Livro Digital-Modelo de Gestão Alagoas

EXECUO:
AUTORES
REALIZAO:
EDMILSON GOMES FIALHO
JOS GERALDO DE MELO
SHIRLEY VITAL
LUIZ ARNALDO BIAGIO
MODELO DE GESTO
E DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
PARA ORGANISMOS PRODUTIVOS
DO ESTADO DE ALAGOAS
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2013
AUTORES
JOS GERALDO DE MELO
SHIRLEY VITAL
LUIZ ARNALDO BIAGIO
MODELO DE GESTO
DO ESTADO DE ALAGOAS 3
MODELO DE GESTO
DO ESTADO DE ALAGOAS 3
Braslia - 2013
AUTORES
JOS GERALDO DE MELO
SHIRLEY VITAL
LUIZ ARNALDO BIAGIO
EQUIPE TCNICA
Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade - IABS
Lus Tadeu Assad
Diretor Presidente
Marcela Pimenta Campos Coutinho
Coordenadora Local dos Projetos da AECID em Alagoas
Usina Negcios Gesto Empresarial
Edmilson Gomes Fialho
Scio da Usina Negcios ltda.
Jos Geraldo de Melo
Scio da Usina Negcios ltda.
Shirley Vital
Scia da Usina Negcios ltda.
Luiz Arnaldo Biagio
Mestre em Engenharia Mecnica pela Unicamp
Modelo de Gesto e Inteligncia Competitiva para Organismos Produtivos de Alagoas. Edmilson Gomes Fialho, Jos Geraldo de Melo,
Shirley Vital e Luiz Arnaldo Biagio (autores) Usina Negcios Gesto Empresarial / Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Sustenta-
bilidade IABS / Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento AECID / Governo do Estado de Alagoas /
Editora IABS, Braslia-DF, Brasil - 2013.
ISBN 978-85-64478-22-0
232 p.
1. Modelo de Gesto. 2. Planejamento Estratgico. 3. Cadeia Produtiva I. Ttulo. II. Usina Negcios Gesto Empresarial III. Instituto
Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade IABS. IV. Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento
AECID V. Governo do Estado de Alagoas. VI. Editora IABS.
CDU: 005.33
658.5
EMBAIXADA DA ESPANHA NO BRASIL
Manuel de la Cmara Hermoso
Embaixador
AGNCIA ESPANHOLA DE COOPERAO INTERNACIONAL PARA O
DESENVOLVIMENTO (ESCRITRIO TCNICO DE COOPERAO BRASIL)
Jess Maria Molina Vzquez
Coordenador Geral
Margarita Garca Hernndez
Diretora de Programas
GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS
Teotonio Vilela Filho
Governador do Estado de Alagoas
Jos Thomaz Non
Vice-Governador do Estado de Alagoas
AGNCIA DE FOMENTO DE ALAGOAS - DESENVOLVE
Antonio Carlos Sampaio Quintiliano
Diretor Presidente
Laudeny Fbio Barbosa Leo
Diretor de Desenvolvimento e Projetos
Mauricio Cominotti
Diretor de Operaes
Jos Marconi Freire
Diretor Administrativo Financeiro
Cintia Silver Lira
Analista de Projetos
INSTITUTO BRASILEIRO DE DESENVOLVIMENTO E SUSTENTABILIDADE - IABS
Lus Tadeu Assad
Diretor Presidente
Eric J. Sawyer
Diretor Tcnico
Andr Macedo Brgger
Presidente do Conselho Deliberativo
Paulo Sandoval Jr.
Vice-Presidente do Conselho Deliberativo
SUMRIO
APRESENTAO DO GOVERNADOR ............................................................................9
APRESENTAO DA SRIE .......................................................................................11
APRESENTAO DO DIRETOR PRESIDENTE .............................................................13
MDULO I: CONCEITOS DE CADEIA PRODUTIVA ......................................................17
1. DEFINIES ........................................................................................................19
1.1 Cadeia Produtiva ...................................................................................................19
1.2 Gargalos Tecnolgicos ..........................................................................................20
1.3 Planejamento Estratgico ......................................................................................23
MDULO II: MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................27
2. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................29
2.1 Plano do Projeto ....................................................................................................29
2.2 Norteadores Organizacionais .................................................................................31
2.3 Anlises dos Ambientes Organizacionais ...............................................................37
2.4 Elaborao dos Cenrios Estratgicos ...................................................................57
2.5 Objetivos Estratgicos ...........................................................................................60
2.6 Metas ....................................................................................................................62
2.7 Estratgias .............................................................................................................62
2.8 Fatores Crticos de Sucesso ..................................................................................64
MDULO III: IMPLANTAO DAS ESTRATGIAS ......................................................69
3. ETAPAS PARA IMPLANTAO DAS ESTRATGIAS ...............................................71
3.1 Introduo .............................................................................................................71
3.2 Execuo das Estratgias por meio da Gesto por Resultados ...............................72
3.3 Institucionalizao dos Processos ........................................................................72
3.4 Definio de Indicadores de Desempenho ............................................................74
3.5 Arquitetura do Sistema de Medio de Desempenho ............................................75
3.6 Alinhamento do Sistema de Medio Estratgia ................................................76
3.7 Painel de Controle ................................................................................................82
3.8 Gerenciamento e Controle das Estratgias .............................................................84
3.9 Comunicao das Estratgias, Metas e Planos ......................................................92
GLOSSRIO ..............................................................................................................96
1. METODOLOGIA DE APLICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................107
FORMULRIOS ANEXOS .........................................................................................115
MDULO IV: MANUAL DE INTELIGNCIA COMPETITIVA ..........................................129
APRESENTAO .....................................................................................................131
1. INTRODUO .....................................................................................................132
2. FUNDAMENTOS DA INTELIGNCIA AMBIENTAL COMPETITIVA ...........................134
MDULO V: DIAGNSTICO PADRO DE VIGILNCIA ...............................................179
1. INTRODUO .....................................................................................................181
1.1 Definio .............................................................................................................181
1.2 Objetivos .............................................................................................................181
1.3 Destinatrios. ......................................................................................................182
2. MODELO DE GESTO DE COMPETNCIAS EMPRESARIAIS .................................182
3. METODOLOGIA DE AUTOAVALIAO ..................................................................183
3.1. Equipe de autoavaliao .....................................................................................183
3.2. Critrios de avaliao .........................................................................................184
4. GRUPO I: FATOR ECONOMIA...............................................................................184
4.1. Subgrupo I.1: Competncias para analisar
o desempenho da economia global ............................................................................184
4.2. Subgrupo I.2: Competncias para analisar
o desempenho financeiro do organismo produtivo ....................................................186
5. GRUPO II: FATOR RELAES INSTITUCIONAIS ...................................................187
5.1 Subgrupo II.3: Competncias para analisar o perfil dos clientes ..........................187
5.2 Subgrupo II.2: Competncias de relacionamento
com os cooperados/acionistas ..................................................................................188
5.3 Subgrupo II.3: Competncias para analisar o perfil dos concorrentes ..................190
5.4. Subgrupo II-4: Competncias de relacionamento com os colaboradores ...........191
5.5 Subgrupo II-5: Competncias de relacionamento
com os rgos governamentais .................................................................................192
5.6 Subgrupo II-6: Competncias para avaliar o desempenho dos fornecedores .......193
5.7 Subgrupo II-7: Competncias de relacionamento com agentes financeiros .........194
5.8 Subgrupo II-8: Competncias de relacionamento
com os agentes de inovao .....................................................................................195
6. GRUPO III FATOR TECNOLGICO .....................................................................196
6.1 Subgrupo III.1: Competncias para analisar tecnologias emergentes .................197
6.2 Subgrupo III.2: Competncias para escolher as tecnologias mais adequadas ........198
7. GRUPO IV FATOR SOCIOCULTURAL .................................................................199
7.1 Subgrupo IV-1: Competncias para analisar as
mudanas de valores da sociedade ..........................................................................199
7.2. Subgrupo IV.2: Competncias para adaptar-se
aos novos requisitos da sociedade ............................................................................200
8. GRUPO V FATOR MEIO AMBIENTE ...................................................................201
8.1 Subgrupo V-1: Competncias para analisar
os reflexos das variaes climticas .........................................................................202
8.2. Subgrupo V.2: Competncias para operar sem agredir o meio ambiente ............203
9. GRUPO VI FATOR LEGAL ..................................................................................204
9.1 Subgrupo VI-1: Competncias para analisar
os benefcios propostos pela legislao ...................................................................204
9.2. Subgrupo VI.2: Competncias para analisar
os reflexos das limitaes legais ...............................................................................205
10. RESULTADOS ....................................................................................................206
MDULO V: CASE COOPMEL ALAGOAS .................................................................208
BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................230
APRESENTAO DO GOVERNADOR
O grande desafio do nosso governo foi transformar uma realidade que h anos co-
locava o Estado de Alagoas no ranking dos piores ndices do pas em praticamente todas
as reas de atuao. Nos ltimos anos, com empenho e muito trabalho, conseguimos
avanar em todos os setores, sempre sob o signo da inovao.
Inovamos, inicialmente, na forma de governar com a modernizao da gesto e
controle rigoroso das contas pblicas. Essa ao nos rendeu o resgate da credibilidade
do Estado junto a importantes parceiros em Alagoas, no Brasil e no mundo.
0Essa credibilidade surgiu a partir da implantao de um modelo que foi conside-
rado exemplar na superao de situaes fiscais difceis e foi publicado pela ONU num
livro em dois volumes. O resultado da credibilidade est expresso em diversas parcerias
inditas com agncias e instituies nacionais e internacionais como Banco Mundial,
BID, BNDES, UNESCO, PNUD e a AECID.
Tambm efetivamos relaes importantes com o Governo Federal e com o setor
privado nacional e internacional. Com os recursos gerados por meio dessas parcerias e
com recursos do prprio Tesouro Estadual esto sendo realizados investimentos inditos
na histria de Alagoas. Ainda como resultado concreto do resgate da credibilidade, nos
ltimos sete anos, foram atrados para Alagoas mais de oitenta novos empreendimentos
de mdio e grande porte.
Com a Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento
(Aecid), desenvolvemos projetos em diversas reas e alcanamos resultados extraordi-
nrios, como o apoio s cadeias de ovinocaprinocultura e do leite, sob coordenao da
Secretaria de Estado da Agricultura; o apoio insero produtiva da ostra e do sururu,
coordenado pela Secretaria de Estado da Pesca e da Aquicultura.
fundamental citar ainda a participao nos programas de capacitao em micro-
crdito e gesto de organismos produtivos, a cargo da Desenvolve, a Agncia de Fomen-
to de Alagoas, que tem em seu DNA o apoio decisivo da Aecid; a formulao do Plano
Estadual de Cincia, Tecnologia e Inovao, conduzido pela Secretaria de Estado da
Cincia, Tecnologia e Inovao (Secti); e o amplo diagnstico e capacitao de gestores
pblicos, coordenado pela Secretaria de Estado do Planejamento e do Desenvolvimento
Econmico (Seplande).
Os destaques dessa parceria se traduzem nos resultados obtidos em todas essas
secretarias e rgos. O trabalho realizado em Alagoas contou com o acompanhamen-
to tcnico do Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) e a
coordenao-geral foi da Seplande. dessa forma, com planejamento e transparncia,
que estamos conseguindo reverter o quadro negativo encontrado e inserir o Estado de
Alagoas em um novo patamar de desenvolvimento.
Teotonio Vilela Filho
Governador de Alagoas
Foram mais de 7 anos, 39 projetos e R$ 18,5 milhes. Mais do que nmeros, fica
registrado com essa srie de publicaes o sucesso da Cooperao Brasil Espanha para
o Desenvolvimento do Estado de Alagoas. Seja qual for a rea apoiada planejamento
e desenvolvimento econmico, agricultura e desenvolvimento agrrio, cincias, tecno-
logia e inovao, pesca e aquicultura, turismo ou fomento as aes para os temas de
governabilidade democrtica e promoo do tecido econmico trouxeram resultados
inusitados e surpreendentes.
Importante destacar o modelo de gesto criado para dar o rumo estratgico e a
viabilidade operacional para os projetos. Os Comits Gestores e Cmaras Tcnicas as-
seguraram que os projetos fossem idealizados, estruturados, executados, ajustados e
concludos de maneira consensuada com todos os envolvidos, garantindo assim que
os principais objetivos dos projetos fossem alcanados, que todo o processo da expe-
rincia na Cooperao fosse participativo e relevante, e que toda a devida transparncia
fosse dada ao processo.
Ao longo das nove publicaes desta srie, esperamos dar uma pincelada sobre
as principais metodologias, resultados e lies aprendidas nesses sete anos de intensa
cooperao. Esperamos poder transmitir um pouco da dimenso e da importncia das
aes empreendidas. Tambm esperamos compartilhar um pouco do trabalho edificante
que nos traz, a cada dia, novos aprendizados e desafios. Mas, acima de tudo, espera-
mos demonstrar um caso de pleno sucesso em uma experincia de cooperao para o
desenvolvimento, que pode ser replicado em realidades distintas, com contribuies
concretas para o desenvolvimento local.
No podemos deixar de dar o devido reconhecimento aos parceiros Agncia Es-
panhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento AECID, Agncia Brasi-
leira de Cooperao ABC, Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade
IABS, e Governo do Estado de Alagoas, por meio das Secretaria de Estado do Planeja-
mento e do Desenvolvimento Econmico SEPLANDE, Agricultura e Desenvolvimento
Agrrio SEAGRI, Cincias, Tecnologia e Inovao SECTI, Pesca e Aquicultura SE-
PAq, Turismo SETUR e a Agncia de Fomento de Alagoas DESENVOLVE.
Os projetos dessas Secretarias apoiados pela Cooperao incluem: Consolidao
do Modelo Institucional da Agncia de Fomento de Alagoas Desenvolve, Fortalecimento
das Cadeias Produtivas de Lcteos e Ovino-caprino, Apoio Formulao e Implementao
do Plano Estratgico de CT&I de Alagoas, Fortalecimento das Cadeias Produtivas de Pes-
ca Artesanal e Aquicultura, Fortalecimento das Capacidades do Estado em Formao de
Gestores Pblicos, Dinamizao e Sustentabilidade do Turismo no Baixo So Francisco.
APRESENTAO DA SRIE
A srie contar com publicaes sobre as seguintes atividades:
1. A Experincia da Cooperao Espanhola no Estado de Alagoas;
2. Diagnstico da Cadeia Produtiva da Ovinocaprinocultura em Alagoas;
3. Diagnstico da Cadeia Produtiva da Pecuria Leiteira em Alagoas;
4. Mapeamento e Diagnstico das Demandas de Formao de Gestores Pblicos
do Estado de Alagoas;
5. Seminrio e Cursos de Formao de Gestores Pblicos do Estado de Alagoas;
6. Plano Estadual de Cincia, Tecnologia & Inovao;
7. A cada lata A extrao de Sururu na Lagoa Munda;
8. Ostras Depuradas de Alagoas;
9. Modelo de gesto e de inteligncia competitiva para organismos produtivos de
Alagoas.
Espera-se que os projetos apoiados continuem avanando e beneficiando cada vez
mais cidados do Estado de Alagoas, e que possamos, com a fora das experincias
contidas nesses nove volumes, contribuir para a cooperao internacional para o desen-
volvimento no mbito local, regional e internacional.
Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento AECID
Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade - IABS
APRESENTAO DO DIRETOR PRESIDENTE
com imenso prazer, que venho atravs deste livro, apresentar os resultados do
Convnio de Cooperao firmado entre o estado de Alagoas, por intermdio da Secretaria
de Estado do Planejamento e do Desenvolvimento Econmico - Seplande e a Agncia
Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento - AECID, com intermdio
da Agncia de Fomento de Alagoas (Desenvolve), sob a coordenao nacional do Instituto
Brasileiro de Desenvolvimento e Sustentabilidade - IABS, que teve como um dos obje-
tivos desenvolver um modelo de gesto e inteligncia competitiva para ser aplicado em
cooperativas e associaes.
Como vocs podero acompanhar, o projeto envolveu trs etapas. A primeira foi a
criao e desenvolvimento da metodologia, a segunda a aplicao piloto feita na Coope-
rativa de Mel em Alagoas - Coopmel, com sede em Po de Acar, a terceira e ltima eta-
pa foi o repasse dessa metodologia para os colaboradores da Desenvolve, que trabalharo
diretamente na sua aplicao em outras cooperativas e associaes.
Agradeo a parceria da AECID com o estado de Alagoas e a Agncia de Fomento,
pois so essas alianas e projetos que criam oportunidades e capacitam novos empreen-
dedores, sendo de fundamental importncia para o fomento, desenvolvimento e cresci-
mento do nosso Estado.
Antonio Carlos Sampaio Quintiliano
Diretor Presidente da Desenvolve
PREFCIO
A constituio e desenvolvimento de empreendimentos empresariais so fundamen-
tais para manter a dinmica do mercado e melhorar a absoro de mo de obra. Porm,
constituir um empreendimento no garantia de sucesso.
Poderemos elencar uma srie de fatores que constituem a causa do insucesso dos
empreendimentos, porm, a falta de planejamento a principal causa que nortear o su-
cesso ou o fracasso, o lucro ou a falncia dos empreendimentos.
Conhecer suas deficincias e fortalezas, o mercado, seus clientes e concorrentes so
condio fundamental para a sustentabilidade empresarial. A utilizao de um modelo de
gesto leva a organizao a conhecer sua realidade, destacando as oportunidades, amea-
as, pontos fortes e pontos fracos.
A partir desse diagnstico, a organizao tem plenas condies de direcionar o foco
para a definio da viso de futuro, misso organizacional, dos desafios estratgicos e es-
tratgias gerais que nortearo os rumos do negcio no curto, mdio e longo prazo.
Em resumo, a adoo de um modelo de gesto atua no sentido de levar a empresa a se
adequar a realidade de mercado, descobrir oportunidades, projetar um futuro e manter uma
constante vigilncia nos fatores que impactam o empreendimento. Dessa forma, os proces-
sos e os investimentos sero realizados de maneira mais organizada, racional e profissional,
contribuindo para reduo do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
MDULO I:
CONCEITOS DE CADEIA PRODUTIVA
19
MAPEAMENTO E DIAGNSTICO DAS DEMANDAS DE FORMAO DE GESTORES PBLICOS DO ESTADO DE ALAGOAS
1.1 Cadeia Produtiva
Conjunto de relaes comerciais e financeiras, que estabelecem, entre todos os
estados de transformao (produo, industrializao e comercializao), um fluxo de
troca, situado de montante e a jusante, entre fornecedores e clientes. Conjunto de aes
econmicas que presidem a valorao dos meios de produo e asseguram a articulao
das operaes. (Batalha, M.O. In Agropolos Uma proposta metodolgica, p-64,1999)
1.1.1 Fluxograma de uma Cadeia Produtiva
1. DEFINIES
Figura 01 Cadeia produtiva.
20
COOPERAO BRASIL - ESPANHA PARA O DESENVOLVIMENTO DE ALAGOAS
1.2 Gargalos Tecnolgicos
Pontos de estrangulamento de natureza tcnica ao longo da cadeia produtiva de
determinado segmento econmico, que impede o seu desenvolvimento. Das anlises
dos gargalos tecnolgicos sero derivadas as oportunidades de projetos cooperativos a
serem desenvolvidos por entidades de pesquisas.
1.2.1 Metodologia para orientar na identificao de gargalos nos organismos
produtivos
Para a identificao dos Gargalos Tecnolgicos, utilizamos a metodologia para
anlise de cadeias produtivas visando orientar na identificao de gargalos. Trata-se de
um diagnstico que compreende trs etapas, (Castro & Lima 2001):
Diagnstico 1: priorizao, caracterizao e modelagem de cadeias produtivas;
Diagnstico 2: anlise do desempenho das cadeias produtivas;
Diagnstico 3: identificao dos fatores crticos das cadeias.
A Tabela 1 apresenta o detalhamento dos principais passos do mtodo, segundo as
trs etapas de pesquisa.
ETAPAS DETALHAMENTO
Diagnstico 1
1. Priorizao das cadeias produtivas: seleo das principais cadeias pela sua importncia
econmica e estratgica no setor;
2. Caracterizao geral das cadeias produtivas: denio da sua importncia, objetivos e
critrios de desempenho, limites, insumos, sadas, componentes, ambiente institucional e
organizacional;
3. Modelagem das cadeias produtivas: construo de um modelo para cada cadeia, incluindo
sua segmentao e os uxos entre segmentos;
Diagnstico 2
4. Anlise de uxo de materiais e capital: determinao da quantidade de material e de capital
que entram ou que saem de cada segmento das cadeias produtivas, elaborado com o objetivo
de determinao da sua ecincia e equidade;
5. Anlise da qualidade de produtos e insumos: determinao das caractersticas desejveis
de insumos e produtos (intermedirios ou nais) em cada cadeia, de maneira que se possa
determinar a sua qualidade;
6. Anlise de processos internos em segmentos das cadeias produtivas: anlise de operaes
internas, em cada segmento, e dos seus custos e qualidade, para determinao de gargalos
para a ecincia, qualidade ou sustentabilidade ambiental;
Diagnstico 3
7. Identicao e priorizao de fatores crticos: consiste na identicao das variveis
determinantes de baixo desempenho, de um elo ou segmento de cada cadeia produtiva, e do
seu ordenamento de acordo com o seu impacto de desempenho;
8. Quanticao da tendncia histrica de cada fator crtico: medio do comportamento do
fator crtico;
9. Identicao das principais foras impulsoras e restritivas: identicao de determinantes
dos fatores crticos identicados.

