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Proposio de Modelo entre Gerenciamento de Projetos e Gesto

Estratgica: Alinhamento de Processos para a Realizao de


Objetivos Organizacionais

Autoria: Welton Sthel Duque, Anderson Soncini Pelissari

Resumo
O gerenciamento de projetos tem se apresentado como um conjunto de processos capaz de
conduzir a implementao eficaz e eficiente de estratgias organizacionais. Neste sentido, o
presente estudo privilegia a anlise da articulao entre o gerenciamento de projetos e a
gesto estratgica nas organizaes, por meio da identificao dos fatores organizacionais
presentes no alinhamento dos seus processos, verificao da funo catalisadora que o
gerenciamento de projetos estabelece para a implementao de estratgias, e anlise da
influncia que o alinhamento de processos exerce sobre a realizao de objetivos
organizacionais. Discutindo-se o referencial terico das estratgias pretendidas, deliberadas,
emergentes, realizadas e no-realizadas de Henry Mintzberg, e a metodologia de
gerenciamento de projetos do PMI, descrita no guia PMBoK, o estudo prope um esquema
analtico, e o testa empiricamente, de alinhamento entre processos estratgicos e de projetos.
Para atingir os propsitos da investigao, optou-se por uma pesquisa qualitativa descritiva,
com o estudo de casos mltiplos, conduzidos dentro das reas de telecomunicaes de duas
operadoras de telefonia mvel celular, sendo uma brasileira e outra angolana. Foi realizado
um estudo de caso duplo, operacionalizado por entrevistas semiestruturadas, anlise
documental, observao direta e observao participante, para a distino de contedos
temticos representados pelos fatores de alinhamento entre o gerenciamento de projetos e a
gesto estratgica. Os dados empricos foram coletados por meio de entrevistas
semiestruturadas, observao direta, participante e documentos. A anlise de contedo foi
usada para a montagem de um mapa cognitivo conceitual de categorizao, sobre o qual
foram estabelecidas as relaes entre as unidades temticas. Os resultados da anlise
respondem pergunta e indicam que o gerenciamento de projetos, no aspecto da
implementao de estratgias, atua como uma funo catalisadora de estratgias, em que
estabelece sistemticas de coordenao e controle de atividades relativas aos processos
estratgicos, como: (a) definio de objetivos e metas; (b) alocao e coordenao de
recursos; (c) definio, priorizao e sequenciamento de atividades; (d) comparaes entre os
objetivos planejados e os executados; (e) direcionamentos de competncias apropriadas a
tarefas especficas; (f) assegurar que requisitos de qualidade e segurana faam parte dos
trabalhos; (g) desenvolver competncias e aumentar a experincia das equipes; e (h)
identificar e gerenciar imprevistos. Os resultados da pesquisa revelam que os processos de
gerenciamento de projetos, quando sustentados por fatores de ambiente, contedos e
processos organizacionais, orientados a projetos, estabelecem interfaces coordenadas com os
processos estratgicos e exercem a funo de catalisadores da implementao de estratgias,
colaborando, desta forma, para a realizao de objetivos organizacionais.

1 INTRODUO
O tema desenvolvido neste artigo privilegia a anlise do alinhamento entre processos de
gesto estratgica e de gerenciamento de projetos nas organizaes, tornando-se importante
na medida em que este alinhamento possa contribuir para as organizaes realizarem seus
objetivos estratgicos, pretendidos e emergentes, de forma eficaz
1
e eficiente
2
.



2

A rea de gesto estratgica bastante explorada pela academia (MENDES; BINDER;
PRADO JUNIOR, 2006) e a rea de gerenciamento de projetos se aplica de forma prtica,
dentro das organizaes, mas com poucos estudos tericos e empricos realizados sobre o
tema (MORRIS; JAMIESON, 2004, 2005; MILOSEVIC; SRIVANNABOON, 2006;
BREDILLET, 2008).
Pelissari (2007) revela que as aceleradas mudanas do mundo empresarial atual esto
caracterizadas por uma dinmica hiperativa de incerteza e de caos, e as organizaes,
independente da sua dimenso, tm de enfrentar um desafio constante, intensificao das
competies, aumento do poder do cliente, reduo do ciclo [de vida] dos produtos
(PELISSARI, 2007, p. 10). Neste cenrio competitivo, Lobato et al. (2004) citam a
necessidade de se encontrar novas formas de se implementar estratgias, sendo que Kaplan e
Norton (2000) indicam que os ndices de estratgias implementadas com sucesso so
reduzidos em organizaes de todas as dimenses.
Milosevic e Srivannaboon (2006), e Kenny (2003) indicam que o gerenciamento de projetos
tem se apresentado como um conjunto de processos capazes de conduzir a implementao
eficaz e eficiente de estratgias, colaborando para a realizao de objetivos. Morris e
Jamieson (2005) destacam que, por meio de processos formais alinhados, a gesto estratgica
suporta o gerenciamento de projetos, trazendo clareza e disciplina para a gerao de valor
organizacional.
Kenny (2003) relata que os projetos so instrumentos de implementao de estratgias.
Quando as organizaes falham em alinhar seus projetos com suas estratgias, a tomada de
deciso resulta, por um lado, em escolhas de projetos que no contribuem para os objetivos
organizacionais e, por outro, em eliminao de projetos que seriam fundamentais para a
realizao destes objetivos (MILOSEVIC, SRIVANNABOON, 2006; NORRIE; WALKER,
2004).
Valeriano (2001) relaciona os temas gesto estratgica e gerenciamento de projetos,
descrevendo que uma boa estratgia sem implementao transforma-se na v filosofia de
Hamlet; e projetos sem embasamento na estratgia so como resultados de gerao
espontnea, sem razes, sem nexo, quase sempre falhos e conflitantes.
Com o intuito de embasar teoricamente o desenvolvimento desta pesquisa, procedeu-se com o
levantamento da teoria disponvel em livros, artigos, peridicos cientficos nacionais e
internacionais, alm de revistas especializadas nas reas de estratgia empresarial e de
gerenciamento de projetos. Deste levantamento, foram escolhidos 15 (quinze) artigos do
peridico PMJ Project Management Journal, dentre os aproximadamente 150 (cento e
cinquenta) publicados entre dezembro de 2002 e novembro de 2009, que possuam a palavra
estratgia em suas palavras-chaves, ou que seus resumos sinalizassem um contedo voltado
para a articulao entre gesto estratgica e gerenciamento de projetos. Alm dos artigos do
PMJ, livros, artigos de outros peridicos e tese de doutorado, tambm foram includas como
referncias para a sustentao dos fatores de alinhamento entre projetos e estratgias. Assim,
frente contextualizao do tema e caracterizao do problema apresentados, o seguinte
problema de pesquisa se faz pertinente: De que maneira o gerenciamento de projetos se
articula com a gesto estratgica nas organizaes, de forma a colaborar para a
realizao de objetivos estratgicos?
Partindo-se da proposta de que o gerenciamento de projetos alinha-se gesto estratgica por
meio da configurao de fatores organizacionais orientados ao ambiente, ao contedo e aos
processos de gerenciamento de projetos, os tpicos a seguir iro explorar, a partir da reviso
da literatura, as caractersticas de cada fator.



