especialista para redigi-lo.
De um modo geral, existem dois tipos de caso: o caso-anlise e o caso-problema. O
caso-anlise, mais simples, empregado para que o grupo discuta a situao
analiticamente sem a pretenso de descobrir solues. O caso-problema, ao contrrio,
mais complexo e tem por objetivo fazer com que o grupo encontre a melhor soluo
possvel
Obs: indispensvel todo cuidado para manter no anonimato pessoas e organizaes a
s quais o fato se refere.
Passo 3: Escolha e Convite ao Especialista (opcional)
O convite ao especialista s deve ocorrer se o coordenador no se sentir suficientemente
seguro e habilitado para conduzir os trabalhos sozinho. No caso de haver a contratao
de um especialista para a redao do texto, recomendvel a sua participao no
evento.
Quando se tratar de um caso longo ou por demais complexo, o convite deve ser
acompanhado de material que permita aos participantes inteirarem-se antecipadamente
do problema a ser estudado.
Durao da fase preliminar: no deve ultrapassar o perodo de 01 (um) ms.
B) FASE DA SESSO:
Passo 6: Abertura dos Trabalhos
Fase em que o coordenador, sucintamente, apresenta o caso aos participantes.
Passo 7: Diviso em Grupos
O coordenador deve pedir aos participantes que se subdividam em grupos, sendo o ideal
de cinco pessoas.


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Passo 8: Distribuio do Texto
Caso os participantes no tenham recebido o texto antecipadamente, o coordenador
distribui uma cpia do caso para cada participante a fim de que possam l-lo e fazer
suas anotaes e observaes.
Passo 9: Leitura Individual do Texto
Numa primeira fase, cada participante dever ler o texto, individualmente e em silncio,
procurando tirar junto ao coordenador qualquer dvida quanto sua compreenso. Essa
leitura deve ser feita analiticamente, sendo os participantes orientados para:
selecionar os dados pertinentes para a identificao do problema;
definir precisamente a natureza do problema; e
detectar a origem do problema utilizando os dados fornecidos e sua prpria
experincia.
Passo 10: Discusso nos Subgrupos
a) Escolha do Relator:
Antes de qualquer observao a respeito do caso, os grupos devem escolher entre os
membros um relator que ficar encarregado de anotar os principais pontos da discusso,
sintetizando e ordenando-os de forma lgica e coerente.
b) Discusso:
Os participantes, a nvel dos subgrupos, comeam a expor seu modo de ver a situao e,
se for o caso, as solues que vislumbram. Todos devem participar ativamente
acompanhando o raciocnio dos colegas e trocando idias, informaes e opinies, at
que todos os pontos tenham sido bem explorados. A fim de ajudar o subgrupo a
organizar melhor o pensamento quanto ao que j foi discutido, o relator pode, sempre
que achar necessrio, ler suas anotaes reorientando o debate e evitando disperses.
Nessa fase, o coordenador deve percorrer os subgrupos para acompanhar como a
discusso vem se processando. Se achar conveniente, poder intervir sempre com o
objetivo de incentivar o subgrupo, orient-lo em um impasse, estimular a participao
dos mais tmidos, avisar do tempo decorrido, e fazer observaes com o intuito de
ajudar no encaminhamento das concluses mas sem tentar impor seu ponto de vista.
c) Redao das Concluses:
Pouco antes de terminar o tempo destinado discusso, o relator de cada subgrupo l o
que anotou e redige as concluses finais com a ajuda e aval dos demais participantes.
Passo 11: Apresentao e Discusso das Concluses
Os relatores apresentam as concluses dos subgrupos e respondem as pergunta
formuladas. Em seguida se d incio a um debate, envolvendo todos os participantes sob
a orientao do coordenador, para tentar chegar a um consenso.
Passo 12: Avaliao da Sesso pelos Participantes
Durao: varia conforme a complexidade do caso, no devendo ultrapassar 03 (trs)
horas, o que se tornaria desgastante. Como se trata de uma sesso relativamente longa,
o coordenador pode conceder alguns intervalos.


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C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 14: Divulgao dos Resultados (opcional)



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7.2.9. ESTUDO DIRIGIDO EM GRUPO

OBJETIVO: Orientar o estudo de modo a fazer com que o grupo consiga
compreender e analisar melhor o significado e contedo de
determinado texto.


QUANDO USAR:
quando se tem um tema bastante amplo (de conhecimento ou no do grupo) sendo
importante a anlise de determinados tpicos;
como exerccio para que as pessoas aprendam a desenvolver trabalhos em grupo.
para desenvolver a capacidade analtica e reflexiva dos participantes quando da leitura
de um texto.
para tornar um grupo mais homogneo em relao ao conhecimento de determinado
assunto.
como forma de melhor preparar e entrosar o grupo antes da aplicao de outras tcnicas.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Participantes: o ideal so 8 pessoas. Caso haja um nmero maior de participantes (no
mximo, 40 pessoas), devem ser formados subgrupos.
Obs: no caso de haver mais de um grupo, o nmero de coordenadores tambm deve ser
maior (um para cada grupo). Uma opo contar com a presena de auxiliares - cada
grupo seria acompanhado por um auxiliar - cabendo ao coordenador a tarefa de
supervisionar todos os grupos.

A) FASE PRELIMINAR
Para o Estudo Dirigido cabe uma enorme variedade de temas, podendo variar quanto a
abrangncia e quanto dificuldade (profundidade) com que ser abordado. A escolha
dever levar em considerao o objetivo a ser alcanado, e o nvel de conhecimento dos
participantes em relao ao assunto.


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Passo 2: Elaborao do Texto/Preparao de Material
Um texto pertinente ao assunto a ser analisado deve ser elaborado ou selecionado.
com base nesse texto que todo o trabalho se desenvolver.
Passo 3: Distribuio do Material
Convm que o texto seja enviado aos participantes com antecedncia, para que possam
l-lo antes da reunio - principalmente no caso do texto ser longo. Alm do pedido para
que leiam o texto com ateno, os participantes devem ser orientados para: a) sublinhar
os pontos considerados importantes; b) marcar os pontos que no ficaram bem
compreendidos; e c) fazer as anotaes que julgarem pertinentes
Obs: como comum nesses casos, h sempre participantes que acabam por no ler o
texto, outros o fazem, porm, no conseguem ou no se esforam para entend-lo.
Assim sendo, pode ser interessante enviar uma ficha junto com o texto, contendo
perguntas, para ser respondida antes da reunio. O preenchimento da ficha, alm de
obrigar as pessoas a lerem, prestarem ateno e raciocinarem em cima do que leram,
tambm pode ser utilizada para orientar os participantes a se deterem nos pontos a
serem discutidos quando da reunio do grupo.
Exemplos de perguntas a serem feitas: Quais as idias principais do texto? Em que o
autor se baseou? Quais as concluses?. Tambm pode ser pedido uma sntese do texto.
Durao da fase preliminar: varivel, dependendo do texto - de preferncia, no
deve ultrapassar 10 dias a partir da entrega do texto aos participantes.
B) FASE DO EVENTO
O coordenador explica como ser desenvolvida a sesso e, se for o caso, h a diviso
dos participantes em grupos de oito pessoas.
Passo 6: Preparao da Discusso
Fase destinada a tornar o grupo mais homogneo e a definir os aspectos a serem
discutidos na etapa seguinte. Para tanto, o grupo deve: a) esclarecer termos e conceitos
pertinentes ao texto estudado de modo que, para todos, eles tenham o mesmo
significado; b) discutir a idia principal do texto; c) definir os temas principais e os
subtemas que faro parte da discusso na etapa seguinte; e d) estabelecer o tempo
destinado a discusso de cada um dos temas e subtemas definidos (quanto maior a
complexidade, maior dever ser o tempo de discusso).
Passo 7: Discusso do Texto
Os participantes do(s) grupo(s) discutem entre si a respeito dos temas e subtemas
definidos na etapa anterior, procurando analisar em profundidade o que o autor quis
dizer. importante ficar claro que a discusso deve se basear no texto e no nas
opinies e pontos de vista individuais dos participantes - o objetivo dissecar o texto.
Durante a discusso os participantes podem procurar exemplos, resumir pontos de vista,
procurar e definir relaes, analisar e comparar afirmaes. Ao final de cada tpico,
o(s) grupo(s) deve(m) fazer uma sntese.


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Dependendo do assunto e da orientao dada pelo coordenador, os participantes
tambm podem tentar estabelecer um paralelo entre o texto e a realidade, pensando em
adaptar o que foi estudado e discutido para as atividades exercidas na organizao.
Por ltimo, os participantes podem fazer suas crticas pessoais, colocando suas opinies
quanto s idias do autor.
Obs: cada grupo dever ter um assessor acompanhando a discusso, bem como um
relator, escolhido entre os prprios integrantes dos grupos, para fazer as anotaes
pertinentes.
Durao da Sesso: no deve ultrapassar 03 (trs) horas.
C) FASE SUBSEQUENTE



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7.2.10. GRUPOS DE ENFOQUE

OBJETIVO: Coletar informaes, sugestes e idias de um pequeno grupo
de participantes, atravs de uma espcie de entrevista coletiva
conduzida por um moderador.

QUANDO USAR:
para obter informaes dos participantes quanto a suas opinies, expectativas e
percepes com relao a determinado assunto
quando os participantes podem contribuir com sugestes de melhorias
sempre que se desejar obter crticas construtivas

ESTRUTURA DO GRUPO
01 Moderador
Participantes: mximo de 12 (doze)
Equipe de sntese

A) FASE PRELIMINAR
Passo 2: Elaborao do Roteiro
O moderador deve elaborar um roteiro de discusso. Esse roteiro deve ser desenvolvido
com base em perguntas objetivas a respeito do assunto em questo, seguindo uma
seqncia lgica e ordenada.
Para elaborao desse roteiro (perguntas) o moderador pode reunir-se com diretores,
gerentes, ou supervisores, cujas funes esto diretamente relacionadas a problemtica
abordada.
Obs: a quantidade de perguntas formuladas deve ser pequeno a fim de que os
participantes possam discuti-las com maior profundidade ao longo da sesso.
Passo 4: Distribuio das Perguntas

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O moderador deve enviar aos participantes cpia das perguntas (roteiro), solicitando
que j as levem respondidas quando da realizao da sesso.
Durao da fase preliminar: em torno de 15 (quinze) dias.
B) FASE DA SESSO
Passo 7: Apresentao/Discusso das Respostas
O moderador pede aos participantes que apresentem suas respostas para a primeira
questo. Inicia-se ento um breve debate a fim de se chegar ao consenso. O mesmo
procedimento deve acontecer para cada uma das perguntas constantes do roteiro
(questionrio) da sesso.
Obs: as respostas dadas pelos participantes podem ser escritas, de forma sucinta, em um
quadro negro ou painel a vista de todos para facilitar a discusso. Tambm pode ser
interessante fazer uma listagem para observar a freqncia de cada uma delas.
Durao da sesso: no deve ultrapassar 90 (noventa) minutos.
C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 9: Redao das Concluses e Divulgao dos Resultados
O moderador juntamente com a equipe de sntese organiza um documento contendo os
resultados da sesso, para ser distribudo entre os participantes e os interessados.



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7.2.11. SIMULAO DA REALIDADE: DRAMATIZAO

OBJETIVO: Fazer com que os participantes vivenciem uma situao
imaginria (como se representassem papis) de modo que
possam observar seu comportamento e o dos demais, bem
como se envolver (sensibilizar) com os fatos simulados. O
objetivo principal no analisar e sim experienciar uma
situao.

quanto complexidade: complexa

QUANDO USAR:
quando se quer desenvolver nos participantes maior capacidade de relacionamento
interpessoal;
quando se quer observar o comportamento das pessoas diante de determinadas situaes
quando se quer desenvolver nos participantes a compreenso dos sentimentos e atitudes
dos outros - ajuda a fazer com que a pessoa perceba o universo alheio (como as outras
pessoas pensam e sentem)
quando se quer fazer com que os participantes possam fazer uma autocrtica,
percebendo melhor seus medos, anseios e fraquezas - s assim as pessoas podero
aceitar-se melhor e superar suas deficincias.
para ajudar na visualizao de problemas existentes, tornando mais fcil sua
identificao e o encontro de possveis solues.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador: como age diretamente com os sentimentos e emoes dos
participantes, fundamental ser algum especializado em lidar com atividades dessa
natureza.
Participantes: o grupo no deve ser grande, no mximo de 10 a 15 pessoas
Grupo de Observao: opcional, podendo ser constitudo por at 20 ou 30 pessoas.

A) FASE PRELIMINAR: PREPARAO DA DRAMATIZAO

100
Fase destinada a escolha do tema a ser dramatizado, o qual permite grande abrangncia.
Pode-se dramatizar praticamente qualquer situao que envolva o trabalho - a realizao
de uma tarefa propriamente dita, o relacionamento entre as pessoas de um determinado
departamento, a simulao de uma reunio ou grupo de trabalho etc.
Passo 2: Elaborao do Roteiro
Uma vez definida a situao a ser abordada, necessrio a elaborao de um roteiro
(script) que faa a abstrao da realidade a ser retratada, de modo a apresent-la como
um caso. As instrues acerca da situao, bem como as informaes relativas aos
papis a serem representados, devem ser feitas de forma clara e sinttica, indicando
apenas: a) a personalidade e o tipo de comportamento do personagem, e b) a situao a
ser vivenciada ( o script no deve conter detalhes com relao a fala de cada um dos
personagens - os dilogos vo sendo criados ao longo da representao).
B) FASE DA SESSO
O coordenador distribui a cpia do script para cada um dos participantes, apresenta as
instrues, e esclarece dvidas. Fala sobre o objetivo, a situao a ser representada e
sobre a atmosfera pretendida ao longo da dramatizao.
muito importante que o coordenador deixe bem claro as caractersticas de cada
personagem: como a sua personalidade e o seu comportamento. a partir dessa
compreenso que os participantes tero condies de desempenhar bem seu papel,
criando, improvisando e desenvolvendo os dilogos que forem surgindo ao longo da
representao.
Passo 4: Dramatizao
Os participantes passam a desempenhar seus papis. A dramatizao deve fluir
naturalmente como se fosse uma situao real (ningum deve ficar olhando para o
coordenador durante a encenao). Como os dilogos so criados na hora, o
encaminhamento dado situao vai se desenvolvendo sem que se saiba
antecipadamente qual ser o desenlace.
Obs 1: o nvel de participao de cada personagem ir depender da criao do ator
devendo os participantes ser orientados para: 1) sempre que perceberem que algum
est ficando de fora, procurar inserir aquele personagem no dilogo, contanto que seja
de forma coerente e no prejudique a andamento da dramatizao. Isso pode ser feito
atravs de comentrios tais como ...E o senhor? No vai dizer nada? ou Voc
concorda comigo, no concorda? etc. (comentrios que estejam relacionados com o
comportamento e personalidade do personagem); e 2) evitem exibicionismo ou
caracterizaes que acabem caindo no ridculo, ou que sejam excessivamente ofensivas.
Obs 2: ao longo da dramatizao o coordenador s deve intervir se houver distores na
interpretao dos papis.
Os prprios participantes e/ou o grupo de observao (se for o caso) passam a discutir
acerca do que foi representado procurando analisar o comportamento e atitudes de cada
um dos personagens e procurando solues e alternativas para melhorar aquela situao.