Tabela 1
21
MODELO DE GESTO E DE INTELIGNCIA COMPETITIVA PARA ORGANISMOS PRODUTIVOS DO ESTADO DE ALAGOAS
Formas de coletas de dados:
Os dados para realizao das etapas do diagnstico devem ser coletados por meio
dos seguintes mecanismos:
A. Pesquisas em literaturas sobre a situao atual e passada das cadeias produ-
tivas do setor;
B. Pesquisas em documentos internos do Organismo Produtivo buscando identi-
ficar a caracterizao ou anlise dos processos, ou seja:
os objetivos (razo pela qual ele opera);
os insumos (elementos que entram no sistema);
os produtos (elementos que saem do sistema);
os limites;
os seus componentes (elementos internos que transformam insumos em
produtos);
os fluxos (movimento de elementos entre os seus componentes) que de-
finem as variveis de estado e as taxas de fluxo, utilizadas para medir o
comportamento dinmico do sistema.
C. Pesquisa de campo, atravs da realizao de entrevistas aos profissionais es-
pecialistas pertencentes aos organismos produtivos e representes das cadeias
produtivas em estudo. As entrevistas devem ser realizadas a partir de um roteiro
pr-estabelecido de perguntas. Tem como objetivo validar resultados prelimi-
nares obtidos na pesquisa bibliogrfica e coletar dados atuais de desempenho
dos setores investigados.
1.2.2 Principais Gargalos Identicados para os Organismos Produtivos
A tabela 02 a seguir apresenta exemplos mais comuns de gargalos identificados em
organismos produtivos:
ELO PROBLEMA
Matria - prima
Falta padronizao da matria-prima
Falta matria-prima
Falta matria-prima orgnica
22
ELO PROBLEMA
Transformao
Variao na escala de produo
Baixa produtividade nos processos de transformao
Mquinas e equipamentos inadequados
Instalaes inadequadas
Problemas no processamento
Instalaes e equipamentos inadequados
Padro de Qualidade e
Comercializao
Falta de padro de qualidade no produto nal
Problemas no padro de qualidade e comercializao
Embalagem e rotulagem
Falta qualidade sanitria no produto nal
Legislao e Gesto
Problemas para legalizar o empreendimento
Desconhecimento do produtor
Falta mo de obra qualicada
Legislao inadequada s necessidades da agroindstria familiar
Demanda excessiva de mo de obra
Gentica/ reproduo
Desconhecimento do mercado
Baixa aptido das raas
Decincia alimentar
Baixa adoo de inseminao articial e de tcnicos especializados
Falta de informao
Raas inadequadas
Alimentao
Decincia alimentar
Dependncia da agroindstria
Alto custo
Falta de informao
Falta de planejamento
Falta de conhecimento
Infraestrutura
Aceitao do produto in natura
Falta de acompanhamento da atividade
Equipamentos inadequados
Falta de tcnico especializado
Sem declarao
Falta de linha de leite
Falta manejo adequado dos dejetos
Falta instalao adequada para tratar desejos
Falta de treinamento e acompanhamento tcnico
Construo de tanques em locais inadequados
Falta de dotao de recursos
Estrutura inadequada
Perda de produo por quebra de ovos no ninho
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ELO PROBLEMA
Legislao
Instalao de estbulos em locais inadequados
Empresas despreparadas
Falta de conhecimento de legislao ambiental
Desconhecimento do
produtor
Falta de conhecimento das atividades
Laticnio no faz anlise do leite
Falta de planejamento e acompanhamento
Desconhecimento dos produtores e dos tcnicos especializados
Decincia no manejo dos animais
Pouca produo para comercializao
Conscientizao
Falta de capacitao
Sanidade
Baixo nvel tecnolgico
Falta de assistncia tcnica
Manejo incorreto de tratamento das zoonoses
Tabela 02
1.3 Planejamento Estratgico
Com o atual cenrio econmico mundial globalizado em que a competitividade,
as constantes instabilidades polticas e econmicas, alm das inmeras adversidades
ambientais, vrias organizaes necessitam de um planejamento para no colocar em
risco a prpria sobrevivncia em um mercado competitivo.
Concebido como ferramenta derivada da estratgica militar, o processo de plane-
jamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias
a serem tomadas pelo gestor para uma situao futura que tende a ser diferente do
passado. Esse processo continuo e envolve um modo de pensar e questionamentos
sobre o que ser feito: como, quando, para quem, por que, por quem, onde ser feito e
quanto custar.
No processo de planejamento de um organismo produtivo, em termos organizacio-
nais, apresenta duas dimenses: a econmica e a social. A social formada por meio da
associao de foras e de produtos e a econmica, construda por meio da distribuio
mais equitativa dos lucros (sobras geradas pelo trabalho de cada associado para com o
organismo produtivo), que promove o desenvolvimento da mesma e, consequentemente,
de seus cooperados. necessrio, portanto, que haja um equacionamento entre as duas
dimenses para que o organismo se assente no mercado e beneficie os cooperados.
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MDULO II:
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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2.1 PLANO DO PROJETO
2.1.1 Escopo
O escopo de um planejamento descreve as etapas e todos os produtos e servios
necessrios para realiz-los e os resultados finais esperados. Descreve tambm o que
preciso fazer para que alcance os objetivos com os recursos e funes especificados.
preciso que o organismo estabelea o que espera no processo de planejamento
estratgico.
2.1.2 Metodologia
Define a forma como ser realizado o processo de planejamento estratgico. No
caso do modelo proposto, adotou-se as estratgias genricas de Porter, que foram divi-
didas em quatro fases:
1 Fase Planejamento - Definio de todos os processos necessrios para que o
planejamento possa ocorrer;
2. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
30
2 Fase Formulao Estratgica Nesta fase ser determinada onde o organismo
est e para onde pretende chegar nos prximos anos.
3 Fase Desdobramentos Estratgicos Nesta fase sero definidos o desdo-
bramento das estratgias e os indicadores estratgicos necessrios para que se definam
os projetos e programas que sero desenvolvidos no perodo proposto do Planejamento
Estratgico. Sero definidos os planos de ao com seus respectivos responsveis.
4 Fase Execuo e Controle Nesta fase h toda a estrutura de execuo,
controle e monitoramento dos resultados alcanados durante o ciclo de planejamento.
2.1.3 Prazos
O prazo recomendado para o ciclo de planejamento do Organismo Produtivo de
trs anos, com replanejamento anual, ocorrendo durante o ms de novembro de cada
ano. No replanejamento, ajusta-se o planejamento estratgico e planeja-se mais um
ano, mantendo assim, sempre trs anos de planejamento estratgico.
2.1.4 Recursos Materiais
Listar todos os recursos materiais necessrios para o processo de planejamento
estratgico tais como: aluguel de sala, projetor datashow, coffee break, papel, caneta,
deslocamento, etc.
2.1.5 Custos
Com todos os recursos materiais listados, devem-se enumerar todos os custos que
sero alocados no processo de Planejamento Estratgico.
2.1.6 Formao dos grupos de Planejamento Estratgico
Nesta etapa devem ser relacionados todos os participantes do processo de Planeja-
mento Estratgico, separando-os por fase, conforme tabela 3 a seguir:
1 FASE: Grupo de Planejamento Estratgico formado pelos gestores e colaboradores estratgicos com a orientao
dos consultores. Nesta fase sero declarados o negcio, misso,viso e valores da organizao.
GRUPO DE GESTORES ESTRATGICOS
NOME CARGO
31
2 FASE: Grupo de Planejamento Estratgico formado pelos gestores e colaboradores gerenciais com a orientao
dos consultores. Nesta fase, sero analisadas as informaes coletadas na 1 fase do Planejamento, referendado os
norteadores do negcio e estruturados os objetivos estratgicos.
GRUPO DE GESTORES ESTRATGICOS E TTICOS
NOME Nveis de Responsabilidade
3 FASE: Grupo de Planejamento Estratgico formado pelos gestores e colaboradores gerenciais com a
orientao dos consultores. Nesta fase, ser procedido o estabelecimento dos indicadores e metas por processo.
Implementao do Plano de Ao.
Tabela 03
2.2 Norteadores Organizacionais
Nesta etapa iremos trabalhar os norteadores da organizao sendo: definio do
negcio, viso, misso e valores organizacionais, conforme definidos a seguir.
2.2.1 Definio do Negcio
A definio do negcio de uma organizao a definio de quais produtos e servi-
os a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (MAXIMIANO,
2005). O objetivo definir as competncias essenciais da organizao e criar um guarda
chuva de atuao.
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da organizao
e pressupe-se que seja declarado o benefcio que a organizao pretende oferecer aos
clientes.
Deve-se ter o cuidado para no definir o negcio de forma restrita, com base em
produtos e servios. Uma definio com base em produtos e servios limita a percepo
de oportunidades e ameaas organizao.
Negcio Restrito: limita as opes de produto/servio para o atendimento s ne-
cessidades do mercado.
Negcio Amplo: o produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os dese-
jos e necessidades do mercado.
32
A tabela 4 a seguir apresenta exemplo de negcios:
Organizao Viso Mope Viso Ampliada
Atlas Elevadores Transporte
Abril Publicaes Informao, cultura e entretenimento
IBM Computadores Solues em tecnologia e informtica
Petrobrs Petrleo Energia
Natura Cosmticos Beleza
Arisco Temperos Alimentos
Tabela 4
2.2.2 Definio da Viso
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir
e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes organizaes acontece a mes-
ma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana
simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
A palavra viso tem sido utilizada em vrias pocas da histria, culturas e contextos,
com significados muito diferentes. Porm, no nosso caso, viso um conceito operacio-
nal muito preciso que procura descrever a autoimagem da organizao: como ela se v,
ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro.
Viso no um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera. Para uso prtico,
adotaremos a seguinte definio:
A viso de futuro de uma organizao deve ter as seguintes caractersticas:
Clara, abrangente e detalhada: vises de futuro atrativas tm um grande po-
der. Organizaes impulsionadas por uma viso conseguem canalizar a energia
que resulta de sua prpria clareza de direo e foco.
Desafiadora e inspiradora: a criao da viso a base para as melhorias que
rompem com os paradigmas vigentes.
Compartilhada pelas pessoas da organizao: sem uma viso comparti-
lhada, novas formas de pensar ou agir so reprimidas pela fora de como as
coisas eram no passado.
Viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma
realidade futura possvel para a organizao.
33
Motivante e inovadora: as pessoas imediatamente sentem esperana e moti-
vao, bem como medo e ansiedade em relao s mudanas.
Desenvolvida pelo lder: as pessoas querem um senso de direo e propsito
para cooperarem com as aes da organizao.
Para definirmos a viso de uma organizao fundamental que as perguntas abaixo
sejam respondidas:
O que queremos ser?
Qual a fora que nos impulsiona?
Quais os nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaramos de mudar?
A tabela 05 a seguir apresenta exemplos de Viso:
Organizao Viso
JURISCRED - AL
Ser conhecida como a melhor e mais feliz cooperativa de crdito dos segmentos
prossionais com que atua
CPLA - AL Ser uma cooperativa modelo da agricultura familiar na Cadeia Produtiva de Leite
Coop. Santa Clara RS
Ser uma organizao inovadora e modelo na aplicao dos princpios do
cooperativismo
SICOOB - GO
Ser reconhecida como a melhor cooperativa de crdito do Brasil e estar entre as 10
maiores do pas at 2015
Banco do Brasil
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para
se trabalhar e referncia em desenvolvimento e responsabilidade socioambiental
Tabela 5
2.2.3 Definio da Misso
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se
define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da
organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Peter Drucker
A misso organizacional esclarece o compromisso e dever da organizao para
com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a organizao faz, dentro de seu
negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao existe.
34
Importncia e objetivos da declarao da misso da organizao:
Ajuda a concentrar os esforos das pessoas para uma direo comum;
Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes;
Serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais;
Estabelece reas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organizao;
Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A misso da organizao exerce a funo orientadora e delimitadora da ao em-
presarial, e isso dentro de um perodo de tempo, normalmente longo, em que ficam
comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Na realidade, a misso da organizao representa um horizonte no qual a organiza-
o decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse
horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados.
Para que possamos constituir a misso da organizao, se faz necessrio responder
as seguintes questes:
O que a organizao deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para qu deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
Salientamos que nem sempre ser necessrio ou conveniente explicitar respostas
para todas as perguntas, e nem necessariamente apresent-las na ordem sugerida.
Como a misso a expresso da razo da existncia da organizao, em um am-
biente em crescente mutao, fundamental dot-la de flexibilidade para que possa
acompanhar as mudanas ambientais. Outro aspecto importante em relao ao tema
que a misso deve ter a cara da organizao, uma espcie de sua carteira de identida-
de. A tabela 6 apresenta exemplos de misso:
35
Organizao Misso
JURISCRED - AL
Nossa misso proporcionar servios nanceiros, realizando sonhos com
segurana e rentabilidade para os scios e bem-estar para a comunidade,
segundo nossos valores.
CPLA - AL
Fortalecer a cadeia leiteira por meio da unio dos pequenos laticnios e
agricultores familiares, a m de evitar o xodo rural e incentivar o cooperativismo,
sempre primando com a qualidade do leite em todo seu processo de produo
por meio da assistncia tcnica.
Coop. Santa Clara RS
Receber a produo de seus associados, industrializar, comercializar e prestar
servios com qualidade e tecnologia, proporcionando melhor retorno aos seus
associados, visando satisfao dos clientes e prosperando com organizao
cooperativista.
SICOOB - GO
Promover o desenvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentvel,
por meio da formao prossional, da promoo social e do monitoramento das
cooperativas, respeitando sua diversidade, contribuindo para sua competitividade
e melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empregados e familiares.
Banco do Brasil
Ser a soluo em servios e intermediao nanceira, atender s expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa
e contribuir para o desenvolvimento do pas.
Tabela 6
Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as
pessoas precisam ser guiadas no por regras, ou supervisores, mas pela compreenso
dos mais importantes valores sustentados pela organizao.
Scott, Jaffe & Tobe
Alguns a chamam de crenas, princpios, polticas, filosofia, ideologia, entre ou-
tros, mas no vamos entrar na discusso filosfica de cada conceito. Vamos entender
tudo como Valores, ou seja, aqueles elementos que acreditamos servirem toda a orga-
nizao e serem, na verdade, a sua base de sustentao. So elementos nos quais os
membros acreditam piamente.
So os valores que orientam e guiam as atividades e operaes da organizao,
independente de seu porte (TIFFANY; PETERSON, 1998). Portanto, no porque uma
organizao tem mil funcionrios que ela ter uma Declarao de Valores melhor do que
uma que tem 50 funcionrios. No h nenhuma relao de tamanho.
importante salientar que os valores claramente definidos podem ajudar a
organizao a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem situaes inesperadas. Todos
os funcionrios devem abraar os valores da organizao (TIFFANY e PETERSON, 1998).
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declarao de Valores tem alguns
benefcios: cria um diferencial competitivo perante o mercado; baliza o processo deci-
srio da organizao; orienta o comportamento da organizao; baliza o processo de
36
formulao estratgica; orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a organiza-
o; e fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.
Para que possamos definir os valores organizacionais, se faz necessrio responder
as seguintes questes:
O que a organizao defende?
Quais so os comportamentos da organizao?
Como a organizao trata os funcionrios e os clientes?
Qual o entendimento da organizao sobre comportamento tico?
Como incentivamos e valorizamos os funcionrios?
Como a organizao vista pela sociedade em que atua?
Oliveira e Tamayo (2004), ao estudarem valores organizacionais, tendo como base
a relao deles com valores pessoais bsicos do indivduo, segundo Schwartz (1992),
propuseram a seguinte estrutura para os valores organizacionais, composta por oito tipos
motivacionais.
Fator 1 Realizao: a valorizao da competncia para o alcance do sucesso
da organizao e dos empregados.
Fator 2 Conformidade: valorizao do respeito s regras e modelos de
comportamento no ambiente de trabalho e no relacionamento com outras
organizaes.
Fator 3 Domnio: valorizao do poder, tendo como meta a obteno de
status, controle sobre pessoas, recursos e mercado.
Fator 4 Bem-estar: valorizao da satisfao dos empregados mediante a
qualidade de vida no trabalho.
Fator 5 Tradio: valorizao dos costumes e prticas consagradas.
Fator 6 Prestgio: valorizao do prestgio organizacional na sociedade, me-
diante a qualidade de produtos.
Fator 7 Autonomia: valorizao de desafios, a busca de aperfeioamento
constante, a curiosidade, a variedade de experincias e a definio de objetivos
profissionais dos empregados.
37
Fator 8 Preocupao com a coletividade: valorizao do relacionamento com
pessoas que esto prximas da comunidade.
A tabela 7 apresenta exemplos de Valores Organizacionais:
Organizao Valores
JURISCRED - AL
Lealdade;
Fidelidade;
Conabilidade;
Estilo gerencial empreendedor e participativo;
Expectativa dos scios orientam nossas aes;
Valorizao do quadro administrativo;
Zelo pela marca JURISCRED
CPLA - AL
tica,
Qualidade,
Unio,
Comprometimento.
COOP. SANTA CLARA - GO
Capacidade de atingir as metas
Inovao
Planejamento
Integrao
Gerdau
Cliente satisfeito
Segurana total no ambiente de trabalho
Pessoas comprometidas e realizadas
Qualidade em tudo que faz
Empreendedorismo responsvel
Integridade
Crescimento e rentabilidade
Tabela 7
2.3 Anlises dos Ambientes Organizacionais
Oliveira (2005) expe que, por meio do planejamento estratgico, a organizao
pretende conhecer e utilizar da melhor forma seus pontos fortes, conhecer e eliminar
ou adequar seus pontos fracos, aproveitar as oportunidades externas, evitar as ameaas
externas e ter um efetivo plano de trabalho para atingir os objetivos e metas esperados.
Nesse modelo de gesto, adotou-se a Matriz SWOT como ferramenta para orientar
na anlise dos ambientes, sendo um instrumento muito til na organizao do planeja-
mento estratgico. Aborda uma dimenso interna, listando foras e fraquezas da orga-
nizao e uma dimenso externa, em que so analisadas as oportunidades e ameaas
contidas no ambiente. A principal funo da anlise SWOT possibilitar a escolha de
uma estratgia adequada para que sejam alcanados determinados objetivos a partir
de uma avaliao dos ambientes interno e externo da organizao. A Matriz SWOT est
representada na figura 3 a seguir:
38
Figura 3 Caracterizao da Matriz SWOT
Pontos Fortes: fatores internos que auxiliam a realizao da Misso;
Fraquezas: fatores internos que dificultam a realizao da Misso;
Oportunidades: fatores do mercado que favorecem o negcio;
Ameaas: fatores do mercado que impem obstculos ao negcio.
2.3.1 Anlise do Ambiente Interno
Anlise do Ambiente Interno tem por finalidade colocar em evidncia as deficin-
cias e qualidades da organizao que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da organizao devero ser determinados diante de sua atual posio, produto
versus mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva para comparao as outras
organizaes de seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas con-
correntes potenciais.
A anlise interna fornece aos tomadores de deciso estratgica um panorama das
habilidades e recursos da organizao, bem como de seus nveis de desempenho global
e funcionais.
Foras so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que devem ser
minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.
39
Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos, o gestor dever analisar uma
srie de aspectos, entre os quais podem ser citadas as seguintes funes:
Logstica: transporte, armazenagem, atendimento de pedidos, controle de
estoque;
Operaes: capacidade de produo, flexibilidade;
Marketing: qualidade do produto, diferenciao do produto, market share, ca-
nais de distribuio, programas promocionais, fora de vendas;
Tecnologias: utilizao de novas tecnologias, P&D do produto, P&D do pro-
cesso, TI;
Recursos humanos: capacidade dos funcionais, turnover, seleo, contratao
e treinamento;
Infraestrutura: habilidades, congruncia de valores, experincia, esforos coor-
denados, habilidade para negocias e realizar alianas;
Finanas: alavancagem financeira, balano, acionistas, situao fiscal;
Sistema de informao: velocidade e resposta, qualidade das informaes cor-
rentes, capacidade de expanso, sistema orientado para o usurio;
Servios: ps- venda, manuteno e treinamento.
A tabela 8 apresenta exemplos de fatores a serem analisados no ambiente interno
da organizao.
COMO APLICAR
ANALISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DE UM ORGANISMO PRODUTIVO
Fator de Analise Ponto Forte Ponto Fraco Neutro
Reputao do organismo
Participao no mercado
Qualidade do produto
Em um processo de Brainstorming (tempestade mental) levantar os possveis pontos fortes e
pontos fracos para cada fator apresentado na tabela 8. Cada colaborador deve fazer a avaliao
Individualmente, marcando em cada fator avaliado se um ponto forte, ponto fraco ou neutro.
40
Fator de Analise Ponto Forte Ponto Fraco Neutro
Eccia do preo
Eccia da propaganda
Fora da marca
Formulao de estratgias
Lealdade do cliente
Lealdade dos cooperados/associados
Diferenciao do produto
Cobertura geogrca
Disponibilidade de capital
Custo
Fluxo de caixa
Estabilidade nanceira
Controle de qualidade
Sistema de Informao
instalaes
Capacidade produtiva
Habilidade dos colaboradores
Dedicao dos colaboradores
Pontualidade
Viso de liderana
Tomada de decises
Recursos humanos
Lobbies junto ao governo e organizaes
Estrutura organizacional
Flexibilidade/responsabilidade
Parcerias com outros organismos
Conhecimento do ponto de equilibrio
Assistencia tcnica aos cooperados/
associados
Tabela 8
2.3.2 Anlise do Ambiente Externo
A anlise do ambiente externo tem por finalidade avaliar os fatores externos que
influenciam a organizao de maneira positiva (oportunidades) ou negativa (ameaas), e
sobre as quais a organizao no pode exercer nenhum controle.
Para que uma organizao possa enfrentar ambientes externos cada vez mais tur-
bulentos, complexos e globalizados necessrio uma anlise criteriosa do ambiente
externo. Essa anlise compreende: investigao minuciosa dos dados, monitoramente,
previso e avaliao. O objetivo identificar oportunidade e ameaas para a organizao.
C
o
n
t
i
n
u
a
o
41
Oportunidade: representada por uma condio no ambiente geral que pode
ajudar a organizao a alcanar a competitividade estratgica.
Ameaa: representada por qualquer condio no ambiente geral que possa vir a
prejudicar os esforos da organizao para alcanar a competitividade estratgica.
O microambiente e macroambiente organizacional esto representados na figura 4:
Figura 4 Diagrama dos Ambientes setorial, Interno e Externo.
O ambiente externo de uma organizao dividido em trs reas principais: am-
biente geral, do setor e da concorrncia, conforme apresentado na figura 5:
42
Figura 5 Ambiente Externo, adaptado de Administrao Estratgica HITT, Michael A. Ed. Thomson
O ambiente geral constitudo dos elementos de alcance mais amplo da socieda-
de que influenciam o setor e as organizaes correlatas. Foram agrupadas em sete seg-
mentos, conforme apresentado na tabela 9, ambiente geral, adaptado de Administrao
Estratgica HITT, Michael A. Ed. Thomson:
O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
Segmento Demogrco
Tamanho da populao
Estrutura etria
Distribuio Demogrca
Composto tnico
Distribuio de renda
Segmento Econmico
Taxas de inao
Taxas de juros
Dcits ou supervits na balana
comercial
Taxas de poupana individual
Taxas de poupana comercial
Produto interno bruto
Segmento
Poltico-Legal
Leis antitrustes
Leis tributrias
Filosoa de Regulamentao
Leis trabalhistas de treinamento
Filosoas e polticas educacionais
Segmento
Sociocultural
A mulher na fora de trabalho
Diversidade da fora de trabalho
Atitudes em relao qualidade de vida
prossional
Questes ambientais
Mudana nas preferncias de trabalho
e carreira
Mudana nas preferncias relacionadas
com as caractersticas de produtos e
servios
43
O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
Segmento Tecnolgico
Inovaes de produto
Aplicaes dos conhecimentos
Novas tecnologias de comunicaes
Enfoque das despesas em pesquisa
e desenvolvimento do governo e da
iniciativa privada
Segmento Global
Eventos polticos importantes
Mercados globalizados crticos
Pases recm-industrializados
Atributos culturais e institucionais
diferentes
Tabela 9
Para que uma organizao possa enfrentar ambientes externos cada vez mais tur-
bulentos, complexos e globalizados necessrio uma anlise criteriosa do ambiente
externo. Essa anlise compreende: investigao minuciosa dos dados, monitoramente,
previso e avaliao, conforme apresentado na tabela 10, Administrao Estratgica,
HITT, Michael A. Ed. Thomson. O objetivo identificar oportunidade e ameaas para a
organizao.
Componentes da Anlise Externa
Investigao minuciosa Identicao precoce de sinais de mudana e tendncias do ambiente
Monitoramento
Interpretao do signicado por meio de observaes contnuas das mudanas e
tendncias do ambiente
Previso
Desenvolvimento de projees e de resultados antecipados com base no
acompanhamento das mudanas e tendncias
Avaliao
Determinao da ocasio e da importncia das mudanas e tendncias do setor para as
estratgias e a administrao da organizao
Tabela 10
Oportunidade: representada por uma condio no ambiente geral que pode
ajudar a Organizao a alcanar a competitividade estratgica;
Ameaa: representada por qualquer condio no ambiente geral que possa vir a
prejudicar os esforos da organizao para alcanar a competitividade estratgica.
COMO APLICAR:
Em um processo de Brainstorming (tempestade mental) levantar as possveis ameaas e
oportunidades para cada segmento descrito na tabela 9. Utilizar fontes de consulta como:
revistas especializadas, pesquisas de mercado, artigos publicados, notcias, entre outras.
Registrar as informaes levantadas em planilha, conforme modelo apresentado na tabela 11,
definindo se oportunidade ou ameaa organizao.
44
Segmento Resultado Oportunidade Ameaas
Demogrco
Econmico
Poltico legal
Sociocultural
Tecnolgico
Global
Tabela 11
2.3.3 O Ambiente do Setor ou 5 Foras Competitivas de Porter
representado pelo conjunto de fatores: ameaa de novos entrantes, poder de bar-
ganha de fornecedores e compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre concorrentes, que exerce influncia direta sobre a organizao, suas
aes e reaes competitivas. A interao entre as cinco foras determinam o potencial
de lucro de um dado setor.
Quanto maior a capacidade da companhia de influenciar favoravelmente o ambiente
de seu setor, maior ser a probabilidade de auferir retornos acima da mdia.
Esse modelo de anlise explica os fatores que influenciam o mercado e que afe-
tam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente
competitivo e identificar aes e estratgias futuras para se obter vantagem no mercado.
Figura 6 Modelo das 5 foras competitivas de Porter
45
2.3.3.1 Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posies tticas
que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios
ao consumidor ou melhora nos programas de distribuio, com o objetivo de aumentar
o market share
1
da organizao, em um determinado mercado.
A intensidade da rivalidade entre produtos e servios similares influenciada por
muitos fatores. Alguns at podem ocasionar o aumento do potencial de mercado como
um todo, por exemplo, o incremento de propaganda de uma organizao pode ampliar
a conscincia dos consumidores por aquela categoria de produto ou servio, o que
acaba beneficiando todas as organizaes do mercado. Em compensao, outros fatores
(como a concorrncia de preos) podem deixar o mercado menos atrativo.
A intensidade da rivalidade competitiva forte quando:
O nmero de concorrentes muito grande;
A diversidade desses concorrentes alta;
A taxa de crescimento do mercado baixa;
Os custos fixos so altos;
Os custos de estocagem so elevados;
A diferenciao de produto pequena;
Os custos de troca entre produtos da concorrncia so baixos;
As barreiras de sada so elevadas;
As apostas estratgicas so altas.
A seguir, detalhamos o impacto que cada um desses fatores ocasiona:
Nmero de concorrentes: um nmero elevado de organizaes aumenta a ri-
validade porque mais organizaes competem pelos mesmos consumidores e
recursos. Ainda que existam, relativamente, poucas organizaes no mercado,
se elas forem similares no tamanho e nos recursos disponveis, tal fato gera
instabilidade, j que elas tero o mesmo poder para competir pelos recursos e
consumidores. Quando o mercado altamente concentrado ou dominado por
uma ou poucas organizaes, ele tende a ser mais estvel e muito fcil definir
1 Participao de mercado
46
quem so os lderes. O lder ou lderes podem impor a sua disciplina, assim
como possuem um papel coordenador no mercado por meio de dispositivos
como a liderana em preo, por exemplo.
Diversidade dos concorrentes: a competitividade se intensifica se as organi-
zaes possuem estratgias, origens e personalidades diversas. Essas diferen-
as fazem com que as organizaes respondam de forma muito diferenciada
s aes de outras e isso pode dificultar um acordo que ir gerir as regras do
jogo. Escolhas estratgicas que so corretas para um competidor, podem ser
erradas para os demais. Esse fato gera um crescente risco de instabilidade e
reduo da lucratividade.
Taxa de crescimento do mercado: taxas de crescimento baixas levam as or-
ganizaes a competirem mais intensamente pelo share do mercado. O cresci-
mento do share , geralmente, conquistado com cortes de preos, o que pro-
voca baixa na lucratividade. Em um mercado em crescimento, as organizaes
esto aptas a aumentar suas receitas pela simples expanso do mercado.
Custos fixos: quando os custos totais so, na sua maioria, custos fixos, as
organizaes devem produzir perto da sua capacidade para obter custos
unitrios mais baixos. A presso para se atingir essa mxima capacidade
produtiva, sentida pelas organizaes desse setor, geralmente, acarreta uma
rpida escalada de cortes de preo porque h excesso de oferta no mercado.
Forada a vender essa enorme quantidade de produto. Esses nveis elevados
de produo acirram a briga pelo market share e por resultados, aumenta a
rivalidade entre as organizaes e, consequentemente, as chances de diminuir
a lucratividade.
Custos de estocagem: custos elevados de estocagem ou produtos muito pe-
recveis podem provocar a necessidade de uma venda rpida. Se outros pro-
dutores tambm esto tentando reduzir seus estoques, h uma intensificao
da concorrncia. quase inevitvel que aconteam cortes de preo e queda
da lucratividade.
Diferenciao de produto: baixos nveis de diferenciao de produto so as-
sociados a nveis mais altos de rivalidade. Se as organizaes no conseguem
gerar vantagens nos atributos que so importantes para os clientes ou no pos-
suem uma forte posio da marca no mercado, as escolhas dos compradores
sero baseadas no preo, acarretando margens operacionais mais baixas.
Custos de troca entre produtos da concorrncia: baixos custos na troca de
um produto por outro aumentam a rivalidade no setor. Quando um consumidor
47
pode, livremente, trocar um produto pelo outro, h uma grande chance de se
conquistar consumidores, geralmente, reduzindo preos.
Barreiras de sada: fortes barreiras de sada significam altos custos para aban-
donar um produto ou mercado. Elas levam a organizao a se manter funcio-
nando mesmo que a lucratividade esteja baixa. Ativos podem representar bar-
reiras sada de uma organizao. Quando as instalaes e os equipamentos
necessrios para fabricar um produto so muito especializados, esses ativos
podem ser difceis de serem vendidos. Outros fatores que contribuem para
barrar a sada de uma organizao de um mercado so os custos de acordos
trabalhistas, o compromisso de continuar a fabricar peas de manuteno e
reposio de outros setores, as inter-relaes estratgicas que poderiam criar
prejuzos em outros negcios das organizaes.
Apostas estratgicas: a disputa em um mercado se torna mais imprevisvel
e feroz se um grande nmero de organizaes aposta alto no sucesso. Se o
xito num determinado mercado requisito estratgico para obter sucesso em
outros mercados, isso pode levar a organizao a aceitar perdas financeiras.
Essas informaes ajudam a organizao a preparar um perfil antecipado de res-
posta para cada concorrente. Os resultados de uma anlise mais adequada ajudam a
organizao a entender, interpretar e prever aes e iniciativas dos concorrentes.
Figura 7 adaptada de Administrao Estratgica HITT, Michael A. Ed. Thomson
48
COMO APLICAR:

Detalhamento Resultado
Nmero de concorrentes
Levantar o nmero de concorrentes, listar os cinco
melhores e se tem um lder de mercado;
Diversidade dos concorrentes
Levantar a diversidade dos principais concorrentes do
mercado;
Taxa de crescimento do mercado Qual a taxa de crescimento do mercado?
Custos Fixos
Procurar levantar o custo xo da organizao e do
mercado;
Custos de estocagem Qual o custo para estocar os produtos?
Diferenciao dos produtos
Existe diferenciao dos produtos? As organizaes
investem em inovao?
Custos de troca O custo da troca baixo ou alto?
Barreiras de Sada O custo de encerrar as atividades baixo ou alto?
Apostas estratgicas As organizaes apostam alto no sucesso?

Tabela 12
2.3.3.2 Ameaa de novos entrantes (concorrentes)
A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condies, o desejo de
ganhar market share e, frequentemente, recursos adicionais. Preos podem ser reduzidos,
custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo.
A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua entrada
e da reao das organizaes j existentes. Se as barreiras so altas e o novo concor-
rente est preparado para uma forte retaliao da concorrncia, a ameaa entrada
considerada baixa.
A ameaa de um novo concorrente alta quando:
As economias de escala so baixas;
A diferenciao de produto pequena;
O capital necessrio baixo;
Em um processo de Brainstorming (tempestade mental), levantar as informaes
fundamentais para conhecer a rivalidade do setor. A tabela 12 apresenta informaes
essenciais sobre a concorrncia que devem ser coletadas.
49
Os custos de troca so baixos;
Os controles dos canais de distribuio das organizaes que atuam no mer-
cado so pequenos;
Os direitos de propriedade intelectual no so restritos;
O acesso s matrias-primas das organizaes que existem no mercado
pequeno;
O acesso aos subsdios do governo fcil.
Em seguida, h um detalhamento de cada um desses fatores que influenciam na
capacidade de ameaa de novos concorrentes.
Economias de escala: baixa economia de escala facilita a entrada de uma
nova organizao no mercado. O novo concorrente, embora no esteja parti-
cipando do mercado, pode obter alguma sinergia potencial que lhe permitiria
comear a competir (canal, equipamentos de manufatura, experincia relacio-
nada ao negcio, etc.).
Diferenciao de produto: quando a diferenciao de produto baixa, o en-
trante no precisar ter investimentos significativos em P&D (pesquisa e de-
senvolvimento) ou marketing para construir o conhecimento, ou ainda induzir
os consumidores a optarem por um produto com caractersticas e atributos
nicos e diferenciados dos demais j existentes.
Necessidade de capital: quando a necessidade de capital baixa, o novo
concorrente no precisar fazer significativos investimentos de capital. Quando
o mercado requerer tecnologias especializadas ou instalaes e equipamentos
especiais, pode haver relutncia por parte dos novos concorrentes em adquirir
ativos muito especficos que no podero ser vendidos ou convertidos em no-
vos usos se a tentativa de entrada falhar.
Custos de troca: O novo concorrente no encontrar resistncia dos consu-
midores se os custos de troca de um produto para outro no forem elevados.
Controles dos canais de distribuio pelas organizaes que atuam no
mercado: quando o controle da distribuio das organizaes que j partici-
pam do mercado baixo, um distribuidor pode facilmente aceitar um produto
e/ou servio de uma nova organizao e no correr riscos significativos que
possam afetar seus negcios.
50
Propriedade intelectual das Organizaes que operam no mercado: as pa-
tentes e as propriedades intelectuais servem para restringir a entrada de novos
concorrentes. Ideias e conhecimentos que proporcionam vantagens competiti-
vas so tratados como propriedade privada quando patenteados. Essas patentes
impedem que outros usem este conhecimento e criam uma barreira entrada.
Acesso s matrias-primas: quando o acesso s matrias-primas chave pe-
las organizaes que atuam no mercado pequeno, o acesso e o fornecimento
desses recursos aos novos concorrentes so fceis.
Acesso aos subsdios do governo pelas organizaes que esto no mer-
cado: o governo pode reduzir a concorrncia por meio da concesso de mo-
noplios e de regulao ou pode criar incentivos para o desenvolvimento de
produtos e servios especficos para aqueles que j esto no negcio.
COMO APLICAR:

Economia de escala A economia de escala baixa ou alta?
Diferenciao do produto Existe uma cultura de diferenciao?
Necessidade de capital Para entrar nesse mercado a necessidade de capital alta ou baixa?
Custo da troca O custo da troca alto ou baixo?
Distribuio Existe controle dos canais de distribuio pelas organizaes existente no mercado?
Propriedade intelectual Existe propriedade intelectual patenteada que possam gerar vantagens competitivas?
Matrias- primas H alguma proteo ao acesso das matrias- primas?
Subsdios do governo Existe algum subsdio do governo?