3

2 MATURIDADE ORGANIZACIONAL EM PROJETOS
O nvel de maturidade de uma organizao, em gerenciamento de projetos, pode ser medido
pelo progresso que a organizao obteve em incorporar o gerenciamento de projetos como um
mtodo de trabalho; e este progresso pode ser medido por modelos de maturidade, com o
CMM
3
e o OPM3.
O modelo de maturidade em gerenciamento organizacional de projetos OPM3 consiste no
gerenciamento sistemtico de projetos, programas e portflios, de forma alinhada a objetivos
estratgicos de uma organizao (PMI, 2008b). PMI (2008a, p. 31) descreve que os projetos
podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao
gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento.
Procca (2008) destaca que a adoo de processos de gerenciamento de projetos alinhados
estratgia, exige maturidade para a mudana de processos de trabalho, mtodos, ferramentas,
estrutura organizacional e padres de comportamento. Neste conceito, a adoo de modelos
de maturidade enseja mudanas de amplo escopo, que afetam todo o ambiente organizacional.
A maturidade de uma organizao para lidar com determinados conceitos uma dimenso de
sua cultura (MAXIMIANO; ANSELMO, 2006, p. 397), conforme se descreve no tpico a
seguir.

3 CULTURA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI (2008a, p. 31), descreve que a cultura, o estilo e a estrutura organizacionais
influenciam a maneira como os projetos so executados [...] e podem ter uma forte influncia
na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos. Kenny (2003) destaca que os projetos
de uma organizao ocorrem dentro de uma cultura dominante, que possui grande influncia
na capacidade de a organizao implementar seus projetos de mudana. O autor menciona que
a alta gerncia possui a responsabilidade de estabelecer e reforar a cultura, os processos
organizacionais, os sistemas de recompensa e as estruturas que permitam que os projetos
sejam executados com sucesso.
As organizaes, pela tica do PMI (2008a), desenvolvem culturas exclusivas que se
manifestam por meio de, mas no se limitam a: (a) vises, valores, normas, crenas e
expectativas; (b) polticas, mtodos e procedimentos; (c) relaes de autoridade; e (d) tica de
trabalho.
Segundo Shore (2008), a cultura de projetos caracterizada pelo conjunto de percepes
compartilhadas sobre as prticas de projetos, que so influenciadas pela cultura e estilos de
liderana da organizao, e pode ser caracterizada pela forma como o planejamento, a
execuo e o controle dos projetos so realizados.
Um importante fator de alinhamento entre projetos e estratgias, que implica em mudana de
cultura organizacional, a implantao do escritrio de projetos, conforme se descreve no
prximo tpico.

4 ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) uma estrutura administrativa montada para
dar orientao e suporte s praticas de gerenciamento de projetos dentro das organizaes
(DINSMORE, 1999). Maximiano e Anselmo (2006, p. 401) definem que o escritrio de
projetos exerce a funo de catalisador da implementao de estratgias organizacionais.
Um fator de desenvolvimento de competncias e profissionalizao do gerenciamento de
projetos a criao da estrutura do escritrio de gerenciamento projetos (KERZNER, 2003;
MAXIMIANO; ANSELMO, 2006). O escritrio de projetos possui inmeros objetivos,



4

sendo: (a) orientar e dar suporte administrativo aos gerentes de projetos; (b) definio das
tcnicas, processos, formulrios e padres de gerenciamento; (c) definio e operao dos
sistemas informatizados de gerenciamento das informaes dos projetos; (d) planejamento,
execuo e controle dos projetos; (e) consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos
para a organizao; (f) gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos; (g)
monitoramento e conformidade com as polticas e padres de gerenciamento de projetos; (h)
coordenao das comunicaes entre projetos (PRADO, 2004; DINSMORE, 1999; PMI,
2008a).
Kerzner (2003) relata que o escritrio de projetos tem a responsabilidade de manter toda a
propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos, alm de suportar o
planejamento estratgico corporativo, definindo hierarquias de objetivos e estratgias.

5 HIERARQUIAS DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sinalizam que, hierarquicamente, os planos
estratgicos e abrangentes de longo prazo so seguidos pelos planos de mdio prazo; e estes,
por sua vez, do origem aos planos operacionais de curto prazo. Os projetos, neste sentido,
surgem para integrar e coordenar as aes empenhadas na realizao dos objetivos derivados
destes planos.
Mamede (2004) ressalta a importncia de os projetos possurem objetivos especficos,
mensurveis, alcanveis, realistas e orientados ao sucesso. Os objetivos, segundo o autor,
precisam ser definidos e comunicados s partes interessadas
4
do projeto, de forma que todos
consigam facilmente compreend-los.
Morris e Jamieson (2005) propem uma hierarquia conceitual que alinha a estratgia de
negcios aos portflios de projetos. Esta hierarquia reflete a sequncia deliberada de
objetivos, que parte do nvel estratgico corporativo e vai at o nvel das estratgias
individuais dos participantes dos projetos.
Kenny (2003) classifica a decomposio dos objetivos e estratgias, de efeito cascata, em
que a implementao de estratgias nos nveis organizacionais superiores resulta na criao de
vrios projetos inter-relacionados nos nveis inferiores. Norrie e Walker (2004) consideram
que os participantes dos projetos ligam suas prprias aes e decises estratgia geral do
projeto.