101
Durao da sesso: no deve ultrapassar de 02 (duas) horas.


102

7.2.12. WORKSHOP

OBJETIVO: Reunir um grupo de pessoas relacionadas a um determinado
assunto para que discutam e troquem informaes entre si
acerca de situaes/problemas enfrentados por todos.

CLASSIFICAO: finalidade: informativa/resoluo de problemas

QUANDO USAR:
quando se pretende juntar pessoas de um mesmo departamento, de departamentos
diferentes ou mesmo de lugares (empresas e atividades) diferentes, para que possam
trocar idias e conhecimentos, e mesmo, propor solues para um problema enfrentado
de forma objetiva.
quando se deseja obter maiores informaes, dados e ouvir a experincia de outros com
relao a uma determinada situao
para promover maior participao nas decises.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Assessores: o nmero de assessores depender do nmero de subgrupos formados.
Participantes: pode variar entre 50 e 140 pessoas, sendo 100 o nmero considerado
ideal.

A) FASE PRELIMINAR
A definio do tema para efeito do Workshop feita de forma genrica, ou seja, apenas
o assunto-chave deve ser estabelecido. Os aspectos relacionados ao assunto-chave que
devero ser abordados fica a cargo do prprio grupo que os definir ao longo do
Workshop. Garante-se assim que os pontos de efetivo interesse do grupo sejam
identificados e discutidos.
Passo 2: Seleo dos Assessores
Passo 3: Divulgao do Workshop
Passo 4: Recebimento de Inscries

103
Os interessados em participar, ao se inscreverem, devem especificar quais os
pontos/problemas de maior interesse relacionados ao tema do Workshop.
prefervel que o Workshop no seja realizado no local de trabalho. Caso tenha
durao de 2 dias ou mais, pode-se faz-lo em um hotel-fazenda.
B) FASE DA SESSO
Passo 7: Abertura dos Trabalhos
Passo 8: Seleo dos Tpicos a serem Abordados
O coordenador apresenta uma lista de temas (obtida a partir das fichas de inscrio, e
que sejam compatveis com a experincia dos assessores presentes), para que o plenrio
selecione os de maior interesse. Para tanto, os participantes devem se dividir em
grupos, e discutir procurando chegar ao consenso quanto aos temas que devero ser
aprofundados ao longo da sesso.
Obs: os grupos apresentam os temas de sua preferncia, formando uma nova lista
resumida. Quanto ao nmero de temas escolhidos, este poder variar conforme a
durao do Workshop e a quantidade de participantes.
Durao: 40 minutos
Passo 9: Formao dos Grupos de Trabalho
O nmero de grupos de trabalho dever ser correspondente ao nmero de temas
selecionados na etapa anterior. Como cada grupo deve ficar responsvel pela discusso
de um dos temas, os participantes devem se reunir com base no interesse pelo assunto,
no sendo necessrio manter os grupos anteriormente formados (passo 8), nem exigir
que os grupos possuam o mesmo nmero de integrantes.
Obs: os temas de maior interesse certamente reuniro um nmero maior de pessoas.
aconselhvel, entretanto, que os grupos no ultrapassem o limite de 20 pessoas.
Tempo: 10 minutos
Passo 10: Organizao do Grupo
Cada grupo formado dever escolher um diretor (para dirigir a discusso), um secretrio
(relator) e um representante para formar a Comisso de Planejamento Geral.
Tempo: 10 minutos
Passo 11: Intervalo para Almoo
Passo 12: Trabalho dos Grupos
Fase em que os membros dos grupos, sob orientao do integrante escolhido como
diretor, discutem entre si acerca do tema selecionado.
Tempo: 2 horas
Passo 13: Intervalo/Reunio da Comisso do Planejamento Geral
Enquanto os demais participantes tm um intervalo, o representante da Comisso de
Planejamento Geral (CGP) de cada grupo rene-se com o coordenador para elaborarem
juntos um plano para o restante do Workshop.

104
Obs: ao fazer parte da Comisso de Planejamento Geral, o coordenador atua como
simples participante.
Tempo: 30 minutos
Passo 14: Apreciao do Plano Elaborado para o Workshop
O plano elaborado pela CPG apresentado aos participantes para que tomem
conhecimento e o aprovem.
Obs: uma vez estando o plano aprovado, a CPG se transforma na Comisso Executiva,
ficando responsvel pela direo do Workshop.
Tempo: 20 minutos
SEGUNDO DIA
Passo 15: Participao dos Assessores
Os grupos voltam a discutir, s que agora, contando com a participao de um
especialista - assessor - que dever fornecer maiores subsdios para a anlise e o debate
do grupo (dados, informaes quanto viabilidade etc.).
Obs: cada grupo dever contar com o acompanhamento de um assessor.
Tempo: 2 horas ou mais, conforme estabelecido no plano do Workshop.
Passo 16: Sntese da Discusso
Cada grupo, com base nas anotaes do relator, elabora uma sntese dos principais
pontos debatidos, das concluses a que chegaram, e das solues que tm a apresentar.
Tempo: 01 hora
Passo 17: Intervalo para Almoo
Passo 18: Exposio dos Grupos
A Comisso Executiva escolhe uma pessoa em cada um dos grupos para que apresente
para o plenrio a sntese do trabalho.
Tempo: mximo de 20 minutos para cada grupo
Passo 19: Sntese Geral
O coordenador finaliza o trabalho, fazendo alguns comentrios e agradecendo a
participao de todos.
Tempo: 30 minutos


105


106

7.2.13. BRAINSTORMING

OBJETIVO: Gerar idias em torno de um assunto ou problema de forma
criativa.

CLASSIFICAO: finalidade: resoluo de problemas
quanto abordagem: criativa

QUANDO USAR:
quando for necessrio identificar problemas existentes
para encontrar solues criativas para um determinado problema
para conhecer melhor o universo de uma situao
para colher informaes, opinies, e sugestes dos participantes

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Equipe de Sntese
Participantes: mnimo de 06 (seis), mximo de 13 (treze).

A) FASE PRELIMINAR
Passo 1: Definio do tema
Passo 2: Convite para a Reunio
O convite deve ser acompanhado de breves informaes quanto ao tema que ser
discutido. Essas informaes no devem ser por demais pormenorizadas a fim de no
desestimular a criatividade dos participantes.
Durao da fase preliminar: mnimo de 01 (uma) semana.
B) FASE DA SESSO
quando o coordenador informa as regras de participao, as quais devero ser
rigorosamente cumpridas, e faz uma rpida exposio do tema a ser discutido.


107
Passo 5: Gerao de Idias
O coordenador d incio a fase de gerao de idias, procurando sempre estimular e
orientar as participaes, de modo que todos possam ser ouvidos. As pessoas devem ir
expondo suas idias naturalmente, sem se preocupar em avali-las ou aprofund-las.
Enquanto isso, algum da equipe de sntese anota as idias geradas em um quadro a
vista de todos, de forma simples, clara e sintetizada em poucas palavras. Esse registro
pode ser de grande utilidade para o coordenador, que poder ler em voz alta as
sugestes colhidas, como forma de incentivar o grupo sempre que sentir que o nvel de
participao encontra-se em declnio.
Com o intuito de estimular a espontaneidade dentro de uma certa ordem, pode ser
estabelecido a utilizao de alguma expresso como, por exemplo, o termo P. Tal
expresso servir como uma espcie de pedido de licena, devendo ser pronunciada
sempre que um dos participantes quiser dizer algo, seja uma idia ou mesmo uma
palavra solta. Muitas vezes, a partir de uma frase ou palavra solta, que a princpio
parece no ter nenhuma correlao com o assunto discutido, que podem surgir boas
contribuies. o chamado processo de carona.
A fim de garantir que as regras sejam cumpridas dentro de um ambiente descontrado, o
coordenador pode utilizar um apito, uma buzina, um sino ou qualquer outro instrumento
que faa barulho, sempre que alguma interveno se fizer necessria.
e Ateno: o Brainstorming apresenta alguns princpios que devem ser seguidos. So
eles:
- como se trata de tcnica voltada para a gerao de idias, estimulando a criatividade
e a interao de pensamentos de um grupo de pessoas, o processo deve ser marcado
pela espontaneidade. Qualquer atitude de julgamento, positiva ou negativa, no
deve ser manifestada a fim de evitar inibies;
- as pessoas devem sentir-se bem vontade para manifestar suas idias. Mesmo que
essas possam fugir um pouco ou derivar do problema discutido, esse tipo de
contribuio deve ser normalmente aceita;
- o estmulo participao deve estar sempre presente. Quanto maior o nmero de
idias geradas, maiores as chances de se encontrar melhores solues, alm do que,
um indicador de que o grupo conseguiu penetrar no esprito da tcnica;
- ao longo do processo, tambm deve ser incentivado que as pessoas procurem
aperfeioar as idias geradas pelos demais participantes. Afinal 2/3 das melhores
contribuies provm de carona em idias alheias.
Obs: como normalmente as melhores idias surgem na metade final da reunio, os
primeiros dez minutos podem ser utilizados como forma de exerccio, onde abordado
um assunto qualquer, simples e corriqueiro, apenas para introduzir as pessoas no
ambiente da tcnica e torn-las mais descontradas e confiantes.
Passo 6: Intervalo
Passo 7: Aperfeioamento das Idias Geradas
Uma vez passada a fase inicial de gerao de idias, preciso que essas sejam
detalhadas e aperfeioadas, a fim de apresentar resultados mais consistentes. Isso deve
ser feito atravs de discusses entre o prprio grupo, quando ento, so permitidas
crticas e avaliaes. Cabe aos participantes esclarecer sempre suas propostas, debater,
selecionar e desenvolver aquelas tidas como mais satisfatrias.


108
Todo esse processo deve ser feito atravs de conversas buscando o consenso. Para
tanto, o grupo pode ser subdividido em dois, contanto que cada subgrupo seja formado
por, pelo menos, quatro pessoas.
Dada sua natureza interativa, o Brainstorming permite um retorno fase de gerao de
idias sempre que o problema ainda no encontrar-se bem resolvido. Se necessrio for,
o coordenador dever organizar outra reunio de modo a dar continuidade s discusses
(nesse caso aconselhvel que haja um espaamento de dois dias entre as duas
reunies).
Tempo de durao da sesso: 30 a 60 minutos para a fase de gerao de idias e um
perodo de cerca de uma ou duas horas para a fase de discusso.
C) FASE SUBSEQUENTE



109

7.2.14. DIAGRAMA DE AFINIDADE

OBJETIVO: Identificar e explorar uma situao/problema em duas etapas:
1) fase individual: gerao de idias; e 2) fase grupal: anlise
e agrupamento das idias afins.

QUANDO USAR:
quando o universo do problema ou da situao ainda no estiver bem identificada
quando um problema ou situao deve ser explorada de forma criativa
para obter informaes e sugestes dos participantes de forma mais organizada
ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: o grupo deve ser pequeno, recomendando-se de 04 a 08 pessoas.

Apesar de apresentar o mesmo objetivo do Brainstorming, abrindo oportunidade
para o surgimento de contribuies criativas, o DAf possui uma metodologia bastante
distinta. A diferena reside tanto na etapa de gerao de idias, que feita de forma
individual e annima, quanto no processo da organizao dessas idias que, em vez de
resultar de discusso informal, resulta do cumprimento de passos pr-determinados.
A opo pela escolha da tcnica cabe ao organizadores do evento, que devem levar
em considerao as caractersticas individuais e o interrelacionamento existente entre os
membros do grupo ao qual a tcnica ser aplicada. Se por um lado, o Brainstorming tem a
vantagem das caronas, o DAf pode, por sua vez, ser mais eficiente ao manter a autoria
das idias no anonimato, sempre que se tiver no grupo um ou mais participantes com
algum tipo de liderana bem expressiva capaz de inibir a efetiva participao dos demais.
A) FASE PRELIMINAR
Da mesma forma que no Brainstorming, algumas dados sobre o assunto podem ser
previamente divulgados, para que se verifique um perodo de maturao do problema
no consciente e inconsciente dos participantes.