Tabela 13
2.3.3.3 Ameaa de um produto substituto
Todas as organizaes que tm o potencial de introduzir produtos substitutos po-
dem ser consideradas como ameaas.
A entrada de novos concorrentes no mercado extremamente prejudicial para as
organizaes, pois tornar o mercado mais diludo. fundamental que seja monitorado o
mercado para conhecer se existem barreiras entrada ou se o mercado livre.
A tabela 13 apresenta informaes sobre a entrada de novos concorrentes que devem ser
coletadas e analisadas.
51
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque esta-
belecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou servio substituto consegue
mostrar um ganho na relao custo/benefcio, quando comparado aos atuais produtos, a
ameaa que oferece ainda maior.
Produtos substitutos so perigosos quando:
Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em preo;
Provocam inovaes tecnolgicas;
Produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade.
Alm disso, a ameaa de um produto substituto forte quando:
O ganho na relao custo/benefcio do produto substituto alto;
A lucratividade desse mercado na produo de produtos substitutos elevada;
Os custos de troca pelo comprador do produto so baixos.
Vamos detalhar, em seguida, cada um desses fatores:
Ganho na relao custo/benefcio do produto substituto: quando a rela-
o custo/benefcio de um produto substituto muito boa ou maior que a
dos produtos do mercado, a ameaa que os produtos substitutos representam
aumenta.
Lucratividade do mercado em produzir produtos substitutos: se a lucra-
tividade dos produtos substitutos alta ou maior do que a dos produtos do
mercado, a ameaa dos produtos substitutos aumenta.
Custos de troca pelo comprador do produto: se os custos de troca pelo
comprador so baixos, a ameaa de substituio do que ele usa atualmente
por um novo produto alta.
COMO APLICAR:

Produtos substitutos so extremamente perigosos, pois oferecem alternativa para que o
consumidor adquirir um produto que possa substituir o ofertado no mercado e reduzir o
retorno de um mercado.
A tabela 14 apresenta orientaes que devem ser coletadas sobre a entrada de produtos
substitutos.
Detalhar abaixo esses fatores:
52
Ganho na relao custo /
benefcio do produto substituto
Analisar se o produto substituto apresenta um benefcio maior que o custo
em relao ao produto existente no mercado, pois situao pssima para a
organizao.
Lucratividade do mercado
Analisar se a lucratividade do produto substituto maior que a do produto existe
no mercado. Isso pode aumentar a ameaa desse produto.
Custos de troca
Analisar se o custo da troca do produto substituto baixo ou alto, pois a
probabilidade de o consumidor ir para o substituto alta.
Tabela 14
2.3.3.4 Poder de barganha dos compradores
Os compradores influenciam o mercado ao forar os preos para baixo, deman-
dar maior qualidade ou mais servios e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a
concorrncia em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores
depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas compras em relao
ao mercado total.
Vale ressaltar que os compradores em questo so aqueles que compram os produ-
tos fornecidos pelas organizaes que disputam atualmente no mercado.
O poder dos compradores grande quando:
Concentrao dos compradores em relao s organizaes vendedo-
ras: compradores detm muito poder quando o mercado constitudo por um
grande nmero de pequenas organizaes que vendem para um pequeno n-
mero de grandes compradores. Esses compradores de grandes volumes so
particularmente fortes se o mercado caracterizado por pesados custos fixos.
Volume de compra: se uma grande parcela das vendas destinada a um
determinado comprador, esse tem importante influncia nos resultados da or-
ganizao vendedora.
Diferenciao de produto entre as organizaes do mercado: o poder dos
compradores grande quando h pouca diferenciao entre os produtos do mer-
cado que podem ser facilmente substitudos por outros de outras organizaes.
Ameaa dos clientes comprarem as organizaes fornecedoras: quando
os compradores tm possibilidade de se integrar ao fornecedor ou de fabricar
o produto com um mnimo de investimento, o poder deles alto.
Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das organiza-
es no mercado: se o comprador conhece bem os custos de produo do
produto e os custos operacionais da indstria, o poder dele elevado.
53
Lucratividade dos compradores: se o comprador pertence a um mercado
pouco lucrativo, as margens dos fornecedores so reduzidas.
Reduo de custos por meio de produtos alternativos: o poder dos com-
pradores alto quando a troca por um produto alternativo relativamente baixo
risco. Isso ocorre quando os produtos ofertados pelo mercado tm pouco im-
pacto nas possveis de redues de custo para o comprador.
Importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do compra-
dor: o poder do comprador grande quando o produto que o mercado est
fornecendo no de importncia estratgica para os compradores.
Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores:
os compradores estaro sempre mais aptos a procurar por alternativa e opes
dos componentes de maior custo.
2.3.3.5 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do
mercado ao ameaar, aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios
comprados. Poderosos fornecedores de matrias-primas podem apertar a lucratividade
de um mercado que no est apto a repassar os aumentos no custo em seus prprios
preos. As condies que tornam esses fornecedores poderosos so similares s que
tornam os compradores fortes.
Vale ressaltar que os fornecedores so aqueles que fornecem as matrias-primas
para produzir os produtos das organizaes que concorrem no mercado, ou seja, no
tpico anterior, as organizaes concorrentes eram fornecedoras. Neste, as mesmas or-
ganizaes devem ser analisadas como compradoras.
O poder de barganha dos fornecedores alto quando:
Concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compra-
dores no mercado: quando poucos grandes fornecedores de matrias-primas
chave dominam o mercado e o mercado fornecedor de matria-prima mais
concentrado que o mercado comprador, o poder dos fornecedores alto.
Disponibilidade de produtos substitutos: o poder dos fornecedores alto quan-
do existem poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido por eles.
Importncia do comprador para o fornecedor: quando os consumidores dos
fornecedores so fragmentados, o poder de barganha dos compradores bai-
xo, ou seja, quando o fornecedor no depende de poucos compradores para
conseguir seus resultados de vendas.
54
Diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores: quando os pro-
dutos dos fornecedores so especializados e diferenciados, e no podem ser
substitudos, por alternativas no mercado, o poder de barganha dos fornece-
dores alto.
Custos de troca do comprador: Ss os processos-chave dos compradores
esto diretamente relacionados a matrias-primas especficas dos fornecedo-
res, o custo de troca de um fornecedor para outro ser alto. Se o fornecedor
abastece o mercado com uma matria-prima que no pode ser facilmente ar-
mazenada ou estocada, o fornecedor exerce um poder sobre o comprador.
Ameaa dos fornecedores comprarem Organizaes compradoras: Existe
a possibilidade do fornecedor integrar os compradores ao seu negcio com
o objetivo de obter preos e margens maiores. Essa ameaa especialmente
grande quando os compradores possuem lucratividade maior que a dos for-
necedores, ou ento, quando a integrao, neste caso, produz economia de
escala para o fornecedor.
COMO APLICAR:
Exemplo de poder de barganha dos compradores
Volume de Compra Avaliar qual o tamanho do poder de compra de um comprador e sua
inuncia nos preos
Diferenciao de produtos Se os produtos ofertados no mercado pelas organizaes no possuem
diferenciao, o poder dos compradores para reduzir preos alto.

Tabela 15
Exemplo de poder de barganha dos compradores
Grandes fornecedores Quanto maior o fornecedor de matria- prima maior o poder dele para
manter seus preos e condies de pagamento.
Substituio de fornecedores Se existem poucos produtos para substituir a matria-prima no mercado, o
poder do fornecedor alto.
Tabela 16
Tanto o poder de barganha dos fornecedores quanto dos clientes necessitam ser avaliados.
Utilizar as informaes descritas em cada tpico das tabelas 15 e 16, procurar levantar
qual o poder de barganha do cliente ou do fornecedor para as organizaes, pois isso
limita seu poder no mercado.
55
2.3.3.6 Anlise estratgica das Cinco Foras
Aps ter levantado todos esses dados e informaes, possvel chegar a algumas
concluses baseadas no modelo de Porter:
A. Quanto mais fortes forem as foras:
Maior ser a rivalidade entre as organizaes;
As barreiras entrada sero baixas;
Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos;
O poder de barganha estar nas mos dos compradores e fornecedores.
A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o merca-
do analisado menos atrativo e lucrativo.
B. Quanto mais fracas forem as foras:
Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;
Bons substitutos no existem;
As barreiras entrada so altas;
A rivalidade entre as organizaes relativamente baixa.
A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que o
mercado analisado mais atrativo e lucrativo.
A. Podemos reduzir o poder de barganha dos fornecedores por meio :
Parcerias;
Gerenciamento da cadeia de suprimento;
Treinamentos para a cadeia de suprimento;
Aumento da dependncia dos fornecedores;
Conhecimento dos mtodos e custos dos fornecedores;
Aquisio de um fornecedor.
56
B. Podemos reduzir o poder de barganha dos compradores por meio de :
Parcerias;
Gerenciamento da cadeia de suprimento;
Aumento da lealdade dos compradores;
Aumento dos incentivos e do valor agregado;
Mudana de foco no preo nas decises de compra;
Contatos diretos com os intermedirios (canais) mais poderosos.
C. Podemos reduzir a ameaa de novos entrantes por meio de :
Aumento das escalas de operao a um mnimo eficiente;
Criao de uma imagem de marca/marketing (lealdade do consumidor como
uma barreira);
Patentes e proteo da propriedade intelectual;
Alianas com produtos e servios inter-relacionados;
Estratgias amarradas com os fornecedores;
Estratgias amarradas com os distribuidores;
Tticas de retaliao.
D. Podemos reduzir a ameaa de produtos e servios substitutos por meio de :
Aes legais;
Aumento dos custos de troca entre um produto e outro;
Alianas;
Pesquisas com os consumidores para aprender mais sobre suas preferncias;
Acentuao de diferenas (reais ou percebidas).
57
E. Podemos reduzir a rivalidade competitiva entre os players do mercado, se
for possvel:
Evitar a concorrncia de preo;
Diferenciar o produto;
Reduzir o excesso de capacidade do mercado;
Focar em segmentos diferentes (falaremos disso no prximo mdulo);
Houver comunicao com os concorrentes.
(texto adaptado do artigo de Yumi Mori Tuleski- 5 foras de Porter: Concorrentes,
entrantes, substitutos, compradores e fornecedores: CEDET Centro de desenvolvi-
mento profissional e tecnolgico).
Para anlise dos ambientes deve-se proceder da seguinte forma:
A. Para a anlise do ambiente interno, aplicar o que est descrito entre as pginas
15 e 16 do presente trabalho;
B. Para a anlise do ambiente externo, aplicar o que est descrito nas paginas 18
20 e complementar com as informaes descritas no Diagnstico padro de
Vigilncia.
C. Para a Anlise Setorial, aplicar o que est descrito entre as pginas 21 33 do
presente trabalho.
2.4 Elaborao dos Cenrios Estratgicos
A elaborao dos cenrios estratgicos a culminao de um processo que deve
considerar que todos os gestores dos organismos produtivos, normalmente, so en-
volvidos no planejamento estratgico. Isso porque, alm dos benefcios de uma maior
riqueza de ideias, informaes e vises sobre o futuro que um processo participativo
proporciona, sua finalidade principal estimular maior interesse e aceitao dos cen-
rios como importantes para o processo de planejamento estratgico.
Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de otimista, mais provvel
ou pessimista. Para cada varivel identificada e analisada, deve-se estabelecer a capa-
cidade de interpretao, bem como o tempo de reao. Naturalmente, esses aspectos
esto relacionados s diferentes tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos.
58
Cenrio, no entanto, no sinnimo de adivinhao nem de profecia. Ele apenas
um quadro de referncia, um conjunto de premissas e hipteses bsicas, um consenso
dos gestores do organismo sobre qual o plano estratgico constitudo. Mudanas de
cenrio devem levar a reflexes sobre a convenincia e a necessidade de revises das
estratgias e dos planos de ao.
Segundo Jernimo Lima Diretor do Instituto AMANH, Na maioria das vezes,
no possvel chegar a um consenso sobre um cenrio especfico nico, base para
que se possa construir o planejamento estratgico. A causa dessa dificuldade est na
diversidade de opinies a respeito dos temas enfocados, uma decorrncia da percepo
seletiva dos administradores. Por isso, comum a utilizao do conceito de cenrios
alternativos, que foram a anlise de situaes especficas.
Para a construo de cenrios alternativos, os administradores se obrigam a definir
e analisar um cenrio otimista e um cenrio pessimista em relao a um cen-
rio provvel. Dessa forma, podem estabelecer o limite inferior e o superior para os
resultados que pretendem alcanar. Se o limite inferior for considerado inadmissvel,
a organizao est diante de um forte alerta. Nesse caso, precisa assegurar-se de que
aquele cenrio pessimista no ocorrer. Se no for possvel evit-lo, que ao menos tenha
clareza sobre as providncias que dever tomar.
Essa tcnica, chamada de Anlise de Sensibilidade, consiste em verificar entre
situaes extremas que so consideradas plausveis, qual a sensibilidade que uma
deciso estratgica apresenta s variaes nas premissas bsicas. Normalmente, nesse
tipo de anlise praxe dar nomes aos diferentes tipos de cenrios, explicitando por esse
artifcio seus mritos e sua consistncia.
O roteiro mais comumente usado para se estabelecer uma abordagem articulada
sobre o futuro e seus cenrios prev os seguintes passos:
A. Identificar as premissas do modelo vigente em relao s variveis influenciadoras;
B. Identificar as variveis do modelo vigente, mantendo-se as premissas j levan-
tadas. Esse o cenrio otimista;
C. Identificar as variveis do modelo vigente, derrubando-se as premissas j
levantadas;
D. Projetar o novo modelo que surgiria se fossem eliminadas as premissas do
modelo vigente. Esse o cenrio pessimista;
59
E. Projetar as variveis do novo modelo. Esse o cenrio provvel;
F. Rever o grau de possibilidade das variveis projetadas para o novo modelo,
confirmando ou rejeitando o cenrio construdo;
G. Fazer um Plano A para o cenrio provvel; um Plano B para o cenrio
pessimista; um Plano C para o cenrio otimista;
H. Criar uma rotina sistemtica de releitura dos cenrios elaborados de adequao
das variveis realidade, flexibilizando os planos de ao a cada anlise, se
necessrio.
Para a construo eficaz de cenrios, recomendvel construir e manter sistemas
sensoriais e de inteligncia competitiva para monitoramento permanente das influncias
externas.
Outras providncias fundamentais:
A. Cultivar um senso de urgncia para o aproveitamento das oportunidades e
identificar, com antecedncia, os sinais da chegada de novas mudanas (o que
s ser possvel se houver pesquisa sistemtica);
B. Prover mecanismos de implementao de novas ideias e abandonar (sem cul-
pa) as obsoletas;
C. Evitar a negao das novas ideias que surgem para que seus produtos e servi-
os no virem commodities que ameacem sua autossustentabilidade;
D. Conscientizar-se de que os profissionais de hoje precisam ter capacidade de
anlise crtica, ainda que isso signifique questionamentos e posicionamentos
que os lderes mais conservadores no querem nem sabem enfrentar;
E. Valorizar ao mximo a capacitao continuada;
F. Cuidar das questes ticas e ecolgicas;
G. Cultivar relacionamentos para formao de redes de colaborao.
Sempre teremos surpresas pela frente, mas se os gestores dos organismos produ-
tivos agir proativamente na construo de seus cenrios, mesmo que incertos, dar uma
maior segurana, pois muitas das surpresas do mercado podem ser previstas e, portanto,
possvel de serem lidadas.
60
Figura 8 Diagrama de estruturao dos cenrios.
2.5 Objetivos Estratgicos
Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
frequentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um de-
nominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um
mesmo Objetivo?
Thomas J. Watson Jr
Os objetivos so os resultados que a organizao pretende atingir. Algumas orga-
nizaes utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratgico para depois
pensar nas estratgias especficas.
Os objetivos que podem ser enunciados como alvos bastante precisos focali-
zam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada
organizao.
No processo de definio dos objetivos importante que sejam criados critrios
quantificveis (fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes) e que possam
depois ser medidos por indicadores, pois assim os resultados podem ser avaliados na
etapa de controle.
Interaes verticais dos objetivos: os objetivos devem interagir entre si no senti-
do vertical, de cima para baixo:
A. Objetivos estratgicos: so posies projetadas para a empresa como um
todo, aceitas pelos seus dirigentes como desejveis e exequveis.
So objetivos de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
B. Objetivos tticos: so os objetivos em mdio prazo que cobrem cada unidade
da organizao, geralmente relacionados s funes diferentes da organizao
61
como: marketing, recursos humanos, finanas, produo, tecnologia, etc. Nesse
nvel, os objetivos esto relacionados a resultados de lucratividade, participao
de mercado, desenvolvimento humano, satisfao do cliente, metas de custos,
programas de qualidade, responsabilidade social ou processos de inovao.
C. Objetivos operacionais: so objetivos de curto prazo voltados execuo
das operaes rotineiras da organizao. Na verdade, so os detalhamentos
dos objetivos tticos. Assim para um objetivo ttico melhorar a qualidade dos
produtos, pode-se ter a ele relacionado um objetivo operacional de reduzir as
rejeies de no conformidade em 2%.
Caractersticas dos Objetivos
Coerentes;
Viveis, porm desafiantes;
Aprazados;
Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente);
Claros, explcitos e concisos;
Conhecidos e acreditados por toda a Organizao;
Em nmero reduzido, para evitar disperso.
Temas para Objetivos
Antes de definir os objetivos fundamental selecionar os temas mais importantes
da organizao que podemos exemplificar como:
Satisfao do cliente;
Inovao;
ROI - Retorno sobre Investimento;
Crescimento;
Rentabilidade;
Participao de mercado;
Produtividade;
Qualidade.
62
Exemplos de objetivos de uma organizao:
Crescer 5% ao ano para os prximos cinco anos;
Manter a participao no mercado no estado de Alagoas;
Aumentar em 10% a participao de mercado at 2014;
Priorizar lucros e caixa para futuros investimentos;
Consolidar a posio no estado de Pernambuco por meio do crescimento de
vendas em 15% em 2014.
2.6 Metas
Diz respeito s aes especficas que constituem os passos para se atingir o obje-
tivo (so as etapas necessrias para alcan-las).
Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo mo-
mento futuro preestabelecido. Quando o perodo de implementao de uma estratgia
muito longo e as mudanas planejadas so substanciais, deve-se concluir uma ou mais
metas intermediarias para permitir o melhor acompanhamento ao longo do tempo.
Exemplo:
Desenvolver nova embalagem para os produtos at jan/2014;
Ampliar a capacidade produtiva em 10% at jan/2014;
Aumentar o volume de vendas taxa de 10% ao ano para 2013 e 15% para 2014.
As metas devem ser SMART: especficos, mensurveis, atingveis (realistas), quan-
titativas e temporais.
2.7 Estratgias
A palavra STRATGIA, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do
general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas
militares.
Desse conceito tem origem a palavra ESTRATGIA que, nos dicionrios, quase
sempre tem sua primeira acepo relacionada com situaes polticas, guerras e jogos.
Em suma, frequentemente a estratgia est ligada a dois ou mais competidores dispu-
tando o mesmo objetivo e, como na verso militar, a estratgia empresarial sofre forte
influencia de quem a lidera.
63
Desta forma, podemos afirmar que a estratgia empresarial a ao ou caminho
mais adequado a ser executado para alcanar o objetivo e as metas da organizao.
Normalmente, as estratgias so estabelecidas nos trs nveis da organizao,
comeando no nvel estratgico e chegando ao nvel operacional no qual so desen-
volvidos os planos de ao, os quais so consolidados por meio de um conjunto de
programas/projetos, conforme descrito na figura 9 e tabela 17.
Figura 9 Pirmide organizacional, nveis de decises e tipos de planejamento.
Estrutura das Estratgias Empresariais
Tipo Nvel
Planejamento Estratgico Estratgico
Planejamento
Mercadolgico
Planejamento
Financeiro
Planejamento da
Produo
Planejamento
de Recursos
Humanos
Planejamento
Organizacional Ttico
Plano de Preos
e produtos
Plano de
despesas
Plano de
capacidade de
produo
Plano de
recrutamento e
seleo
Plano diretor de
sistemas
Operacional
Plano de
promoo
Plano de
investimento
Plano de
controle da
qualidade
Plano de
treinamento
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de vendas
Plano de
compras
Plano de
estoques
Plano de cargos
e salrios
Plano de rotinas
administrativas
Plano de
distribuio
Plano de uxo
de caixa
Plano de
utilizao de
mo de obra
Plano de
promoes
Plano de
informaes
gerenciais
Plano de
pesquisa de
mercado
Plano
oramentrio
Plano de
expedio de
produtos
Plano de
capacitao
interna
Plano de
comunicao

Tabela 17
64
2.7.1 Mapa Estratgico
Mapa estratgico uma representao visual da histria da estratgia, que evidencia
os desafios que a instituio ter que superar para concretizar sua misso e viso de futuro.
O mapa estruturado por meio de objetivos estratgicos distribudos nas perspec-
tivas do negcio, interligados por relaes de causa-efeito, conforme representado na
figura 10:
Figura 10 Exemplo de Mapa Estratgico.
2.8 Fatores Crticos de Sucesso
Os Fatores Crticos de Sucesso so as variveis que mais proporcionam valor
aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes em um determinado setor de
atividade. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor
sucesso das organizaes no mercado. A identificao dos fatores crticos de sucesso
torna-se fundamental num processo de planejamento estratgico, pois eles que deter-
minam ou maior ou menor grau de cumprimentos dos objetivos estabelecidos.
65
Sempre que uma organizao apresente com ponto forte um determinado fator
crtico de sucesso, diz-se que essa organizao apresenta uma vantagem competitiva.
Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu
best-seller Vantagem Competitiva
2
e que procura mostrar a forma como a estratgia esco-
lhida e seguida pela organizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada or-
ganizao consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo.
O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar
pelo produto ou servio. Um valor superior resulta da oferta de um produto ou servio
com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia, mas por um preo mais
baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superio-
res aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais elevado.
Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: a liderana
no custo e a diferenciao, as quais, juntamente com o mbito competitivo, definem os
diferentes tipos de estratgias genricas.
Porter descreve ainda o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem compe-
titiva e para encontrar formas de intensificar a cadeia de valores. Por meio da cadeia de
valores, a organizao dividida nas suas atividades bsicas (pesquisa e desenvolvi-
mento, produo, comercializao e servio), o que facilita a identificao das fontes de
vantagem competitiva.
Estratgias Genricas e que designa os tipos de estratgias que uma organizao
pode seguir de forma a obter vantagens competitivas sobre os seus concorrentes.
Segundo Porter, existem trs tipos de estratgicas genricas que uma organizao
pode seguir:
Liderana nos custos: segundo esta estratgia a organizao procura ser o
produtor com menores custos em todo o setor. O seu mbito de atuao am-
pliado, procurando chegar a diversos segmentos simultaneamente, geralmente
com um produto padro e sem grande aposta nos servios no essenciais
como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de
custo, embora variveis de setor para setor so geralmente as economias de
escala e de experincia, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnol-
gicas, a tecnologia patenteada, a localizao e facilidade de acesso aos fatores
produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.
2 Competitive Advantage
66
Diferenciao: optando pela estratgia da diferenciao, a organizao deve pro-
curar ser nica no seu setor no que respeita a algumas reas do produto/servio
mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do setor em que a organiza-
o atua, essas reas podero ser as caractersticas do prprio produto, o design
utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condies de pagamento, a ima-
gem, a variedade e qualidade dos servios associados, a inovao, a proximidade
em relao aos clientes, dentre outras. Essa estratgia permite organizao
praticar um preo superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.
Enfoque: por meio da estratgia de enfoque, a organizao procura obter uma van-
tagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos
quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratgia de enfoque pode ser
dividida em enfoque no custo (quando a organizao procura uma vantagem de
custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciao (quando a organiza-
o procura a diferenciao no seu segmento alvo). A questo base desta estra-
tgia a seleo de segmentos especficos de mercado no qual a concorrncia
tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores.
Porter descreve ainda o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem compe-
titiva e para encontrar formas de intensificar: a cadeia de valores. Por meio da cadeia de
valores, a organizao dividida nas suas atividades bsicas (pesquisa e desenvolvi-
mento, produo, comercializao e servio), o que facilita a identificao das fontes de
vantagem competitiva.

Para conhecer um pouco mais sobre estratgias competitivas consultar o Glossrio
67
Figura 11: Estrutura do Planejamento Estratgico.
MDULO III:
IMPLANTAO DAS ESTRATGIAS
71
3.1 Introduo
A implantao das estratgias dividida em duas importantes etapas, sendo: o
desdobramento dos objetivos e metas, e a elaborao e execuo dos planos de ao
para cada meta.
Os objetivos e metas estratgicas so fixados a partir das estratgias estabelecidas,
e posteriormente deve-se dar incio ao processo de desdobramento desses objetivos e
metas em cada uma das funes da empresa, quais sejam: clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento (perspectivas do Balanced Scorecard). Convm salientar que
o Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de
medidas de desempenho integradas estratgia da organizao, no desprezando as
medidas financeiras, e sim, as integrando em um modelo nico.
O processo de desdobramento dos objetivos e metas estratgicas est detalhado
no item 3.5.
O gerenciamento da execuo que compreende a elaborao dos planos de ao e
execuo das atividades planejadas na metodologia proposta, utiliza como ferramentas
de gesto o 5W2H e o mtodo PDCA.
3. ETAPAS PARA IMPLANTAO DAS ESTRATGIAS
72
A avaliao dos resultados obtidos deve ser realizada por meio da medio do de-
sempenho em relao ao cumprimento das metas e o posicionamento no que se refere
aos objetivos estratgicos atingidos. Essa metodologia conhecida como Gesto para
Resultados, que apresentada nos itens a seguir.
3.2 Execuo das estratgias por meio da Gesto por Resultados
O termo Resultado refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organiza-
o no atendimento aos requisitos de seu modelo de gesto. Sua importncia eviden-
ciada pela necessidade prtica de demonstrar a passagem do discurso para a ao,
mostrando a medio do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento
em relao ao atingimento dos objetivos estratgicos.
A gesto por resultados deve ser um veculo de aprendizado contnuo da organiza-
o. A pr-condio a prtica do mtodo da seguinte maneira:
Metas bem estabelecidas para todos;
Prtica da anlise de avaliao dos resultados em relao s metas;
Tomadas de decises a partir da avaliao dos resultados;
Execuo das melhorias identificadas;
Monitoramento dos resultados e das execues;
Comunicao dos resultados por meio da padronizao dos canais de relacio-
namento com as partes interessadas.
A gesto por resultado se d com a implantao dos itens a seguir.
3.3 Institucionalizao dos processos
A estruturao por meio de processos proporciona clareza e objetividade no enten-
dimento das vrias fases de determinadas atividades, assegurando maior visibilidade
nas tarefas para o conhecimento do negcio da organizao, aes que promovam maior
desempenho ao fornecimento do servio prestado e ao uso eficiente dos recursos. Alm
disso, assegura a definio adequada de responsabilidades, a sequncia das atividades
com entradas, sadas e interfaces bem definidas, e a eliminao de custos devido
eliminao de atividades redundantes.
Nesse contexto, pode-se definir gesto de processos como um enfoque adminis-
trativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de
seus processos e resultados. Organizao desenvolvida para atender s necessidades e
73
s expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do
sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos.
H diversas formas e sistemas para se mapear processos, podemos utilizar diferen-
tes ferramentas que auxiliam no controle dos processos. O uso adequado da gesto de
processos leva a empresa a superar obstculos, otimizando tempo e esforos na busca
da excelncia e do sucesso. O fato relevante sabermos em que grau ns governamos a
situao ou se somos governados pelos acontecimentos, ou seja, se os processos esto
sob controle ou fora de controle. Quando os processos esto sob controle, vive-se num
ambiente de planejamento consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados.
Na figura 12 abaixo est representado o conceito cliente-fornecedor, importante na
cadeia de processos.
Figura 12 Conceito Cliente - Fornecedor
Para se conhecer e melhorar os processos preciso mape-los, ou seja, colocar no
papel os Processos e Fluxogramas que esto na cabea das pessoas. O mapeamento
dos processos deve ser feito pelas pessoas envolvidas na execuo, com o apoio Me-
todolgico da Consultoria. Os processos devem ser listados e descritos em ordem de
importncia, segundo critrios tais como: satisfao dos clientes, imagem da Empresa,
lucratividade, perdas, contribuio marginal, volume de vendas, tempo gasto no proces-
samento e etc.
O Mapa de Processo a descrio detalhada que mostra todos os passos e a
sequncia das operaes. O Fluxograma d uma noo de conjunto geral no qual sero
discutidas as fases do processo, a partir do lay-out ou do detalhamento das partes.
utilizado quando se precisa identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de um processo.
74
Serve ainda para mapear, identificar desvios, compreender e melhorar processos, mos-
trar como o trabalho dever ser feito e mostrar possveis perdas de retrabalho.
Durante o mapeamento e implantao dos processos podem ser utilizados:
Fluxogramas, acompanhados das explicaes escritas mnimas necessrias.
Geralmente a visualizao do fluxo proporciona a introduo de melhorias no
prprio levantamento do processo;
Definio dos pontos de medio e variveis a serem medidas, que possam
caracterizar o atendimento das expectativas dos clientes internos e externos:
indicadores de desempenho;
Discusso de padres de performances e negociao das metas a serem atin-
gidas, com o compromisso de todos os funcionrios envolvidos, conforme
ser visto adiante no conceito de cliente interno;
Acompanhamento das performances por meio de indicadores; e
Redao de um elenco de polticas, normas e procedimentos, necessrios e su-
ficientes para a documentao do processo, treinamento dos funcionrios para a
implantao dos processos j melhorados e rastreabilidade de no conformidade.
O contato entre fornecedores e clientes, no decorrer da descrio dos processos,
uma oportunidade de discutir como as expectativas de uns podem ser atendidas pelo
desempenho de outros,por meio da: definio dos nveis de desempenho, de acordo
quanto tecnologia e ao formato da informao, e da eliminao de loops (retrabalho),
controles e redundncias.