6 CATEGORIZAO DE PROJETOS
A categorizao de projetos um processo pelo qual as organizaes definem atributos e os
utilizam para classificar seus projetos, permitindo que os projetos possam ser comparados e
agrupados por objetivos estratgicos a que se prope realizar (KENNY, 2003).
Crawford, Hobbs e Turner (2006) descrevem que, dentro de um contexto organizacional, os
sistemas de categorizao permitem o balanceamento entre critrios de comparabilidade,
visibilidade e controle. No contexto dos projetos, os sistemas de categorizao permitem que:
(i) as organizaes escolham os projetos certos, ou seja, aqueles que maximizem os retornos
sobre os investimentos, fazendo o melhor uso de recursos para atingir seus objetivos
estratgicos; e (ii) executem corretamente os projetos escolhidos, ou seja, garantam as
competncias necessrias para fazer com que os projetos selecionados sejam executados com
sucesso.
Segundo Shenhar e Dvir (1996), os sistemas de categorizao permitem o alinhamento entre a
implementao das estratgias e os diferentes tipos de projetos, de diferentes categorias, que
precisam ser gerenciados sob diferentes enfoques estratgicos. Portanto, no existe um



5

caminho nico e universal para gerenciar projetos, pois cada categoria de projeto requer
formas especficas de gerenciamento (CRAWFORD; HOBBS; TURNER, 2006).
Uma das formas de se contornar a no-existncia de caminhos nicos para se gerenciar
diferentes projetos, estabelecer uma estratgia direcionada ao projeto, antes do incio de seu
planejamento e execuo.

7 ESTRATGIA DO PROJETO
Shenhar, Poli e Lechler (2000) propem o estabelecimento da estratgia do projeto como
meio de ligao entre os objetivos do projeto e os objetivos estratgicos da organizao. Os
autores argumentam que, quando o gerente e as equipes de projeto esto engajados na
execuo do dia-a-dia, na maioria das vezes, no h foco direcionado aos aspectos
estratgicos do projeto. Tm-se, portanto, segundo o argumento dos autores, a diferena entre
projetos operacionalmente gerenciados e projetos estrategicamente gerenciados.
Shenhar, Poli e Lechler (2000) citam que projetos gerenciados operacionalmente esto
voltados apenas realizao do trabalho do projeto, mas projetos gerenciados
estrategicamente possuem foco na realizao de objetivos de negcio. Os autores argumentam
que o alinhamento entre o gerenciamento de projetos e a gesto estratgica se d por meio da
estratgia de projetos, que promove a interface de processos entre a estratgia da empresa e o
plano de gerenciamento do projeto.
Morris e Jamieson (2005) indicam, atravs de suas pesquisas, que a estratgia de projetos nem
sempre conduzida sob a forma de um processo formal, pois ela pode ser desenvolvida e
mantida, pelas lideranas das equipes de projeto, estando baseadas em prticas de governana
e em modelos de negcio especficos das empresas. Portanto, a estratgia de projetos no
necessariamente sustentada por processos de gerenciamento de projetos, j que estes so
formalizados, mas aquela no (MORRIS; JAMIESON; 2005).
Portanto, definir, articular e gerenciar a estratgia de projetos, de maneira formal e deliberada,
adiciona uma nova dimenso ao gerenciamento de projetos, fazendo com que os resultados
dos projetos estejam alinhados s estratgias da organizao (SHENHAR et al., 2005;
SHENHAR; POLI; LECHLER, 2000; MORRIS; JAMIESON, 2004, 2005).
Outra forma de alinhar resultados de projetos com resultados organizacionais estabelecer
procedimentos de gesto e controle de portflios e programas, conforme o tema abordado no
tpico a seguir.

8 PORTFLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS
O PMI (2008a, p. 14) descreve que um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho,
a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos; e um programa consiste em um grupo
de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Srivannaboon (2006) define que o processo de alinhamento envolve o planejamento
estratgico, o gerenciamento de portflios e o gerenciamento do ciclo de vida dos projetos,
sendo estes, primeiramente, selecionados para comporem um portflio que sustentar a
implementao das estratgias corporativas. O PMI (2008a) define que as necessidades de
recursos para os projetos so definidas no nvel do portflio. Por sua vez, o portflio orienta o
planejamento de forma que a alocao e a priorizao destes recursos estejam alinhadas s
estratgias da organizao.
Milosevic e Srivannaboon (2006) indicam que as organizaes utilizam processos de
gerenciamento de portflios como forma de seleo dos projetos mais propensos a entregar
valor, ou seja, os que contribuam para os objetivos da organizao. Depois que os portflios

6

so definidos, os projetos so planejados em detalhes e executados em fases representativas
dos seus ciclos de vida.
Para Morris e Jamieson (2005), os projetos so mais apropriados para a implementao de
estratgias deliberadas (planejadas), enquanto os programas so mais adequados para o
tratamento de estratgias, tanto emergentes como deliberadas. O gerenciamento de programas
uma forma integrada de gerenciamento de projetos, recursos, equipes de projeto, riscos e
benefcios (MORRIS; JAMIESON, 2005).
Para se gerenciar portflios, programas e projetos, recomenda-se o uso de metodologias de
gerenciamento. O tpico a seguir abordar o conceito de metodologias e como a presena
delas influencia a articulao entre projetos e estratgias nas organizaes.

9 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos pode ser operacionalizado por meio da definio formal de
processos de gerenciamento, em que cada processo possui precedncias, entradas,
ferramentas, sadas e processos sucessores. As sadas podem ser entregas tangveis,
documentos que alimentaro outros processos, um conjunto de informaes ou uma lista de
aes de verificao dos quesitos de um produto que acabou de ficar pronto (PMI, 2008a).
Willaert et al. (2007) afirmam que uma empresa capaz de gerar vantagens competitivas,
quanto mais orientada a processos a empresa for. Os autores definem que a orientao a
processos traz vantagens, como: reduo de custos, flexibilidade de adaptao s mudanas
exigidas pelo mercado e pela demanda de clientes, alm de agilidade nas mudanas
necessrias cadeia de valor. Outra vantagem da orientao por processos o seu
alinhamento com as estratgias empresariais. Este alinhamento suportado pelo aumento da
integrao entre as reas funcionais, reduo de conflitos de comunicao e aumento do
desempenho funcional em curto e longo prazo.
Dinsmore (1999) indica que as organizaes que implementam processos de gerenciamento
de projetos conseguem reduzir custos devido ao menor retrabalho; alm de aumentar os
lucros, devido entrega dos projetos no prazo. Kenny (2003) ressalta que os processos de
gerenciamento de projetos mais eficazes so aqueles que facilitam, ao mximo, as atividades
das equipes de gerenciamento, cujos objetivos so: (i) inovar e (ii) aprender.
Willaert et al. (2007) definem que a integrao holstica dos processos de negcio
caracterizada pelo fato de a mudana dos hbitos organizacionais e a mudana das estruturas
funcionais, para as estruturas orientadas a processos (BPO
5
), demandarem conhecimentos e
habilidades em vrias reas de aplicao. Dentre estas reas, tem-se: (a) o gerenciamento de
mudanas; (b) o gerenciamento de TI; (c) o gerenciamento de projetos; e (d) o
gerenciamento do relacionamento com stakeholders organizacionais: fornecedores, clientes,
empregados e acionistas.
No prximo tpico, ser abordado o conceito de stage gates (portes de fase) do projeto e o
papel destes gates no alinhamento entre objetivos estratgicos e objetivos de projetos.