110
Durao da fase preliminar: em torno de 15 dias.
B) FASE DA SESSO
Passo 4: Abertura da Sesso e Apresentao do Problema
O facilitador expe ao grupo o problema a ser enfocado, bem como o mximo de
informaes que puder transmitir acerca daquela situao, a fim de permitir que os
participantes tenham diretrizes mais concretas para iniciar o processo de gerao de
idias.
Passo 5: Gerao de Idias
distribudo para cada um dos participantes, um conjunto de pequenas fichas (cartes
de papel ou cartolina), nas quais devero escrever suas idias individualmente e em
silncio.
O facilitador deve orientar para que cada idia seja registrada em uma ficha diferente,
para permitir o desenvolvimento da etapa seguinte. Todos podem utilizar o nmero de
fichas que for necessrio, de acordo com as contribuies a fazer.
Como o anonimato importante, os participantes devem escrever suas idias em letra
de forma, no colocando o nome nem qualquer outro sinal que possam identific-los.
Ao final da etapa, o facilitador recolhe todas as fichas que contenham idias,
embaralhando-as para dificultar ainda mais o reconhecimento da autoria das mesmas.
Durao: de 15 a 30 minutos, dependendo do problema analisado.
Passo 6: Agrupamento das Idias Afins
Estando as fichas embaralhadas, o facilitador as espalha sobre uma mesa de modo que
fiquem visveis para todo o grupo. Os participantes devem ento, ser orientados para
que procurem agrupar as fichas de acordo com a afinidade das idias nelas contidas (as
fichas afins devero ser colocadas prximas umas das outras, e no, umas sobre as
outras j que importante que fiquem a mostra).
Ao longo dessa fase de agrupamento, com os participantes mexendo e mudando a
posio das fichas sobre a mesa, o silncio deve ser mantido, no sendo permitido
comentrios. Se algum discordar da colocao de uma ficha em determinado grupo,
deve aguardar at a etapa destinada s discusses.
Obs: o nmero de grupos de idias afins bem como a quantidade de fichas por grupo
livre, dependendo da distribuio feita pelos participantes. Pode haver, inclusive,
alguma idia que no tenha afinidade com as demais, devendo permanecer sozinha
formando uma grupo de apenas uma ficha.
Durao: at que os integrantes do grupo parem de mexer nas fichas, o que pode
durar at cerca de 60 (sessenta) minutos.
Passo 7: Intervalo
Passo 8: Discusso do Agrupamento
Perodo destinado a discusso, ao aprofundamento e entendimento de cada um dos
agrupamentos formados. Trata-se de uma etapa aberta a comentrios e colocaes
sendo que todas as intervenes devem ser feitas de forma impessoal, olhando-se para

111
todos os componentes do grupo, e no apenas para a pessoa responsvel pela colocao
de uma dada ficha em determinado grupo.
Sempre que houver alguma discordncia com relao a um agrupamento, as pessoas
devem esclarecer o seu modo de ver e pensar aquela questo, prevalecendo a
posio do carto no agrupamento considerado mais adequado pela maioria.
Com o desenrolar das discusses, as fichas podem ser: deslocadas para outros
agrupamentos mais convenientes; desdobradas em mais de uma ficha; eliminadas, no
caso de existir outras iguais ou se os participantes chegarem a concluso de que aquela
idia no tem nenhuma relao com a problemtica enfocada.
Durao: vai depender da divergncia existente entre os integrantes do grupo, no
devendo ultrapassar de 60 (sessenta) minutos.
Passo 9: Sntese da Idia do Agrupamento Afim
Trata-se da etapa final do DAf, quando cada agrupamento ser sintetizado em uma
nica idia-chave (o carto principal), capaz de representar as idias que compem
aquele grupo.
Normalmente uma fase rpida cujo resultado surge quase que naturalmente, uma vez
que a essncia de cada agrupamento deve ter ficado clara para todos os participantes,
aps as discusses processadas na etapa anterior.
O carto principal tanto pode ser alguma ficha existente no prprio agrupamento e
capaz de sintetiz-lo, ou uma nova ficha a ser criada com esse objetivo.
Obs.: h casos em que dois grupos, apesar de distintos, constituem partes de uma idia
maior. Esses grupos devem ento ser reunidos em torno de um carto super-principal,
conforme o esquema abaixo.

DIAGRAMA DE AFINIDADE

PROBLEMA ANALISADO
Principal A Principal B
Principal C Principal D
Super-Principal CD
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia
Idia Idia
Idia
Idia

112
C) FASE SUBSEQUENTE
Passo 13: Divulgao dos Resultados



113

7.2.15. DIAGRAMA DE INTERRELAO

OBJETIVO: Identificar a relao de causa/efeito existente entre as
variveis de um problema/situao, a partir da discusso
entre os participantes do grupo.
QUANDO USAR:
quando se tem um conjunto de causas relacionadas a um determinado problema e se
quer identificar qual a mais significativa.
quando se quer compreender melhor o universo do problema, conhecendo como as
variveis se correlacionam.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Participantes: grupos pequenos, sendo recomendvel variar de 04 a 08 pessoas

O Diagrama de Interrelao (DI) destina-se ao estabelecimento de ligaes lgicas
ou sequenciais entre vrios itens relacionados ao problema enfocado, permitindo uma
viso sistmica da situao.
No exerccio dessa tcnica, o pensamento linear deve ser rompido fazendo surgir
todo o conjunto de interrelaes existentes entre causas ou eventos e seus efeitos. Tal
interrelacionamento facilita a visualizao das causas e eventos mais significativos,
tornando claros os pontos que devem ser priorizados.
A) FASE PRELIMINAR
Devem ser pessoas que conheam bem o tema/problema a ser abordado.
Durao da fase preliminar: em torno de 15 dias
B) FASE DA SESSO


114
Passo 5: Apresentao dos Dados do Problema
Os dados relativos a situao enfocada devem ser transmitidos ao grupo que ir analis-
los e estabelecer o interrelacionamento entre eles. Esses dados podem ser oriundos de
quatro tcnicas:
- Diagrama de Afinidade;
- Diagrama de Causa e Efeito;
- Diagrama de rvore; ou
- Brainstorming.
Os dados, que devem ser claros e sucintos, precisam ser apresentados em cartes (cada
carto contendo apenas um nico dado). Esses cartes sero dispostos sobre uma
cartolina (ou similar), de modo que haja um certo espaamento entre eles. Tal
espaamento para permitir que, mais tarde, possam ser traadas setas indicando as
interrelaes existentes.
A disposio dos cartes pode ser feita de trs formas diferentes:
- colocando prximo os cartes que aparentemente apresentam-se relacionados;
- distribuindo-os aleatoriamente; ou
- acrescentando um carto de cada vez, to logo a anlise do anterior estiver
concluda.
Obs: como o enfoque multidirecional importante, a distribuio aleatria a mais
indicada (nas demais distribuies corre-se o risco de induzir o pensamento dos
participantes).
e Ateno: os especialistas aconselham que o DI seja utilizado quando se tem de 15 a
50 cartes. Um nmero menor ou maior de cartes significa que o problema muito
simples ou muito complexo para ser trabalhado com essa tcnica.
Passo 6: Definio Preliminar das Interrelaes
Estando todos os cartes dispostos sobre a superfcie de trabalho, parte-se para a
definio das interrelaes existentes. Nessa etapa os participantes discutem entre si a
fim de identificar quais os cartes que possuem ligao com os demais, traando setas
sempre no sentido causa efeito (setas de duplo sentido devem ser evitadas).
Para auxiliar na identificao das interrelaes, o grupo pode perguntar o que se liga a
qu? ou que outro carto tem relao causa/efeito com esse?. Essa anlise deve ser
feita para cada um dos cartes de modo que nenhuma interrelao passe despercebida
deixando de ser registrada.
Sempre que houver discordncia quanto a existncia de interrelao entre dois cartes
ou quanto ao sentido da seta, o grupo deve procurar o consenso prevalecendo a opinio
da maioria.
Obs: permitido ao grupo criar novos cartes quando sentir necessidade de incluir
algum tpico (atravs do processo analtico o grupo pode perceber que faltaram alguns
pontos a serem abordados). Deve-se ter cuidado, entretanto, para que essas incluses
no se tornem exageradas, prejudicando o processo.


115

DIAGRAMA DE INTERRELAO

Passo 7: Reviso das Interrelaes
Aps a definio preliminar das interrelaes, a sesso deve ser suspensa por alguns
dias (cerca de uma semana), para que o DI possa ser mostrado a outras pessoas a fim de
que faam comentrios e sugiram mudanas.
Para tal reviso, aconselhvel que sejam feitas cpias do DI preliminar, de modo que
essas possam ser submetidas a diversos departamentos da organizao para anlise.
Para facilitar a visualizao, deve-se pedir que as modificaes propostas sejam feitas
em cores diferentes.
Passo 8: Formato Final do Diagrama.
O coordenador do evento marca ento uma nova reunio com os participantes, com o
objetivo de discutir as mudanas sugeridas e decidir sobre o formato final do diagrama.
Passo 9: Interpretao do DI
Para interpretar o DI, o primeiro passo consiste em identificar os cartes, em ordem
decrescente, quanto ao nmero de setas que chegam ou partem dele. Essa constatao
permite algumas concluses:
- quando h predomnio de setas saindo: indica tratar-se de uma causa bsica que, se
solucionada, ter grande efeito sobre considervel nmero de fatores.
- quando h predomnio de setas chegando: significa que se est diante um problema
secundrio, ou estrangulamento, que pode ter tanta importncia quanto a causa
bsica.
e Ateno: embora a quantidade e o sentido das setas possam servir como indicadores
dos pontos crticos, pode haver casos em que o carto de maior relevncia seja o de
menor interrelao. Da a necessidade de existir tambm o bom-senso e a sensibilidade
para complementar esse tipo de anlise.
IDIA IDIA
IDIA
IDIA IDIA
IDIA IDIA
IDIA
IDIA
IDIA
IDIA
IDIA

116
Passo 10: Definio dos Pontos-chaves
Aps discusso os participantes devem, consensualmente, indicar os cartes
considerados mais relevantes para a soluo daquela situao/problema. O
coordenador desenha ento uma moldura em torno deles a fim de que se destaquem
dos demais.
Obs: como o objetivo da tcnica justamente identificar os pontos crticos para que
esse possam ser corrigidos ou minimizados, o nmero de cartes selecionados ir
depender da capacidade e das condies da organizao promover as mudanas
necessrias. Sendo assim, aconselhvel que este nmero gire em torno da escolha de
cinco a sete fatores-chaves.
C) FASE SUBSEQUENTE



117

7.2.16. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA
OU DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DOS 4P, 4M,
5M OU 6M

OBJETIVO: Visualizar melhor o universo do problema atravs da
construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada
vez mais discriminadas at chegar a sua origem.

QUANDO USAR:
quando um problema apresenta vrias causas que, por sua vez, so decorrentes de
causas anteriores
quando se quer esmiuar as causas de um problema, at chegar sua origem.
quando se quer visualizar as causas de um problema de forma mais clara e agrupadas
dentro de fatores-chaves.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: pode variar de 05 (cinco) a 15 (quinze) pessoas

O Diagrama de Causa e Efeito destina-se a identificar e analisar todas as possveis
causas que impedem que o efeito desejado seja alcanado. Essas causas so apresentadas
de forma organizada, enquadradas dentro de um grupo maior - os fatores principais.
A partir da construo de um Diagrama de Causa e Efeito bem desenvolvido, os
problemas vo se tornando cada vez mais definidos facilitando a percepo conjunta de
todas as deficincias que contribuem para aquela ocorrncia.
A) FASE PRELIMINAR
Passo 1: Definio do tema
Trata-se da escolha do problema a ser analisado ou do efeito que se espera alcanar.
Durao da Fase Preliminar: 01 (uma) semana


118
B) FASE DA SESSO
Passo 5: Definio do Diagrama
Etapa destinada construo do esqueleto do diagrama, o que deve ser feito, de
comum acordo, a partir de uma conversa entre o facilitador e os participantes.
Logo aps a exposio da problemtica pelo facilitador, o grupo procura uma definio
que a traduza de forma clara e sucinta. Essa definio do problema, cuja soluo o
efeito pretendido, deve ser colocada no lado direito do grfico, como se fosse a cabea
do peixe.
No lado esquerdo, constituindo o corpo do peixe, devem ser destacados os grupos
(fatores) principais nos quais as causas do problema devero ser alocadas.
Normalmente, em funo de sua ampla abrangncia, adotado uma dos agrupamentos
abaixo:
- 4M : Mo-de-Obra; Mquinas; Mtodos; e Materiais.
- 5M : Mo-de-Obra; Mquinas; Mtodos; Materiais; e Meio ambiente
- 6M : Mo-de-obra; Mquinas; Mtodos; Materiais; Meio ambiente; e Medio
- 4P : Polticas; Procedimentos; Planta (Layout); e Pessoal (mais usado nas reas
administrativas).
Obs: a definio dos agrupamentos pode ser modificada a fim de facilitar o processo de
sugesto e classificao de idias.
e Ateno: o esqueleto do Diagrama de Causa e Efeito, alm de ficar visvel para
todos os participantes, deve ser feito com um bom espaamento entre os diversos
grupos principais, de modo a permitir que as causas listadas possam ser transcritas para
o diagrama de forma clara e organizada.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: Mtodo dos 5M

QUALIDADE
MO-DE-OBRA
MTODO MATERIAL
MQUINA
MEIO AMBIENTE
EFEITO CAUSAS

119
Passo 6: Listagem das Causas
Para listar as causas do problema, deve-se aplicar um Brainstorming com os
participantes do grupo. Esse Brainstorming pode ser desenvolvido de duas formas:
- fazendo uma listagem geral das possveis causas apontadas pelo grupo, para depois
analis-las uma a uma, e ento enquadr-las dentro de um grupo, transcrevendo-as
nas setas que constituem as espinhas do peixe; ou
- a medida que os participantes forem citando as causas, essas so imediatamente
analisadas, enquadradas e transcritas para o diagrama.
A vantagem do primeiro mtodo que as contribuies vo surgindo mais livremente,
no se interrompendo o processo criativo, a cada sugesto apresentada. A vantagem do
segundo mtodo que, como o processo analtico acompanha o processo criativo, a
explorao da relao causa-efeito realizada ao longo de toda a etapa, descartando
logo as contribuies que no se constituem causas, mas sintomas do problema.
e Ateno: mais importante que a escolha entre os dois mtodos acima, conseguir
distinguir o que so causas e o que so efeitos da existncia do problema. Para essa
tcnica, s as causas interessam e devem ser relacionadas no diagrama, uma vez que
agir sobre um efeito no vai fazer com que o problema seja solucionado.

Fonte: Brassard, The Memory Jogger. Quallitymark, Rio de Janeiro, 1992, p. 26.
Como normalmente uma causa genrica desdobra-se em outras causas, necessrio que
essas tambm sejam investigadas at se chegar quelas tidas como bsicas, e que so as
origens do problema. Para identificar esses desdobramentos (que devem ser registrados
no diagrama), questione sempre Por que acontece isso?. A cadeia Por qu?...Por
qu?...Por qu?..., de grande auxlio na determinao das causas principais.
Obs: a) o registro das causas deve ser feito no diagrama da forma mais sucinta
possvel; b) as causas listadas devem ser enquadradas dentro do grupo principal ao qual
se vinculam; c) os desdobramentos das causas principais tambm devem ser
representados, aparecendo no diagrama como ramificaes.

Baixa
Produo
de Placas
de
Circuito
Impresso
Mtodo Mo-de-Obra
Material Mquina
Sondagem
Automttica
Fixao
Programas
Autoteste 1
Programa
Auto-insero
Placas
Danificados
Perdidos
Errados
Operador de
Solda Autom. Operador de
Autoteste
Grupos de
Montagem
Manual
Automttica
Insero
Manual
Automtica
Soldagem
Manual
Automttica
Autoteste 2
Fixao

120
Passo 7: Criao de Novos Diagramas de Causa e Efeito
Uma vez estando pronto o diagrama, as causas consideradas mais significativas devem
ser destacadas, sendo envolvidas por um crculo. Essas causas podem ento vir a ser
objeto de uma anlise mais profunda criando-se um novo Diagrama de Causa e Efeito.
Para tanto, a causa selecionada passa a ocupar o espao relativo cabea do peixe,
transformando-se no novo efeito pretendido, repetindo-se todo o processo de execuo
da tcnica.
Durao da sesso: varivel, dependendo da complexidade do problema. Pode durar
toda uma manh ou, at mesmo, demandar mais de uma sesso. Deve-se, contudo,
evitar ultrapassar de 03 (trs) horas sem um intervalo mais prolongado.
B) FASE DA SESSO
Passo 11: Divulgao dos Resultados.