3.4 Definio de Indicadores de Desempenho
Os Indicadores de Desempenho so os dados que quantificam as entradas (re-
cursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos/servios), o desempenho de
fornecedores e a satisfao das partes interessadas. Um indicador de desempenho um
dado numrico a que se atribui uma meta. Constitui-se no elo entre as estratgias e o
resultado das atividades, devendo evidenciar o valor agregado s partes interessadas.
Devem atender as seguintes caractersticas:
fcil visibilidade;
possibilitar uma viso balanceada do desempenho da organizao;
facilitar o entendimento dos direcionadores do negcio;
75
suportar a tomada de decises visando influenciar os ambientes interno e externo.
A figura 13 apresenta componentes que, segundo Chiavenato e Cerqueira (2003),
devem ser considerados para a elaborao de um efetivo sistema de medio:
Figura 13 Componentes a serem considerados em um efetivo modelo de medio de resultados.
3.5 Arquitetura do Sistema de Medio de Desempenho
A organizao um sistema que existe para entregar valor s partes interessadas,
conforme representado na figura 14. Portanto, o sistema de medio deve mostrar se os
objetivos definidos na formulao das estratgias foram alcanados de forma equilibra-
da, sabendo-se que o desempenho global da organizao no a soma do desempenho
dos diversos setores.
Os indicadores de nvel estratgico so usados para avaliar os principais efeitos
da estratgia definida e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as aes
estratgicas da organizao como um todo.
Os indicadores do nvel gerencial so usados para verificar a contribuio das
funes (setores, departamentos ou unidades) para o alcance dos objetivos e metas
estratgicas e para avaliar se essas reas buscam a melhoria contnua e aprendizado.
76
Os indicadores do nvel operacional servem para avaliar se o desempenho de pro-
cessos, produtos e servios, de cada funo est atendendo aos objetivos e metas de-
finidas e qual sua contribuio para o alcance dos objetivos e metas estratgicas, bem
como da melhoria contnua.
Figura 14 Entrega de valor s partes interessadas
Dentro de cada nvel os indicadores podem ser classificados em dois tipos: Tipo
1 - aqueles que permitem saber se o efeito desejado foi obtido. Tipo 2 - aqueles que
permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma proativa. Em algumas situ-
aes esses tipos so complementares, mas possvel utilizar, em algumas situaes,
apenas um tipo.
Exemplo de indicadores:
Tipo 1 ndice de satisfao dos clientes. ndice de receita de novos produtos.
Tipo 2 Nmero de visitas aos clientes. Grau de atualizao dos equipamentos.
3.6 Alinhamento do Sistema de Medio Estratgia
A implementao da estratgia comea pela capacitao e envolvimento das pes-
soas que devem execut-la. Quando executada de forma descentralizada permite o com-
partilhamento das estratgias e suas vises que, por conseguinte, permitir que todos
os funcionrios possam contribuir de forma estruturada.
Todos na empresa, do nvel hierrquico mais elevado ao mais baixo, devem com-
preender as estratgias e como suas aes individuais sustentam o quadro geral. O
Balanced Scorecard (BSC) permite o alinhamento do sistema de medio estratgia,
de cima para baixo. A formao e o comprometimento dos gestores so essenciais para
a obteno dos benefcios do Scorecarde.
77
O alinhamento da organizao a uma viso compartilhada e uma direo comum
um processo que requer dedicao e disciplina de todos, gestores e funcionrios. Vrios
mecanismos podem ser utilizados para traduzir a estratgia e o Balanced Scorecard em
objetivos e metas de forma que influenciem as prioridades das pessoas. Trs mecanis-
mos so aqui recomendados:
A. Programas de comunicao e educao deve-se estabelecer um progra-
ma contnuo de educao de todos, gestores e funcionrios quanto ao proces-
so estratgico e o comportamento necessrio para que os objetivos e metas
sejam alcanados. O processo de educao juntamente com o feedback sobre
o desempenho obtido, constituem a base do alinhamento organizacional.
B. Programa de estabelecimento de metas o programa de gerenciamento dos
objetivos e metas deve estar articulado no Balanced Scorecard.
C. Vinculao do sistema de compensao o alinhamento da organizao
estratgia deve estar motivado principalmente por um sistema de incentivo
e compensao. Recomenda-se que a vinculao s seja abordada, aps a
implementao dos programas de educao e comunicao.
Figura 15 Sistema de Gerenciamento Comunicao e Vinculao
Como desdobrar a estratgia O desdobramento das estratgias em objetivos e
metas necessrio para comunica-la e gerar ao. O BSC utiliza uma ferramenta deno-
minada Mapa Estratgico para traduzir e comunicar a estratgia de uma organizao em
termos simples de modo que todas as pessoas possam entender. Recomenda-se que,
para pequenas organizaes, a estratgia possa ser traduzida em cinco a 10 objetivos.
Para organizaes de porte mdio 10 a 15 objetivos.
78
Entenda-se como objetivo um estado futuro desejado para uma perspectiva do negcio.
Exemplo de um objetivo:
Objetivo: Superar as expectativas dos clientes - Perspectiva Mercado/Clientes.
Indicador de desempenho: % de clientes muito satisfeitos na pesquisa anual.
Meta: 65% na pesquisa do prximo ano.
H uma tendncia natural de considerar todos os objetivos da organizao como
sendo crticos para a estratgia. Todos so importantes, mas o grau de relevncia es-
tratgica certamente varivel. Assim sendo, os gestores devem definir um nmero de
objetivos suficiente e relevante para cada uma das perspectivas.
As perspectivas esto organizadas em Finanas, Clientes e Mercado, Processos In-
ternos e, Aprendizado e Crescimento. A interao entre elas pode ser vista na figura 16.
Figura 16 Balanced Scorecard e as Perspectivas. Fonte: Kaplan e Norton
3.6.1 Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras
perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia
de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Os temas financeiros como aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade
incrementam a utilizao dos ativos e reduo dos riscos, servindo de base para integrar
79
as quatro perspectivas. Dentro deste contexto est descrito na tabela abaixo um conjunto
de temas estratgicos para a perspectiva financeira e respectivas medies.
Temas Estratgicos Medies
Aumento e Mix de Receita
Aumento da taxa de vendas por segmento
Lucratividade por cliente e por linha de produto
Percentual de clientes no lucrativos
Percentual de receita gerada por novos clientes e produtos/servios
Reduo de Custos/Aumento de
Produtividade
Receita por funcionrio
Custo versus custo dos concorrentes
Custo unitrio por unidade de produo
Despesas indiretas (percentual da venda)
Utilizao dos Ativos
Taxa de utilizao dos ativos
Investimento (percentual de vendas)
ndice de capital de giro
Retorno sobre o investimento

Tabela 18
3.6.2 Perspectiva Cliente
Na perspectiva dos clientes e mercado a organizao identifica os segmentos de
clientes e mercado que deseja competir. Esses segmentos representam as fontes que
iro produzir o componente da receita dos objetivos financeiros. A perspectiva permite
que sejam alinhadas as medidas essenciais de resultados relacionados a clientes: satis-
fao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade.
Considere que a organizao que no compreende as necessidades e desejos dos
clientes, acaba constatando que os concorrentes lhe tomaro o mercado oferecendo
produtos e servios melhor alinhados s preferncias desses clientes.
So cinco as medidas essncias dos clientes. As cinco medidas abaixo relacionadas
podem parecer genricas a todos os tipos de negcios. Entretanto, para que haja mximo de
impacto as medidas devem ser customizadas para atender as especificidades do negcio.
Participao de mercado
Reete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de
clientes, valores gastos o volume unitrio vendido).
Captao de clientes
Medi, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que o negcio atrai ou
conquista novos clientes.
Reteno de clientes
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que a organizao
retm ou mantm o relacionamento contnuo com seus clientes.
Satisfao dos clientes
Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especcos de
desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos clientes
Mede o lucro lquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas
especcas necessrias para sustentar esses clientes.

Tabela 19
80
3.6.3 Perspectiva Processos Internos
Na perspectiva de processos internos, devem ser identificados os processos mais
crticos para realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. recomendado que os
objetivos e medidas para esta perspectiva sejam definidos depois de formular os objeti-
vos e medidas para as perspectivas financeiras e cliente. Esse alinhamento permite que
a organizao focalize as mtricas dos processos internos nos processos que conduziro
aos objetivos dos clientes e acionistas.
O modelo de cadeia de valor aqui utilizada, para construir essa perspectiva, est
alicerado em trs processos principais:
Inovao.
Operaes.
Servios ps-venda.
No processo de inovao a organizao pesquisa necessidades emergentes e poten-
ciais dos clientes depois cria os produtos e servios que atenderam essas necessidades.
A excelncia operacional e a reduo de custos nos processos de produo e pres-
tao de servios ainda constituem metas importantes.
O terceiro estgio da cadeia de valor o servio ao cliente aps a venda ou entrega
de um produto ou servio.
Est descrito na tabela abaixo um conjunto de medies dirigidas aos trs proces-
sos principais.
Inovao
Investimento no desenvolvimento de novos produtos/servios
Retorno do investimento em novos produtos/servios
Operaes
Eccia do ciclo de produo
Lead Time de produo
Conabilidade na entrega ao cliente
Lead Time de fornecedores
Percentual de produtos no-conformes
ndices de desperdcios (perdas + retrabalho)
Processos sobre controle estatstico
Custo real do processo em relao ao custo previsto
Eccia do sistema da qualidade
Servios Ps-
Venda
Custo da assistncia tcnica
Tempo de atendimento ao cliente
Satisfao do cliente com a qualidade do atendimento

Tabela 20
81
3.6.4 Perspectiva aprendizado e crescimento
A perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e cresci-
mento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras do cliente e
dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempe-
nho excepcional. Os objetivos da perspectiva aprendizado e crescimento oferecem a infra-
estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas.
Uma das mudanas mais radicais no pensamento empresarial dos ltimos anos
foi a transformao do papel dos funcionrios. Hoje, quase todo o trabalho de rotina
foi automatizado e as empresas de servios esto cada vez mais permitindo o acesso
direto dos clientes ao processamento das transaes por meio de avanados sistemas
de informao. Entretanto, fazer o mesmo trabalho repetidamente com o mesmo nvel de
eficincia no mais suficiente para manter a organizao competitiva.
Nesse ambiente altamente competitivo a melhoria continua de processos e pro-
dutos/servios tornou-se um processo inexorvel para as organizaes que querem ter
sucesso. Essas mudanas exigem grande reciclagem dos funcionrios para que suas
mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido de trabalharem sob a pers-
pectiva dos clientes. O cliente um alvo mvel, as tecnologias e processos so cada
vez mais dominados por um nmero maior de competidores, o diferencial, portanto, a
competncia dos recursos humanos da organizao.
Enfim, a capacidade de alcanar metas ambiciosas para os objetivos financeiros e
dos processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o
crescimento.
O grupo de medidas essenciais para os recursos humanos foram estruturados como:
satisfao dos funcionrios, reteno dos funcionrios e produtividade dos funcionrios.
Para cada uma dessas medidas devem ser escolhidos os indicadores de desempenho.
Exemplos de medies na tabela abaixo:
Medidas Essenciais Medies
Satisfao dos Funcionrios
Nvel de satisfao dos funcionrios
Absentesmo
Motivao
Reteno dos Funcionrios
Rotatividade do pessoal- chave
Oportunidades e promoes
Reteno de talentos
Treinamento e Capacitao
Investimento em treinamento
Volume de treinamento
Ecincia do plano de treinamento

Tabela 21
82
3.7 Painel de Controle
O painel de bordo, tambm conhecido como painel de controle executivo, defi-
nido por Kaplan e Norton (1996) como um conjunto de medidas que proporcionam aos
gerentes uma viso do negcio rpida e, ao mesmo tempo, abrangente. O objetivo o de
gerar informaes para deciso, a partir de um nmero mnimo de indicadores alinhados
estratgia da empresa, apresentar ao gestor um conjunto de informaes como se
fosse um painel de controle, auxiliando no processo de tomada de deciso.
O Painel de Controle constitui um conjunto de medies interligadas com a funo
de permitir aos gestores executarem as seguintes tarefas:
Avaliar se a organizao est no rumo desejado, a curto, mdio e longo prazo;
Tornar clara a viso e as estratgias para as partes interessadas;
Aprender sobre a organizao, a partir do estudo das relaes de causa e efeito
entre os indicadores (Filho, 2001).
A tabela 22 apresenta um exemplo de Painel de Controle. importante entender
que os indicadores de desempenho so classificados, integrados e correlacionados para
apoiar a anlise crtica do desempenho de departamentos, como tambm para apoiar o
desempenho global da empresa. Cabe salientar que as inter-relaes entre os indicado-
res de desempenho no ocorrem somente entre aqueles que esto no Painel de Controle,
mas tambm entre os indicadores dos outros nveis.
O nmero de indicadores, j tratado anteriormente, por perspectiva, depende da
organizao e do objetivo de medio.
Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado e deve dar aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir os ob-
jetivos da organizao.
Os indicadores devem ser quantificveis, confiveis e medidos de maneira con-
tnua. Sempre que possvel deve-se utilizar indicadores que mostrem uma relao, ao
invs de uma grandeza absoluta.
Em princpio, todos os indicadores de desempenho devem ter metas, mesmo que
sejam de manuteno do desempenho anterior.
83
PAINEL DE CONTROLE DE RESULTADOS
Perspectivas Objetivos Indicador Meta
Resultados
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Financeira
Superar o
crescimento
do mercado:
lucrativo
Aumento das
Vendas
Aumentar 20% os
pontos de venda,
em trs anos.

Aumento das
margens
Aumentar a
margem em 15%,
no ano corrente.

Clientes
Aumentar
o grau e
satisfao dos
clientes
Entrevistados
com imagem
positiva da
organizao
Duplicar o n
atual em um ano.

ndice de
satisfao
Aumentar em
30% o nmero
de clientes muito
ou totalmente
satisfeitos, em 2
anos.

Processos
Internos
Estabelecer
a qualidade
assegurada
nos
fornecedores
ndice de
rejeio no
recebimento
Reduzir 50%
o ndice de
rejeio, a
cada ano, nos
prximos 3 anos.

Produtividade
superior ao do
concorrente
Melhoria da
relao entre
o custo real
do processo
e o custo
previsto
Melhorar a
produtividade em
7%, a cada ano,
nos prximos
cinco anos.

Conformidade
do servio
em relao ao
padro
Produtos
entregues
nos prazos
contratados
Alcanar 100%
de produtos
entregues no
prazo, no ano
corrente.

Aprendizado e
Crescimento
Reter as
pessoas
chaves
Pessoas
Chaves que
deixaram a
empresa
Restringir a 3%
o turnover das
pessoas chaves,
nos prximos
cinco anos.

Satisfao das
pessoas
ndice de
satisfao das
pessoas
Alcanar 90%
de pessoas
satisfeitas e
muito satisfeitas
no ano corrente.

Tabela 22
84
3.8 Gerenciamento e Controle das Estratgias
A implementao das estratgias a fase do planejamento onde todas as atividades
planejadas devem ser colocadas em ao, o monitoramento nesta fase fundamental,
uma vez que permite identificar o andamento das aes planejadas.
A anlise da situao dos resultados deve ser contnua garantindo que informaes
corretas e atuais estejam sempre disponveis para apoiar nas tomadas de decises e no
replanejamento das aes, quando necessrio. Os indicadores e metas (item 3.2.2) ofe-
recem a base para a monitorao e avaliao do sucesso ou fracasso das aes planeja-
das. Portanto, se a implementao do planejamento no for satisfatria, os implementa-
dores devem se perguntar Onde estamos?, (O que temos?), Como chegaremos l?.
No geral identificam-se quatro barreiras especficas para implementao eficaz
da estratgia:
Vises e estratgias no executveis: ocorre quando a empresa no conse-
gue traduzir sua viso e sua estratgia de forma compreensvel e factvel;
Estratgias no associadas s metas de departamentos, equipes e indiv-
duos: surge quando as exigncias de longo prazo da estratgia da organizao
no so traduzidas em metas para os departamentos, equipes e indivduos.
Neste caso, o foco do desempenho dos departamentos continua sendo o cum-
primento dos oramentos financeiros estabelecidos como parte do processo
tradicional do controle gerencial;
Estratgias no associadas alocao de recursos de longo e curto prazo:
falta de alinhamento dos programas de ao e da alocao de recursos s prio-
ridades estratgicas de longo prazo;
Feedback ttico, no estratgico: acontece quando o feedback fornecido
apenas sobre desempenho operacional a curto prazo e a maior parte desse
feedback est relacionada s medidas financeiras, normalmente estabelecendo
uma comparao entre resultados reais e os oramento mensais e trimestrais,
no sendo dedicado tempo suficiente para avaliao e implantao dos indica-
dores direcionados ao atendimento das estratgias.
Existem diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, im-
plantao e monitoramento das estratgias organizacionais, sendo a mais popular entre
as organizaes Classe Mundial o Desdobramento das Diretrizes, de Hoshin Kanri.
Essa metodologia est baseada em processos de desdobramento e negociao de obje-
tivos e metas em todos os nveis organizacionais, possibilitando a definio de planos de
ao para a implementao da estratgia, mobilizando as pessoas em torno dos desafios
85
no tocante ao alcance de metas. Todavia, so necessrias algumas condies para sua
aplicao, tais como (BAUER, 2005):
Comprometimento por parte dos responsveis pelo gerenciamento da funo
ou rea;
Envolvida com o cumprimento da diretriz;
Completo entendimento da dinmica e dos objetivos do ciclo PDCA;
Conhecimento dos processos de gesto relacionados s atividades de melhoria;
Conhecimento e prtica na utilizao de ferramentas para diagnstico e solu-
o de problemas;
Comprovao de recursos para revisar e/ou mudar o processo, quando identi-
ficada a necessidade;
Clara disposio e determinao para definir objetivos.
O desdobramento das diretrizes conduzido simultaneamente por dois sistemas de
gerenciamento, a saber:
Gerenciamento Ttico (Interfuncional): o qual lida com a soluo de proble-
mas prioritrios da alta administrao por meio do desdobramento das diretri-
zes e seu controle entre departamentos. Tem como funo olhar para o futuro
da organizao. o gerenciamento no nvel do planejamento estratgico e de
responsabilidade da alta administrao.
Gerenciamento Operacional (funcional): trata dos assuntos ligados manu-
teno e melhoria contnua das operaes de rotina da empresa. Representa a
administrao do trabalho dirio ligada prtica da gesto da qualidade. Cuida
dos aspectos mais bsicos ou rotineiros da operao do negcio.
Esse processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de
grande nmero de pessoas em todos os nveis da organizao, em uma srie de eventos
sincronizados em cada um dos nveis organizacionais.
A equipe de planejamento deve compor o ncleo de uma rede que se amplia no
momento em que as estratgias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores,
metas e planos de ao viveis envolvendo mais pessoas no processo.
O monitoramento deve est integrado em todas as fases do processo de implemen-
tao das estratgias. Desta forma, sero detalhadas a seguir cada uma destas fases:
86
Fase I: Definio do Plano de Ao
O plano de ao um guia para a implementao das estratgias e uma base para
o monitoramento das aes. Caracteriza-se por um conjunto de iniciativas que podem
est articuladas em um ou mais planos de ao, que guiam, na prtica, a implementao
das estratgias formuladas.
COMO APLICAR
A elaborao do plano de ao possibilita o envolvimento de pessoas de diferentes
reas na atividade de planejamento, o que pode contribuir para o alinhamento organiza-
cional e o engajamento da equipe. Portanto, a criao do plano de ao envolve:
Utilizao da ferramenta 5W2H;
Utilizao do mtodo PDCA;
Desenvolver em equipe as aes a serem implementadas;
Definir os responsveis por cada ao e seus papis;
Definir e distribuir os recursos necessrios para a implementao.
5W2H uma ferramenta gerencial fortemente utilizada para elaborao de planos
de aes, pois facilita o desenvolvimento e a compreenso do que deve ser feito.
composta por sete perguntas estruturadas em uma planilha, conforme exemplo a seguir:
(What) O que ser feito? (etapas);
(Why) Por que ser feito? (justificativa);
(Where) Onde ser feito? (local);
(When) Quando ser feito? (tempo);
(Who) Por quem ser feito? (responsabilidade);
(How) Como ser feito? (mtodo);
(How much) Quanto custar fazer? (custo).
Nota: Est disponvel um modelo de formulrio de Plano de Ao com base no 5W2H, em anexo.
O plano de ao estratgico e suas respectivas metas so desdobrados pela direo para o
nvel ttico, que, por sua vez, so responsveis pelo seu detalhamento. A ferramenta 5W2H
(detalhada abaixo) deve ser utilizada para estruturao do plano de ao. Caso necessrio, esse
processo deve se repetir nos demais nveis da organizao at o menor nvel de delegao.
87
O detalhamento da ferramenta 5W2H propicia o acompanhamento do andamento
das aes pela direo e a implantao e controle pelos responsveis, perfazendo o ali-
nhamento de cima para baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmente. Cada um
dos nveis organizacionais, responsvel por processos especficos - setores, reas, comi-
ts, etc., verifica a consistncia de prazos, metas, recursos, redundncia ou conflitos no
mbito das reunies do ciclo de planejamento, por meio de debates e consenso da equipe
expandida de planejamento. Esse processo termina com a verificao, pela equipe, do ali-
nhamento dos planos e seus projetos s estratgias, assim como a definio de eventuais
diretrizes para tratar lacunas que possam comprometer o atingimento das metas.
Para identificar as medidas necessrias para as mudanas ou melhorias previstas
deve ser utilizado o mtodo PDCA (Plan-Do-Check-Act), sendo a forma mais prtica de
operacionalizar os planos de ao. Os passos do PDCA esto apresentados na figura 17.
Figura 17 Descreve as etapas do PDCA, Campos (1997; 2002)
Esse sistema garante a implantao e o funcionamento do planejamento estratgi-
co, na medida em que existe um contnuo processo de controle para verificar se o que
est sendo realizado reflete os objetivos e o rumo que a organizao deseja seguir.
Fase II: Alocao de recursos para os planos
Devem ser definidos e disponibilizados os recursos adequados para atendimento
s estratgias e implementao dos planos de ao compostos pelos projetos que as
sustentam.
88
Para tanto as organizaes devem alinhar seu processo de planejamento oramen-
trio ao processo de planejamento estratgico a fim de assegurar que as necessidades
financeiras e os retornos previstos nos projetos que compem seus planos de ao
sejam tratados e priorizados.
COMO APLICAR
Estimar o valor do investimento (recursos financeiros) para aprovao da diretoria.
Uma vez aprovados, os recursos financeiros devem ser alocados no oramento anual da
empresa realizado aps o ciclo de planejamento estratgico.
Nota: As estimativas dos recursos (nanceiros, humanos e materiais) necessrios execuo dos projetos para imple-
mentar as aes estabelecidas devem ser alocadas como investimentos e traduzidas como retornos nanceiros.
Fase III: Monitoramento e Avaliao
Para o monitoramento da implantao das aes que compem o(s) plano(s) de
ao necessrio(s) implementao das estratgias, em razo do nmero de pessoas e
informaes envolvidas nos projetos, importante que a organizao tenha configurado
um sistema de informao para apoiar esse monitoramento, tanto pelos responsveis
pelas aes como pelas lideranas.
As informaes relativas ao andamento das aes estratgicas devem ser tratadas
por meio de reunies sistemticas da direo, com periodicidade definida e objetivo de
se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos.
A avaliao dos resultados deve considerar o real potencial da organizao e o que
era esperado dela. Deve ser feita com base nas seguintes perspectivas:
Financeira: avaliar se a execuo da estratgia est contribuindo para a melho-
ria dos resultados financeiros, em especial o lucro lquido, o retorno sobre o
investimento, a criao de valor econmico e a gerao de caixa;
Clientes: avaliar se a proposio de valor da empresa para os clientes-alvo
est produzindo os resultados esperados em termos de satisfao, de clientes,
Os grupos de planejamento durante o detalhamento das aes estratgicas devem levantar
os recursos referentes a:
Materiais (equipamentos, espao fsico e insumos);
Recursos humanos (empregados, terceiros e contratados);
Capacitaes e transferncia de tecnologias necessrias s implantaes das aes.
89
conquista de novos clientes, reteno dos clientes, lucratividade de clientes e
participao de mercado;
Processos: avaliar se os principais processos de negcios definidos na cadeia
de valor da organizao esto contribuindo para gerao de valor percebido
pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da organizao.
Aprendizagem e Crescimento: verificar se a aprendizagem, a obteno de
novos conhecimentos e o domnio de competncias no nvel do indivduo, do
grupo e das reas de negcios esto desempenhando o papel de viabilizadores
das trs perspectivas anteriores.
COMO APLICAR
1 O grupo de planejamento deve estabelecer uma rotina para coletar os dados que iro
permitir a avaliao dos resultados. O papel do grupo de planejamento geralmente inclui:
Definir padres para visualizao e documentao dos mtodos de coleta e
calculo dos indicadores. Ex: painel de bordo; relatrios financeiros; registros de
treinamento; resultados de pesquisas do cliente, entre outros.
Criar mecanismos de comunicao do sistema;
Assegurar que o desempenho adverso devidamente analisado pelos
responsveis, apoiando-os quando necessrio; e
Facilitar a anlise crtica global, conduzindo a elaborao de relatrios gerenciais e
preparando as reunies da alta direo.
2 Preparar a apresentao para diretoria utilizando os dados coletados e com base no
ciclo PDCA do desdobramento das diretrizes do ano corrente. Incluir os grficos de forma a
facilitar a avaliao dos resultados em relao meta.
Nota: Essa avaliao deve ser realizada sobre uma base regular, ou seja, trimestral,
mensal, semanal e/ou diariamente.
3 Programar as reunies de resultados por meio de um cronograma anual, informar
antecipadamente as partes interessadas para que todos possam preparar o material a ser
apresentado. As reunies devem ser estruturadas de forma a serem produtivas, conforme
etapas a seguir:
Definir a pauta contendo os resultados a serem apresentados;
Estabelecer um tempo para que cada grupo apresente os resultados;
Definir um colaborador para registrar em ata todas as decises e aes geradas
durante a reunio aps a avaliao dos resultados;
90
Para um efetivo controle do processo de planejamento estratgico uma das prticas
utilizadas so as reunies peridicas de acompanhamento. Elas devem ser agendadas
com antecedncia e registradas em formulrio especfico, conforme modelos apresen-
tados abaixo:
AGENDA DAS REUNIES DE MONITORAMENTO DAS AOES ESTRATGICAS
Ms Datas Atividade Status Participantes
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Situao:

Concluda Em processo Atrasada
RELATRIO DE MONITORAMENTO DAS AES ESTRATGICAS
Data do Monitoramento: Estratgia:
N da Ao Situao Real Recomendaes Decises da Diretoria Providncias Prazo Responsvel
Situao: Concluda Em processo Atrasada
4 A direo ir realizar a avaliao dos resultados determinando o grau em que as metas
foram atingidas, observando no s os resultados obtidos como tambm o processo que
levou a esses resultados. Esta reunio uma oportunidade para direo descer at o cho
de fbrica e realizar questionamentos a fora de trabalho com o objetivo de valorizar suas
sugestes de melhoria e experincias.
C
o
n
t
i
n
u
a
o
91
Fase IV: Aes de contramedida e aprendizado
Ter em mente o atendimento Viso do Negcio.
Durante o monitoramento da implantao das estratgias caso sejam identificadas
perguntas no respondidas, decises precisam ser tomadas para que as aes sejam
implantadas.
Na formulao das estratgias, caso existam variveis ambientais de grande incer-
teza e grande impacto no desempenho da organizao deve ser estruturado um plano
alternativo, preparado juntamente com o plano estratgico principal (verso A), que pos-
sibilite a reao rpida da organizao a um novo ritmo imposto pelo ambiente.
Isso permite que a empresase ajuste a um comando, por meio de aes planejadas
e combinadas anteriormente, preservando as metas principais.
Os resultados obtidos pela organizao devem ser estruturados de forma que per-
mita realizar monitoramentos precoces antes do aparecimento de efeitos indesejados.
Esses monitoramentos podem ser feitos por meio de estudos de relaes de causa e
efeito, conforme os dois tipos citados a seguir:
Abordagem do passado: usar os resultados reais dos indicadores para avaliar se as
influncias antecipadas e seus efeitos de fato aconteceram na magnitude e no tem-
po previsto. Entender como os fatores externos participaram dos efeitos obtidos.
Abordagem do futuro: usar resultados hipotticos dos indicadores e dos fatores
externos para simular a velocidade e a interao dos eventos, com base em
funes matemticas presumidas entre os indicadores.
Esses estudos de relaes causa-efeito e das correlaes entre indicadores tm
como objetivos:
Diagnosticar precocemente e avaliar a soluo na qual haja problemas
especficos;
Simular e avaliar a implementao da estratgia ao longo do tempo; e
Avaliar a eficcia das prticas de gesto.
O aspecto-chave para as organizaes est em sua capacidade de rapidamente
detectar as mudanas ambientais, avaliar o impacto das mesmas em relao tanto s
estratgias como aos planos de ao e as metas, e demonstrar flexibilidade e rapidez
para introduzir alteraes necessrias. Nesse sentido, a anlise regular do desempenho
e as informaes provenientes do mercado e das partes interessadas podem contribuir
para o monitoramento dos ambientes interno e externo.
92
COMO APLICAR
3.9 Comunicao das estratgias, metas e planos
A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao
vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficcia da
liderana por meio da construo de compromissos mtuos. Deve ser utilizada como
uma ferramenta estratgica de resultados, ajudando na melhoria da qualidade e produti-
vidade, por meio da valorizao das pessoas, a integrao entre os interesses da empre-
sa e dos seus colaboradores, favorecendo o clima de compromisso e solidariedade no
trabalho. Estimular a comunicao pessoa a pessoa humaniza as relaes na empresa,
fortalecendo vnculos e parcerias.
A transparncia na divulgao de resultados e o uso de critrios objetivos para re-
conhecimento das pessoas impulsiona a motivao da equipe para a busca do sucesso
da organizao.
A comunicao para outras partes interessadas, na medida em que as estratgias as
influenciem, necessria para o alinhamento de interesses e preveno de problemas de
relacionamento comercial e institucional.
Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm
horizontal, assim como deve considerar os canais formais e informais.
3.9.1 Mecanismos de Comunicao Interna
A tabela 23 apresenta alguns mecanismos que podem ser utilizados na comunica-
o interna e orienta sobre a forma de funcionamento para torna a ferramenta eficiente:
As organizaes devem:
Efetuar ciclos anuais de reviso das estratgias, luz dos novos cenrios;
Realizar a anlise de causa e efeito e ao corretiva para cada indicador cujo
resultado no esteja atingindo a meta estabelecida. Promover os ajustes
necessrios;
Utilizar, com menor frequncia, informaes comparativas e outras variveis dos
ambientes interno e externo, com o objetivo de contextualizar a anlise e detectar
mudanas ambientais que exijam reajustes nas estratgias e planos;
Atuar preventivamente, exercitando cenrios adversos e preparar, proativamente,
planos alternativos (verso B), para o caso de as variveis adversas se
pronunciarem. Considerar severas restries, por exemplo, a queda de vendas,
choques econmicos restritivos, como alteraes no cmbio e outros.
93
MECANISMOS FUNCIONAMENTO
Divulgao Interna do
Mapa Estratgico
O Mapa Estratgico um dos instrumentos mais ecazes de alinhamento da estratgia
ao cotidiano das pessoas. So disponibilizados em quadros gesto vista para toda
fora de trabalho.
Processo de
desdobramento dos
Planos de ao e metas
O prprio processo de desdobramento das estratgias descritas anteriormente promove
a discusso e a participao das pessoas em todos os nveis da organizao na denio
das aes que levam ao sucesso das estratgias, contribuindo desta forma para o seu
entendimento.
Reunies
Devem ser realizadas reunies com as Lideranas para tomadas de decises sendo
comunicadas aos setores envolvidos.
Materiais de Divulgao
Utilizao de mecanismos diversos, tais como: folders, internet, materiais de
apresentao e eventos de conscientizao.
Eventos do sistema de
Liderana
Nos eventos do sistema de Liderana membros da Direo apresentam e reforam
para toda a organizao os aspectos mais signicativos das estratgias adotadas,
possibilitando a demonstrao do seu compromisso com o sucesso das mesmas.
Sistemas de
Gerenciamento e
Comunicao de
Informaes
A utilizao de sistemas de gerenciamento de informaes possibilita que a organizao
possa gerenciar e comunicar as informaes relativas ao Planejamento Estratgico (ex:
Painel de Bordo, Planos de Ao, etc), de forma que todos acompanhem os resultados
da implementao das aes e dos indicadores estratgicos.
Correio eletrnico
(e-mail)
Informaes relacionadas aos processos e sistemas, incluindo gesto da qualidade,
sendo veiculadas via e-mail em sistema de rede corporativa alcanando todos os
colaboradores administrativos.
Jornal Interno
Informativo mensal que constar de informes sobre os principais acontecimentos
envolvendo as atividades da organizao, assim como notcias que deixem os
colaboradores cientes dos objetivos organizacionais. Para as partes interessadas externas
deve ser encaminhado via correio eletrnico.
Palestras
Com temas que abordem a divulgao dos princpios e valores organizacionais, bem
como orientaes sobre as estratgias e os desdobramentos, alm de temas escolhidos
conforme a necessidade.
Quadros informativos
Devem ser distribudos nos setores, sendo utilizados para divulgar informaes
relevantes referentes ao desempenho dos processos, incluindo os temas como:
melhorias realizadas; gesto da qualidade, prticas voltadas para sustentabilidade,
informaes sobre sade e segurana no trabalho, confraternizaes (aniversariantes do
ms, Festa Junina, Natal, etc).
Quadro Gesto Vista
Deve conter informaes sobre os resultados do desempenho da organizao, sendo
divulgadas de grcos, smbolos e diagramas. de grande auxlio na comunicao
interna por disponibilizar informaes estratgicas para estimular competies de forma
sadia entre os setores, divulgar resultados e promover a melhoria contnua.
Tabela 23
3.9.2 Mecanismos de Comunicao Externa
A comunicao externa se prope a responder aos questionamentos, solicitaes,
reclamaes entre outros, das partes interessadas externas ao ambiente da empresa. Tem
como principal caracterstica melhorar a imagem a partir de uma maior transparncia
das atividades, podendo ser trabalhada tanto de maneira formal quanto informalmente.
94
Alguns exemplos de canais de comunicao que devem ser utilizados pela organi-
zao para atingir o pblico externo esto apresentados na tabela 24:
MECANISMOS FUNCIONAMENTO
Informativos Peridicos
(newsletters)
Enviar informativo via correio eletrnico para as partes interessadas contendo as
atividades realizadas pela organizao.
Anncios em jornais
e outros veculos de
comunicao de massa
e especcos para o
negcio da empresa
Sempre que possvel divulgar as aes da organizao em veiculo de comunicao
de massa, destacando aes inovadoras, realizaes, propagandas de novos
empreendimentos, etc.
Folders
Confeccionar folder informativo que possuam os produtos e servios, informaes
corporativas, para que sejam distribudos sempre que possvel s partes interessadas.
Participao em Eventos
Sempre que possvel participar de eventos comunitrio, acadmicos e prossionais,
buscando a partir disto mostrar publicamente a imagem da organizao, Ex: Feiras do
setor.
Visita Clientes
Agendar visitas com os clientes atuais e potenciais com o objetivo de apresentar novos
produtos e servios, avaliar a satisfao / insatisfao do cliente; identicar possveis
necessidades a serem atendidas, entre outros.
Reunio com
Fornecedores
Promover anualmente uma reunio com os principais fornecedores com a nalidade
de envolve-los por meio do comprometimento com os valores e os princpios
organizacionais da Organizao, incluindo os aspectos relativos segurana e sade.
Home page
Apresenta as principais informaes sobre a organizao, sendo um canal de
comunicao gil no qual podero ser enviadas mensagens pelas partes interessadas
externas; desenvolvidas campanhas de relacionamento com internautas, inclusive
disponibilizando contedos em seus sites que atraiam os clientes.
SAC Canal direto de comunicao em que s partes interessadas externas podem se utilizar.
Redes sociais
Posicionar a organizao nas redes mundiais demonstrando proatividade e ateno,
transformar as redes sociais em uma poderosa mdia atravs do compartilhamento e
interagindo com o pblico.
Contatos Telefnicos Por meio de telefones xos e mveis disponibilizados pela organizao.

Tabela 24: Mecanismos de Comunicao Externa
Para que os mecanismos de comunicao apresentados nas tabelas 23 e 24 sejam
eficazes, precisam combinar-se harmonicamente num programa amplo de comunicao
voltado para o alinhamento estratgico a longo prazo (Kaplan e Norton, 1997). Os pro-
jetos de um programa desse tipo deve ter incio com as respostas a algumas questes
fundamentais:
Quais so os objetivos da estratgia de comunicao?
Quem o pblico-alvo?
Qual a principal mensagem para cada pblico?
95
Quais so os meios de comunicao adequados pra cada pblico?
Qual ser a durao de cada estgio da estratgia de comunicao?
Como saberemos se a comunicao foi recebida?
No incio da implantao da gesto por resultados um grande esforo deve ser
feito pelo grupo de planejamento para explicar o sistema de indicadores de desempenho
como tambm necessrio demonstrar para as pessoas como o seu desempenho indi-
vidual est relacionado aos indicadores.
96
GLOSSRIO
1. Estratgias competitivas
So as estratgias tpicas mais comumente usadas por organizaes, quando existe
disputa pelo mesmo mercado ou pblico-alvo. Essas estratgias podem ser explcitas
ou implcitas.
Chama-se estratgia competitiva o que se faz para que o cliente perceba alguma
diferenciao que meream seus preferenciais.
1.1 Produtos e servios Diferenciados
Para diferenciar um produto ou servio, algumas possibilidades so mencionadas
a seguir:
Adicionar-lhe novas facilidades, sofisticar lhe, dar-lhe um charme especial;
Criar uma marca ou usar marca conhecida que inspire confiana e respeito do
usurio ou cliente;
Apresentar novo empacotamento, embalagem mais bonita, mais atraente, mais
adequada ao uso, outros tamanhos ou formas;
Fornecer servios mais amigveis, mais simpticos, personalizados;
Oferecer equipamentos de uso mais simples, autoexplicativos;
Usar a qualidade superior com arma competitiva;
Aproveitar modas, eventos especiais ou sazonalidades;
Explorar a proximidade com o ciente ou usurio visando customizao do
produto ou servio.
Oferecer servios ou produtos confortveis ao uso produtos ergonmicos;
Oferecer servios ou produtos que respeitem ou preservem a natureza pro-
dutos ecolgicos;
Oferecer servios ou produtos que respeitem os critrios de cidadania pro-
dutos ou servios ticos;
Fornecer assistncia tcnica insupervel;
97
Em um restaurante, ou em um produto alimentar, por exemplo, adicionar um
tempero exclusivo, extico, um segredo;
Associar o produto ou servio a uma causa nobre, por exemplo, cultural,
social, filantrpica etc.
1.2 Estratgias de inovao competitiva
Definem-se por estratgias de inovao competitiva os esforos e direcionamento
sistemticos e consistes para criar, continuamente, algo que seja entendido como uma
novidade naquele mercado.
Mostram possibilidades a serem investigadas nas situaes de mercados e de am-
bientes muito dinmicos e competitivos nos quais as estratgias tradicionais j no
funcionam. As organizaes que adotam essa estratgia costumam ter objetivos e metas
ambiciosas.
No caso mais geral, algumas estratgias de inovao mais amplas tambm podem
ser exploradas:
Identificar novas necessidades do pblico-alvo ou dos clientes;
Montar negcios com dinheiro dos outros;
Criar novas formas de relacionamento com os clientes ou pblico-alvo;
Montar projetos de novos empreendimentos;
Aproveitar novas oportunidades em:
Novas regulamentaes (ou novas desregulamentaes);
Globalizao e internacionalizao (ou regionalizao);
Saltos e descontinuidades tecnolgicas, por exemplo, em teleinformtica,
gentica, mdia eletrnica ou Internet;
Mudanas de hbitos no pblico-alvo ou na clientela.
1.3 Estratgias baseadas em recursos
Linha alternativa complementar de formulao de estratgias competitivas ela tem
como foco os recursos que a organizao possui. O objetivo fazer com que os gestores
pensem na vantagem competitiva como um resultado da gesto eficaz de seus recursos.
98
2. Estratgia de diversificao
Recomenda-se examinar as possibilidades para quando o porte e o volume de
atividades de uma organizao chegam a um patamar de difcil expanso. Quando as
estratgias de inovao no esto claramente disponveis, no vantajosa ou no se
aplicam organizao.
A construo de um modelo de busca de novas oportunidades para diversificao e
facilidade pelo uso de um esquema que chamado de Matriz de Diversificao de Ansoft.
Clientes ou pblico-alvo
Atuais Novos
Servios ou produtos
Atuais Foco 1 Foco 2
Novos Foco 3 Foco 4
Figura 18 Matriz de Diversicao de Ansoft
Sero descritas trs possveis estratgias de diversificao:
Estratgias de Diversificao Horizontal (Foco 1 para Foco 2): a ideia de
oferecer o mesmo servio ou produto atual para novos clientes ou novas orga-
nizaes. Possui esse nome, pois caminha uma linha horizontal. Essa estrat-
gia costuma ter grande probabilidade de sucesso, pelo know-how acumulado.
Estratgias de Diversificao Vertical (Foco 1 para Foco 3): criar ou
desenvolver novos servios ou produtos para oferecer clientela tradicional.
Possui esse nome, pois caminha em uma linha vertical. Essa estratgia tam-
bm costuma ter probabilidade de sucesso pelo pbico fiel.
Estratgias de Diversificao Diagonal (Foco 1 para foco 4): oferecer
servio ou produto novo para clientes novos. Possui esse nome, pois caminha
na diagonal. Essa estratgia costuma ter menor probabilidade de sucesso, por
ser um novo produto para um novo pblico.
2.1 Estratgias de Diversificao Ancorada nas Competncias Essenciais
As competncias essenciais so caractersticas que compe aquilo que indispen-
svel organizao.
So muitos os aspectos a serem considerados para a identificao das competncias
99
essncias da organizao. Esses fatores so determinantes nas decises estratgicas da
organizao, devendo fazer parte, portanto, de suas competncias essenciais.
3 Estratgias para alianas e parcerias
Quando duas ou mais instituies articulam-se de alguma maneira para uma ao
conjunta visando a um benefcio mtuo. Devem-se ter cuidados necessrios nesses
casos.
Organizaes que descobriram que no conseguiam atender bem sua clientela ou
pblico-alvo em toda a plenitude, concluram que seria necessrio concentrar-se em
algumas poucas competncias bsicas. por esse motivo que foram surgindo as alian-
as e parcerias, sendo cada uma delas especializadas em algum aspecto relevante do
processo.
4 Estratgias de expanso
Busca-se ampliar os horizontes da organizao, tanto do lado de seus clientes e
parceiros como do lado dos fornecedores. Para isso, a formulao da abrangncia e
mesmo da misso precisam ser questionadas e eventualmente alteradas e ampliadas.
Apresentamos algumas estratgias tpicas que devem ser avaliadas e eventualmen-
te exploradas na busca de alternativas para expanso geogrfica e de internacionalizao
para organizaes nacionais:
Busca de complementaridade tecnolgica com entidades e organizaes
internacionais;
Parcerias, alianas, representaes para implementar a complementaridade e
aumentar a competitividade;
Participao de redes j existentes, de cobertura e de renome mundial;
Aproveitamento de novas linhas de transportes e de migraes j instaladas e
operando;
Aproveitamento de novos corredores inter-regionais ou internacionais de trans-
portes multimodais;
Associao com parceiros j instalados nas regies alvo, com tradio e re-
nome, nas quais se pretende atuar, como forma de contornar o bairrismo e a
xenofobia;
100
Logstica global, por meio do uso de portais para e-procurement;
Ampliao da cobertura de distribuio por meio de redes e representantes etc.
5. Estratgias corporativas
Genricas, usadas por algumas organizaes bem-sucedidas e que podem ser teis
no planejamento estratgico de Organizaes que almejem atingir um padro mundial.
Estratgias de tratamento ao cliente:
Ouvir o cliente, sempre;
Encantar, surpreender o cliente;
Antecipar-se s suas necessidades;
Aproveitar as modificaes de suas preferncias;
Aproveitar as alteraes de seus hbitos;
Atender os clientes internos como se fossem externos.
importante lembrar sempre que:
O cliente pode ser uma pessoa, uma organizao, uma multinacional, uma
entidade, uma ONG, uma famlia, uma comunidade especfica, um grupo social
alvo e at o governo!
O cliente o juiz final sobre o que timo, bom ou insatisfatrio para ele;
A opinio da comunidade e da mdia sobre os produtos ou servios oferecidos
tambm muito importante.
Estratgias com nfase em qualidade:
Fazer da qualidade uma bandeira interna e externa;
Buscar os melhores do pas, do mundo e fazer o benchmarking contra eles;
Usar qualidade para aumentar a competitividade;
Apurar os custos da falta de qualidade para orientar investimentos nessa rea;
Usar qualidade para reduzir os custos totais.
101
importante lembrar sempre que:
Qualidade aquilo que o cliente diz que ;
A qualidade busca, em ltima anlise, a satisfao do cliente;
A qualidade dever ser quantificvel e precisa ser medida para ser melhorada.
Estratgia de operao de rede:
Organizar-se em rede de entidades ou organizaes;
Buscar as melhores em suas respectivas classes;
Manter o foco nas competncias bsicas de cada uma;
Operar como se fosse uma seleo olmpica.
importante lembrar, sempre, que:
A rede deve ser mais forte e mais competitiva do que a simples soma dos
resultados das aes de cada instituio individualmente (sinergia positiva);
preciso cooperar dentro da rede para poder competir externamente;
As redes precisam ser administradas adequadamente para tratamento de even-
tuais dificuldades operacionais que inevitavelmente surgem no dia a dia.
Estratgias de concentrao e foco:
Tornar explcita, interna e externamente, a opo estratgica da organizao ou
produtos de ponta, excelncia operacional, ou intimidade com clientes;
Fundamentar-se nas competncias bsicas;
Aumentar sinergia pela concentrao no portflio;
Manter o portflio enxuto e bem balanceado;
Ter muita cautela nas diversificaes;
Buscar criteriosamente novas oportunidades;
Inovar criativa e destrutivamente: entrada em novas reas estratgicas so-
mente se houver sada de alguma existente;
Prestar ateno aos fatores-chave de escolha.
102
Estratgia de liquidez, rapidez e leveza:
Imobilizar o mnimo indispensvel;
Alugar, em vez de comprar;
Comprar, em vez de fazer em casa;
Trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros;
Buscar investimentos com retorno rpido;
Trabalhar com... dinheiro dos outros;
Dever pouco.
Estratgias de simplicidade organizacional:
Alinhar e realinhar a organizao continuamente com seus propsitos: viso,
misso, princpios, valores e estratgias;
Implantar duas estruturas paralelas e simultneas: uma para operar a organiza-
o e outra para transformar a organizao;
Operar sem fronteiras internas ou, no mximo, com divisrias facilmente
removveis;
Manter a organizao rasa com poucos nveis hierrquicos;
Manter estrutura com temporria, isto , nada definitivo, para aumentar a
flexibilidade;
Implantar organizao capaz de aprender, de inovar, com base no conhecimento;
Organizar a organizao por processo e no por funo.
Estratgias de novos estilos de liderana:
Liderana focalizadora, comprometida com viso, misso, princpios e valores;
Liderana facilitadora com tcnico e torcida ao mesmo tempo;
Liderana mentora, zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e hu-
mano da sua equipe;
Liderana do no-heri os heris so as pessoas de equipe, no seu chefe;
Liderana negociadora, buscando bom relacionamento vertical, horizontal e
diagonal;
103
Liderana disposta a buscar, estabelecer e manter alianas e parcerias;
Liderana disposta a aprender e a ensinar continuamente.
Estratgias de novos estilos de colaboradores:
Colaboradores alinhados com viso, misso, princpios e valores;
Colaboradores comprometidos, e no apenas envolvidos;
Colaboradores prontos para aprender;
Colaboradores com iniciativa e com terminativa;
Colaboradores dispostos a trabalhar em equipe;
Colaboradores dispostos a servir, tanto os clientes externos como os internos.
Estratgias de tecnologia informao:
Uso da tecnologia no s como infraestrutura, mas tambm como negcio;
Informatizao, em vez de simples automao dos processos antigos existentes;
Uso do computador com meio de comunicao, muito mais do que como uma
simples calculadora ou mquina de escrever;
Tecnologia da informao para integrao e interoperao organizacional, ge-
ogrfica, com clientes, com fornecedores, com as instituies da rede e com
base de dados e de informaes;
E-business, e-commerce, e-procurement, e-lerning... e-tudo (!), tanto para
uso externo como interno;
Instituio sem-papel ou somente em casos excepcionais exigidos pela lei
e pelos acionistas.
Estratgias de internacionalizao:
Buscar resultados conforme padres mundiais, e no nacionais;
Fazer benchmarking internacional, e no nacional ou regional;
Competir l fora para ser mais competitivo aqui dentro;
Fazer parcerias internacionais;
Atuar a partir de l, em vez de a partir daqui;
104
Distribuir internacionalmente vender para qualquer lugar do mundo;
Procurar suprimento internacional comprar de qualquer lugar do mundo;
Subcontratar ou terceirizar ou ser subcontratado ou terceirizado em, de ou
para qualquer lugar do mundo!
6. Cadeia de Valor
Segundo Michael E. Porter, a cadeia de valores constituda por atividades pri-
mrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servio
ps-venda) e por atividades de apoio (aquisio dos insumos, inovao e desenvolvi-
mento, gesto de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que composta por
finanas, contabilidade, planejamento, etc.).
A cadeia de valor de Porter utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo,
exgeno organizao. constituda por um conjunto de atividades criadoras de valor,
desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componen-
tes e indo at o produto final entregue nas mos do consumidor.
Uma forma eficiente de identificar as atividades que geram valor analisar que,
quanto mais pessoas e reas funcionais participarem de um processo ou quanto mais
nveis de aprovao existir, maior a probabilidade de ele conter alta proporo de traba-
lhos que no agregam valor. Em muitos casos, os processos administrativos e de apoio
tm mais atividades que no agregam valor do que os processos diretamente ligados
fabricao de um produto ou de prestao de um servio a um cliente. Quanto mais de-
morados os processos, maior a probabilidade de eles conterem etapas que no agregam
nenhum valor.
As atividades que formam a cadeia de valor so as seguintes:
Atividades Primrias: possvel identificar cinco atividades genricas prim-
rias em qualquer indstria, so elas: Logstica interna, Operaes, Logstica
Externa, Marketing e vendas.
Atividades de Apoio: como as atividades primrias, essas podem ser divididas
em uma srie de atividades de valor distintas, especficas a uma determinada
indstria, porm so classificadas de forma genrica em quatro categorias:
aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e
Infraestrutura.
Texto adaptado de Gustavo Periard www.sobreadministracao.com
105
MARGEM
ATIVIDADES
DE APOIO
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
ATIVIDADES
PRIMRIAS
AQUISIO
LOGSTICA
INTERNA
OPERAES
LOGISTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
SERVIOS
Figura 19 Cadeia genrica de valor: adaptado de Epstein e Roy (1998)
METODOLOGIA DE APLICAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
108
METODOLOGIA DE APLICAO DO
Para iniciar o processo de Planejamento Estratgico fundamental que o organismo
produtivo tenha em mente o que deseja como resultado desse processo.
1. Definio do Escopo: detalhar o que se espera com o processo de planejamento;
2. Definir quais os recursos materiais ser necessrio para o processo de Plane-
jamento Estratgico, utilizando a tabela abaixo:
Recursos Materiais Qtd Custo Unitrio Custo Total
01
02
03
04
05
3. Listar os participantes que iro compor os grupos de Planejamento Estratgico,
separando-os por Fase, conforme tabela abaixo:
1 FASE: Grupo de Planejamento Estratgico formado pelos gestores e colaboradores estratgicos com a orientao
dos consultores. Nesta fase sero declarados o Negcio, Misso, Viso e Valores da organizao.
GRUPO DE GESTORES ESTRATGICOS
NOME CARGO
dos consultores. Nesta fase, sero analisadas as informaes coletadas na 1 fase do Planejamento, referendado os
norteadores do negcio e estruturados os objetivos estratgicos.
dos consultores. Nesta fase, ser procedido o estabelecimento dos indicadores e metas por processo. Estaremos
implementado o uso do Plano de Ao.
109
4. Definir o Negcio do Organismo Produtivo utilizando a seguinte metodologia:
Declarao do Negcio
Para facilitar a definio do negcio, responda as seguintes perguntas:
A. Quais clientes voc quer atender?
Varejo
Atacado
Pessoa Fsica
Feirantes
B. Qual o maior benefcio que seu cliente procura ao comprar do organismo
Produtivo?
Satisfao na aquisio dos produtos
Uma boa prestao de servio, tanto no pr venda, quanto no ps venda, com
logstica eficiente e preos competitivos e produtos que venham atender todas
as classes sociais.
Atendimento e comprometimento
C. Quais as necessidades dos clientes voc vai satisfazer?
Qualidade no atendimento
Pontualidade na entrega
Mix qualidade, preo e tempo de entrega.
D. Como voc vai satisfaz-las?
Qualificando nosso profissional e conscientizando-o que o cliente o principal
foco do nosso negcio.
Integrao troca de informaes dos setores envolvidos, transparncia na ne-
gociao, trabalhando o atendimento das necessidades dos clientes, excelncia
no tratamento, transparncia, qualidade dos produtos e qualidade de servio.
A forma correta de analisar e responder Qual o nosso Negcio?, :
Centrar a analise no benefcio que o produto ou servio traz para o cliente;
A abordagem deve ser do ponto de vista do CLIENTE e no do PRODUTO.
110
Entregar sempre o melhor produto para que o nosso cliente reconhea nossas
qualidades.
Capacitao da fora de vendas.
Agilidade no atendimento, tanto na recepo, quanto na sada.
Com essas perguntas respondidas, fazer um brainstorm (arrumao de todas as
ideias) para definir qual o negcio do Organismo Produtivo do ponto de vista ampliado,
conforme pgina 6.
5. Declarao da Viso
Criando a Viso de Futuro do Organismo Produtivo. Responda as questes:
Por que estamos nesse negcio?
Aonde queremos chegar com esse negcio?
O que precisamos fazer para chegar l?
Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos clientes falassem de
nossa organizao?
As trs coisas que mais gosto no organismo produtivo so:
Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos concorrentes falassem
de do nosso organismo?
6. Declarao da Misso
Para facilitar a definio da misso do Organismo Produtivo, responder as seguintes
perguntas:
O que o seu organismo produtivo faz?
Por que ele faz?
Para quem ele faz?
Como ele faz?
Qual a responsabilidade social e ambiental?
7. Declarao dos Valores
Quais VALORES acreditamos? O Que o Organismo Produtivo Defende?
Definir os valores a partir dos valores Pessoais e dos Valores Organizacionais, con-
forme exemplo a seguir:
111
Valores PESSOAIS Valores ORGANIZACIONAIS
Ser atencioso;
Ser honesto;
Ser Inovador;
Ser tico nas relaes;
Respeito a religiosidade, crenas.
Ter Qualidade;
Esprito de equipe / Harmonia;
Respeito s pessoas;
Zelo pela imagem da organizao;
Preocupao com o meio ambiente.
8. Definio dos Objetivos
Conforme descrito nas pginas 24, 29 e 30, devem-se estabelecer os objetivos
estratgicos a partir dos resultados que a organizao espera atingir. Para isso, no
devemos esquecer das caractersticas dos objetivos e os temas mais importantes da
organizao.
Com essa informao na mo, podemos estabelecer os objetivos organizacionais,
conforme descrito nas pginas 29 e 30.
9. Estruturao da Matriz SWOT.
Considerado a maior dificuldade do processo de planejamento estratgico, a estru-
turao da Matriz SWOT necessita de informaes dos dois ambientes no qual a orga-
nizao est inserida.
10. Ambiente Interno
a parte mais fcil do processo de estruturao da Matriz SWOT, pois devemos
olhar para dentro da organizao e evidenciar o que temos de pontos forte e pontos
fracos. O objetivo desse levantamento conhecer nossas fraquezas e trabalharmos para
que elas possam se tornar fortalezas e melhorar as nossas fortalezas.
Para conhecermos o ambiente interno da organizao devemos utilizar as tabelas
(pag. 33 e 35) e marcar individualmente a viso de cada participante do processo de
planejamento estratgico. As folhas devem ser recolhidas ao final e computadas os re-
sultados que devem ser compilados em uma nica planilha.
11. Ambiente Externo
Considerado o calcanhar de Aquiles no processo de estruturao da Matriz SWOT,
o levantamento das informaes sobre o ambiente externo envolve muita pesquisa e
constante monitoramento do mercado. Para isso, no basta utilizarmos as informaes
constantes nas paginas 33 a 51 do presente trabalho FUNDAMENTAL que o processo
112
de VIGILNCIA seja constante, e para isso, temos como material de apoio o Manual de
Inteligncia Competitiva e o Diagnstico Padro de Vigilncia.
12. Estruturao dos possveis cenrios para a organizao
Conforme descrito nas paginas 53 a 57, a construo de cenrios fundamental
para que a organizao possa cenrios onde possa trabalhar. A construo desses
cenrios faz com que a organizao tenha vrios planos para poder trabalhar dentro de
cada perspectiva: otimista, provvel ou realista.
Dependendo do mercado, a organizao pode escolher a perspectiva melhor para
trabalhar e dar uma segurana maior na tomada de decises.
13. Definio das metas
As metas, conforme descritas no presente documento, so os passos para se atingir
os objetivos organizacionais. As metas devem ser quantificveis e temporais para que
possam ser mensuradas.
Assim, se o objetivo de uma organizao crescer a uma taxa de 10% em dois
anos, as metas devem colocar isso e de uma forma mais pontual como, por exemplo,
crescer 5% em participao de mercado em 2013;
Lembrar que para cada objetivo poderemos ter uma ou mais metas.
14. Definio das estratgias
As estratgias so a forma como as metas sero alcanadas.
Assim, se quero crescer 5% no ano de 2013, poderemos utilizar como estratgia:
Diminuir custos operacionais para baratear o produto;
Melhorar a design para conquistar novos mercados;
Treinar melhor a equipe para reduzir retrabalhos;
Capacitar a equipe de vendas para conquistar novas praas;
15. Vantagem competitiva
So oriundas dos fatores crticos de sucesso. Esses fatores proporcionam aos
clientes visualizar um diferencial entre o produto da organizao e da concorrncia. Isso
gera uma vantagem competitiva sobre a concorrncia.
113
Enumere quais os fatores de sucesso a organizao possui e faa uma anlise cri-
tica sobre esse fator respondendo a seguinte pergunta:
Temos uma vantagem sobre a concorrncia?
Essa vantagem determinada sobre o custo ou da qualidade do produto.
16. Cadeia de Valor
Conhecer os seus processos fundamental para que uma organizao possa me-
lhorar seu desempenho e competir no mercado. Para isso, devem-se enumerar quais os
processos principais e quais os processos de apoio, conforme determinado nas pginas
62 e 64 do presente documento.
17. Mapa Estratgico
Entenda o Mapa Estratgico
O Mapa Estratgico a representao grfica do Planejamento Estratgico e pode
ser lido em qualquer sentid. No existe ordem hierrquica entre os campos;
Os campos representam uma relao de causa e efeito;
O Mapa contempla as propostas originais consolidadas pela equipe de Plane-
jamento Estratgico, em forma de objetivos estratgicos.
Como Preencher (verificar a identificao dos campos na figura a seguir)
No Campo 01 incluir o ciclo do Planejamento Estratgico representado por
meio do perodo de validade. Ex: 2013 2018.
No campo 02 incluir a Viso de Negcio da Organizao (Onde queremos
chegar?);
Nos campos 03, 04, 05 e 06 incluir os objetivos estratgicos definidos no Pla-
nejamento Estratgico, relativos s perspectivas: econmico-financeira, clien-
tes e mercado, processos, aprendizado e sociedade (Quais os nossos focos?).
Cada objetivo estratgico definido nos campos 03, 04, 05 e 06, dar origem a
um rol de estratgias a serem adotadas para que sejam atingidas. Devem ser in-
cludas nos campos a, b, c e d de cada perspectiva, conforme indicado
na figura a seguir.
114
FORMULRIOS ANEXOS
116
ANALISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DE UM ORGANISMO PRODUTIVO
FATOR DE ANALISE PONTO FORTE PONTO FRACO NEUTRO
Reputao do Organismo
Participao no Mercado
Qualidade do Produto
Eccia do Preo
Eccia da Propaganda
Fora da marca
Formulao de Estratgias
Lealdade do Cliente
Cobertura geogrca
Disponibilidade de Capital
Custo
Fluxo de Caixa
Estabilidade Financeira
Sistema de Informao
instalaes
Habilidade dos Colaboradores
Dedicao dos Colaboradores
Pontualidade
Viso de Liderana
Tomada de Decises
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional
Flexibilidade/Responsabilidade
Conhecimento do Ponto de equilibrio
Assistencia tcnica aos cooperados/associados