10 STAGE GATES (PORTES DE FASE) DE PROJETOS
Srivannaboon (2006) descreve que os stage gates so pontos de controle e decises
estratgicas que ocorrem dentro do ciclo de vida dos projetos, em que os resultados parciais
das fases dos projetos so avaliados para se definir o alinhamento dos projetos com os
objetivos estratgicos para os quais foram criados. Os stage gates tornam-se fatores relevantes
de articulao entre processos de projetos e de estratgias, j que as condies operacionais de
execuo dos projetos normalmente se modificam em relao ao planejamento original



7

(estratgias pretendidas), afetando as fases do ciclo de vida do projeto (PMI, 2008a;
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Nos stage gates, so tomadas as decises de ajuste de rumos dos projetos, principalmente
quando as mudanas ocorridas nos ambientes externo e interno da organizao (mudanas de:
preos, concorrentes, tecnologias, governos, recursos, gestores, etc.) causam impactos no
projeto, a ponto de ser necessrio replanejar as prximas fases, definir novos projetos, ou at
mesmo, cancelar o projeto, se necessrio (SRIVANNABOON, 2006).
Os impactos das mudanas de ambiente so revelados nos stage gates e podem levar deciso
de se mudar o rumo do projeto por completo. Neste caso, o tratamento das estratgias
emergentes se faria presente. Esta dinmica entre projetos e estratgias revela o carter
dinmico do alinhamento entre seus processos; portanto, o tratamento de estratgias
emergentes estaria presente no alinhamento entre processos de gesto estratgica e de
gerenciamento de projetos (MILOSEVIC; SRIVANNABOON, 2006; MINTZBERG;
WATERS, 1985; MINTZBERG, 1987; MORRIS; JAMIESON, 2005).
Nos stage gates, necessrio que as informaes de desempenho dos projetos estejam
consolidadas, disponveis e confiveis, de forma que possam facilitar os processos decisrios
tomados pelo planejamento estratgico.

11 MODELOS DE DESEMPENHO DE PROJETOS (SCORECARD)
A necessidade de se avaliar o sucesso (desempenho) da implementao das estratgias e dos
projetos atividade fundamental a ser desempenhada pelos processos de gerenciamento, na
medida em que se avalia o que foi implementado e o que funciona, de fato, no mundo real;
estando-se de acordo com os objetivos inicialmente pretendidos. A medio de desempenho
dos projetos est alicerada na medio dos prazos, dos custos e do escopo do projeto (PMI,
2008a).
Os sistemas de controle de desempenho dos projetos e dos processos de gerenciamento, neste
sentido, tornam-se relevantes a partir do momento em que: (a) forneam informaes de
avaliao de desempenho dos projetos; (b) permitam comparar resultados entre objetivos
previstos e objetivos realizados; (c) forneam informaes de suporte deteco e ao
tratamento de estratgias emergentes; e (d) sejam acessveis por toda a empresa (PMI, 2008a;
DOLOI; JAAFARI, 2002; KERZNER, 2003; DINSMORE, 1999; MORRIS; JAMIESON,
2004).
Com o objetivo de definir uma nova forma de anlise de desempenho dos projetos, que fosse
capaz de avaliar o grau de alinhamento destes com as estratgias organizacionais, Norrie e
Walker (2004) propem o modelo da qudrupla-restrio, que inclui a dimenso Estratgia,
especfica para o controle de desempenho dos projetos.
Neste modelo, o alinhamento com a estratgia monitorado por meio das informaes de
desempenho, que so utilizadas para a readaptao de estratgias pretendidas ou deliberadas,
alm de deteco e tratamento das emergentes (MINTZBERG; WATERS, 1985). Existem
diversas ferramentas e tcnicas para a operacionalizao deste monitoramento e uma das mais
utilizadas para o controle de implementao de estratgias empresariais o BSC (BASSO;
PACE, 2003; THOMAS; MULLALY, 2007).
Realizadas as descries dos 10 (dez) fatores de alinhamento entre estratgias e projetos, o
tpico a seguir prope um modelo de articulao entre grupos de processos de gesto
estratgica e de gerenciamento de projetos.
Para a construo do modelo, tomou-se por base a tipologia dos 5 (cinco) Ps da estratgia
(MINTZBERG, 1987) e o modelo de gerenciamento de projetos do PMI (PMI, 2008a),
descrito no guia PMBoK (4 edio). O modelo tambm considera os fatores de alinhamento
descritos at aqui.

8

Feita a apresentao do esquema analtico terico, o tpico a seguir descrever os
procedimentos metodolgicos empregados para a coleta e anlise dos dados empricos, que
foram posteriormente analisados e confrontados com a base terica, de forma a atender aos
objetivos do estudo.