121

7.2.17. TCNICA P-N-I

OBJETIVO: Auxiliar o grupo a avaliar e aperfeioar uma idia ou
proposta a partir da identificao e anlise de seus pontos
positivos, negativos e interessantes.


QUANDO USAR:
quando se quer analisar uma idia ou proposta de modo a conhecer seus pontos
favorveis e desfavorveis
para orientar a discusso do grupo quando este se depara com uma idia ampla e incerta
para colher contribuies a fim de promover melhorias em propostas ou projetos

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
01 Assessor Tcnico: opcional
Participantes: mnimo de 05 (cinco), mximo de 30 (trinta)

A utilidade da tcnica P-N-I est em direcionar o pensamento a estabelecer um
ordenamento lgico, desvinculado de certos conceitos pr-concebidos, evitando avaliaes
precipitadas e, muitas vezes, infundadas. Atravs da sistematizao do raciocnio, a idia
pode ser abordada de forma mais ampla e objetiva, permitindo melhor compreenso de
suas vantagens e implicaes.
A) FASE PRELIMINAR:
O P-N-I normalmente utilizado para se discutir em cima de propostas, projetos, planos
de ao etc.
Passo 2: Preparao do Material (opcional)
O coordenador providencia cpias da proposta ou projeto objeto de discusso a fim de
que sejam enviadas aos participantes para que possam inteirar-se do contedo com
antecedncia.


122
Obs: caso no se trate de algo muito complexo ou no se tenha ainda uma proposta
elaborada por escrito, a apresentao da mesma dever se dar no incio da sesso, sendo
feita pelo prprio coordenador ou por outra pessoa mais capacitada para explanar sobre
o assunto (assessor tcnico, de preferncia algum que esteja diretamente ligado a
proposta a ser discutida).
Durao da fase preliminar: de 01 (uma) semana a 15 (quinze) dias
B) FASE DA SESSO
Passo 5: Abertura da Sesso e Apresentao do Tema
Mesmo que a proposta tenha sido enviada aos participantes antecipadamente,
aconselhvel que o coordenador (ou o assessor tcnico se estiver presente) faa um
breve resumo de seu contedo, devendo tambm esclarecer os pontos que no ficado
muito bem compreendidos pelos participantes.
Passo 6: Listagem dos Pontos P-N-I (Individual ou em Pequenos Grupos)
O coordenador pede que os participantes faam uma relao dos pontos da proposta que
consideram como Positivos, Negativos e Interessantes.
e Ateno: deve-se sempre obedecer a ordem P-N-I, registrando-se primeiramente os
pontos positivos, depois os negativos e, por ltimo, os interessantes.
- Pontos positivos: aqueles que se constituem em vantagens e facilidades.
- Pontos negativos: os que se associam a desvantagens, dificuldades e empecilhos.
- Pontos interessantes: aspectos aparentemente neutros que, de imediato, no se
caracterizam em vantagens ou desvantagens, mas que possuem algum tipo de
relao com a proposta apresentada.
Obs: dependendo do nmero de participantes, a listagem poder ser feita
individualmente ou em pequenos grupos em torno de 05 pessoas (nesse caso cada
subgrupo formado dever escolher um relator)
Durao: trata-se de uma fase rpida, levando de 10 (dez) a 15 (quinze) minutos.
Passo 7: Listagem Geral dos Pontos P-N-I
Os participantes ou relatores apresentam as diversas listagens elaboradas na etapa
anterior, tentando chegar a uma nova listagem que representaria o consenso do grupo.
Obs: um novo relator deve ser escolhido para anotar as concluses do grupo.
Durao: 30 (trinta) minutos
Passo 8: Anlise dos Pontos Listados e Apresentao de Sugestes
Os participantes discutem entre si os pontos da nova listagem, procurando:
- fortalecer os aspectos positivos;
- neutralizar ou minimizar os aspectos negativos; e
- transformar os pontos interessantes em aspectos positivos


123
Dessa discusso dever resultar uma srie de sugestes destinadas a melhorar a proposta
em anlise.
Durao: de 45 (quarenta e cinco) a 60 (sessenta) minutos
C) FASE SUBSEQUENTE



124

7.2.18. ANLISE DO CAMPO DE FORAS

OBJETIVO: Identificar foras ativas (propulsoras) e reativas (restritivas)
existentes para poder administr-las a fim de reduzir
resistncias capazes de prejudicar a implementao de um
processo de mudana


QUANDO USAR:
quando se planeja implementar uma mudana, sendo importante investigar se as foras
ativas (favorveis mudana) so maiores que as reativas (contrrias mudana)
para direcionar a elaborao de estratgias voltadas para anular ou minimizar
resistncias existentes

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Equipe de sntese: opcional
Participantes: de 05 (cinco) a 15 (quinze) participantes

Tcnica desenvolvida por Kurt Lewin com o objetivo de identificar as foras ativas
(ou propulsoras) e as reativas (ou restritivas) que interferem em situaes de mudana.
Segundo Lewin, as mudanas so resultantes do confronto entre foras opostas: enquanto
as foras ativas induzem s mudanas, as reativas tendem a bloque-las. Assim sendo,
mudanas s ocorrem se as foras ativas forem superiores s contrrias - se forem iguais
ou inferiores, a situao permanecer a mesma.
A importncia da ferramenta consiste em propiciar melhores condies para
administrar o processo de mudana, permitindo estabelecer estratgias para sua
implementao. Atravs da visualizao do conjunto de foras existentes, identifica-se o
potencial de concretizao da mudana: se for detectado um quadro de resistncia que
ameace o processo, pode-se tentar alterar essa situao reforando/criando foras ativas
e/ou enfraquecendo/eliminando foras reativas.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio da Mudana

125
Consiste em definir o processo de mudana que permitir alcanar o objetivo
pretendido, a partir de uma situao existente.
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Exposio da Problemtica e da Mudana a ser Implementada
O coordenador, atravs de uma conversa, expe aos participantes a situao atual, o
objetivo pretendido e a mudana planejada.
Passo 6: Listagem das Foras Atuantes
Os participantes, atravs de um Brainstorming, listam, primeiramente, as foras ativas e,
em seguida, as foras reativas mudana.
- foras ativas: variveis, causas e circunstncias que interferem positivamente para
que a mudana se realize;
- foras reativas: variveis, causas e circunstncias que interferem negativamente
para que a mudana no se realize.
Obs: o coordenador ou algum membro da equipe de sntese deve ir registrando, em
poucas palavras, as foras citadas em um quadro a vista de todos.
Durao: 30 (trinta) minutos
Passo 7: Avaliao da Intensidade das Foras
Os participantes discutem e atribuem, atravs do consenso, valores a cada uma das
foras listadas na etapa anterior. A atribuio dos valores deve se dar em funo da
intensidade da fora, de acordo com escala variando de (+1) a (+5), para foras ativas, e
de (-1) a (-5), para foras reativas.
- (+/) 5 = fator de grande importncia
- (+/) 4 = fator importante
- (+/) 3 = importncia moderada
- (+/) 2 = relativamente pouca importncia
- (+/) 1 = quase nenhuma importncia
Durao: 60 (sessenta) minutos
Passo 8: Construo do Diagrama
Para melhor visualizao do confronto entre as foras ativas e reativas, estas devem ser
transcritas para um diagrama, como em um balano contbil: as ativas esquerda; as
reativas direita. A representao das foras deve ser feita atravs de setas de
tamanhos diferenciados conforme os valores a elas atribudos (quanto maior a seta,
maior o valor da fora).


126
Problema - Objetivo
MUDANA
FORAS ATIVAS FORAS REATIVAS

+5 +4 +3 +2 +1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5

Passo 6: Interpretao do Diagrama
Os participantes avaliam o resultado apresentado no diagrama, verificando se as foras
ativas so mais fortes que as reativas ou no. Se forem mais fortes, bom lembrar que
quanto maior a diferena, mais fcil se torna a implementao da mudana. Caso as
foras reativas sejam maiores ou tenham a mesma intensidade, torna-se necessrio
estabelecer estratgias a fim de reverter a situao.
Passo 7: Apresentao de Sugestes
Etapa em que os participantes, orientados pelo diagrama, discutiro entre si a fim de
apresentar sugestes que permitam que a mudana possa ser implementada com maior
facilidade. Isso pode ser feito atravs do reforo ou da criao de novas foras
positivas e/ou atravs da eliminao ou enfraquecimento das foras reativas.
e Ateno: recomendvel que os participantes tentem, a princpio, diminuir ou
extinguir as foras reativas, uma vez que, ao fortalecer as ativas, corre-se o risco de
tambm intensificar o efeito que se pretende inibir.
Obs: cabe ao coordenador, a um membro da equipe de sntese, ou mesmo, a um relator
escolhido pelo grupo, redigir as sugestes apresentadas, de comum acordo, pelo grupo.
Durao: 60 (sessenta) minutos


127


128

7.2.19. MTODO TURIB/GUT

OBJETIVO: Fazer uma avaliao das diversas causas de um problema
a fim de identificar a(s) mais relevante(s)


QUANDO USAR:
quando o problema apresenta vrias causas sendo necessrio identificar as mais
relevantes.
quando se quer hierarquizar as diversas causas de um problema

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Coordenador
Participantes: de 05 (cinco) a 15 (quinze) pessoas

A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Tema (Problema a ser Analisado)
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Apresentao do Problema
Passo 6: Listagem das Causas do Problema
Embora a relao das causas a serem avaliadas possa ser fornecida aos participantes,
convm que sejam eles mesmos que a elaborem a partir da aplicao de alguma outra
tcnica de conclave (Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de
Afinidade).
Passo 7: Apresentao dos Critrios de AvaliaoO coordenador apresenta e explica,
rapidamente, cada um dos critrios nos quais a avaliao das causas dever se basear.
So eles:

129

- Tendncia:
Qual deles tende a ficar pior?
- Urgncia:
Qual deles mais urgente, deve ser corrigido mais prontamente?
- Rapidez:
Qual deles, solucionado, proporcionar os resultados esperados com maior
rapidez?
- Importncia-gravidade:
Qual deles mais srio, traz mais prejuzos, preocupa mais?
- Benefcios:
Qual deles, uma vez solucionado, resultar em maiores benefcios e vantagens?
Obs: essa ferramenta tambm pode ser aplicada utilizando-se apenas os critrios
Gravidade, Urgncia e Tendncia. o chamado mtodo GUT.
Passo 8: Distribuio do Quadro de Avaliao
Cada um dos participantes dever receber um quadro contendo as causas e os
critrios para que possa fazer sua avaliao.
Obs: caso no se tenha a relao das causas antecipadamente, o coordenador, a fim
de economizar tempo, poder distribuir cpias com a estrutura do quadro j montada,
deixando que os participantes, na hora da sesso, apenas preencham o espao
relativo as mesmas.
Passo 9: Atribuio de Pesos aos Critrios
Os participantes, individualmente, atribuem pesos a cada uma das causas, em relao
a cada um dos critrios. A atribuio dos pesos deve obedecer uma escala que varia
de 1 a 4, sendo que, quanto mais elevada a intensidade/ocorrncia do critrio, maior
seu valor. Exemplo:

CAUSAS
CRITRIOS
A B C D E F
Tendncia 3 3 1 4 3 1
Urgncia 2 4 3 2 4 4
Rapidez 3 4 4 2 2 4
Importncia 2 4 1 3 4 3
Benefcios 1 3 2 1 4 1
TOTAL 11 18 11 12 17 13

e Ateno: no mtodo GUT a escala usada varia de 1 a 3 (peso 3 = elevada/alta;
peso 2 = mdia; peso 1 = fraca/baixa).
Obs: a escala utilizada, tanto no mtodo TURIB como no GUT, pode ser modificada
conforme o grau de especificidade pretendido. Entretanto, quanto maior a diviso da
escala, mais difcil se torna a avaliao, uma vez que a variao entre os diferentes
pesos se torna muito pequena e, conseqentemente, sutil.

130
Passo 10: Somatrio dos Pesos Individuais
O coordenador ou algum da equipe de sntese transfere para um quadro a vista de
todos, os valores atribudos pelos participantes, obtendo-se o somatrio total de cada
uma das causas.

A

B C D E F
T

U

R

I

B

Total 16

19 32 15 34 22

Passo 11: Interpretao do Resultado Final
A prioridade da causa ser tanto maior quanto mais elevada for sua totalizao. No
exemplo anterior, as causas C e E mostram-se como os itens de maior relevncia,
devendo ser primeiramente solucionados.
Passo 12: Avaliao da Sesso com os Participantes
Durao: a sesso no deve ultrapassar de 03 (trs) horas.


Somatrio
dos valores
atribudos
pelos
membros
do grupo
Critrios
Somatrio do peso final dado a cada
uma das causas/subproblemas.
Causas

131

7.2.20. CHECK-LIST

OBJETIVO: Fazer uma comparao entre diversas alternativas atravs
de check-list (questionrio de critrios)

quanto abordagem: deciso

QUANDO USAR:
quando se tem vrias alternativas e se quer optar por uma delas.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 05 (cinco) a 15 (quinze) pessoas

Trata-se de um instrumento de apoio que procura identificar, entre vrias
alternativas, aquelas tidas como mais satisfatrias, em funo de um conjunto de dez
critrios expressos na forma de perguntas.
Embora no apresente avaliao mais profunda ( atribudo o mesmo peso a
todos os critrios), essa tcnica permite vislumbrar as alternativas de modo rpido,
explorando maior nmero de critrios e, consequentemente, ampliando a percepo do
universo de cada opo.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Tema (Situao a ser Analisada)
B) FASE PRELIMINAR:
Passo 5: Exposio do Problema
O coordenador expe aos participantes o problema e as diversas alternativas que
devero ser objeto de avaliao.
Passo 6: Elaborao dos Critrios


132
Os participantes discutem entre si procurando, atravs do consenso, elaborar uma
lista de critrios que considerem importantes e que serviro como parmetro para a
avaliao. Essa lista de critrios deve ser feita em forma de perguntas que
demandem as seguintes respostas: SIM, NO ou Desconhecida/No Aplicvel.
e Ateno: as perguntas devem ser estruturadas de modo que a resposta SIM seja
sempre desejvel, indicando ser a alternativa favorvel quele critrio. Caso
contrrio, o check-list ficar sujeito a erros de avaliao. Um exemplo de pergunta
corretamente formulada seria o custo baixo? (resposta desejvel: sim) e, nunca,
o custo alto? (resposta desejvel: no).
Obs: dever ser escolhido um relator para anotar os critrios escolhidos pelo grupo.
Passo 7: Avaliao das Alternativas
Os participantes submetem cada uma das alternativas existentes s mesmas
perguntas (critrios). Essa avaliao pode ser feita individualmente ou em grupo,
com os participantes discutindo e dando as respostas de comum acordo. No caso de
se optar pela avaliao individual, as respostas devero ser reunidas (somadas) no
final, para se ter a totalizao dos resultados.
Obs: dever ser preenchido um quadro para cada alternativa existente.