OBS: Marcar com um X na opo que considerar adequada a realidade da empresa para cada fator de analise avaliado.
117
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADE E AMEAAS
SEGMENTO RESULTADO OPORTUNIDADE AMEAAS
Demogrco
Econmico
Poltico legal
Sociocultural
Tecnolgico
Global
MAPA ESTRATGICO
118
AGENDA ANUAL DE REUNIES
AVALIAO/ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGIO (Acrescentar o Ano)
Ms Datas Pauta Horrio Participantes
119
ATA DE REUNIO
Data:
___/___/____
PAUTA:
HORA: PARTICIPANTES:
Incio: Trmino:
ITEM: 1
I - ASSUNTO ABORDADO:
INFORMAES / DECISES / AOES RESPONSAVEIS PRAZOS STATUS
1.1
1.2
1.3
ITEM: 2
ASSUNTO ABORDADO:
2.1
2.2
ITEM: 3
ASSUNTO ABORDADO:
3.1
3.2
120
RELATRIO DE ACOMPANHAMENTO DO PLANO DE AO DO DESDOBRAMENTO ESTRATGICO
Perodo:
Data da Reviso
/ /
Estratgia:
N da Ao Situao Real Recomendaes Decises da Diretoria Providncias Prazo Responsvel
Situao: Concluda Em processo Atrasada
(Logomarca) IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Reviso:
Data:
Negcio
Viso
Misso
121
Perspectivas Indicador Denio (Frmula)
Financeira
Rentabilidade sobre o
patrimnio lquido
Lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido
Valor econmico agregado
Lucro lquido menos o custo de oportunidade do capital
empregado
Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo passivo circulante
Crescimento de receita
Total de recebimentos no perodo atual dividido pelo total de
recebimentos no perodo anterior
Margem bruta
Total de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido
pelo total de vendas
Gerao de caixa Saldo mdio de caixa dividido pelo total de vendas
Vendas
Mdia de vendas dos ltimos 12 meses, dividida pela mdia
das vendas prevista para o mesmo perodo
Mercado e
clientes
Participao no mercado Percentual das vendas totais do setor de atuao (em R$)
Imagem
Percentual de entrevistados que tm imagem positiva da
organizao
Conhecimento
Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro
lugar (top of mind)
Fidelidade
Percentual da base de clientes que cliente h mais de trs
anos
Insatisfao
Percentual de clientes que apontaram um ou mais fatores graves
de insatisfao
Nmero de fatores graves de insatisfao
Quantidade de devolues (de produtos defeituosos)
Satisfao
Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente
satisfeitos
Informao
Nmero de interaes no contratuais, dividido pelo nmero de
clientes potenciais
Nmero de inseres espontneas e positivas na mdia
Nmero de acessos ao site
Nmero de visitas informativas ao cliente
Valor relativo do produto
Mdia dos pontos multiplicados pelos pesos relativos, em cada
item de avaliao, dividido pelo preo
Manifestao do cliente
Nmero de reclamaes procedentes dividido pelo total de
unidades vendidas (servios prestados etc.) ou por nmero de
consumidores
Relacionamento Tempo mdio de soluo de problemas
(Logomarca) CARDPIO DE INDICADORES
Referncia: FNQ- Fundao Nacional da Qualidade. Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho.
122
Pessoas
Reteno de pessoas-chave
Nmero de pessoas-chave que saram espontaneamente nos
ltimos 12 meses, dividido pelo nmero total de pessoas-chave
Conhecimento/habilidade
Percentual mdio cumprido do ideal estabelecido para a funo
Percentual de pessoas que tm back-up adequado
Satisfao
Percentual das pessoas que se declararam sucientemente
motivadas e satisfeitas
Comprometimento
Percentual das pessoas que se declarara envolvidas e engajadas
em atividades vinculadas estratgia
Percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os valores
da organizao
Competncia
Percentual das pessoas que no necessitam superviso direta
Percentual das pessoas que se sentem com autoridade e
delegao sucientes
Melhoria contnua e
produtividade
Valor econmico agregado por pessoa
Percentual realizado das metas individuais e das equipes
Eccia de treinamento
Percentual das pessoas treinadas que utilizam na prtica o
conhecimento adquirido
Volume de treinamento
Investimento em treinamento dividido pela receita
Nmero de horas de treinamento dividido pelas horas
disponveis
Percentual cumprido do plano de treinamento
Avano na carreira
Percentual de oportunidades preenchidas internamente
Percentual de pessoas que avanaram nos ltimos 12 meses
Eqidade de remunerao Percentual de funes com equidade externa
Bem-estar
Percentual de pessoas com doena ocupacional
ndice de qualidade de vida (nota mdia em um conjunto de itens)
Percentual de pessoas satisfeitas com os benefcios
Reconhecimento Percentual varivel da remunerao total nos ltimos 12 meses
Segurana
Frequncia e gravidade de acidentes
Frequncia de quase acidente (n de acidentes e dias de
afastamento / milho de horas trabalhadas)
Nmero de perigos signicativos (classe III e IV)
Nmero de pessoas treinadas e horas de treinamento em
segurana
Participao
Nmero de sugestes implementadas/total de funcionrios
Percentual de pessoas que participam de times multifuncionais
Percentual de pessoas que participam de projetos de melhoria
C
o
n
t
i
n
u
a
o
123
Processo
Conformidade do produto em
relao ao padro
Percentual de produtos produzidos dentro do padro
Conformidade do servio em
relao ao padro
Percentual de produtos entregues no prazo prometido
Produtividade Custo real do processo dividido pelo custo real
Ecincia operacional Percentual da capacidade global utilizada
Conformidade do processo
crtico
Nmero de no conformidades de processo
Variabilidade do processo
crtico
Capabilidade da varivel crtica
Desperdcio
Percentual de materiais perdidos em relao ao total utilizado
Nmero de horas de retrabalho sobre o total de horas
programadas
Tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo total
Qualidade do planejamento
Percentual da programao de produo realizada
Nmero de alteraes dentro do horizonte rme
Flexibilidade
Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente
Tempo de horizonte rme
Qualidade resultante do
processo de apoio crtico
Disponibilidade da rede (percentual do tempo total)
Tempo mdio entre falhas de equipamento crticos (MTBF)
Percentual das ordens de servio atendidas no prazo previsto
Eccia do sistema da
qualidade
Percentual de aes corretivas/preventivas que neutralizaram a
no conformidade
Percentual de aes preventivas em relao ao total de aes
Aquisio e
Fornecedores
Qualidade dos produtos e
servios crticos fornecidos
ndice Global de Desempenho (nota mdia das notas atribudas
a cada fator por uma equipe multifuncional)
Percentual de volume das compras crticas vindo de
fornecedores com qualidade assegurada (em R$)
Produtividade de aquisio
Economia realizada no perodo de um ano, descontada a
inao e o custo de desenvolvimento de fornecedores
Giro de estoque (365 dividido pelo n. mdio de dias de
estoque)
Eccia da garantia da
qualidade
Nmero de no conformidades maiores por auditoria de
fornecedor
Nmero de no conformidades por unidade adquirida
Relacionamento
Percentual de aes corretivas respondidas a contento e
ecazes
Percentual de negociaes bem sucedidas
Percentual de fornecedores que participaram de eventos
promovidos pela organizao
Percentual de fornecedores que se comprometeram com as
metas propostas
C
o
n
t
i
n
u
a
o
124
Responsabilidade
pblica
Conformidade social
Pontuao obtida pelo sistema de avaliao do Instituto Ethos
(ou equivalente)
Imagem pblica
Percentual de entrevistados em pesquisa que declararam
ter imagem positiva sobre a responsabilidade pblica da
organizao
Nmero de inseres espontneas positivas na mdia sobre
iniciativas de responsabilidade pblica
Conformidade ambiental
Percentual de requisitos atendidos dividido pelo total de
requisitos totais aplicveis baseados na legislao e nos
compromissos ambientais assumidos
Custo ambiental
Custo dos danos causados ao meio ambiente no perodo de um
ano, divididos pela receita
Benefcios dos programas Benefcio obtido pelo benefcio planejado
Investimento/recursos
alocados em responsabilidade
social
Valor investido em programas sociais, incluindo o tempo
disponibilizado do pessoal interno, dividido pela receita
Divulgao
Valor dispendido para divulgar as aes sociais e ambientais
(R$)
Investimento/recursos
alocados em gesto ambiental
Valor investido em gesto ambiental (incluindo o tempo
disponibilizado do pessoal interno) dividido pela receita
Risco ambiental
Nmero de no conformidades ambientais
Nmero de aspectos ambientais inaceitveis
Passivo ambiental Custo potencial de tratamento e de adequao legal
Inovao
Tempo para recuperar o
investimento
Meses necessrios em mdia para que o total investido em
um novo produto ou em um novo processo seja equivalente ao
lucro operacional gerado pelo mesmo.
Receita de novos produtos
Percentual da receita obtida de produtos lanados a menos de
dois anos
Conformidade de projeto
Nmero de no conformidades por projeto
Nmero de alteraes de projeto relacionadas s no
conformidades
Tempo real de projeto dividido pelo custo previsto
Custo real de projeto dividido pelo custo previsto
Gerao de ideias
Nmero de ideias de produto avaliadas dividido pelo nmero de
pessoas de P&D
Nmero de ideias aproveitadas dividido pelo nmero total de
ideias
Aceitao de novos produtos
Nmero de unidades de produtos novos vendidos dividido pela
venda de produtos novos prevista
C
o
n
t
i
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a
o
125
Ambiente
organizacional
Satisfao com a liderana
Percentual da fora de trabalho que se declarou satisfeita ou
muito satisfeita com o estilo de liderana e que sente que os
lderes so capazes de levar a organizao ao sucesso
Implementao estratgica Percentual de planos estratgicos executados
Capital intelectual
Nmero de tecnologias dominadas dividido pelo total de
tecnologias necessrias
Percentual de conhecimentos crticos dominados por mais de
uma pessoa
Percentual de conhecimentos crticos documentados e
disseminados
Habilidade dos lderes Grau mdio de avaliao dos lderes
Qualidade do sistema de
informaes
Nmero de informaes crticas disponveis divididas pelo total
de informaes crticas necessrias.
Acesso a informaes
comparativas
Nmero de indicadores com referencial dividido pelo total de
indicadores necessrios para comparao
Nmero de processos comparados e adaptados
1.1. Objetivo Estratgico:
Ao Estratgica:
O que
(Aes)
Por que
(Justicativa)
Onde
(Local)
Quando
(Tempo)
Por quem
(Responsvel)
Como
(Mtodo)
Quanto
(Custo)
(Logomarca)
PLANO DE AO
Desdobramento Estratgico
Reviso / Ano:
/
1. PERSPECTIVA ECONMICO - FINANCEIRA
C
o
n
t
i
n
u
a
o
126
Ao Estratgica:
O que
(Aes)
Por que
(Justicativa)
Onde
(Local)
Quando
(Tempo)
Por quem
(Responsvel)
Como
(Mtodo)
Quanto
(Custo)
Ao Estratgica:
O que
(Aes)
Por que
(Justicativa)
Onde
(Local)
Quando
(Tempo)
Por quem
(Responsvel)
Como
(Mtodo)
Quanto
(Custo)
3. PESSOAS E SOCIEDADE
2. CLIENTES E MERCADO
127
Ao Estratgica:
O que
(Aes)
Por que
(Justicativa)
Onde
(Local)
Quando
(Tempo)
Por quem
(Responsvel)
Como
(Mtodo)
Quanto
(Custo)
4. PROCESSOS E FORNECEDORES
MDULO IV:
MANUAL DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
131
No ambiente competitivo de hoje, um organismo produtivo que conseguir traduzir
os dados em informaes de inteligncia e ativos ir tomar as melhores decises e
isso certamente se transformar em vantagem competitiva. Assim, o gerenciamento da
inteligncia competitiva tornou-se uma das ferramentas de gesto mais importante do
nosso tempo. O propsito deste manual oferecer para aos organismos produtivos um
passo a passo para a implementao de um modelo de gesto da inteligncia competi-
tiva, baseado na experincia dos autores na prestao de informaes e inteligncia nas
empresas de tecnologia e institutos de pesquisa, oferecendo um conjunto de conceitos,
mtodos prticos e ferramentas para o estabelecimento de um sistema de monitoramen-
to da informao e, a partir dela, a tomada de deciso sistemtica e direcionada para o
mercado futuro.
Inteligncia competitiva um programa sistemtico para identificar, coletar e ana-
lisar informaes sobre o meio ambiente e as atividades de um organismo produtivo, e
para uso adequado de tais informaes na tomada de deciso. Inteligncia ambiental
competitiva (IAC) um ramo especializado em fatores tecnolgicos, de relaes institu-
cionais, socioambientais, legais, e econmicos, que afetam o desempenho competitivo
de uma organizao. Assim, o IAC uma ferramenta de gesto que permite aos gestores
APRESENTAO
132
de uma organizao ter o conhecimento das oportunidades, ameaas e desenvolvimen-
tos cientficos e tecnolgicos externos que afetam a sua situao competitiva, despen-
dendo recursos para desenvolver planos, programas e projetos relevantes.
ORGANIZAO DO MANUAL
A estrutura do manual foi concebida de tal modo que, enquanto apresenta conceitos
e ferramentas para cada uma das fases do IAC, analisa os sucessos, problemas e obst-
culos comuns identificados durante a anlise do projeto-piloto realizado em visitas aos
organismos produtivos.
Com as figuras e tabelas so apresentadas vrias chamadas auxiliares e caixas de
ferramentas que destacam os conceitos, ideias, sequncias, listas de itens e dicas de
alta importncia que podem ser consultados para o reconhecimento das questes mais
importantes. Alm disso, no final de cada um dos tpicos so apresentados lies de
projetos-piloto.
1. INTRODUO
Sem dvida, nos dias atuais, todas as empresas e organizaes pblicas e privadas
de qualquer gnero, orientao e tamanho, esto formando a conscincia da necessida-
de de realizar projetos que visam facilitar a excelncia nas mudanas estratgicas e nos
desafios que acompanham o processo de globalizao.
Na transio para economias baseadas no conhecimento, a capacidade de criar,
distribuir e explorar informao est se tornando rapidamente a principal fonte para a
criao de vantagem competitiva, riqueza e melhoria na qualidade de vida. As aborda-
gens de otimizao, superiores dos processos de produo por meio de projetos inova-
dores para aumentar a eficincia operaes, esto ganhando destaque.
Essa transformao tem sido impulsionada pelo avano tecnolgico intenso, apli-
cao produtiva da cincia e da crescente demanda por eficincia no negcio.
O avano crescente de tecnologias de informao e comunicao e suas recentes
fuses com o incio dos anos 90, devido aos altos nveis de nveis de integrao eletr-
nica chegou a milhes de transistores em um nico chip semicondutor com capacidade
de trabalho e velocidades anteriormente inimaginadas, teve um impacto importante sobre
a complexidade da informao e da necessidade tcnicas especficas para o manuseio.
Isso resultou em uma mudana intensiva nas indstrias e servios do conheci-
mento e levou colaborao em redes e a necessidade de alto nvel competncias e
habilidades organizacionais.
133
Podemos dizer, ento, que para as organizaes do sculo XXI, o conhecimento
ser um novo fator de produo que permitir o crescimento econmico em longo prazo.
Portanto, neste contexto, as organizaes devem definir projetos visando pesquisa
e ao desenvolvimento da inteligncia ambiental - IA.
No contexto deste manual, a expresso inteligncia ambiental direciona para o
ambiente empresarial no qual o organismo produtivo est inserido e exerce influncia ou
influenciado, conforme Figura 20.
Figura 20: A organizao, os nveis de seus ambientes e os componentes destes nveis. (Adaptado de: CERTO & PETER, 1993)
Um projeto tpico de inteligncia ambiental pode ter entre outros, os seguintes
objetivos:
Criao do grupo de trabalho responsvel pelo trabalho de inteligncia com
participao de funcionrios da prpria organizao.
Desenvolvimento de tecnologia para o sistema de inteligncia.
Realizao de um estudo na rea ambiental de importncia.
Desenvolvimento de arranjos institucionais inteligncia ambiental.
Desenvolvimento de capacidades crticas no pessoal envolvido na organizao
das atividades de inteligncia.
Definio, desenvolvimento e difuso de uma cultura de inteligncia ambiental.
134
Construo de um banco de dados eficiente de armazenamento e gerencia-
mento de informaes.
Qualificao e definio de rgos consultivos e capazes de participar em ati-
vidades de inteligncia como apoio externo organizao.
Identificar os regimes de documentao, distribuio e arquivamento de infor-
mao adequada.
Organizao dos sistemas de divulgao de informaes de alta qualidade.
Identificar formas de traduzir a informao, criao e rotao do conhecimento.
O objetivo deste manual fornecer conceitos e ferramentas prticas para desenvol-
vimento da IAC bsica para funcionar dentro de qualquer organizao. Sua formulao
baseada em literatura relevante nesta rea, sem desprezar a experincia prvia dos
autores no desenvolvimento de projetos e programas de IAC e vigilncia tecnolgica
e ambiental para vrias empresas nacionais, bem como projetos pesquisa nos NITs e
Incubadoras de Empresas.
2. FUNDAMENTOS DA INTELIGNCIA AMBIENTAL COMPETITIVA
Sers perdoado pela derrota, jamais por ser surpreendido.
No ambiente competitivo de hoje no o suficiente para ter informaes corretas.
Executivos e gerentes esto procurando maneiras de tomar decises e, em geral, acre-
ditam que a informao a chave. No entanto, obter informaes suficientes e de bom
nvel apenas o ponto de partida de um processo tomada de deciso de modo, que
enquanto a qualidade da informao que temos importante, o que realmente crtico
o que feito com ela, ou seja, a forma como e analisada e utilizada.
Portanto, traduzir informaes em dados de inteligncia, permitindo a tomada de de-
ciso ativa tornou-se uma das ferramentas mais importantes da gesto em nosso tempo.
Inteligncia competitiva um programa sistemtico para identificar, coletar e ana-
lisar informaes sobre o meio ambiente e as atividades de uma organizao e de fazer
uso oportuno de tais informaes para a tomada de decises. O objetivo do IAC , assim,
reforar a competitividade de uma organizao proporcionando os meios para se obter
respostas oportunas e racionais a partir dos sinais fornecidos pelo ambiente.
135
FIGURA 21: Pirmide da Inteligncia Ambiental Competitiva
Infelizmente, o potencial do conceito de inteligncia ambiental competitiva muitas
vezes diludo, confuso e usado como sinnimo de banco de dados. Esses termos so
muito diferentes porque os dados dificilmente so a base de um processo como um
todo. Muitas empresas tm um bom processo de coleta de dados e consequentemente
um bom acervo de dados, mas no desenvolvem a inteligncia. O diagrama da figura 22
mostra claramente que o processo de converso dos dados em inteligncia.
FIGURA 22: Diagrama da converso de dados em inteligncia.
136
O que Inteligncia Ambiental Competitiva IAC?
Inteligncia ambiental competitiva (IAC) um ramo especializado em aspectos
ambientais que afetam o desempenho competitivo da organizao. Assim, o IAC uma
ferramenta de gesto que permite aos gestores de uma instituio ser sensveis s opor-
tunidades, ameaas e desenvolvimentos polticos e tecnolgicos que podem afetar a sua
posio competitiva em termos de mercado.
Como pode ser observado a partir desta definio que a IAC, ao contrrio daquilo
que vrios autores afirmam, no deve somente ser limitada anlise de eventos exter-
nos, mas tambm uma comparao com a situao interna organizao em questo,
uma vez que apenas a partir da combinao de ambos os contextos, que as decises
podem ser tomadas.
Os objetivos da IAC
Tradicionalmente, as atividades de IAC perseguem os seguintes objetivos, os quais
justificam a implementao das aes:
Alertar antecipadamente sobre as variaes ambientais externas ou alteraes
feitas por outras empresas (concorrentes ou no) que representam oportunida-
des ou ameaas potenciais para o organismo produtivo.
Identificar e inventariar as tecnologias disponveis que so globalmente rele-
vantes para as operaes do organismo produtivo.
Identificar elementos para o diagnstico do posicionamento de mercado rela-
tivo ao organismo produtivo para tratar do desenvolvimento de sua estratgia e
seu programa de aes.
Avaliar as perspectivas para novos produtos e processos, bem como as parce-
rias contratadas com outras instituies.
Antecipar, conhecer e compreender as tendncias e desenvolvimentos em ci-
ncia e tecnologia, questes ambientais, mercadolgicas, culturais, e polticas
que esto acontecendo no mundo, como um meio de subsidiar o planejamento
e desenvolvimento das estratgias do organismo produtivo.
O cumprimento desses objetivos pode trazer benefcios significativos para os orga-
nismos produtivos. Se adequadamente atendidas, as atividades da IAC podem eliminar
surpresas ou diminuir seu impacto e preparar o organismo produtivo para responder
mais prontamente dinmica do mercado.
137
importante ressaltar que a IAC oferece uma excelente base para atender funes
bsicas de gesto dos recursos e estratgias do organismo produtivo. Tais funes b-
sicas so ilustradas na Tabela 1.
A formalizao dos sistemas de IAC
At o presente, as atividades da IAC haviam sido feitas informalmente e frequente-
mente em resposta a iniciativas individuais nas organizaes. Mas com a popularizao
dos sistemas de informao e da dinmica que adquiriram impostos pela competncia e
progresso cientfico e tecnolgico, surge a necessidade de organizar e formalizar essas
atividades.
Assim, muitas empresas criaram sistemas de inteligncia ambiental, suportado por
esquemas mais ou menos formalizados que permitem anlise e transformao de todas
as informaes coletadas no ambiente empresarial e na prpria empresa e suas diversas
reas funcionais que tm alguma implicao em sua atividade e estratgia.
Os sistemas mais eficazes so baseados em redes de funcionrios que desempe-
nham o papel atualizadores crticos (chamado em ingls guardies) para obter, avaliar
e comunicar alteraes nos ambientes tecnolgico, econmico e de negcios, atuando
em tempo parcial, como uma atividade complementar nas suas atividades principais.
Normalmente, essa rede gerida por um pequeno ncleo de profissionais que se dedi-
cam em tempo integral inteligncia, cujas atividades visam:
Definir objetivos estratgicos,
Estabelecer a comunicao com a administrao e, em geral, com os usurios
do sistema,
Definir a estrutura organizacional do sistema da IAC,
Obter financiamento e gerenciar oramentos para o sistema,
Recrutar, treinar e gerenciar equipe de atualizadores crticos,
Apoiar negociaes com outros gerentes e divulgar os resultados.
FUNES DESCRIO
Inventariar
Coletar informaes disponveis em todo o mundo
Compreender as informaes teis como as tecnologias utilizadas e dominadas pela empresa.
Vigilncia
Avisar sobre a evoluo das novas tendncias ambientais
Sintetizar informaes das fontes de informao da empresa
Monitorar as aes dos concorrentes
Identicar o potencial impacto das mudanas ambientais sobre as atividades companhia
138
FUNES DESCRIO
Avaliar
Determinar o prprio potencial de competitividade
Explorar possveis estratgias de inovao
Identicar oportunidades de alianas e parcerias
Enriquecer
Denir as estratgias de design para pesquisa e desenvolvimento
Priorizar as tendncias emergentes e seus pontos chave
Denir uma estratgia de aquisio de equipamentos estrangeiros e tecnologias
Denir a estratgia de desenvolvimento e projetos conjuntos ou alianas
Determinar as estratgias de nanciamento dos projetos
Assimilar
Explorao sistemtica do potencial competitivo por meio de e:
- Programas de treinamento
- Sistematizao da documentao dos processos de negcio
- Desenvolvimento de aplicaes de tecnologias genricas derivadas
- A gesto eciente dos recursos
Proteger
Estabelecer uma poltica de PI:
- Patentes, direitos autorais, marcas, desenhos industriais e segredos comerciais
TABELA 25 Funes bsicas para gerenciar as informaes
Complementando essa unidade de ncleo essencial que a organizao interna
do sistema inclua redes de inteligncia em trs nveis: observao, anlise e deciso
(Ver Figura 23). A experincia indica que muitas empresas centralizam sua IAC em um
departamento especializado o que considerado um erro, pois aquilo que se ganha na
facilidade acaba resultando em uma burocracia forte e um sistema rgido.
Atualmente, o sistema IAC tem ferramentas para aumentar a sua velocidade de
processamento e analisa de informao, graas introduo de sistemas e modelos
auxiliados por computador.
Caixa de ferramentas
NOVAS FERRAMENTAS DE APOIO A IAC
Sistemas multimdia para a fuso de coleta e dados
Sistemas de armazenamento de dados de computador
Sistemas de recuperao, reviso e ltragem de informao
Transferncia de sistemas de informao automatizados, comunicao e dados
Sistemas e software para a criao e administrao de redes
Software para anlise da literatura cientca e tcnica
Modelos em perspectiva
Modelos de simulao de decises sobre portflio de pesquisa e desenvolvimento
C
o
n
t
i
n
u
a
o
139
FIGURA 23: Organizao de um sistema de IAC
A IAC dentro das instituies de pesquisa
Muitas vezes, existe a tendncia de relacionar as atividades de IAC exclusivamente
ligada s empresas, mas os institutos de pesquisa e as universidades podem alcanar
benefcios significativos com as atividades da IAC. Dentre tais benefcios, destacam-se:
Definio da carteira de projetos de pesquisa,
Estratgias e metodologias de pesquisa e desenvolvimento de produtos ou
processos,
Melhor distribuio de recursos,
Evitar a duplicao,
Determinar uma estratgia de investimento em novas equipes de investigao,
Identificao de pesquisadores e especialistas que podem ser contratados
como consultores,
Identificao de mecanismos e opes de transferncia de tecnologia,
Opes para a reparao, manuteno e substituio de equipamentos para
pesquisa.
140
Alm disso, verificou-se que a realizao de atividades de IAC nos centros de pes-
quisa pode ser mais fcil do que em uma empresa porque eles, em geral possuem as
seguintes caractersticas:
H um corpo substancial de bases de dados e fontes de informao.
Existem especialistas em diversas reas que podem contribuir de forma signi-
ficativa para a anlise dos dados.
Existe uma grande rede de contatos que ampliam em muitas vezes, a informa-
o disponvel por meio de fontes formais de comunicao.
LISTA DE ELEMENTOS BSICOS PARA UM SISTEMA IAC
Forte apoio da alta gerncia da organizao (signica ter pelo menos um alto
executivo para atuar como patrocinador da iniciativa).
Estabelecer uma estrutura organizacional adequada ao sistema IAC.
Denir o alcance dos esforos da IAC para atingir um apoio econmico adequado.
Formar o ncleo e treinar os atualizadores crticos, a m de alcanar uma
combinao tima de habilidades e capacidades do pessoal.
Desenvolver processos de aquisio, armazenamento e recuperao de
informaes.
Ter um claro entendimento das necessidades dos clientes e denio de
prioridades.
Desenvolver um sistema de feedback do usurio e de garantia de qualidade das
informaes.
Manter o equilbrio entre projetos de longo prazo e projetos emergncias.
O PROCESSO DE INTELIGNCIA AMBIENTAL COMPETITIVA
Para atender s necessidades de informao dos diversos usurios da IAC, os es-
foros do sistema devem ser projetados, organizados e executados de acordo com um
plano que especifica metas, recursos e produtos. Atividades de inteligncia so normal-
mente organizados de acordo com um processo ilustrado na Figura 24.
Como pode ser visto, os objetivos a serem alcanados pela IAC ir definir o sistema
precedente sendo fundamental para definir o resto dos seus elementos. Portanto, a em-
presa deve dedicar o tempo necessrio para a determinao desses objetivos, mas deve
evitar cair na armadilha de paralisia por anlise.
141
O estabelecimento de metas depender das necessidades do usurio. O respons-
vel pelas atividades de IAC deve, ento, discutir com os usurios a finalidade, o escopo,
e os resultados da dinmica de processos e necessidades recursos humanos e financei-
ros para alimentar processo.
PONTOS- CHAVE NA DEFINIO DE OBJETIVOS DO PROCESSO DE IAC
Essa etapa sofrer muita inuencia da experincia dos implementadores de
processos de IAC, apresentando, em geral, situaes tais como:
As expectativas dos utilizadores so demasiadamente grandes ou o resultado
esperado a soluo exata do problema. No esquecer de que a IAC uma ajuda,
mas no um substituto trabalho de pesquisadores e tomadores de deciso.
O objetivo no claramente denido, de modo que existe um risco de propagao
durante as etapas de coleta e seleo de materiais, que leva a gastos excessivos.
O objetivo do processo muito amplo, o que pode causar resultados que no
correspondem s necessidades reais.
Identicao das necessidades dos utilizadores-chave deve ser um processo
iterativo ao longo de todo o processo da IAC.
Para organizar os esforos de coleta, seleo, anlise e divulgao de informa-
es, o plano de ITC deve incluir uma estratgia pela qual as reas so selecionadas
pela relevncia no contexto ambiental interno ou externo, decidindo como monitor-las,
identificando as informaes-alvo, definindo como selecionar as fontes de informaes
e integrar a equipe de trabalho em funo do oramento e do tempo disponvel.
FIGURA 24: O processo de IAC (Adaptado de CASTANN, 1996)
142
Geralmente, esforos contnuos de vigilncia ambiental giram em torno das prin-
cipais reas corporativas que se relacionam com essas habilidades tcnicas essenciais
para a instituio para se manter competitiva. Essas reas so o foco da empresa e de
seus investimentos e, portanto, os esforos IAC.
NMERO SUGERIDO DE REAS CORPORATIVAS EM UM PROCESSO DE IAC
Ashton recomenda a seleo de cinco a dez reas corporativas que so essenciais para
estabelecer domnios de tcnicas que podem ser tratadas na coleta de informaes.
O modelo de rvore (ver Figura 5) pode ser muito til para a identicao das reas
corporativas (rvore baseada em uma cooperativa de apicultores)
FIGURA 25: Modelo para identicar as reas corporativas de uma Cooperativa de Apicultores (Adaptado de: ESCORSA, 1990)
ETAPAS DO PROCESSO DE IAC
A seleo das fontes necessrias para a IAC depende de uma variedade de fatores,
entre os quais, esto as necessidades especficas dos usurios, a rea cientfica tcnica
em questo, os recursos disponveis e o nvel de conhecimento e compromisso da equi-
pe. No captulo sobre a coleta de informao deve ser exposto detalhes sobre as fontes
de informaes e recursos.
143
BASE DE DECISO PARA IMPLEMENTAR UMA DETERMINADA FONTE DE INFORMAO
Relevncia.
Conabilidade e preciso dos dados.
Oportunidade.
Custar.
Tempo necessrio para a coleta de dados.
Clareza de dados.
A coleta de informaes a parte operacional em que a estratgia especfica pro-
cura combinar os diferentes tipos de informao e selecionar fontes apropriadas com
base nos objetivos gerais do processo. A seo da coleta de informaes apresenta em
detalhes o processo de seleo.
PASSOS ESSENCIAIS PARA A PREPARAO DA ESTRATGIA DE COLETA DE
INFORMAES
1. Denir as perguntas e certicar-se de que voc, e mais importante ainda, seus
usurios, as tm claras.
2. Estudar a estrutura do mercado onde o organismo produtivo atua.
3. Conhecer as potenciais fontes de informao. Perguntar quais outras fontes podero
ser ecientes e produtivas.
4. Fazer uma pesquisa bibliogrca, utilizando banco de dados.
5. Explorar a biblioteca e obter os itens de interesse.
6. Ordenar os artigos identicados.
7. Preparar uma estratgia para discriminar diferentes fontes de informao e de
identicao dos prospectos mais teis e precisos para gerar inteligncia.
8. Iniciar um processo de entrevistas com especialistas e pessoas chave.
9. Fazer um primeiro relatrio, difundir para os usurios, solicitar retorno e armazenar
os resultados.
10. Avaliar os resultados e, ento, denir a estratgia.
A etapa de anlise de dados envolve atividades de organizao, comparao e ava-
liao, estabelecendo bases da relao causa-efeito, a fim de identificar implicaes das
informaes para as estratgias da instituio. No respectivo captulo ser apresentado
as principais abordagens analticas, destacando-se a partir deste ponto como que todo
este processo de anlise deve ser feito em funo das necessidades do usurio e os
objetivos do programa de IAC.
144
OBJETIVOS DA ETAPA DE ANLISE
Fornecer descries dos requisitos ambientais atuais e emergentes alm de suas
tendncias.
Identicar as habilidades necessrias para participar de um processo de inovao
em particular.
Identicar ou prever signicativas mudanas tecnolgicas em uma rea especca.
Avaliar as respostas de outras empresas ou instituies, sobre os fatores que
inuenciam competitividade.
Reconhecimento de padres de atividade dos concorrentes, fornecedores ou
clientes que podem ter consequncias sobre as relaes entre a instituio e seu
ambiente.
Comparar o estado da arte com a capacidade do organismo produtivo.
Comparar a evoluo de desempenho e competitividade do organismo produtivo
com eventos externos.
A difuso dos resultados essencial para que possam ser utilizados pela gesto para
a tomada de deciso. Os resultados podem ser apresentados de vrias formas de dissemi-
nao como mapas tecnolgicos, boletins de alerta, notcias, relatrios e seminrios tcni-
cos, etc. A emisso de boletins informativos, bancos de dados e resumos so os mtodos
de divulgao mais comuns, mas no necessariamente os mais eficazes, razo pela qual
se recomenda o uso de multimeios escolhidos em funo das caractersticas dos usurios.
Um complemento importante para a utilizao dos resultados como considerar os
dois seguintes fatores: armazenamento de dados e proteo conhecimento gerado. No
que diz respeito ao armazenamento de informaes para uso posterior, tanto os docu-
mentos adquiridos na coleta, como os relatrios gerados, devem ser devidamente arqui-
vados. Isso ir evitar a duplicao de esforos, facilitar a atualizao de dados e criar
uma base para uma memria de esforos tcnicos e aes realizadas pela instituio em
cada rea de interesse mercadolgico e ambiental.
CARACTERSTICAS DE UM SISTEMA DE ARMAZENAMENTO DE INFORMAES
Facilidade na recuperao das informaes.
Capacidade de lidar com grandes volumes de dados.
Uso de descritores e palavras-chave para a recuperao da informao.
Sistema de backup e proteo contra perda de dados.
Dispositivos que facilitam a divulgao seletiva.
145
Alm disso, com relao proteo dos conhecimentos gerados, deve-se contar
com uma estratgia explcita para evitar vazamento de dados. Essa estratgia deve ser
combinar o uso de vrios tipos de propriedade intelectual, patentes, desenhos indus-
triais, modelos de utilidade, marcas, direitos autorais e segredos comerciais. A Tabela 2
apresenta uma proposta de organizao da informao e recomendaes para a proteo
dos ttulos de propriedade intelectual.
REAS DA
EMPRESA
INFORMAO GERAL
ORGANIZAO DA
INFORMAO
FERRAMENTAS GERAIS
INSTRUMENTOS
DE PROTEO
Tcnica
Estatsticas de Produo
(Operao de
Equipamentos e
processo)
Resultados do
I-D (Produo e
processamento)
Tcnicas de Controle
qualidade
Utilizao da Capacidade
Regras e regulamentos
tcnicos e ecolgicos
Assimilao de
tecnologia
Padronizao
Produtos processos
Metodologias I-D
Livros de processo
Manuais de Operao e
controle
Manual de manuteno
Portflio de projetos
Patentes
Segredo industrial
Acordos de
condencialidade
Modelo de Utilidade
Administrativa
Demonstraes
nanceiras
Pers pessoais
Pers de mensagens
Linhas de autoridade
Estabelecimento de
metas e objetivos
corporativos
Anlise do trabalho
Planos de Formao
Recursos Humanos
Manuais organizao
Livros de contabilidade
Manuais organizao e
procedimentos
Segredos Comerciais
Acordos de
condencialidade
Direitos autorais
Comercial
Carteira de Clientes
Listas de Preos
Promoo
Dados de Mercado
Os dados de
concorrentes
Novos produtos
Marcas
Estudos de mercado
Gerenciamento da
marca
Planos de marketing
Novas Estratgias
produtos, novos
mercados
Estratgias de Preos
Marcas
Desenhos Industriais
Nomes comerciais
Segredo industrial
Designao de
origem
Logstica
Lista de fornecedores
Especicaes de
insumos
Plantas do local
Os preos dos insumos
Manuteno
Expanso da planta
Especicaes
infraestrutura
Programas de
ampliao e
desenvolvimento
Desenvolvimento de
fornecedores
Normalizao de
insumos
Manual do fornecedor
Normas internas de
qualidade
Diretrio de
fornecedores
Planos de expanso
Manual de manuteno
Manual de segurana
e sade
Segredo Comercial
Acordos de
condencialidade
(Fornecedores)
Modelo de Utilidade
Servios
Lista de Clientes
Informaes sobre o
produto e processos de
clientes
Soluo de problemas
frequentemente
Queixas e reclamaes
Rastreamento
queixas
Anlise de
Problemas
Gesto informao
Informao
condencial cliente
Melhorias polticas
Polticas relaes
clientes
Estratgias servios
Manuais- cliente
Carteira de novo
projetos
Segredo Comercial
Acordos de
condencialidade
(Clientes)
Marcas
Copyright
Nomes comerciais
TABELA 26: Organizao da informao e recomendaes para sua proteo mediante ttulos de propriedade intelectual
146
LIES DA CONCEPO DO PROCESSO DE IAC EM PROJETOS PILOTOS
Explicitamente exige conhecimento das necessidades dos usurios. Para al-
canar esse objetivo essencial que esses usurios sejam envolvidos no pro-
cesso, sendo participantes ativos.
Deve ser definido de forma mais clara e precisa os benefcios e resultados
esperados para que os usurios percebam e incorporarem em seus processos
de tomada de decises e em suas rotinas de trabalho.
A alta gerncia deve dar apoio total ao processo e tambm devem explicitar
suas demandas sobre o sistema de IAC.
O inventrio de recursos de fontes de informao disponveis deve ser aces-
svel e atualizado desde o incio do processo. Isso ir ajudar a identificar o
alcance e as limitaes de pesquisas.
necessrio identificar, estabelecer e fortalecer relaes e compromissos
contnuos com uma rede de guardies tanto em reas cientficas, tcnicas,
ambientais e a alta administrao da instituio.
Deve ser definida com antecedncia uma estratgia de divulgao e proteo
do os resultados do IAC.
PLANEJAMENTO E ORIENTAO DO PROCESSO DE IAC
O planejamento do sistema de inteligncia ambiental competitiva a chave para a
sua eficcia e se baseia na identificao precisa das necessidades de informao dos
usurios, a partir das quais os objetivos so estabelecidos, as aes so definidas, e os
recursos necessrios para atender a essas necessidades so identificados e alocados.
REQUISITOS DOS BENEFICIRIOS
Usurios da informao so os benecirios nais do sistema IAC, assim as suas
necessidades e interesses devem orientar na denio bsica do sistema.
Assim, a primeira etapa do sistema IAC envolve a identificao dos usurios por
meio de uma srie de entrevistas com os mesmos usurios permitindo-se estabelecer
um nvel de detalhe suficiente, a utilidade potencial da informao e fontes mais con-
fiveis para o processo de coleta. A Tabela 27 apresenta uma tipologia dos usurios do
sistema de IAC e suas tpicas necessidades de informao.
147
O prximo nvel de planejamento envolve a identificao de reas relevantes para o de-
sempenho do organismo produtivo nas quais a informao necessria, conforme Figura 26.
FIGURA 26: reas relevantes para o sistema de IAC em uma organizao
USURIO INFORMAO
Pesquisadores
Projetos e metodologias de pesquisa
Processo de dados especcos
Contatos em outros centros de pesquisa e empresas
As normas tcnicas e especicaes
Resultados e avanos de pesquisa relevantes
Fontes de informao para as atividades vigilncia
Diretores tcnicos
Estratgias de Pesquisa e Desenvolvimento
As fontes alternativas para aquisio de tecnologia
Fontes de nanciamento
Parcerias Possveis
Diretores de
comercializao
Elementos de bens ou servios da concorrncia
Informaes sobre a venda de produtos
Preos e custos
Localizao de demanda
Estratgias de marketing
Diretor geral
Notcias tcnicas
Tendncias de Pesquisa e Desenvolvimento
Contatos com tcnicos e pesquisadores
Alianas estratgicas anncios, novos produtos, programas governamentais,
iniciativas internacionais, etc
Responsveis pelo
estabelecimento de
polticas
Polticas e instrumentos para promover a cincia e tecnologia
Novas abordagens
Programas de nanciamento
Regulamentos