12 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A partir do levantamento terico, este tpico descrever os procedimentos metodolgicos,
relatando a natureza, o contexto, as unidades e os sujeitos da pesquisa; alm dos
procedimentos de coleta e a anlise dos dados de campo; e, por fim, a apresentao dos
resultados.
Para este fim, foi realizado um estudo de caso duplo (YIN, 2005), operacionalizado por
entrevistas semiestruturadas, anlise documental, observao direta e observao participante,
para a distino de contedos temticos representados pelos fatores de alinhamento entre o
gerenciamento de projetos e a gesto estratgica.
Antes da realizao das entrevistas com os sujeitos da pesquisa, um roteiro de entrevistas foi
testado, ajustado e validado por um painel de especialistas da rea de gerenciamento de
projetos, formado por 5 (cinco) gerentes de projetos certificados (PMP), integrantes do
captulo do PMI no Esprito Santo (PMI-ES
6
).
Quanto estratgia de investigao, o estudo de natureza qualitativa, descritiva, com o uso
da tcnica do estudo de casos mltiplos. A escolha desta tcnica, segundo Creswell (2007),
justifica-se por critrios que devem estar em consonncia com o problema de pesquisa e com
as caractersticas individuais dos seus pesquisadores (orientador e orientando).
O contexto da pesquisa delimita-se por empresas que vendem servios de comunicao, do
setor de telefonia mvel, tambm denominadas de operadoras celulares. Para este contexto,
foram escolhidas duas operadoras, sendo uma do Brasil (BRACEL) e a outra de Angola
(ANGOCEL). A razo da escolha destas operadoras se deu pela facilidade de acesso s
informaes estratgicas e aos sujeitos de anlise de ambas as empresas.
As unidades de anlise da pesquisa foram os: (a) departamentos de projetos de engenharia de
telecomunicaes; (b) departamentos de operaes de redes de telecomunicaes; (c)
escritrios de gerenciamento de projetos, quando aplicvel
7
e; (d) departamentos de
planejamento estratgico.
O setor de telefonia mvel celular foi escolhido em razo de sua relevncia, dinamismo e
elevados graus de incerteza presentes em seus ambientes internos e externos, em que os
projetos e estratgias esto permeados por elevados nveis de complexidade de coordenao,
para a realizao de objetivos estratgicos (CASSOL et al.; 2008).
Os sujeitos, ou unidades de coletas de dados (YIN, 2005), foram os diretores, gestores e
coordenadores das reas de engenharia e operaes, que tivessem envolvimento com
atividades de planejamento estratgico e de gerenciamento de projetos nas unidades de
anlise.
Ao todo, foram entrevistados 8 (oito) sujeitos na BRACEL e 4 (quatro) sujeitos na
ANGOCEL, totalizando 12 (sujeitos). Entre os entrevistados, estiveram presentes, pelo
menos: 1 (um) diretor estratgico; 1 (um) diretor de engenharia; 1 (um) gerente funcional e 1
(um) gerente de projetos. Todos os sujeitos escolhidos desempenhavam atividades
relacionadas gesto estratgica e ao gerenciamento de projetos nas organizaes.
A partir das unidades e dos sujeitos de anlise, foi investigado como se articula o alinhamento
dos processos de gesto estratgica com os de gerenciamento de projetos, com destaque para a




9

anlise dos projetos executados entre os anos de 2006 e 2009; perodo em que as operadoras
investiram bilhes de dlares em mudanas infraestruturais e organizacionais, para a
adequao de suas redes s novas tecnologias de terceira gerao mvel (3G)
8
. Isto exigiu das
operadoras a implantao, em tempo recorde, de centenas de novas estaes rdio base -
ERB
9
(HENRIQUE; MARTINS, 2009; TELECO, 2009a).
Segundo Henrique e Martins (2009), dentre as atividades mais importantes de implantao
das redes de telecomunicaes, tem-se a implantao de novas estaes rdio base (ERB). Os
autores destacam que a implantao de uma nova ERB um processo complexo, que requer o
atendimento a vrios objetivos de projetos localizados em diversas reas multidisciplinares
(ambiental, civil, eltrica, eletrnica, mecnica, automao e regulatria), que so
relacionadas a diferentes sistemas tcnicos e envolvem vrios prestadores de servios. A
complexidade da implantao se agrava quando uma rede nova, com grande quantidade de
ERBs, precisa ser implantada em prazos reduzidos. Este foi o caso da implantao das novas
redes de 3 gerao no Brasil, em que quase 10.000 novas ERBs foram instaladas no pas,
entre os anos de 2007 e 2009 (ANATEL, 2009).
No prximo tpico, os procedimentos de coleta e anlise de dados so desenvolvidos
conforme a metodologia proposta para o estudo.

12.1 Coleta de dados
A coleta de dados para esta pesquisa foi realizada por meio de 4 (quatro) fontes de dados
distintas: (a) entrevistas semiestruturadas, com questes abertas; (b) documentos secundrios,
como informaes da intranet, emails e outros; (c) observao direta; e (d) observao
participante. O desenvolvimento e a reviso de um protocolo do estudo de caso com o roteiro
de entrevista foi atividade preliminar coleta dos dados da pesquisa. O roteiro foi revisado,
criticado e validado por um painel de especialistas formado por 5 (cinco) gerentes de projetos
certificados PMP
10
, integrantes do captulo do PMI no Esprito Santo (PMI-ES
11
). Todos os 5
(cinco) especialistas so profissionais qualificados e atuantes em organizaes de grande
porte, com experincias na participao de processos estratgicos e de gerenciamento de
projetos.
Aps a reviso do roteiro, foram feitos os convites aos entrevistados, em que se optou pela
seleo racional (intencional) dos sujeitos de anlise, sendo os sujeitos selecionados aqueles
que representaram as melhores fontes de informao para a soluo do problema de pesquisa
(RICHARDSON, 1999; MARCONI; LAKATOS, 2003).
Os sujeitos foram constitudos por diretores, gerentes e coordenadores das reas de engenharia
e operaes, que estivessem envolvidos com processos de gesto estratgica e de
gerenciamento de projetos nas organizaes estudadas. Todas as entrevistas foram agendadas
previamente, conforme a disponibilidade dos entrevistados; as entrevistas na BRACEL foram
realizadas dentro do ambiente organizacional dos sujeitos; e as entrevistas com os sujeitos da
ANGOCEL foram realizadas por meio do software SKYPE
12
.
Neste estudo, por solicitao dos sujeitos de anlise, os udios das entrevistas no foram
gravados, para que no houvesse uma exposio excessiva de informaes estratgicas,
consideradas confidenciais. Portanto, o registro das informaes obtidas em cada entrevista
foi feito por meio da digitao em computador porttil, durante o transcorrer da entrevista,
dos trechos considerados mais relevantes.