CHECK-LIST
ALTERNATIVA:
SIM NO D/NA
1. A modificao sugerida realmente nova, original?

2. A implantao rpida?

3. Causar pequena reao mudana? H ambiente favorvel para
sua implantao?

4.O(s) benefcio(s) da modificao suplantam confortavelmente os
custos da implantao?

5. Os investimentos em ativo fixo so de valor mnimo ou mesmo
desnecessrios?

6. A autorizao para o estudo, teste e implantao deste projeto
poder ser obtida no mbito da empresa e independe de terceiros?

7. Existem recursos internos da empresa para o desenvolvimento do
projeto?

7.1. Recursos humanos (quantidade, qualidade, tempo disponvel)?

7.2. Know-how tcnico disponvel?

7.3. Recursos materiais (matrias-primas, amostras, equipamentos
etc.)?

7.4. Recursos financeiros (disponveis ou j previstos no oramento)?

8. Efeito-demonstrao aprecivel (causa impacto em outros setores)?

9. Os resultados so facilmente quantificveis e podem ser divulgados?

10. Voc tem notcia de alguma implantao bem sucedida dessa idia
dentro ou fora da empresa? Na concorrncia?

T O T A L
Fonte: PROSOLVE, p. 109.


133
Passo 8: Resultado Final
A alternativa que apresentar maior nmero de respostas SIM, a considerada mais
satisfatria e, portanto, a mais indicada. A que apresentar o maior nmero de
respostas NO, ao contrrio, a menos indicada.
Durao: a sesso no deve ultrapassar de 03 (trs) horas.
Passo 12: Divulgao dos Resultados do Evento.


134

7.2.21. DIAGRAMA DE RVORE

OBJETIVO: Indicar o caminho a ser seguido - etapas a serem
cumpridas - para alcanar o objetivo pretendido


QUANDO USAR:
quando se pretende identificar os passos a serem dados para atingir um determinado
objetivo
para discriminar toda a implementao de uma mudana at a definio das tarefas

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: o ideal seria de 05 (cinco) a 08 (oito) pessoas.

O Diagrama de rvore (DA) uma espcie de fluxograma indicando os
caminhos a serem seguidos para atingir um determinado objetivo. Para tanto, as metas
e sub-metas so dispostas de forma ordenada, das mais abrangentes s mais especficas,
podendo ser exploradas at o nvel de detalhamento e definio de tarefas.
A) FASE PRELIMINAR:
A construo do DA requer um grupo formado por pessoas que tenham um bom
conhecimento acerca da problemtica enfocada, j que o objetivo da tcnica
estabelecer um caminho de ao.
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Definio do Objetivo, Metas e Submetas
O Diagrama de rvore principia pelo objetivo, que se subdivide em metas que, por
sua vez, se subdividem em submetas e assim por diante. A cada passo a estrutura do
diagrama vai se ampliando adquirindo novas ramificaes.

135
A partir do objetivo, as metas e suas respectivas ramificaes podem ser obtidas de
trs modos distintos:
C atravs do Diagrama de Interrelao, tomando como ponto de partida:
- o carto de onde divergem muitas setas: nesse caso, sendo o problema
solucionado, vrios outros dele decorrentes seriam automaticamente resolvidos;
ou
- o carto para onde convergem muitas setas: dependendo do problema, trata-se de
um item que deve ser melhor investigado.
C atravs do Diagrama de Afinidade:
- podendo-se adotar o conjunto de cartes de um nico grupo: nesse caso, o carto
principal seria o objetivo pretendido, a partir do qual o DA se desenvolveria; ou
- formando o DA com todos os grupos relacionados pelo DAf: para essa opo, o
objetivo do DA seria o mesmo enfocado pelo DAf, sendo que o carto principal
de cada grupo seria as metas traadas, e os demais cartes as submetas.
C atravs da anlise direta do problema: essa opo dispensa o uso precedente de
outras tcnicas, iniciando a anlise do problema pelo prprio DA.
e Ateno: o conhecimento tcnico dos participantes fundamental,
principalmente quando se decide iniciar a resoluo do desafio diretamente pelo DA
(opo 3). Nesse caso, preciso que o grupo tenha cuidado para no se perder em
divagaes ou anlises incompletas, j que uma opo que exige, ao mesmo
tempo, uma viso global, analtica e sinttica. Entretanto, o fato de exigir a gerao
de opes realistas e viveis, no significa que essas no possam ser criativas.
Passo 6: Construo do DA (desenvolvimento dos galhos)
Estando o objetivo principal e/ou as metas definidas, necessrio dar continuidade
ao desenvolvimento do diagrama, criando-se novos galhos capazes de explicar
melhor o caminho a ser percorrido at se chegar a um satisfatrio nvel de
detalhamento.
O desenvolvimento das ramificaes sempre feito com base em um nico carto de
cada vez. Para encontrar essas ramificaes, o grupo pode se valer da criao de um
novo Diagrama de Afinidade, de um novo Diagrama de Interrelao, de um
Brainstorming, ou mesmo, ir desenvolvendo cada passo analiticamente sem o
emprego de uma tcnica especfica, tendo como ponto de reflexo o carto de onde
os galhos iro partir.
Para orientar a construo do DA, o grupo deve perguntar: O que necessrio
fazer para alcanar a meta pretendida?. Essa relao de causa/efeito precisa estar
sempre presente estabelecendo a relao entre o nvel mais abrangente e os mais
especficos a ele vinculados.
e Ateno: o DA sempre se desenvolve da esquerda (meta mais abrangente) para a
direita (meta mais especfica).
Obs 1: a construo do DA deve ser feita utilizando-se cartes, o que facilita o
manuseio e eventual mudana de posio, no caso de haver alteraes ao longo do
desenvolvimento do processo.

136
Obs 2: o grupo deve ficar atento para no rejeitar de imediato caminhos novos, que
fogem daqueles tidos como padronizados e tradicionais. Muitas vezes as grandes
solues encontram-se justamente nesses caminhos criativos e no-rotineiros.

DIAGRAMA DE RVORE

Meta Detalhamento Tarefas

Passo 7: Reviso do Diagrama
Quando o DA estiver pronto, o grupo deve fazer uma reviso para conferir se todos
os galhos so realmente importantes e se esto na posio correta. Essa reviso
deve ser feita ao contrrio, isto , da direita (mais especfica) para a esquerda (mais
abrangente), atravs de perguntas do tipo: Essa ao de fato necessria para
atingir a meta imediata?; Para que esse resultado seja alcanado, essa ao
realmente importante?.
Durao: no mximo, 04 (quatro) horas, com intervalos intermedirios.

META
A
B
C
A1
A2
B1
B2
C1
C2
C3
B1.1
B1.2
C1.2
C1.1
C3.1
C3.2

137


138

7.2.22. ASP-RELMPAGO

OBJETIVO: Desenvolver planos de ao para soluo de problemas
no-complexos


QUANDO USAR:
quando se quer definir um plano de ao de forma rpida e pragmtica
quando se quer definir um plano para resolver problemas no-complexos

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 04 (quatro) a 10 (dez) pessoas

O ASP-Relmpago destina-se a analisar uma determinada Situao-Problema,
propondo planos de ao para remover as causas de forma rpida e pragmtica. Tendo
em vista o tipo de anlise feita, no indicado para a resoluo de problemas
complexos, o que exigiria maior investigao e reflexo.
O ASP divide-se em duas etapas: a primeira busca as causas do problema
procurando hierarquiz-las quanto prioridade; a segunda resulta na elaborao do
plano de ao. Para efeito da apresentao da tcnica, os procedimentos descritos se
restringiro segunda etapa, j que o desenvolvimento da primeira - priorizao das
causas - verifica-se atravs do auxlio de outros instrumentos de apoio, sendo indicado
a aplicao do mtodo GUT.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do tema (problemtica a ser analisada)
Como se trata de estabelecer planos de ao, o grupo deve ser formado por pessoas
com conhecimento tcnico e poder de deciso.
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Exposio da Problemtica


139
Passo 6: Definio e Priorizao das Causas do Problema
Etapa que deve ser desenvolvida a partir da utilizao de outras tcnicas de
conclaves voltadas para esse objetivo.
Durao: varivel (vai depender da tcnica utilizada).
Passo 7: Intervalo
Pode ser um intervalo para almoo ou a interrupo dos trabalhos at o dia seguinte.
Passo 8: Montagem do Quadro A-S-P
Monta-se um quadro com as causas listadas (obedecendo a ordem de prioridade) no
eixo vertical. No eixo horizontal define-se o Plano de Ao no qual deve constar: O
QUE FAZER; QUEM ser o responsvel (pessoa ou setor); QUANDO (perodo
que levar para fazer); e FOLLOW-UP (perodo em que ser feita uma avaliao
quanto ao desenvolvimento da ao).
Passo 9: Definio do Plano de Ao
O quadro preenchido pelos participantes que so obrigados a pensar e discutir
objetivamente acerca dos tpicos estabelecidos no plano de ao. Exemplo de uma
situao:

PLANO DE AO
Problema: Moral baixa do pessoal das oficinas
Causas O que fazer Quem Quando Follow-up
1. Acidentes freqentes

Criar CIPA Dr. Joo At 30/30 15/8
2. Salrios baixos Reajustar em 30% DRH No
Trimestre
45 dias
3. Supervisor deficiente Substituir supervisor Dir.
Produo
30 dias 25 dias
4. Pouco treinamento

Avaliar Rec. Trein. DRH 90 dias 60 dias
5. Ambiente Reformar Avaliao Diretor
Tcnico
90 dias 60 dias
6. Equipamento Substituir Diretor
Tcnico
12 meses 9 meses
7. Promoo

Desenv. Plano Carreira DRH 3 meses 2 meses
Fonte: PROSOLVE, p. 95.

Durao: de 03 (trs) a 04 (quatro) horas
Passo 13: Divulgao dos Resultados.


140


141

7.2.23. TCNICA DE GRUPO NOMINAL

OBJETIVO: Abranger todo o processo de tomada de deciso, desde a
definio do problema at a seleo de alternativas.

quanto abordagem: criativa/analtica/decisiva

QUANDO USAR:
quando necessrio definir e priorizar causas e/ou solues de um
determinado problema.
quando se deseja discutir um problema do incio at o fim.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 05 (cinco) a 15 (quinze) pessoas.

A Tcnica de Grupo Nominal (TGN) foi desenvolvida em 1968 por Andre L.
Dellbecq e Andrew Van der Ven. Trata-se de uma ferramenta destinada a identificar,
analisar e avaliar problemas, abrangendo ainda o processo de elaborao e seleo de
alternativas.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Tema (problemtica a ser discutida)
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Definio da Pergunta-chave
O facilitador apresenta ao grupo a pergunta-chave sobre a qual a tcnica ser
desenvolvida. Essa pergunta tanto pode ter por objetivo a definio, como a busca
de solues para determinado problema.
e Ateno: o TGN completo divide-se em duas fases: na primeira busca-se a
identificao do problema, selecionando o item tido como mais relevante pelo grupo;

142
na segunda, busca-se a soluo para esse item, elaborando alternativas e finalizando
pela ordenao e escolha da opo considerada mais adequada. Ambas as partes
seguem o mesmo procedimento.
Passo 6: Gerao de Idias/Opinies
Os integrantes do grupo escrevem sobre uma folha de papel suas idias/opinies
tendo por base a pergunta-chave. Essa etapa desenvolvida individualmente e em
silncio.
Obs: os participantes devem sentar-se, de preferncia, formando um semicrculo.
Tempo de durao: de 10 a 15 minutos.
Passo 7: Listagem das Idias/Opinies (Brainstorming estruturado)
As idias/opinies geradas na etapa anterior so registradas, de forma sucinta, em um
quadro negro, de modo a ficar visvel a todos os participantes.
Esse registro feito na forma de um round robin, isto , os participantes dizem, em
seqncia, uma idia de cada vez. Quando todos tiverem manifestado sua primeira
idia/opinio, a palavra retorna ao primeiro para que leia sua segunda contribuio e
assim sucessivamente at que no haja mais nenhuma idia/opinio a ser
manifestada.
e Ateno: essa etapa deve se processar sem interrupes (os comentrios so
reservados para a etapa seguinte); se houver alguma idia/opinio repetida, essa no
deve ser reescrita no quadro (cada idia/opinio s deve constar uma nica vez para
efeito de votao posterior).
Passo 8: Discusso das Idias/Opinies
Tempo destinado ao debate. quando as idias/opinies so esclarecidas ficando
sujeitas comentrios e avaliaes. A discusso, entretanto, no livre, seguindo
determinados procedimentos:
- as idias devem ser abordadas uma a uma, respeitando a ordem em que esto
listadas no quadro; e
- um tempo estabelecido para discusso de cada idia/opinio (com isso, evita-se
a tendncia de se deter muito nos primeiros itens, prejudicando a anlise dos
demais).
Tempo de durao: 45 a 60 minutos
Passo 9: Votao das Idias/Opinies
Define-se um determinado nmero de idias, que devem ser selecionadas por cada
participante, como as mais significativas. Cada participante, ao listar as idias, deve
orden-las de acordo com sua importncia, para efeito de atribuio de pontos (a
ordenao feita em ordem decrescente, ou seja, da mais importante at a menos
importante).
Exemplo: se cada participante tiver que selecionar cinco idias/opinies, a mais
significativa (primeira na lista) receber cinco pontos, a seguinte quatro pontos, e
assim por diante, at a ltima que ganhar apenas um ponto.
Obs: no caso de existirem poucas opes, no necessrio haver seleo, bastando
que sejam ordenadas para efeito de pontuao.