TABELA 27: Usurios do sistema de ITC e suas necessidades de informao
importante ressaltar que as necessidades de informao no se limitam exclusiva-
mente aos assuntos diretamente ligados pesquisa e desenvolvimento de tecnologia. O
148
sistema IAC deve responder aos pedidos de informao de toda cadeia de valor do organis-
mo produtivo, desde que cada uma das atividades que integre a cadeia tenha a necessidade
de um contedo especfico que expressa demandas para o sistema (ver Figura 27).
FIGURA 27: Contedo tecnolgico e ambiental dos diferentes elementos da cadeia de valor.
Outro elemento importante a ser considerado na definio do plano de IAC o
diagnstico dos recursos humanos, recursos de informao e recursos de computao
que existem na instituio.
Quanto aos recursos humanos, deve-se levar em conta o seu nvel de treinamento,
o nmero de pessoas envolvidas nesta atividade, sua posio dentro o nvel organizacio-
nal da responsabilidade e do tempo em que pode se dedicar a atividades de IAC.
Se os recursos humanos so escassos mais provvel que uma vigilncia cont-
nua em reas tcnicas cientficas e ambientais com anlise aprofundada mltipla seria
dispendiosa. Mas uma IAC com pesquisas de informaes especficas e uma anlise de
sensibilidade podem ser realizadas de forma simples.
A formao de recursos humanos em atividades de IAC deve ser a partir de ques-
tes abrangentes que incluem desde a coleta de informaes tcnicas at a capacidade
de gesto e de comunicao (ver Tabela 28).
149
REA
Coleta de informaes tcnicas
Anlise de dados tcnicas
O uso de bases de dados
Expresso escrita
Aspectos gerenciais
As habilidades de comunicao
TABELA 28: Capacitao requerida para o pessoal dedicado a atividades de IAC
Os recursos de informao, por sua vez, referem-se principalmente capacidade do
organismo produtivo em acessar fontes de informao. Devem ser considerados no ape-
nas fontes que esto fisicamente na organizao, mas deve incluir tambm as fontes que
estejam em rede para permitir agilidade na pesquisa e recuperao da informao. Na
construo dessas redes deve ser considerada a contratao de servios especializados.
Em relao aos recursos computacionais e equipamentos de informtica, devem ser
includos como fundamentais para o sistema IAC, principalmente pelas seguintes razes:
O acesso a bancos de dados online de alta velocidade acelera os processos
de busca e permite visualizar e gerenciar um grande nmero de documentos.
A cada dia aumentam as fontes de informao disponveis eletronicamente.
O uso de redes tem um grande potencial para localizar informaes publicadas
e contatos internacionais com um custo reduzido.
Alm disso, h cada vez mais opes de software para manipulao de textos,
anlises morfolgicas, sintticas e semnticas de documentos, filtragem de informao
com anlise vetorial contextual e extrao de mensagens de texto.
TIPO CARACTERSTICAS
Observaes de campo
Fornece dados de alta qualidade e convel. A obteno desses dados
geralmente cara porque requer grandes despesas de viagem e compromissos
por longo tempo do pessoal-chave da empresa. Utiliza a engenharia reversa ou
desmembramento para avaliar as caractersticas tcnicas e operacionais.
Vnculo com universidades
Universidades como geradoras de conhecimento possuem conjunto de
informaes completas, especializadas, e difcil de serem encontradas em outro
lugar e, na maioria das vezes, a preos muito acessveis. Alm disso, dentro
dessas instituies so encontrados especialistas de quase todas as reas de
conhecimento, que podem ser contratados como consultores.
150
TIPO CARACTERSTICAS
Especialistas
A fonte mais convel e segura so os contatos pessoais. Indivduos que tm
ligaes diretas com as reas de interesse. Exemplos de tais fontes incluem
consultores, colegas trabalhando na mesma rea, etc.
Participao em vrios eventos, tais como conferncias, simpsios, etc. um
mtodo til para fazer contatos que esto intimamente relacionados com a rea de
conhecimento e de interesse. Nestes ambientes estabelecem-se relaes de longo
prazo reforadas pelas relaes prossionais.
Intermedirios e consultores
Os principais critrios de seleo so:
reputao
lista de clientes
Exposies e conferncias
Este mtodo pode ser til na deteco de novas tecnologias, mas ineciente,
caro, demorado e til apenas para um nmero limitado de aplicaes.
Literatura tcnica
Considerar tanto os documentos publicados (documentos formais) quanto os no
publicados.
Este tipo de material til quando voc quer informaes tcnicas detalhadas.
Infelizmente esta informao nem sempre a mais atual. Muitas vezes o material
ca disponvel para publicao atrasado.
Entre as barreiras encontradas na utilizao deste material esto: o esforo de
busca, a disponibilidade do documento, e as limitaes de contedo e tradues.
Contatos organizacionais
Fazer parte de uma associao internacional ou organizaes industriais que
permitem aos usurios receber informaes peridicas. Normalmente, os dados
devem ser conrmados por outras fontes.
Identicar consultores, tcnicos, especialistas e outros agentes do conhecimento
nas reas de cincia, tecnologia, mercado, e legislao que so de interesse para
a organizao.
Fornecedores
No necessariamente os fornecedores de matrias-primas, mas tambm os de
servios. As principais desvantagens desta fonte so: nmero limitado de opes e
divulgao inadvertida de conhecimento.
Redes
Elas podem dar excelentes resultados, mas no so recomendados para uso
exclusivo, mas sim juntamente com outras tcnicas e ferramentas. Em geral, as
redes so mais ecazes com grandes ou mdias empresas.
Funcionrios da empresa
As reunies regulares com o pessoal de diferentes reas para discutir questes de
interesse da empresa , geralmente, uma forma valiosa para conseguir uma troca
de ideias, que uma vez devidamente estruturada, fornece elementos de interesse
para a empresa.
TABELA 29: Principais fontes de informao utilizadas no sistema IAC.
Existem softwares para manipulao de textos com vrias aplicaes, os quais tm
sido agrupados em sete grandes categorias. Estes so mostrados na Tabela 30.
C
o
n
t
i
n
u
a
o
151
CATEGORIA DISTRIBUIDORES
Roteadores de informao
Sandpoint Corp. (Hoover)
Desktop Data (NewsEDGE)
Dialog
Nexis
Dow Jones
Verity, Inc ( Topic)
Software para computadores pessoais
AskSAM Systems
Personal Librarian Software
ZyLab (ZyIndex)
Administradores de documentos
Folio Corp. (FolioVIEWS)
Keyle Corp. (Keyle)
Interleaf, Inc. (World-view)
Suporte analtico
Braun Technologies, Inc. (WinCite)
Business Insigth
Administradores de textos completos
Information Dimension, Inc. (Basis Plus)
Fulcrum Technologies, Inc. (Search Tools)
Verity, Inc. (Topic)
ConQuest Software (ConQuest)
Sistemas de imagens
Excalibur Technologies (Excalibur)
MicroDynamics, LTD. (FreeForm)