10


12.2 Observao direta e participante
Yin (2005, p. 119) destaca que ao realizar uma visita de campo ao local escolhido para o
estudo de caso, voc est criando a oportunidade de fazer observaes diretas, que so teis
para fornecerem informaes sobre o tpico estudado.
A observao direta permitiu a convergncia das informaes das entrevistas semiestruturadas
e dos dados coletados por meio de documentos, s proposies da pesquisa. Com isto, foi
possvel verificar a veracidade das informaes de maior valor agregado, com a realidade dos
fatos.
Na observao direta, procurou-se observar as falas dos atores organizacionais (altos
escales), principalmente, durante a realizao de reunies de acompanhamento, instrues
enviadas por emails, divulgao de resultados estratgicos, conduzidas por diretores e vice-
presidncia, em udio e em videoconferncias.
Alm de observador direto, o pesquisador atuou, tambm, como membro de equipe de
algumas fases dos projetos de implantao da tecnologia 3G, nas empresas estudadas. Isto
facilitou a obteno de dados por meio das entrevistas, documentos, observao participante e
direta, pois o acesso s empresas foi facilitado e os sujeitos da pesquisa foram receptivos ao
fornecimento de informaes.
A observao participante na BRACEL foi realizada durante os anos de 2008 e 2009 (at
novembro), no seio das unidades de anlise responsveis pelo controle

do projeto de ativao
das estaes rdio base (ERB) do sistema 3G, em dois estados de abrangncia da operadora.
Na ANGOCEL, o pesquisador realizou observaes diretas entre os anos de 2006 e 2007, em
que pde obter documentos e informaes de observao direta, alm de acesso aos nveis
estratgicos e gerenciais da empresa. Neste momento, foi possvel observar e documentar os
processos estratgicos usados pela empresa, e analisar a forma como estes processos se
alinhavam prtica de tcnicas de gerenciamento de projetos.

12.3 Anlise dos dados
Neste tpico, com base na fundamentao terica e tendo-se o objetivo de responder ao
problema de pesquisa proposto, realiza-se a anlise dos dados empricos coletados.
Creswell (2007) destaca que o processo de anlise consiste em extrair sentido, preparar,
conduzir anlises diferenciadas, aprofundar-se no entendimento, fazer representaes e
interpretaes dos significados mais amplos, dos dados coletados.
Neste estudo, foi empregada a tcnica da anlise de contedo de Bardin (1977), que consiste
em um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes, que emprega procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio do contedo de mensagens. Bardin (1977) explica que a
categorizao por unidades temticas pode ser feita com o uso de grades abertas (pesquisa
exploratria: temas emergem dos dados), grades fechadas (pesquisa descritiva: temas
emergem da teoria), ou grades mistas (que envolvem as grades abertas e fechadas
simultaneamente). Por tratar-se de uma pesquisa descritiva, definiu-se, portanto, uma grade
fechada de anlise (Quadro 1), cujas unidades temticas primrias e secundrias foram
extradas das teorias de gesto estratgica e de gerenciamento de projetos revisadas.
Na anlise das entrevistas, procedeu-se com a categorizao dos trechos das falas dos
entrevistados (unidades de registro) que agregaram melhores significados ao estudo. Os
documentos e as notas de estudo, provenientes das observaes (direta e indireta) foram
categorizados por meio de anlise documental, o que permitiu a realizao da triangulao e o
confronto dos dados com a base terica. Todas as unidades temticas secundrias, que foram
definidas para cada uma das 6 (seis) unidades primrias, tambm foram recortadas do
referencial terico, conforme sugere Bardin (1997).


11

Categorias primrias Categorias secundrias
Maturidade organizacional em projetos
Cultura em gerenciamento de projetos
Fatores organizacionais de projetos orientados ao
Ambiente
Escritrio de gerenciamento de projetos
Hierarquias de objetivos e estratgias
Categorizao de projetos
Estratgia do projeto
Fatores organizacionais de projetos orientados a
Contedos
Portflios, programas e projetos
Metodologias de gerenciamento de projetos
Stage Gates (portes de fase) de projetos
Fatores organizacionais de projetos orientados a
Processos
Modelos de desempenho de projetos (scorecard)
Pretendidas
Deliberadas
Emergentes
Realizadas
No-realizadas
Tipologias de estratgias
Pretexto
Formulao
Implementao
Controle
Objetivos estratgicos
Alinhamento com projetos
Dificuldades de alinhamento
Processos Estratgicos
Ambiente de Telecom
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Processos de Gerenciamento de Projetos
Coordenao
Quadro 1: Grade fechada das unidades de contedos temticos de anlise
Fonte: Elaborado pelo autor (2009).

A categorizao e a anlise dos dados empricos desta pesquisa foi facilitada pelo uso da
ferramenta de mapas cognitivos MindManager Pro (MINDJET, 2006), que foi usada para a
construo de um mapa cognitivo de categorizao.

Mapa cognitivo 1: Grade das unidades de contedos temticos em formato de mapa cognitivo
Fonte: Elaborado pelo autor (2009).

12


Na rea organizacional, Bastos (2000) destaca que os mapas cognitivos tm sido utilizados
para anlises do pensamento estratgico, que buscam compreender os processos de
formulao e de mudanas estratgicas, como forma de compreenso dos ambientes das
organizaes.

13 OS 5PS DA ESTRATGIA E O PMBOK NA PROPOSTA DE UM MODELO
Mintzberg (1987) cria uma tipologia da forma como as estratgias podem se apresentar dentro
de um determinado contexto (organizacional) e desenvolve o conceito dos 5 (cinco) Ps, em
que define as estratgias como podendo ser dos seguintes tipos: (a) plano; (b) padro; (c)
pretexto; (d) posio; e (e) perspectiva.
Mintzberg (1987) deixa implcito que as estratgias possuem a caracterstica de mudarem de
estado, dentro de um contexto existencial, sem explicitar o qu, de fato, possa servir de evento
impulsionador da mudana. Por exemplo: uma estratgia pretendida pode se tornar
deliberada; mas, o qu, especificamente, dentro do contexto existencial da estratgia (a
organizao), promove esta mudana? O que faz uma estratgia pretendida tornar-se no-
realizada? E o que garante que uma estratgia emergente se torne realizada? Por que existem
estratgias deliberadas que alcanam o status de realizadas e outras no?
Com o intuito de alinhar a conduo de estratgias pretendidas, deliberadas e emergentes,
com os processos de gerenciamento do PMBoK, para a realizao de objetivos
organizacionais (estratgias realizadas), este artigo prope um esquema analtico de
articulao dos processos estratgicos e de projetos, baseado nos 10 (dez) fatores
organizacionais levantados na reviso da literatura. Estes fatores foram subdivididos em trs
grupos conceituais, sendo:
Fatores organizacionais de projetos orientados ao ambiente: So os fatores
relacionados organizao como um todo, sendo: maturidade, cultura e escritrio de
gerenciamento de projetos.
Fatores organizacionais de projetos orientados a contedos: So os fatores
relacionados forma de se estabelecer os contedos de gerenciamento de projetos, tais como:
hierarquias de objetivos, categorizao, estratgia do projeto, e portflios e programas.
Fatores organizacionais de projetos orientados a processos: So os fatores
relacionados forma de se estabelecer os processos de gerenciamento de projetos, tais como:
metodologias de gerenciamento, stage gates e desempenho dos projetos.
No esquema analtico, os estados assumidos pelas estratgias de Mintzberg (1987) so
mostrados em pequenos crculos, posicionados nas interfaces entre os grupos de processos,
conforme as siglas: (i) EPT: estratgias pretendidas; (ii) EDL: estratgias deliberadas; (iii)
EEM: estratgias emergentes; (iv) ERL: estratgias realizadas; e (v) ENR: estratgias
no-realizadas. O esquema analtico considera que os estados das estratgias de Mintzberg so
assumidos (ou modificados) nas articulaes (interfaces) entre os processos estratgicos e de
projetos.
No esquema, as intenes ou planos das estratgias pretendidas (EPT) seriam produtos da
formulao de estratgias(i), e as estratgias deliberadas (EDL) seriam produtos dos
processos de implementao de estratgias(ii), estando estes articulados aos processos de
iniciao dos projetos(iii).
H, tambm, as estratgias no-realizadas (ENR), que caracterizariam os objetivos
organizacionais no alcanados, que em algum momento podem ter sido deliberados e/ou
emergentes, ou mesmo, nunca pretendidos. Os objetivos realizados seriam resultantes de
estratgias realizadas (ERL). Neste conceito, os processos de controle de estratgias(viii), por
meio de suas articulaes com os processos de controle de projetos (vi) e encerramento de