143

e Ateno: essa etapa deve ser realizada individualmente e em silncio.
Durao: em torno de 10 (dez) minutos.
Passo 10: Resultado da Votao
Aps a votao individual, o facilitador recolhe os papis contendo as
idias/opinies selecionadas e ordenadas pelos participantes. Esses resultados so
ento transcritos para o quadro, colocando-se ao lado de cada opo indicada, a
pontuao obtida. Veja o exemplo a seguir:
Pergunta-chave: Quais os aspectos mais importantes a considerar no conforto das
viagens por nibus?
ITENS SELECIONADOS PONTOS TOTAL
1. Densidade de passageiros 3,3,5 11
2. Nvel de rudo 1,2,5 8
3. Temperatura interna 4,1 5
4. Ventilao 2,3 5
5. Acelerao 1,2 3
6. Curral da roleta 4,2,3 9
7. Design do veculo 1 1
Fonte: Tostes, M.M.
e Ateno: no caso de haver empate ou resultados muito prximos, se o grupo
achar necessrio, pode repetir os passos 8, 9 e 10 a fim de tornar mais clara a
prioridade.



144

7.2.24. DIAGRAMA MATRICIAL

OBJETIVO: Identificar o poder de influncia entre causas e/ou
variveis de um problema.


QUANDO USAR:
quando se quer implementar uma mudana sendo necessrio identificar o nvel de
influncia de uma varivel sobre outra.
para orientar o planejamento e a tomada de deciso.

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 05 (cinco) a 10 (dez) pessoas

Trata-se de um instrumento de apoio que tem por objetivo estabelecer as
relaes existentes entre um conjunto de itens ou eventos listados. Essa relao feita
atravs de comparao, utilizando a representao grfica para definir a fora e a
direo de influncia de um item sobre outro.
A identificao do impacto do interrelacionamento entre os itens de grande
auxlio para a anlise dos efeitos (positivos ou negativos) que podero advir de uma
eventual mudana em alguma das variveis mencionadas.
TIPOS DE DIAGRAMAS:
O Diagrama Matricial pode se apresentar de diversas formas, sendo que,
dependendo da estrutura, a comparao poder ocorrer entre dois, trs ou quatro
conjunto de variveis. Entre os tipos mais comuns de matriz, encontram-se: Matriz-L;
Matriz-T; Matriz-Y; Matriz-X; Matriz-C; e Matriz rvore.
- MATRIZ-L:
o tipo mais usual de matriz, apresentando dois conjuntos de variveis dispostos em
dois eixos, um vertical outro horizontal.


145
A B C D E F
1
2
3
4

- MATRIZ-T:
Permite a visualizao de trs conjuntos de variveis, embora a comparao seja
feita entre dois conjuntos de cada vez, e sempre em relao a um mesmo eixo.
Observe no exemplo abaixo: o eixo horizontal comparado com o eixo vertical
superior e com o eixo vertical inferior.

A
B
C
D
I II III IV V
1
2
3
4

- MATRIZ-Y:
A matriz do tipo Y tambm permite a visualizao de trs conjuntos de variveis
sendo que, da mesma forma que na matriz T, esses no so tratados em plano
tridimensional, e sim, comparados dois a dois.
A diferena entre as duas matrizes que, na do tipo Y, os conjuntos de variveis
podem ser comparados todos entre si e no somente em relao a um nico eixo.

Eixos de
variveis

146
- MATRIZ-X:
como uma matriz do tipo T, s que com a incluso de mais um eixo (em realidade,
trata-se do prolongamento de um dos eixos de modo a formar uma cruz). Atravs da
matriz-X pode-se visualizar quatro conjuntos de variveis, tambm comparveis
dois a dois.

A
B
C
D
I II III IV 1 2 3 4
a
b
c
d

- MATRIZ-C:
Essa matriz permite relacionar trs conjuntos de variveis ao mesmo tempo,
apresentando anlise tridimensional. Em virtude da dificuldade de sua
representao e interpretao - o que demanda a existncia do pensamento espacial e
abstrato - a matriz no muito prtica, quase no sendo utilizada.

- MATRIZ RVORE:
Consiste em estabelecer o inter-relacionamento, dentro de uma matriz de formato L,
entre tpicos gerados a partir do Diagrama de rvore. A comparao entre esses
tpicos serve para complementar a anlise obtida a partir do DA, proporcionando
maiores subsdios para a escolha do(s) melhor(es) caminho(s) de ao(es) a ser(em)
seguido(s).

X
Y
Z

147

A) FASE PRELIMINAR:
Como se trata de uma tcnica decisiva, os participantes devem conhecer
profundamente o assunto abordado. S assim tero condies de fazer avaliaes e
prever o nvel de influncia entre os diversos itens de modo confivel.
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Exposio da Problemtica e dos Itens a serem Analisados
e Ateno: o objetivo da tcnica apenas fazer comparaes e estabelecer o tipo
de interrelacionamento existente. Assim sendo, a listagem dos itens a serem
analisados j deve estar definida quando da aplicao do Diagrama Matricial.
Passo 6: Escolha da Matriz
Para obter maior vantagem com a aplicao da tcnica, o grupo deve escolher o tipo
de diagrama mais adequado, o que ocorre em funo do nmero de conjuntos de
variveis a serem analisadas, e da percepo do grupo quanto seleo e disposio
dos itens que devero ser comparados entre si.
Passo 7: Definio dos Smbolos da Interrelao

A1
A2
A3
B1
B2
C1
C2
I II III IV V
C3

148
A definio dos smbolos a serem utilizados para representar o interrelacionamento
entre os itens no rgida. O grupo tem liberdade para escolher os smbolos bem
como a escala que julgar mais conveniente. Sugere-se, entretanto, que os smbolos e
escala sejam suficientemente claros e significativos a fim de facilitar sua
identificao e entendimento.
Obs: uma legenda deve sempre acompanhar o Diagrama Matricial de modo a
permitir sua interpretao por pessoas de fora do processo.
SIMBOLOGIA COMUMENTE UTILIZADA:
- Para Nvel de Relacionamento: os smbolos normalmente utilizados para indicar
o nvel de relacionamento entre os itens, so:
O = Forte relacionamento
O = Algum relacionamento
= Fraco/possvel relacionamento
Tal representao pode ser mais detalhada, conforme a necessidade percebida
pelo grupo, bastando para isso que esses smbolos sejam acompanhados por
outros, como por exemplo:
a) Sinal (+) ou (-): para indicar relacionamento positivo ou negativo

O
+
= forte positivo

O- = forte negativo
O
+
= algum positivo O- = algum negativo

+
= fraco/possvel positivo - = fraco/possvel negativo

b) Setas (^) ou (+): indicando a direo do relacionamento causa/efeito.

1

2 3
A
O

O

B
O

C
O

Obs: no caso de no existir nenhuma relao entre dois itens (serem totalmente
independentes), o grupo pode optar por deixar o espao em branco ou apenas
colocar um trao.
- Para Nvel de Responsabilidade: o Diagrama Matricial tambm bastante til
para identificao do nvel de responsabilidade de funcionrios ou setores diante
de determinadas tarefas e funes.
Nesses casos, a simbologia utilizada pode ser a seguinte:
O = Responsabilidade primria
O = Responsabilidade secundria
= Deve ser mantido informado


149
Funes/Tarefas
Ana Jos Joo Carlos Carina Pedro

Seleo material didtico
O O
Preparo material didtico

O O
Compra de material
O
Manuteno
O
Organizao do curso
O
O
Divulgao
O
O
Contabilidade
O O
Atendimento

O

Passo 8: Preenchimento da Matriz
Uma vez definidos os itens, o tipo de matriz, e a simbologia, o grupo deve, atravs
do consenso, definir o tipo de interrelacionamento existente de modo a preencher
toda a matriz.
Durao da sesso: no deve ultrapassar 03 (trs) horas de durao



150

7.2.25. PRIORIZAO COM BASE NO DIAGRAMA MATRICIAL

OBJETIVO: Estabelecer prioridades entre itens atravs do Diagrama
Matricial

quanto abordagem: decisiva

QUANDO USAR:
para auxiliar a tomada de deciso
quando preciso estabelecer uma hierarquia entre diversos itens analisados

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 05 (cinco) a 10 (dez) pessoas

Atravs da construo do Diagrama Matricial tambm possvel estabelecer
prioridades entre itens de modo a auxiliar a deciso. Isso feito atravs da atribuio
de pesos diferenciados a cada um dos smbolos utilizados para representar o nvel de
relacionamento. Tem-se assim:
O = forte influncia = peso 9
O = alguma influncia = peso 3
= fraca/possvel influncia = peso 1
A) FASE PRELIMINAR:
Definio do problema e dos itens a serem analisados pelo grupo
Como a tcnica apresenta carter de avaliao e deciso, os participantes devem ser
pessoas com bastante conhecimento acerca da problemtica abordada.
B) FASE DA SESSO:
Passo 4: Abertura da sesso


151
Passo 5: Exposio da Problemtica e dos Itens a serem Analisados
Da mesma forma que no Diagrama Matricial, a listagem dos itens a serem analisados
deve ser fornecida pelo coordenador, cabendo aos participantes apenas compar-los e
atribuir os pesos correspondentes, a fim de estabelecer uma hierarquia.
Passo 6: Construo da Matriz
A matriz para efeito de priorizao, deve apresentar a forma em L, sendo os mesmos
itens dispostos tanto no eixo horizontal quanto no vertical, de modo a permitir a
comparao entre eles.
A fim de facilitar a interpretao dos resultados, ao final da listagem dos itens, outras
colunas devem ser acrescentadas. Essas colunas destinam-se a fornecer a pontuao
obtida por cada item analisado, definindo a ordem de precedncia quanto a sua fora
de interrelacionamento e quanto a sua natureza (predominncia de causa ou efeito).
Passo 7: Preenchimento da Matriz
O preenchimento realizado da mesma forma que no Diagrama Matricial,
colocando-se os smbolos de acordo com o nvel de influncia e, se desejvel, as
respectivas setas indicando a direo dessa influncia.
Uma vez estando as comparaes realizadas, basta somar os valores atribudos a
cada um dos itens, registrando essa totalizao na coluna correspondente.
Explicao das Colunas:
- Total de chegada:
quantidade de smbolos que apresentam setas no sentido de chegada ().
- Total de sada:
quantidade de smbolos que apresentam setas no sentido de sada ( ).
- Total geral:
registra o somatrio das duas colunas anteriores.
- Peso final:
somatrio da quantidade de cada smbolo multiplicada por seus respectivos pesos.

Opo
Opo
A B C D E Total

Total
^
Total
geral
Peso
final
A
Ô

Ô

Ô

0

3

3

21
B

O

Ô

2

1

3

7
C

Ô

O

1

1

2

12
D
Ô

^

Ô

0

3

3

19
E
O

O

O

Ô

3

1

4

18


152
Passo 8: Interpretao dos Resultados
- Quanto maior o peso de um item, maior a fora de seu inter-relacionamento com
os demais. Observao: fora no significa quantidade. H itens que apesar de
apresentarem maior quantidade de inter-relacionamentos, possuem peso menor, o
que indica que as relaes existentes no tm grande poder de influncia.
- As colunas de chegada e sada indicam a predominncia do item ser causa ou
efeito dos demais. Essa identificao de grande auxlio para melhor
compreenso da importncia do item dentro da problemtica enfocada,
fornecendo maior subsdio anlise voltada para tomada de deciso.
Durao da sesso: no deve ultrapassar de 03 (trs) horas



153

7.2.26. MATRIZ DE PRIORIDADE

OBJETIVO: Priorizar alternativas com base em determinados critrios

quanto complexidade: difcil

QUANDO USAR:
quando se quer estabelecer uma hierarquia entre diversas alternativas, atravs de
anlise mais criteriosa

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 05 (cinco) a 10 (dez) pessoas.

Como o prprio nome sugere, trata-se de tcnica voltada para a priorizao de
alternativas. Destina-se, portanto, a situao onde um grupo de pessoas depara-se com
vrias alternativas, tendo que optar por uma delas, ou pelo menos, orden-las de acordo
com sua importncia para o alcance do objetivo proposto: a resoluo de uma dada
situao.
Nesse particular, a Matriz de Prioridade uma ferramenta bastante til,
direcionando a anlise das alternativas de forma lgica e sistemtica, levando sempre
em considerao o conjunto de critrios que servir de parmetro para orientar a
deciso. Chega-se ao resultado seguindo uma srie de passos estruturados
racionalmente, evitando-se conflitos e discusses desgastantes.
Embora seja uma tcnica de aplicao no muito fcil, e que demanda um tempo
mais prolongado - dada a quantidade de matrizes a serem construdas -, a Matriz de
Prioridade apresenta maior probabilidade de acerto em funo de sua metodologia, que
obriga a avaliao e ponderao dos critrios entre si, e das alternativas em relao a
cada um dos critrios. S ento, o grupo estar apto a montar a matriz final, reunindo
todos os pesos dados aos critrios e alternativas, estabelecendo uma ordem de
precedncia.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio da Problemtica e das Alternativas a serem Analisadas

154
As pessoas que formaro o grupo ao qual a Matriz de Prioridade ser aplicada,
devem possuir bastante conhecimento sobre o assunto, a fim de terem condies de
atribuir pesos em funo de comparao entre alternativas e critrios.
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Explicao ao Grupo e Apresentao das Alternativas
Tendo em vista ser essa uma tcnica complexa, o facilitador dever explicar passo a
passo a sua execuo. Ao longo do processo de desenvolvimento recomendvel
que se aproxime do grupo para tirar qualquer dvida eventual e verificar se as etapas
esto sendo corretamente realizadas.
O facilitador tambm dever fornecer aos participantes a lista de opes
(alternativas) existentes - como a Matriz de Prioridade uma tcnica apenas de
deciso, as opes j devem estar listadas, seja em decorrncia da explicao de
outras tcnicas, anteriormente descritas e destinadas a esse fim, seja simplesmente
como uma lista elaborada pelas gerncias, mesmo sem o auxlio de qualquer
instrumento de apoio.
Passo 6: Lista de Critrios
A escolha entre alternativas sempre deve ser feita com base em determinados
critrios, os quais necessitam ser cuidadosamente pensados. No adianta se esforar
para encontrar a melhor alternativa, se os critrios que levaram quela opo no
forem apropriados.
Levando-se em considerao o objetivo que se pretende, o grupo dever listar um
conjunto de critrios importantes, ou pelo menos, desejveis, capazes de garantir ou
facilitar a implantao da alternativa selecionada.
Esses critrios devem ser listados sem a preocupao em estabelecer uma hierarquia
entre eles (para efeito da elaborao da lista no interessa se um critrio mais
importante que outro - essa anlise caber etapa seguinte). Os critrios devem,
entretanto, ser apresentados de forma clara e objetiva, exprimindo sua real
significncia.
Aproveitando o exemplo de Carlos Corra, o grupo deve decidir sobre a compra de
um imvel. Os critrios para direcionar essa escolha poderiam ser: melhor infra-
estrutura; menor preo; proximidade do Centro; e maior rea.
Conforme pode ser observado, os critrios apresentam-se definidos quanto a uma
escala de valor. Assim o critrio , por exemplo, maior rea e no simplesmente
rea, o que poderia gerar dvidas. Afinal, para que o grupo faa avaliaes corretas,
necessrio que todos tenham conscincia do que abrange cada um dos critrios.
Passo 7: Matriz Critrio-Critrio (individual)
quando se estabelece peso aos critrios de acordo com sua importncia para efeito
da deciso. Para tanto, construda uma matriz onde os critrios so comparados
dois a dois, atribuindo-se valores conforme a seguinte escala:


155
10 = Muito mais importante
5 = Mais importante
1 = Igualmente importante
1/5 = Menos importante
1/10 = Muito menos importante
Obs: para facilitar o clculo deve-se utilizar os valores 0,2 e 0,1 no lugar de 1/5 e
1/10, respectivamente.
Primeiramente, cada membro do grupo deve, individualmente, construir uma matriz
do tipo L, com os critrios dispostos nos eixos horizontal e vertical, de acordo com
a figura a seguir.
Deve-se ento ir preenchendo a matriz conforme a avaliao quanto a importncia
de um critrio em relao a outro. A relao sempre feita avaliando os critrios
dispostos na vertical (coluna 1) com os critrios disposto na horizontal (linha 1).
Critrio
Critrio
A B C D
i

A - Melhor infra-estrutura
B - Menor preo
C - Proximidade do Centro
D - Maior rea

e Ateno: cuidado para que haja correspondncia entre as avaliaes: se
considerar que o critrio A muito mais importante que o B, atribuindo o valor 10,
ao comparar o critrio B em relao ao A, dever ser atribudo o valor 0,1 que
corresponde a muito menos importante.
Exemplo:
A B C D
i

A 10 1 5 16
B O,1 5 1 6,1
C 1 O,2 O,1 1,3
D O,2 1 10 11,2
Aps atribuio dos valores, deve-se fazer o somatrio referente a cada linha. Esse
resultado corresponde ao peso dado a cada um dos critrios por cada membro do
grupo. No exemplo acima, o critrio considerado de maior peso foi o A, seguido do
D, do B e, finalmente, do C.
Passo 8: Matriz Critrio-Critrio (resultado do grupo)
Uma vez que todos os participantes tiverem com sua matriz critrio-critrio pronta,
deve-se reunir os resultados individuais em uma nica matriz - para se obter o peso
dos critrios dado pelo grupo.


156
Assim, uma nova matriz montada com o eixo vertical contendo os critrios e o
eixo horizontal, o nome dos participantes. Para preench-la, basta transcrever os
pesos dados para cada um dos critrios por cada participante.
Ana* Joo Maria Pedro Carlos
T
%
A
16 20 15 21 16 88 0,52
B
6,1 2,1 6,2 6,1 2,1 22,6 0,14
C
1,3 1,4 1,3 1,3 2,1 7,4 0,04
D
11,2 6,2 10,4 11,1 11,2 50,1 0,30

168,1 1,0
* Valores tirados do exemplo anterior.

Para chegar ao peso final, basta fazer o somatrio dos pesos individuais atribudos
quele critrio e calcular o seu peso percentual (obtido atravs da diviso do
somatrio do critrio pelo somatrio total. Ex:
A
/
T
= 88 / 168,1 = 0,52).
Obs: no caso de algum membro apresentar resultado muito destoante dos demais, o
grupo deve discutir o porqu daquela avaliao. Pode ser que a pessoa responsvel
por aquele valor tenha alguma informao desconhecida pelos demais participantes
que faa com que os outros tambm reformulem sua anlise.
Passo 9: Matriz Alternativa-Alternativa (fase individual)
Nessa etapa, cada participante dever montar uma matriz comparando as alternativas
entre si, duas a duas, com relao a cada um dos critrios. Os valores a serem
atribudos seguem a mesma escala do procedimento da matriz critrio-critrio.
Continuando com o exemplo da compra do terreno, o grupo tem diante de si trs
alternativas para analisar (as alternativas devem ser fornecidas ao grupo quando do
incio da aplicao da tcnica). Tem-se assim a seguinte matriz:

Relativo ao critrio: Melhor infra-estrutura

alternativa
alternativa
Opo 1 Opo 2 Opo 3
i

Opo 1 x 0,2 10 10,2
Opo 2 5 x 10 15
Opo 3 0,1 0,1 x 0,2

Da mesma forma que na matriz individual critrio-critrio, cada participante dever
realizar o somatrio dos valores que atribuiu a cada uma das opes. No exemplo
acima, a opo 2 foi considerada, por aquele integrante do grupo, a mais indicada
quanto ao critrio melhor infra-estrutura.
Como a deciso no se baseia em um nico critrio, todos devero construir uma
matriz alternativa-alternativa para cada critrio selecionado. No caso do terreno,
alm da matriz relativa a melhor infra-estrutura, haveria uma matriz para comparar
as alternativas quanto proximidade do Centro, quanto maior rea, e quanto ao
menor custo.


157
Obs: o nmero de matrizes alternativa-alternativa, feita por cada integrante do
grupo, ser sempre igual ao nmero de critrios listados no passo 2.
Passo 10: Matriz Alternativa-Alternativa (somatrio do grupo)
quando os resultados obtidos individualmente so reunidos em outras matizes
representando a totalizao do grupo. Tem-se assim:

Relativo ao critrio: Melhor infra-estrutura

Ana* Joo Maria Pedro Carlos
T
%
Opo 1 10,2 5,2 10,2 10,2 11 46,8 0,41
Opo 2 15 15 10 15 11 66 0,58
Opo 3 0,2 0,3 0,3 0,2 0,2 1,2 0,01

114 1,0
* Valores tirados do exemplo anterior

Obs 1: vo existir quatro matrizes alternativa-alternativa para totalizao do grupo.
Uma para melhor infra-estrutura, outra para proximidade do Centro, outra para
maior rea e outra para menor custo.
Obs 2: o preenchimento dessas matrizes feito de modo idntico a matriz critrio-
critrio reunindo os pesos dados por todos os integrantes do grupo (passo 4).
Tambm deve ser o mesmo o procedimento quando da verificao de alguma
avaliao destoante.
Passo 11: Matriz Final
Trata-se da ltima etapa, quando todos os resultados encontrados nas fases
precedentes so reunidos e ponderados em uma nica matriz que tem por objetivo
apresentar a alternativa mais adequada. Essa matriz ter o seguinte formato:

Critrio
Alternativa
A B C D
T
%
Opo 1
0,52 x 0,41 =
0,21

1

1
/
T

Opo 2
0,52 x 0,58 =
0,30

2

2
/
T

Opo 3
0,52 x 0,01 =

3

3
/
T

T
1,0

Para preencher a matriz final, basta multiplicar o peso de cada critrio (valores
obtidos da matriz critrio-critrio passo 4), pelo peso de cada alternativa com
relao quele critrio (valores obtidos das matrizes desenvolvidas no passo 7).
Tomando como base o exemplo acima, o peso do critrio A (melhor infra-estrutura),
0,52. Esse valor multiplicado pelo peso da alternativa 1 em relao ao critrio A
(no caso, 0,41).


158
As duas ltimas colunas so destinadas ao somatrio de cada opo - em valores
absolutos e percentuais. A opo que apresentar o maior resultado ser a mais
adequada. Pode-se ento estabelecer uma ordem de precedncia quanto s
alternativas de que se dispe.
Durao da Sesso: varivel, dependendo do nmero de critrios e alternativas a
serem analisadas.
Passo 15: Divulgao dos Resultados da Sesso



159

7.2.27. MATRIZ DECISRIA

OBJETIVO: Selecionar alternativa(s) com base em critrios.


QUANDO USAR:
quando se quer priorizar alternativas de forma mais simples

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 05 (cinco) a 10 (dez) pessoas.

A Matriz Decisria pode ser considerada uma espcie de Matriz de Prioridade
simplificada, sendo indicada para situaes simples e pouco crticas. Da mesma forma
que na Matriz de Prioridade, as alternativas so selecionadas e hierarquizadas a partir
de um conjunto de critrios, sendo que a avaliao e ponderao desses se d apenas
pelo simples consenso do grupo.
Outra diferena reside na comparao das opes, no mais se comparando as
alternativas, uma em relao a outra, levando em considerao cada um dos critrios -
na Matriz Decisria a avaliao das alternativas feita diretamente com base nos
critrios.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Tema (problemtica e alternativas a serem analisadas)
B) FASE DA SESSO:
Passo 5: Exposio da Problemtica e das Alternativas
Passo 6: Escolha e Peso dos Critrios
O grupo lista os critrios que iro servir de parmetro para a hierarquizao das
alternativas. Em seguida, esses critrios so avaliados em funo de sua
importncia, a fim de que seja estabelecido o peso de cada um deles.

160
Utiliza-se, para tanto, uma escala que varia de 1 a 4 - quanto mais importante for o
critrio, maior o peso a ele atribudo.

CRITRIOS PESO
Rapidez e facilidade de implantao 3
Possibilidade de teste preliminar 1
Boa relao custo/benefcio 3
Existncia de know-how interno 2
Reao mudana administrvel 4

Obs: podem existir critrios com o mesmo peso.
Passo 7: Construo da Matriz Decisria
Constri-se uma matriz do tipo L, colocando no eixo vertical os critrios com os
respectivos pesos, e no eixo horizontal as alternativas a serem avaliadas (essas
alternativas podem ser oriundas da aplicao de qualquer outra tcnica destinada a
tal propsito).
Atravs do consenso, o grupo atribui notas a cada uma das alternativas levando em
considerao os critrios listados, sem se preocupar se o critrio mais ou menos
importante. A variao da nota decidida pelo grupo, podendo ser de 1 a 5, de 1 a 4
ou de 1 a 3. Quanto melhor a alternativa se adequar ao critrio, maior dever ser a
nota a ela atribuda.
Obs: a variao das notas estabelecidas pelo grupo no deve ser muito ampla nem
muito pequena, de modo a se perceber com relativa preciso e clareza a distino
entre uma e outra.
Passo 8: Resultado da Matriz Decisria
Uma vez tendo o grupo atribudo notas a todas as alternativas, basta multiplicar essas
notas pelo peso dado aos critrios, de modo a se obter o valor ponderado de cada
alternativa. A alternativa que apresentar o maior somatrio de pontos, a
considerada mais adequada.
Obs: aps chegar ao resultado atravs da matriz decisria, o grupo pode analisar a
hierarquia obtida. No caso de haver discordncia com relao a essa ordenao,
preciso verificar se os critrios foram bem selecionados e se no houve m avaliao
na atribuio de seus respectivos pesos.

MATRIZ DECISRIA
CRITRIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3
Descrio Peso Nota Ponderao Nota Ponderao Nota Ponderao
Rapidez 3 3 9 1 3 2 6
Teste 1 1 1 3 3 2 2
Custo 3 1 3 3 9 3 9
Recursos 2 2 4 1 2 3 6
Reao/Mudana 4 3 12 1 4 2 8
Total/Ponderao 29 21 31
Fonte: PROSOLVE, p. 127


161
Passo 10: Avaliao dos Participantes com a Equipe de Conclaves
Durao da Sesso: no deve ultrapassar 03 (trs) horas



162

7.2.28. PROGRAMAO GRFICA DO PROCESSO DE DECISO

OBJETIVO: Prever caminhos a serem seguidos para a resoluo de um
problema, inserindo alternativas possveis no caso da
ocorrncia de contingncias


QUANDO USAR:
para facilitar a implementao de um plano quando h possibilidade de ocorrncia de
contingncias - tenta-se dessa forma antecipar a previso de possveis eventos que
possam vir a ocorrer, antecipando as alternativas possveis
quando um problema ou meta no se encontra bem definido, sendo difcil estabelecer
um plano pr-determinado.
quando o caminho a ser seguido incerto, no se tendo o controle sobre todas as
variveis
quando o plano de implementao for relativamente complexo ou quando se tratar de
um plano novo original para a organizao
para oferecer maior segurana quando os riscos financeiros de uma falha potencial
forem altos
quando a eficincia na implementao for crtica (no existir tempo para ficar
tentando acertar)

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 04 (quatro) a 10 (dez) pessoas

A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio do Tema (problemtica a ser analisada)
Passo 2: Formao da Equipe
A PGPD requer a participao de pessoas que conheam profundamente o processo
(sistema) e suas falhas. necessrio tanto pessoas (gerentes/empregados) com uma
viso geral de todo o processo, como especialistas (gerentes/empregados) que
conheam extremamente bem cada uma das etapas

163
B) FASE DA SESSO:
Passo 4: Abertura da Sesso e Exposio da Problemtica
Passo 5: Construo do Fluxograma Bsico
Esta etapa pode ser subdividida em duas partes:
1) Definio dos Passos: o grupo elabora um esquema (fluxograma) que contenha os
passos a serem implementados.
Obs: deve-se ter cuidado para selecionar os passos realmente importantes (nem
excesso de passos - detalhamento demasiado - nem omisso de passos relevantes -
simplificao demasiada).
2) Escolha do formato mais adequado:
O PGPD pode ser construdo de forma grfica ou analtica. O grupo deve
escolher o formato que for mais adequado a problemtica em questo.
C Formato grfico: resulta da combinao de um diagrama de rvore e de um
fluxograma de processo.
C Formato analtico: uma lista codificada numericamente, incluindo passos
(eventos), problemas/contingncias e contra-medidas.
Cada um dos formatos apresenta algumas vantagens. So elas:
Formato Grfico: possui forte apelo visual
1. o usurio pode voltar atrs com facilidade e introduzir novos padres de
desenvolvimento;
2. incoerncias bvias podem ser observadas e corrigidas com facilidade;
3. a informao pode ser facilmente disseminada em grupos; e
4. torna mais fcil mostrar caminhos simultneos (principalmente em se tratando
de assuntos lineares)
Formato Analtico:
1. focaliza um exame minucioso de todas as contingncias razoveis e no o
caminho que elas deveriam seguir;
2. economiza tempo uma vez que no necessita de nenhuma formatao grfica a
ser desenhada e redesenhada para prover clareza;
3. os itens so facilmente ordenados atravs de um sistema de numerao. Isto
habilita a PGPD a ser facilmente processada em uma base de dados de
computao; e
4. pode ser usado individualmente ou em um grupo. Uma seo numerada pode
ser facilmente separada e distribuda, uma vez que ela no precisa ser adaptada
a nenhum grfico maior. Sendo numerada de forma consistente, a lista pode
ser facilmente recuperada.