13

projetos (vii), seriam os que formalizariam, perante a organizao, as estratgias realizadas e
no-realizadas.
No modelo proposto, os processos de gerenciamento de projetos: (a) iniciao; (b)
planejamento; (c) execuo; (d) controle; e (e) encerramento; seguem a mesma estrutura de
relacionamentos entre grupos de processos do PMBoK 4 edio (PMI, 2008a). O modelo
considera que os processos de iniciao de projetos (iii) seriam o ponto de partida para a
operacionalizao das estratgias deliberadas (EDL), provenientes dos processos de
implementao de estratgias (ii); e os processos de implementao de estratgias, por sua
vez, recebem o feedback das estratgias emergentes (EEM), provenientes dos processos de
controle de projetos (vi). Este lao permitiria que as mudanas de rumo ocorressem, sem que,
para isto, fosse necessria uma reformulao total de estratgias; assim, o feedback dos
processos de controle sobre as estratgias emergentes permitiria a elaborao progressiva e a
adaptao s pequenas mudanas de percursos.
Neste caso, os processos de gerenciamento de projetos fariam com que os objetivos
deliberados pelos processos estratgicos se tornem realizados, seja isto feito de forma
deliberada, emergente, ou misturando-se estas duas formas. Neste caso, os processos de
encerramento de projetos(vii) formalizariam as estratgias realizadas, por meio da entrega dos
produtos dos projetos, comunicando-os aos processos de controle de estratgias(viii).
GestoEstratgicaeGerenciamentodeProjetos
narealizaodeobjetivos organizacionais
Fatores organizacionais de projetos
orientados ao AMBIENTE (A)
Maturidade
organizacional em
projetos (1)
Escritrio de
gerenciamento de
projetos (3)
Cultura em
gerenciamento de
projetos (2)
Hierarquias de
objetivos e
estratgias (4)
Portflios,
programas e
projetos (7)
Estratgia do
projeto (6)
Categorizao de
projetos (5)
Modelos de
desempenho de
projetos (10)
Stage Gates
(portes de fase)
de projetos (9)
Metodologias de
gerenciamento de
projetos (8)
Fatores organizacionais de projetos
orientados a CONTEDOS (C)
Fatores organizacionais de projetos
orientados a PROCESSOS (P)
Objetivos
Realizados
Estratgias:
CONTROLE
(viii)
Estratgias:
IMPLEMENTAO
(ii)
Projetos:
INICIAO
(iii)
Projetos:
PLANEJAMENTO
(iv)
Projetos:
CONTROLE
(vi)
Projetos
ENCERRAMENTO
(vii)
EPT EDL
EEM
ENR ERL
Projetos
EXECUO
(v)
Tipos de Estratgias: EPT = Pretendidas, EDL = Deliberadas, EEM = Emergentes, ERL = Realizadas, ENR = No-Realizadas.
Ambiente
externo
Ambiente
interno
EEM
Estratgias:
FORMULAO
(i)

Figura 1: Modelo de articulao entre processos de gesto estratgica e de projetos
Fonte: Elaborado pelo autor (2009).

O alinhamento entre processos de gerenciamento de projetos e de gesto estratgica poderia
ser caracterizado na medida em que o gerenciamento de projetos suporte a gesto estratgica
para: (a) criar, selecionar e priorizar as estratgias pretendidas; (b) coordenar as aes
necessrias para que as estratgias pretendidas tornem-se deliberadas e, por conseguinte,
realizadas; (c) permitir que as estratgias emergentes sejam detectadas e tratadas durante todo
o percurso; e transformadas, caso isto realmente se configure em um novo objetivo, em
estratgias realizadas; e (d) assegurar que as estratgias no-realizadas sejam assim definidas
(no-realizadas) por intenes explcitas da organizao em no realiz-las de fato.