164
Passo 6: Construo da PGPD
Formato Grfico:
a. Coloque os galhos em ordem seqencial de implementao: o primeiro nvel de
detalhe (os primeiros galhos da rvore) so listados em ordem seqencial de
implementao.
b. O segundo nvel de implementao de detalhes no deve ser ultrapassado: sugere-
se que o diagrama de rvore fique neste mesmo nvel ou, quando muito, abordando
um nvel a mais. Caso contrrio, uma sobrecarga de informao pode ocorrer.
c. Posicione a rvore vertical ou horizontalmente: o diagrama pode ser desenhado
em uma dessas duas formas, dependendo do nmero de pessoas de implementao.
Quando existe um nmero grande de pessoas o diagrama deve ser feito da esquerda
para a direita (horizontalmente). Quando so poucos os passos o melhor mover-se
de cima para baixo (verticalmente).
d. Pergunte o que pode dar errado? ou quantos caminhos inesperados podem
aparecer em um passo? no nvel mais baixo de implementao dos detalhes listados.
e. Junte as respostas do item d ao nvel de detalhe mais baixo.
f. Usando um brainstorming levante as possveis contra-medidas para cada uma
das contingncias geradas no item e e as coloque no grfico na forma de nuvens.
g. Avalie cada contra-medida possvel em relao a sua viabilidade e necessidade e
faa marcas indicadoras, tais como: X = impossvel/difcil; 0 = escolhido.
Formato Analtico:
a. Detalhe no mais amplo e razovel nvel os passos a serem implementados
seqencialmente. Indique os passos principais com nmeros inteiros e cada passo
secundrio com um nmero decimal.
b. Pergunte o que pode dar errado? ou que caminhos inesperados podem aparecer
neste passo? do mais baixo nvel de detalhe listado. Isto pode ser tanto um passo de
nmero inteiro (se no existir passo de nmero decimal) ou um passo de nmero
decimal.
c. Numere os passos selecionados no item b e os coloque aps a lista dos passos
de implementao. Faa apenas um sub-passo de implementao por vez.
d. Faa um brainstorming para levantar as contra-medidas para as contingncias
geradas no item a e relacione-as aps os itens considerados. Numere-os de acordo
com as contingncias que eles estiverem resolvendo.
e. Avalie cada contra-medida possvel quanto a viabilidade e necessidade e faa a
marcao correspondente, da mesma forma que no formato grfico.
Durao: no deve ultrapassar 04 (quatro) horas seguidas.


165



166

7.2.29. DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES

OBJETIVO: Apresentar a seqncia de eventos mais apropriada
para a realizao de uma tarefa e/ou alcance de
uma meta. Tambm um timo instrumento para
a monitorao e controle da
implementao/realizao de uma atividade.

CLASSIFICAO: finalidade: resoluo de problemas
quanto complexidade: complexa

QUANDO USAR:
quando se conhece bem o processo, estando bem definidos o tempo de durao, o
sequenciamento, e as tarefas/subtarefas necessrias para se atingir o objetivo
pretendido
quando a tarefa complexa e de grande importncia para a organizao
quando possvel e necessrio implementar/realizar diversas atividades simultneas
quando existe um prazo estipulado que no pode ser ultrapassado
quando o processo de implementao de um projeto exige grande detalhamento

ESTRUTURA DO GRUPO:
01 Facilitador
Participantes: de 04 (quatro) a 08 (oito) pessoas

O Diagrama de Rede de Atividades na realidade uma combinao do PERT e
do CPM desenvolvidos no mbito da pesquisa operacional. Antes de iniciar o
desenvolvimento da tcnica propriamente dita, convm apresentar a terminologia e
simbologia comumente utilizada:
1. Evento, N: simbolizado por um crculo com um nmero dentro (a numerao
deve ser seqencial, ou seja, no deve haver dois crculos com o mesmo nmero).
Representa o incio ou o fim de uma determinada atividade bem como o ponto de
conexo de uma atividade com outra.
Exemplo: N 1 ou Evento 1
1

167
2. Tarefa, Atividade: representada por uma seta que parte do evento (crculo)
que corresponde ao seu incio, indo em direo ao evento (crculo) que simboliza o seu
trmino.
Exemplo: Atividade 1-2 ou Tarefa 1-2:

3. Antecessor Imediato: a atividade que precisa ser finalizada anteriormente
para que a(s) seguinte(s) possa(m) ser iniciada(s). O incio de uma atividade fica
sempre na dependncia da realizao do antecessor imediato.
Exemplo: Tarefa 1-2 antecessor imediato das tarefas 2-3 e 2-4

4. Sucessor Imediato: a tarefa que fica na dependncia do trmino da anterior
para ser iniciada.
Exemplo: Tarefas 2-3 e 2-4 so sucessores imediatos da tarefa 1-2.

5. Durao: o tempo necessrio para a realizao de uma tarefa. Esse tempo
fica registrado no diagrama, abaixo da seta que indica a atividade.
Exemplo: a tarefa 1-2 dura 3 dias; a tarefa 2-3 dura 2 dias; a tarefa 2-4 dura 10 dias.

Obs: o tempo para todas as atividades deve ser mensurado na mesma unidade
(dias, semanas, meses etc - normalmente se utiliza dias)
1 2
3
4
1 2
1 2
3
4
5
6
1 2
3
4
5
6
3
2
10
4
5

168
6. Atividades Fantasmas: so representadas atravs de uma seta s que com
linhas pontilhadas. Deve ser usada quando o incio de uma determinada atividade
depender da finalizao de outra sem que haja entre elas um encadeamento seqencial.
Exemplo: a atividade 3-5 s dever ser iniciada quando as atividades 2-3 e 2-4
estiverem finalizadas (conforme pode ser observado, como no existe a atividade 4-3 -
atividade-fantasma - seu tempo de durao logicamente zero); apenas necessrio que
a atividade 2-4 esteja concluda para que a 3-5 possa ter incio.

7. Data mais Cedo de Incio (CI) ou Early Start (ES): a durao acumulada de
todas as tarefas dos antecessores (a durao da atividade em questo no
contabilizada).
Exemplo: a tarefa 2-3 no pode comear antes de 3 dias; a tarefa 3-5 no pode comear
antes de 13 dias (por causa da atividade-fantasma); a tarefa 4-6 no pode comear antes
de 13 dias.

8. Data mais Cedo para o Trmino (CT) ou Early Finish (EF): a data mais cedo
em que uma atividade pode ser concluda. o resultado da soma de CI com o tempo de
durao da tarefa em questo.
Exemplo: a tarefa 2-4 no pode terminar mais cedo do que 13 dias a partir da
data de incio do projeto

1 2
3
4
5
6
3
2
10
4
5
0
1
3
7
10
9
2
4
5
6 8
4
3,5
13
5
4,6
13
14
5,7
ES
7
6,8
ES
3
1,2
0 .
6
9,10
ES
2,3
3
.
2
8,9
ES

17
10
3

2,4
6 ES

7,9
4,3 0
13
1
3
7
10
9
2
4
5
6 8
4
3,5
13
5
4,6
13
14
5,7
17 EF
7
6,8
18
3
1,2
0 3
6
9,10
42
2,3
3

2
8,9
25

17
10
3

2,4
6 31

7,9
4,3 0
13
13
13
5
17
18
EF
EF
EF
EF

169
9. Data Mais Tarde para Iniciar (TI): a data mais tarde que qualquer tarefa
pode comear sem comprometer os prazos estabelecidos para o projeto.
Usando o Mtodo do Caminho Crtico - CPM - pode ser determinada a Data
Mais Tarde da ltima tarefa. Para as atividades antecessoras usa-se este valor como
base de clculo. Por exemplo, a Data Mais Cedo para o Trmino da tarefa 9-10 menos a
durao da tarefa 7-9 igual a Data Mais Cedo para o Trmino da tarefa 7-9.
Exemplo: a tarefa 3-5 deve comear 19 dias a partir do incio do projeto, ou toda
programao ficar atrasada.
10. Data Mais Tarde para o Trmino (TT):
a data mais tarde que qualquer tarefa pode terminar sem comprometer o incio
da tarefa seguinte. Terminando qualquer tarefa mais tarde resultar em atraso em toda a
programao projetada.
Para calcular TT basta somar TI a durao da tarefa.
Exemplo: a tarefa 2-4 deve estar terminada em 13 dias de forma a no
comprometer a programao.
11. Caminho Crtico (CC):
o caminho com a mais longa durao acumulada. Isto o mais rpido que o
projeto total pode levar para ser concludo. Qualquer atraso nas tarefas ao longo desse
caminho resultar, automaticamente, no atraso da concluso do projeto.
Exemplo: o CC inclui as tarefas 1-2, 2-4, 4-6, 6-8 e 8-9 e 9-10.
12. Folga Total (FT):
o somatrio dos tempos que qualquer tarefa pode atrasar sem prejudicar o
tempo previsto para a concluso final de toda a programao. Pela definio, todas
aquelas tarefas no CC tem folga zero. A partir do exposto, tem-se: FT = TI - CI ou TS
= TT - CT.
Exemplo: a tarefa 2-3 tem uma folga de 14 dias.
A) FASE PRELIMINAR:
Passo 1: Definio da Problemtica (projeto a ser analisado)
Passo 2: Formao da Equipe
O grupo deve ser formado por pessoas que conheam bem as atividades e que saibam
avaliar o tempo necessrio, as seqncias, os antecessores imediatos etc.
B) FASE DA SESSO:
Passo 4: Exposio do Objetivo da Sesso e do Projeto a ser Analisado
Passo 5: Definio das Atividades
A equipe (grupo) deve listar todas as atividades que compem a situao enfocada
(projeto a ser implementado). Isso pode ser feito atravs de um Brainstorming ou de
coleta de dados.


170
Obs: para facilitar o manuseio nas etapas seguintes, as atividades devem ser listadas
em cartes.
Passo 6: Construo do Diagrama
Como, por vezes, tem-se um nmero grande de atividades, a seguir apresentado um
roteiro para facilitar a construo do diagrama.
1) Estabelea a seqncia entre as atividades:
Espalhe todos os cartes sobre a mesa. A seguir, comece a visualizar todo o
processo/projeto a ser implementado. Pense no incio: qual a primeira atividade a ser
realizada? Qual(ais) a(s) seguinte(s)?
Quando se tem um diagrama mais complexo convm pensar primeiramente em
termos de fluxo seqencial, ou seja, estabelecer as diversas cadeias seqenciais
necessrias (cadeia linear), comeando pela mais longa e indo at a menor cadeia
linear existente. Todas as atividades devem parte de uma cadeia.
A partir do fluxo seqencial, deve ser estabelecido o fluxo simultneo, ou seja, a
identificao dos pontos de conexo entre as seqncias lineares; o que pode ser
realizado em paralelo; o que precisa ser finalizado antes so questes que devem
sempre estar presentes. Se for ocaso, represente tambm as atividades-fantasmas.
2. Determine o tempo de durao de cada atividade:
Com base em experincia anterior ou, caso no haja, utilizando o bom-senso e o
conhecimento de que dispe, o grupo deve especificar o tempo (dias, semanas,
meses) necessrio para a realizao de cada uma das atividades.
Passo 7: Clculo do Menor Tempo para Implementao do Projeto (Caminho
Crtico)
Com o diagrama construdo (eventos, atividades, tempo de durao definidos), o
grupo deve encontrar o caminho crtico, ou seja, o menor tempo necessrio para que
o projeto seja implementado/realizado. O caminho crtico ser definido com base na
maior durao acumulada (somatrio do tempo), levando em considerao uma
seqncia que vai da primeira atividade at a ltima (inclusive).
A importncia da definio do caminho crtico se deve a: 1) permitir conhecer o
tempo total necessrio para a implementao do projeto; 2) identificar quais
atividades precisam ser realizadas no tempo determinado ou, caso contrrio,
acarretar em atraso; e 3) permite que, no caso de atraso, seja possvel monitorar o
tempo das demais atividades (por vezes, pode-se fazer uma um esforo maior para
cumprir uma outra atividade pertencente ao caminho crtico em um tempo menor que
o determinado, compensando o atraso anterior).
Passo 8: Clculo da CI, CT, TI e TT
O grupo deve agora verificar a data mais cedo para o incio (CI) e o trmino (CT) de
cada uma das atividades que compem o diagrama, bem como o da data mais tarde
possvel para que cada atividade se inicie (TI) e finalize(TT) sem acarretar atraso.
Para calcular o CI e o CT, utiliza-se o Passo para Frente(PF) que consiste em
acompanhar o diagrama desde o incio, fazendo o somatrio do tempo de durao de
todas as atividades que antecedem (CI) e mais o tempo de durao da atividade em
questo (CT).

171
Para calcular o TI e o TT, utiliza-se o Passo para Trs (PT) que, ao contrrio do
PF, consiste em acompanhar o diagrama do final at a atividade em questo. Deve-
se comear o clculo sempre pela ltima atividade do diagrama cujo TT ser o
prprio tempo de durao previsto para a completa implementao do projeto. Para
achar a TI basta subtrair a durao prevista para essa ltima atividade. Esse
procedimento deve ser feito para todas as atividades, calculando o TT e o TI de cada
uma delas.
Obs: para encontrar o TT das demais atividades basta subtrair do tempo total previsto
para a implementao do projeto, o somatrio da durao das atividades sucessoras
(feitas aps a realizao da atividade observada).
Passo 9: Clculo do Tempo de Folga Existente
Deve ser calculado o tempo de folga para cada atividade (FO) e o tempo de folga
total (FT) existente para a implementao do projeto.
O tempo de folga de uma determinada atividade consiste em encontrar a diferena
entre a CI e a CT ou entre o CT e o TT, ou seja:
TI - CI = FO ou TT - CT = TS
Obs: nem todas as atividades tm tempo de folga - as que compem o caminho
crtico apresentam FO = 0.
Para calcular a folga da rede inteira (FT) basta somar todos os valores individuais
FO.
Passo 10: Reviso do Diagrama
Sempre convm revisar o diagrama, ver se est tudo Ok, se todos esto de acordo e
se todos os compreenderam bem.
Durao da sesso: varivel, dependendo da complexidade do projeto.



172


173

BIBLIOGRAFIA

ALLEN, T.H. New Methods in Social Science Research. New York: Praeger
Publishers, 1978.
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GODET, M. Da Previso Perspectiva do Futuro: Da Miragem Tecnolgica ao
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MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. 3a. ed. Rio de Janeiro: Livros
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SOUZA, C.G. de. Os Novos Paradigmas Organizacionais e a Utilizao de Tcnicas
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TOSTES, M.M. Estudos do Futuro em Planejamento: Abordagens e Tcnicas.
Tese de Mestrado, COPPE/UFRJ - Programa de Engenharia de Produo. Rio
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WHITELEY, Richard C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente: do
Planejamento Ao. 4a. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.

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