14

14 CONCLUSES
A apresentao dos resultados da pesquisa foi feita por meio da sntese cruzada dos casos
(BRACEL e ANGOCEL), em que os dados empricos foram confrontados com a base terica
da pesquisa (YIN, 2005). Neste caso, o mapa cognitivo foi usado, tambm, para incluir os
fragmentos de texto da base terica, permitindo-se, assim, o emparelhamento entre da teoria
com os dados empricos. Com o intuito de conferir melhor validade de construto ao estudo
realizado, o relatrio preliminar da anlise dos dados foi enviado aos entrevistados, sendo
solicitado a eles que fizessem comentrios e crticas sobre o texto do relatrio. Estes
comentrios foram, ento, recebidos e tratados, para a consolidao do relatrio final.
A questo de pesquisa que este estudo procurou responder foi:
De que maneira o gerenciamento de projetos se articula com a gesto estratgica nas
organizaes, de forma a colaborar para a realizao de objetivos estratgicos?
Foi demonstrado que a funo estratgica do gerenciamento de projetos acontece quando os
processos de gerenciamento de projetos estabelecem interfaces coordenadas com os processos
estratgicos, potencializando a capacidade de a organizao realizar seus objetivos. A
coordenao entre os processos otimiza os recursos, diminui as despesas, aumenta a agilidade
das aes e permite o tratamento dos imprevistos (riscos e estratgias emergentes) que surgem
durante os caminhos percorridos na busca por resultados.
Os resultados da anlise respondem pergunta e indicam que o gerenciamento de projetos, no
aspecto da implementao de estratgias, atua como uma funo catalisadora de estratgias,
em que estabelece sistemticas de coordenao e controle de atividades relativas aos
processos estratgicos, como: (a) definio de objetivos e metas; (b) alocao e coordenao
de recursos; (c) definio, priorizao e sequenciamento de atividades; (d) comparaes entre
os objetivos planejados e os executados; (e) direcionamentos de competncias apropriadas a
tarefas especficas; (f) assegurar que requisitos de qualidade e segurana faam parte dos
trabalhos; (g) desenvolver competncias e aumentar a experincia das equipes; e (h)
identificar e gerenciar imprevistos.
Alm disso, os processos de gerenciamento de projetos desempenham a funo de fornecerem
feedbacks contnuos aos mecanismos de formulao, implementao e controle de estratgias,
permitindo um alinhamento geral de aes, permitindo, tambm, a deteco e o tratamento de
estratgias emergentes. Neste sentido, os processos de controle de estratgias e os processos
de controle e monitoramento dos projetos esto diretamente vinculados, produzindo e
sintetizando informaes para a tomada de decises, pela alta direo.
Sobre a influncia do gerenciamento de projetos na capacidade da organizao realizar seus
objetivos organizacionais, os resultados indicaram que nem todos os objetivos estratgicos se
beneficiam pelo alinhamento entre projetos e estratgias. Existem objetivos que so realizados
por meio da maturidade que a organizao conquistou durante anos de execuo de seus
processos operacionais. Mintzberg (1987) define que, nestes casos, a organizao executa
suas estratgias baseadas em um padro ou em uma perspectiva e isto no requer,
necessariamente, a presena de processos de gerenciamento de projetos, para a realizao de
objetivos.
No entanto, os resultados da pesquisa indicam que o enfrentamento de grandes mudanas
(projeto ALFA da ANGOCEL, projeto PRO da BRACEL) exige das organizaes a
implementao de empreendimentos que ainda no conhecem e que no possam ser
replicados a partir de experincias do passado; ou seja, para os quais no se tenham
desenvolvido, nem padres consistentes de comportamento, nem perspectivas duradouras.
Neste contexto o gerenciamento de projetos, articulado gesto estratgica, possui relevncia
para coordenar as aes organizacionais em busca de objetivos estratgicos que esto sendo
conduzidos pela primeira vez, cujos caminhos e competncias necessrias para realiz-los,
ainda que sejam desconhecidos pela organizao.

15

O gerenciamento de projetos torna-se, portanto, um processo fundamental de alinhamento
estratgico, na medida em que permite definir os planos, categorizar e priorizar os objetivos,
balancear a distribuio de recursos e coordenar as aes organizacionais, gerando
informaes consistentes para as decises que conduziro a organizao realizao de seus
objetivos. Espera-se que os resultados demonstrados por este estudo possam colaborar para a
realizao de novas pesquisas que tenham, por objetivo, o aprofundamento nos estudos que
buscam compreender a interdisciplinaridade entre as reas de gesto estratgica e de
gerenciamento de projetos.
Com o intuito de se alcanar alguma capacidade de generalizao analtica, sugere-se que este
estudo de caso seja replicado em outras empresas do setor de telefonia mvel celular,
adotando-se os mesmos procedimentos metodolgicos e o mesmo esquema analtico de
anlise aplicado nesta pesquisa. Yin (2005) descreve que a generalizao analtica de um
estudo de caso no acontece naturalmente e, portanto, a teoria deve ser replicada em um
segundo ou terceiro local, para os quais se espera obter os mesmos resultados, o que
aumentaria a sua validade externa. Uma segunda recomendao, para pesquisas futuras, seria
a realizao de estudos comparativos que empreguem tipologias estratgicas e modelos de
projetos diferentes dos utilizados nesta pesquisa, de modo que as fragilidades conceituais
existentes no esquema analtico proposto possam ser evidenciadas e superadas por novas
abordagens e novos pesquisadores.
Por fim, como terceira e ltima sugesto, importante seria a realizao de uma pesquisa
quantitativa que demonstrasse a intensidade do alinhamento, dos processos de projetos com
os processos estratgicos, de cada um dos 10 (dez) fatores organizacionais orientados ao
gerenciamento de projetos. Neste aspecto, uma triangulao qualitativa-quantatitativa
contribuiria para o aumento da validade externa da pesquisa.

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Notas:

1
Eficcia: Escolha dos projetos certos, para a implementao das estratgias pretendidas.
2
Eficincia: Implementao exitosa, dos projetos escolhidos.
3
Capability Maturity Model, modelo de domnio pblico, criado pela Carnegie-Mellon University, em
parceria com o SEI - Software Engineering Institute, com recursos do Departamento de Defesa
Americano.
4
Tambm chamados de stakeholders do projeto, conforme o PMI (2008a): gerente e equipe do
projeto, gerentes funcionais, patrocinadores, clientes, e outros.
5
Business Process Orientation
6
Stio internet: http://www.pmies.org.br/
7
Algumas organizaes empregam o gerenciamento de projetos de forma funcional e, portanto, no
possuem Escritrios de Projetos em suas estruturas organizacionais. Nestas organizaes, as atividades
de gerenciamento de projetos esto dispersas entre os departamentos funcionais e os gerentes de
projetos podem reportar aos gerentes funcionais (PMI, 2008a).
8
Servios de 3 gerao da telefonia celular, que permite a comunicao de dados a taxas elevadas.
9
Estao Rdio Base, ou cell-site, a denominao tcnica dada torre de telefonia celular, por meio
das quais os telefones celulares dos usurios se comunicam com a infraestrutura de telecomunicaes
da operadora celular. tambm conhecida como BTS, sua sigla correspondente em ingls, que
significa Base Transceiver Station.
10
PMP Project Management Professional: Certificao profissional em gerenciamento de projetos,
emitida pelo PMI.
11
Stio internet: http://www.pmies.org.br/
12
Software de realizao de chamadas VoIP (gratuitas), pela Internet. Disponvel gratuitamente em:
http://www.skype.com