TABELA 30: Sistemas de software para manejo de textos
Estruturas organizacionais tpicas para um sistema de IAC
No que se refere estrutura organizacional, ele deve ser compatvel com a estrutura da
instituio, a fim de evitar possveis problemas, devido a diferenas de objetivos e, at mes-
mo, de diferenas culturaisl. Em geral, trs modelos so reconhecidos para estrutura orga-
nizacional: o centralizado, distribudo, e um hbrido dos dois em primeiro lugar. A Tabela 31
resume as caractersticas de cada um deles, bem como as suas vantagens e desvantagens.
Outro aspecto fundamental do processo de IAC a garantia da qualidade, o que
dever basear-se num conjunto de aes e parmetros que assegurem que o processo
de IAC atende s necessidades de seus usurios. Isso comea com a consulta das
mltiplas fontes de informao o que diminuir consideravelmente os erros e aumenta a
credibilidade. Deve ser um gil e econmico que permita a verificao de dados.
Alm disso, certifique-se de se manter sobre o conhecimento e uso de ferramentas
desenvolvidas para IAC. Esse conhecimento vai integrar novos e melhores elementos
para anlise. A atualizao pode ser realizada por meio de vrios mtodos, tais como:
consulta de revistas especializadas, consultar as associaes profissionais, participar de
grupos de discusso sobre inteligncia competitiva, fazer buscas na Internet, etc.
Embora os dois ltimos elementos sejam importantes para garantir a qualidade do
sistema IAC, o feedback dos usurios mais importante. Obrigatoriamente, devem ser
152
utilizados diversos meios para obter as impresses dos usurios em relao preciso,
utilidade e atualidade da informao prestada, que pode incluir apontamentos livres ou
em formatos estabelecidos, discusses em grupo, o e-mails, etc.
TIPO DE ESTRUTURA VANTAGENS DESVANTAGENS
Centralizada
O papel da IAC formalizado,
geralmente depende do sentido
direo geral e est encarregado
da recuperao, anlise e
disseminao das informaes
requeridas pelos vrios corpos
diretivos e tcnicos.
Todos os usurios sabem para
onde ir quando tm alguma
necessidade informaes.
A dotao oramental clara.
Tem grande apoio da direo
Evita a duplicao de esforos
Concentrao de recursos
Memria nos procedimentos
de processo.
Totalmente dependente da direo
Geral podendo ocorrer o fenmeno que as
demandas sejam atendidas apenas se emanado
daquela unidade.
O organismo produtivo precisa alocar ou
contratar recursos de pessoal em tempo integral.
Comunicao entre diferentes os
departamentos organizao prejudicada.
Diculdades em motivar a participao de
pesquisadores.
Distribuda
se caracteriza por possuir um
conjunto de peritos distribudos
pela organizao que so
responsveis pela coleta e
distribuio de informaes para
os demais funcionrios.
Especialistas desempenha
o papel de Guardies e
esto sob a direo de um
coordenador geral.
O uxo de comunicao
maior e, portanto, a difuso
tambm ser maior.
reas tcnicas sero
alimentadas com informaes
mais frequentemente.
Maior contato direto com os
usurios.
Duplicao de esforos.
Pouca coordenao e integrao das atividades.
O reconhecimento do trabalho de peritos
sero assinados apenas por aqueles que so
favorecidos com as informaes.
O papel do coordenador pode ser mais difcil,
especialmente se os especialistas tm outras
atividades e devem reportar-se a terceiros.
Difcil fazer uma analise mundial.
Hibrida
Combina a estrutura formal do
sistema centralizado com a rede
de guardies.
A distribuio das informaes
pode ser mais eciente.
Administrao mais eciente
dos recursos.
Pode ser mais caro do que as outras duas
estruturas.
Podem ocorrer possveis problemas
interpessoais se os especialistas obedecerem s
instrues de algum que no seja da sua rea.
Demanda grande necessidade de coordenao
e gesto.
TABELA 31: Caractersticas dos tipos de estruturas, suas vantagens e desvantagens
153
FATORES-CHAVE NO PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA IAC
O plano IAC deve ser realista e inclui uma denio clara dos objetivos e metas a
serem alcanados em um contexto de tempo e recursos.
As tarefas devem ser claras e a medidas de controle de qualidade bem denidas.
Monitorar e avaliar as atividades realizadas em conformidade com os objetivos levantados.
Vericar o processo IAC para assegurar que os resultados obtidos esto focados na
satisfao do usurio.
Avaliar, continuamente, fontes de informao e manter-se atualizado sobre as
tcnicas de recuperao de informao e anlise.
Realizar reunies contnuas entre os usurios e implementadores de sistemas IAC.
Desenvolver mecanismos de comunicao ecazes.
Para a garantia da qualidade necessrio:
Diversicar as fontes de informao utilizadas.
Atualizar as metodologias e ferramentas utilizadas na IAC.
Denir parmetros objetivos para medir a eccia e ecincia do sistema.
Registrar os comentrios sobre o trabalho por parte dos usurios.
Empregar uma abordagem de qualidade total.
LIES DE PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE IAC EM UM PROJETO PILOTO
Melhorar o processo de comunicao com os usurios, de modo a atender com
preciso os seus interesses, e determinar os resultados esperados.
As fontes de informao devem ser cuidadosamente revistos com usurios do sis-
tema IAC para identificar aqueles que melhor se adequam s suas necessidades.
O programa de treinamento para o pessoal envolvido na IAC deve ser contnuo e
contemplar especializao em vrios tpicos e especializao em reas-chave tais como
patentes, software de anlise e estratgias de busca.
A estrutura organizacional para o sistema IAC deve ser claramente definido, espe-
cialmente na atribuio de responsabilidades, tarefas e oramentos.
Diminuir a rotatividade dos participantes do sistema IAC (incluindo peritos, Guar-
dies, coordenadores, etc.)
Melhorar a comunicao dos consultores externos com os usurios.
Melhorar o acompanhamento de metas, de acordo com o atendimento dos prazos
e qualidade dos resultados.
Para tarefas em que a instituio no possui habilidades prprias, contratar consul-
tores externos especificando claramente as tarefas a serem desenvolvidas.
154
COLETA DE INFORMAES
A coleta de informao envolve o processo de obteno de informao em bruto,
que ser transformado em produtos de inteligncia. O processo de coleta tambm inclui
a processo de seleo dos dados de tal modo a manter somente aqueles que so teis e
relevantes, alm da forma como os dados so organizados e armazenados.
As fontes de dados necessrios para IAC dependem de mltiplos fatores, incluindo
destacar a rea tcnica, o alcance e a profundidade da informao exigida pelos usu-
rios, recursos, etc.
Os tipos e fontes de informao so variadas e h vrias abordagens de classifica-
o (ver Tabela 32).
TIPO Publicada No publicada
ORIGEM Externas Internas
CANAL Formal Informal
CONTEDO Tecnologia Mercado Indstria Ambiente
COBERTURA Internacional Nacional Regional Local
OPORTUNIDADE Alta Mdia Baixa
CONFIABILIDADE Alta Mdia Baixa
COMPLEXIDADE Alta Mdia Baixa
CLASSIFICAO Tercirias Secundrias Primrias
ALCANCE Estratgica Ttica
FORMA Notcia Relatrio Patente Resumo/Artigo
FONTE Internet Jornal /Revista Seminrios Livro
TABELA 32: Morfologia das fontes de informao.
As fontes de informao so divididas em duas categorias, dependendo de onde os
dados foram obtidos: primria e secundria. Nas fontes primrias os dados so obtidos
diretamente da fonte original, sem sofrer nenhuma alterao. Essa fonte pode ser o ge-
rente de uma empresa, uma agncia do governo ou algum informante-chave que possui
acesso informao certa, e tambm pode se referir a informaes codificadas em mdia
de acesso aberto, tais como: revistas, relatrios, livros, etc.
Normalmente, considera-se que as fontes diretas so muito mais confiveis exceto
onde h uma mentira deliberada pelo emitente.
As fontes secundrias so aquelas que oferecem algum grau de processamento da
informao, uma vez que geralmente so baseados em informao primria, porm com
os ndices, resumos, anlises, etc., elaborados. Fontes secundrias podem ser excelente
base de informaes, especialmente quando a empresa quer comear a desenvolver
uma viso geral do assunto.
155
EXEMPLOS DE FONTES DE INFORMAO PRIMRIA E SECUNDRIA
PRIMRIAS SECUNDRIAS
INFORMES ANUAIS PERIDICOS
DOCUMENTOS PUBLICADOS PELO GOVERNO REVISTAS
CONFERNCIAS LIVROS
ENTREVISTAS INFORMES DE ANALISTAS
INFORMES FINANCEIROS DAS EMPRESAS LIVROS
OBSERVAES PESSOAIS
Outra forma de classificao geralmente aceita, refere-se diviso das fontes em
publicados e no publicados. As primeiras referem-se aos dados impressos que, por
serem de domnio pblico, esto disponveis. Esses dados so fceis de conseguir.
Fontes inditas, entretanto, podem ser muito teis e fornecer dados que no esto
disponveis no domnio pblico. A aquisio destas fontes de dados tende a ser mais
difcil e consome mais tempo e esforo. A estratgia para trabalhar com fontes inditas
ideal e est identificada com o conceito de inteligncia humana discutida no prximo
captulo deste manual.
O ponto de partida para a coleta de informaes deve ser sempre o objetivo do pro-
cesso de IAC. Assim, a escolha de fontes de informao depende de fatores tais como:
o mbito da instituio, os recursos disponveis e o nvel de esforo que se pretende
atribuir ao projeto.
BASE DE DECISO PARA EMPREGAR UMA DETERMINADA FONTE DE INFORMAO
Relevncia da informao
Fiabilidade dos dados
Oportunidade
Custar
Clareza e facilidade de compreenso dos dados
Uma ferramenta muito til para o especialista lidar com estas bases deciso da IAC
muito simples: basta aplicar constantemente as seguintes perguntas:
Est comprovado que as fontes so teis para satisfazer as necessidades dos
usurios?
Quais fontes so melhores para uma determinada aplicao?
Como pode gerar a resposta mais exata da maneira mais rpida?
Como pode resolver conitos entre as fontes de informao?
Como a informao existente pode ser validada?
Quanto vai custar?
156
Uma ajuda adicional para o desenvolvimento de uma estratgia de coleta de in-
formao definir os passos dependendo do grau de conhecimento que tem sobre o
assunto. Os nveis de familiaridade determinam os tipos de aes a serem tomadas para
coletar e selecionar informaes. A Tabela 33 mostra a relao entre os nveis de familia-
ridade nos temas com as estratgias de IAC. De qualquer forma, deve-se observar que,
no processo de coleta deve ser documentados tecnicamente sobre a rea objeto da IAC.
Atualmente, a atividade de coleta de informaes pode ser bastante simplificada
se as chamadas bases de dados forem usadas corretamente; estas permitem buscas
rpidas e confiveis como eles so uma coleo de dados que so gravados, indexados
e armazenados em meio eletrnico.
Uma base de dados eletrnicos permite o acesso a qualquer termo que arma-
zenado usando um software que procura por palavras e termos desejados em todos
os registos da base de dados. A automao permite indicar a especificidade na busca
atravs da formao de conjuntos, utilizando os descritores desejados e combinando-os
com os operadores booleanos AND, OR e NOT. No entanto, apesar dos bancos de dados
permitirem a rpida recuperao da informao, importante mencionar que alguns
deles no so atualizados com muita frequncia, por isso muito importante verificar
este dado antes de acessar as fontes.
NVEL TIPO DE PERGUNTAS ESTRATGIA DO SMT
FRIO - Pouca
familiaridade
com o tema
- O que ambiente?
- Como denir e descrever?
- Qual o estado da arte?
- Como se relaciona com outros
ambientes?
- Que fatores contextuais adicionais
a afetam?
- Quem so os jogadores-chave
(indivduos, organizaes,
fornecedores, usurios, etc.)?
- Quais so as alternativas no futuro?
Usar uma abordagem para a coleta de informao sobre
tudo o que seja relevante e se aproxime das necessidades a
serem atendidas.
Colocar nfase especial na literatura e em livros recentes
sobre o estado de arte.
Encontrar um ou dois prossionais com experincia em
inteligncia competitiva que possam fazer recomendaes
sobre as diferentes fontes de informaes e para ajudar a
garantir que o monitoramento no se estenda alm do que
foi planejado.
MDIO - Maior
conhecimento
sobre o tema.
Quais so as foras motrizes desses
ambientes?
possvel acompanhar
a interdependncia com
outros ambientes ou fatores
socioeconmicos
importantes?
Quais so as principais incertezas
chaves ao longo do caminho?
A pesquisa bibliogrca se torna mais focalizada; aquelas
realizadas online sero, provavelmente, mais proveitosas,
e as histricas neste momento podem fazer sentido como
um meio para identicar os indicadores do progresso e as
inuncias signicativas.
Localizao de outras previses para o ncleo da analise
ambiental para responder questes de articulao e ajudar
uma previso preliminar.
As redes podem ser usadas para identicar os especialistas
com perspectivas diferentes do ambiente.
Neste nvel, faz sentido comear uma sntese das
informaes obtidas atravs da formulao de uma imagem
daquilo que est acontecendo no ambiente.
157
NVEL TIPO DE PERGUNTAS ESTRATGIA DO SMT
QUENTE - A
familiaridade
sobre o tema
bastante
considervel
Especicar os fatores-chave para
serem observados?
Qual o modelo de desenvolvimento
provvel no futuro imediato? Que tal
para o longo prazo?
Pode fornecer projees
especcas?
Quais so as recomendaes que
se pode fazer para a organizao
gerenciar o desenvolvimento?
Estender a busca de informaes de uma forma que
compreensvel e vivel para os fatores-chave.
Desenvolver um modelo conceitual das causas que conduzem
e impedem o desenvolvimento da anlise ambiental.
Buscar a conrmao do modelo conceitual e a reviso
atravs das opinies dos especialistas.
Gerar uma previso factvel mediante a integrao dos
resultados e o monitoramento com outras tcnicas de
previso.
Estabelecer de uma possvel estrutura para um sistema de
monitoramento contnuo.

TABELA 33: Nveis de familiaridade com as reas de interesse e sua relao com a estratgia de ITC
SUGESTES PARA REALIZAR UMA BUSCA EM BASE DE DADOS AUTOMATIZADA
Identicar os tipos de materiais que esto includos na base de dados (com o
provedor-base, possvel obter a lista de publicaes indexadas).
Identicar sinnimos. Os especialistas em consultoria podem ajudar neste trabalho,
da mesma forma, muitas bases permitem que voc crie listas de termos utilizados
nos ndices.
Determinar se os dados histricos so obrigatrios.
Se um artigo encontrado considerado ideal, us-lo para identicar nos outros
descritores a idia sobre como pesquisar.
Sempre que possvel, imitar a busca por ano (s).
Obter sugestes de fornecedores sobre a melhor forma de us-los.
FATORES CHAVE PARA COLETA DE INFORMAES
Conferir a lista de fontes acessveis a especialistas e usurios nais.
Coletar informaes dos usurios dessas bases de dados que os usurios/
especialistas consideraram como as mais relevantes.
Envolver o usurio no processo de busca.
Acessar a bancos de dados automatizados, pois isso ir facilitar e acelerar a
recuperao informaes.
Especicar as restries econmicas que existem para a recuperao de dados, de
modo a ajustar os oramentos.
Denir, em cooperao com o usurio nal, a estratgia e as palavras-chave que
sero empregadas na coleta de informao.
Determinar os tipos de dados necessrios, o nvel de detalhe e mbito tcnico.
Fazer contato com diversos fornecedores de informao.
Saber o custo de recuperao da informao e recursos oramentrios.
Obter feedback dos usurios sobre os resultados das pesquisas.
Especicar os perodos das publicaes que se deseja consultar.
C
o
n
t
i
n
u
a
o
158
LIES PARA A COLETA DE INFORMAES DERIVADA DE PROJETOS-PILOTO
essencial conhecer o nvel de informao que os usurios possuem a fim de
determinar as necessidades e o ponto de partida.
As fontes de informaes selecionadas devem ser avaliadas e aprovadas pelos es-
pecialistas antes de executar a recuperao de dados.
As fontes de informaes inditas, embora mais difceis de lidar, devem ser con-
sideradas como uma opo para a aquisio de dados relevantes e devem ser avaliadas
continuamente.
No planejamento da coleta de informaes essencial determinar se ser realizada
uma busca nica para um determinado perodo de tempo ou se uma atualizao dos
dados em intervalos regulares de tempo necessria.
Os custos de acesso a bases de dados e recuperao de documentos um fator
que no deve ser negligenciado, aproveitando, ao mximo, as fontes de informao dis-
ponveis da instituio.
Deve-se capacitar adequadamente todo o pessoal na utilizao de bases de dados au-
tomatizadas, para melhorar as estratgias de pesquisa, os resultados e, claro, os custos.
A participao dos usurios na determinao dos descritores a serem utilizados
na estratgia de pesquisa essencial, mas importante notar que a responsabilidade
operacional encontra-se com os recursos humanos dedicados atividades de IAC.
As pessoas cuja funo coletar informaes devem ter uma compreenso geral
de tcnico-cientfica da questo. Isso pode ser adquirida atravs de discusses com
especialistas e leitura da literatura bsica.
A permanente comunicao entre o especialista e coletor de informaes fundamental.
Se a pretenso querer saber as tendncias mercadolgicas, tecnolgicas, legais, so-
ciais e econmicas do mercado importante restringir a pesquisa a alguns dos descritores
usados .
essencial a sugestes de especialistas sobre a qualidade e relevncia dos dados
coletados.
INTELIGNCIA HUMANA
A estratgia para obter informaes a partir de fontes inditas, ou seja, diretamente
das pessoas, tem sido chamado de inteligncia humana. Essa fonte extremamente
importante, pois proporciona oportunidade e carter nico para o processo IAC, j que
permite a gerao de informaes sobre projetos de pesquisas em fases concepo e
desenvolvimento precoce, novas ideias, planos e aes dos concorrentes, novos entran-
tes em um mercado ou uma rea de pesquisa, e assim por diante.
159
A principal desvantagem de fontes de inteligncia humana a sua confiabilida-
de. Na verdade, no aconselhvel para tomar decises baseadas simplesmente em
informaes recebidas de um cliente, um colega, ou fornecedor. aconselhvel tentar
estabelecer padres de comportamento de uma determinada varivel complementando
o conhecimento do assunto a partir da anlise de informaes publicadas com os dados
fornecidos pelo processo de inteligncia humana.
Inteligncia humana inclui, basicamente, as seguintes categorias:
Redes de especialistas
Colegiados ou reunies virtuais
Conferncias, seminrios, feiras e exposies.
As redes de especialistas referem-se a um grupo de pessoas ligadas em torno de
um propsito comum e que compartilham informaes selecionadas, criando valor para
os seus membros. Reconhecendo que os especialistas podem ser tanto na instituio
como de fora dela, essas redes de inteligncia so divididas em internas e externas.
Redes internas referem-se s ligaes feitas dentro da organizao e que pertencem
s reas tcnicas, de planejamento, vendas, etc. Geralmente, o acesso a essas redes as-
sume aceitao dos outros membros, a qual ocorre compartilhando interesses e valores
comuns.
Por outro lado, as redes externas so ligaes estabelecidas fora da organizao e
seus membros podem ser: pesquisadores acadmicos, profissionais que pertencem a
associaes, colegas de trabalho em reas tcnicas similares, etc.
OBJETIVOS DE UMA REDE DE ESPECIALISTAS
Satisfazer uma necessidade de informao especca.
Compartilhar informaes sobre temas de interesse para uma determinada
comunidade.
Fornecer suporte para projetos especcos.
Integrar vrias partes da informao que, juntas, assumem um valor maior.
A rede de especialistas til para o processo de IAC, particularmente nas fases de
coleta de dados, anlise e divulgao. No que diz respeito coleta, atravs das redes,
pode-se obter dados para alertar a organizao sobre eventos que podem afet-la. Na
160
fase de anlise, as redes ajudam na verificao dos dados e garantem a sua validade.
Pode-se tambm obter diversas opinies sobre um assunto que vai fortalecer a base para
a tomada de decises. Na fase de difuso, a rede permite obter feedback sobre o valor do
processo de IAC para mostrar os resultados obtidos.
PRINCPIOS BSICOS DA OPERAO EM REDE
Sensibilizao para a necessidade de compartilhar e trocar informaes.
Ter um propsito comum.
A participao na rede voluntria, mas gera compromisso com a mudana.
Os canais de comunicao so estabelecidos por acordo mtuo, com base nas
necessidades e benefcios.
Deve-se explorar o benefcio de participar.
O apoio de vrios lderes requerido.
Os grupos de trabalho devem ser pequenos, para facilitar a discusso.
A interao requer gesto adequada e monitoramento.
A rede deve trabalhar nas construes de suporte poltico.
Colegiados virtuais so redes de especialistas em reas afins pertencentes a di-
ferentes instituies, que oferecem espaos de encontro e troca de natureza informal,
como por exemplo: grupos de discusso em redes sociais na internet. So simplesmen-
te grupos de pessoas que participam voluntariamente e onde a troca de informaes
extremamente flexvel, porque no h regras para a participao. Os colegiados virtuais
so excelentes fontes para coletar informaes de primeira mo sobre oportunidades
nicas, contatos chaves, referncias teis, e eventos importantes. A chave para participar
desses colegiados ou grupos , naturalmente, manter relaes com os colegas, profis-
sionais, pesquisadores, tcnicos e vendedores que trabalham na rea de interesse. A re-
gra para troca de informaes o intercambio e por isso deve-se utilizar a generosidade
no aporte do dados de entrada, como uma estratgia para recompensar as contribuies
dos outros e estabelecer um comportamento comum entre os membros do grupo.
Com relao a conferncias, seminrios, feiras e exposies, no h dvida que
esses elementos so fundamentais para o processo de IAC e, por meio deles, pode-se
receber informao que normalmente seria difcil de conseguir por outros meios. Em
particular, esses eventos ajudam:
Identificar especialistas.
Obter dados inditos nos desenvolvimentos tcnicos relevantes para a
organizao.
161
Obter amostras e/ou negcios de produtos de informao de interesse,
Identificar as pessoas que esto no mesmo negcio ou rea de pesquisa.
Identificar novas solues para vrios problemas.
Atualizaes.
A participao em tais eventos deve ser sempre feita com uma mentalidade aberta
e disposio para aprender. Essas duas caractersticas permitem maior aproveitamento
dos tpicos discutidos.
Para obter o benefcio mximo de participao em conferncias, reunies, exposi-
es ou exposies, importante que a coleta de informao seja conduzida de acordo
com plano, que deve ser coerente com os objetivos de cada projeto de IAC. De concreto,
o plano deve incluir a definio dos requisitos para participar do evento em questo, a
seleo das pessoas que participaro e a identificao das diferentes reas de oportuni-
dades para obter as informaes necessrias.
Por outro lado, para ser um bom pesquisador de informaes para a inteligncia
humana requer da pessoa um bom conhecimento do mercado ou da rea de pesquisa em
questo, bem como contato e abertura para ouvir e organizar a informao a ser recebida.
Check-list do que deve ser obtido a partir da freqncia de eventos
Lista de participantes.
Lista dos expositores.
Lista de seminrios, conferncias, palestras e expositores.
Gravaes ou transcries de apresentaes.
Brochuras, panetos e folhetos.
Press Releases.
Listas de preos.
Especicaes.
Cpias de artigos.
Fotos e amostras de produtos.
Relatrios sobre as observaes e conversas durante o evento.
Para coletar informaes preciso responder algumas perguntas apresentadas e
definir os objetivos do sistema de IAC. O pessoal que frequenta feiras, exposies e con-
gressos deve estar disposto a aprender e constantemente olhar diferentes relaes entre
as atividades, projetos e produtos da organizao e as questes tratadas nos eventos da
162
mesma forma que devem estabelecer comunicaes com o resto dos trabalhadores e
membros da sua instituio.
Uma vez que a informao foi colhida, deve ser organizada e divulgada. O principal
guia sobre como organizar essa informao baseado em responder s perguntas sobre
que tipo de pessoas que devem ter acesso a ela.
O relatrio da fase de coleta de informaes por meio da inteligncia humana deve
estar de acordo com o indicado na seo de contedo do relatrio de IAC que ser dis-
cutido mais tarde e deve levar em conta os seguintes aspectos:
O ponto de partida deve ser o material coletado durante o evento.
As ideias devem responder a questes especficas.
Preparar um relatrio de leitura fcil (incluindo nele as ideias mais marcantes).
Preparar uma estrutura uniforme que se aplica em todos os casos.
Estabelecer prazos.
Factores-chave para o uso do conceito de inteligncia humana num sistema de IAC
Identicar especialistas nas reas de interesse.
Monitorar a operao das redes de maneira informal.
Estabelecer reas e/ou itens de trabalhos especcos e a nalidade da rede.
Denir se a empresa organiza intranet e/ou participa em redes externas.
Obter informaes detalhadas sobre os eventos que se pretende assistir.
Planejar as atividades a serem executadas antes e durante a participao em
seminrios, conferncias, feiras e exposies.
Tomar a iniciativa para explorar a possibilidade de obteno de informaes de
tantas pessoas quanto for possvel.
Estabelecer um roteiro de entrevistas para coletar informaes.
Denio da coordenao das atividades de coleta de inteligncia humana em eventos.
Estabelecer contatos com universidades e outros centros cientcos e tecnolgicos
aptos em realizar pesquisas em reas de interesse.
Determinar as especicaes e os padres a serem cumpridos pelo relatrio de
inteligncia derivado da participao em eventos.
Organizar e armazenar informaes.
Divulgar os resultados em redes e eventos para as pessoas certas.
Vericar os dados obtidos a partir de fontes de informao publicadas.
Adotar um cdigo de tica proposto pela Sociedade de Prossionais de Inteligncia
Competitiva (SCIP).
163
LIES DO USO DO CONCEITO DE INTELIGNCIA HUMANA
EM PROJETOS PILOTOS
A participao de especialistas nas redes deve ser voluntria, de modo que a moti-
vao para membros devem vir de reas tcnicas de benefcio percebido.
Deve haver um propsito claramente definido e mecanismos informais para troca
de informaes.
A rede deve ser gerenciada e tambm promovida pelos seus membros.
Os membros da rede devem se comprometer a compartilhar informaes.
Promover reunies de curta durao com uma agenda clara.
Olhar para a continuidade das participantes da rede. Mudanas geram descontinuidade.
Fornecer aos membros da rede os dados que foram coletados a partir de outras
fontes para respectiva anlise, obtendo assim informaes adicionais para explicar as
razes das tendncias.
Construir uma lista, to completa quanto possvel, dos eventos que ocorrero nas
reas de interesse e os benefcios que podem ser obtidos atravs da participao.
Estabelecer as diretrizes gerais para a estruturao da inteligncia derivada de par-
ticipao em seminrios, conferncias, feiras e exposies.
Ter uma atitude positiva para com a aprendizagem, derivada do contato com outros
profissionais e com vrias disciplinas.
Os folhetos, amostras, artigos e outros materiais recolhidos durante a participao
em eventos devem ser organizados, arquivados e divulgados aos potenciais interessados
selecionados.
ANLISE DA INFORMAO
A anlise o processo pelo qual as peas de informao, usualmente desorganiza-
das, tornam-se verdadeiramente a inteligncia.
A anlise envolve atividades de comparao e organizao de dados bsicos, inte-
grando as bases ou as causas das observaes realizadas e a avaliao dos elementos
que so contados de acordo com o objeto problemtico do processo de IAC para que
possa dar significado ao contedo e utilidade da informao.
No contexto de uma instituio de investigao, deve-se sublinhar que a anlise
deveria feita em um quadro estratgico para fortalecer sua cadeia lder de conhecimento
composta pelos seguintes elementos:
164
Sistemas tecnolgicos funcionais constitudos pelo conjunto de conhecimen-
tos necessrios e suficientes para atender os objetivos de um usurio e suas
inter-relaes, de tal forma que ser produza um desempenho tcnico e eco-
nmico destacado. O processo de IAC deve contribuir para a identificao de
requisitos e as aes necessrias para a integrao do sistema.
Os componentes dos ambientes externo e interno. O processo de IAC deve
ajudar a identificar particularidades de cada recurso e cada componente que
compe o sistema e o papel desempenhado pela tcnica de interagir com
outros componentes.
Os recursos tecnolgicos. Por meio da IAC deve-se determinar o conjunto de
conhecimentos constituindo o know-how da instituio, o que conseguido
pelo domnio das tecnologias genricas e assimilao de sistemas de tecno-
logia funcionais.
Recursos cientficos. Finalmente, a IAC deve fornecer informaes sobre as
necessidades de capacidade institucional para identificar e compreender fen-
menos naturais, princpios, teorias e mecanismos de verificao emprica para
fortalecer o estoque de conhecimento e preparar a base para o desenvolvimen-
to de aplicaes em um contexto de mercado.
Como j mencionado, a anlise da informao deve ser selecionada de acordo com
as necessidades do usurio e objetivos do projeto de ITC. As tcnicas utilizadas e as
ferramentas de anlise dependem das caractersticas dos dados coletados, das neces-
sidades formuladas e do nvel de conhecimento que os analistas precisam ter sobre o
objeto de estudo.
Essa fase a mais complexa de toda IAC e como h poucas formas existentes pa-
dronizar a anlise, existe uma grande variedade de ferramentas para o desenvolvimento.
Entre as mais conhecidas incluem:
Scientometrics. (Cienciometria)
Mapas tecnolgicos.
Construo de cenrios.
Technology Foresight. (Prospeco Tecnolgica)
Mtodos de Grupo de Anlise.
Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
Benchmarking. (melhoria continua)
165
A Cienciometria e outras ferramentas de anlise bibliomtricas so usadas para
desenvolver a inteligncia competitiva, a fim de analisar e caracterizar mudanas tec-
nolgicas, concorrentes, comportamentos dos clientes e da fora de trabalho, e outros
fatores determinantes da evoluo da sociedade.
A Cienciometria assume que os resultados da investigao cientfica e tecnologia
so refletidos por escrito por meio de artigos de peridicos, patentes, anais de congres-
sos, etc, bem como em certas regras de conduta comportamental de tais publicaes
que identificam paradigmas. Um paradigma um elemento organizacional que regula a
prtica de uma comunidade mercantil e se faz evidente no pelo aumento de publicaes
em uma rea, mas pelo rpido crescimento de citaes simultneas a um pequeno n-
mero de artigos cientficos fundamentais. Assim, cientometria definido como o con-
junto de estudos que tentam quantificar o processo de comunicao escrita e a natureza
e evoluo das disciplinas cientficas por contagem e anlise das vrias caractersticas
de comunicao (Amat, 1994).
A tecnologia da informao tem facilitado o desenvolvimento da cientometria ins-
trumental, permitindo manusear a enorme quantidade de informaes a partir de fontes
escritas. A Scientometrics baseada na anlise e clculo de certos indicadores biblio-
mtricos como autores, citaes bibliogrficas, palavras contidas nos ttulos ou resu-
mos, descritores, etc. Usando esses indicadores podem ser determinados:
O crescimento de qualquer campo da cincia, segundo a variao cronolgica
como o nmero de artigos publicados sobre o assunto.
A obsolescncia de campos cientficos de acordo com a vida mdia das refe-
rncias s suas publicaes.
A produtividade dos autores ou instituies medida pelo nmero de suas obras.
A colaborao entre cientistas, tcnicos, engenheiros e instituies, medida pelo
nmero de autores por trabalho ou pelo nmero de colaboradores dos centros de
pesquisa.
Os lderes da rea de pesquisa, identificados pelo nmero de citaes que seu
trabalho recebe.
O impacto ou visibilidade das publicaes dentro da comunidade cientfica
especfica, medida pelo nmero de citaes recebidas por esses trabalhos no
decorrer do tempo.
Anlise das fontes difusas de trabalho, por meio de indicadores de impacto
das fontes.
166
Atualmente, a anlise bibliomtrica de grandes quantidades de referncia feita de
forma mais simples e mais econmica, graas ao progresso das ferramentas de anlise
estatstica e de coocorrncia assim como pela existncia de bancos de dados indexados
sobre quaisquer assuntos.
ANLISE DE COOCORRNCIA
A anlise de coocorrncia baseada em publicaes cientcas contidas em um banco
de dados e envolve o estudo da interface lgica entre publicaes atravs do surgi-
mento de redes de atores que vo sendo construdas.
Explicitando de outra forma, este mtodo ajuda a identicar as palavras que esto as-
sociadas mais frequentemente, levando ao reconhecimento de temas de investigao
e consequentemente, a classicao de contedo. Isto conseguido pela formao de
aglomerados (Clusters) por tratamento estatstico das palavras contidas nos artigos.
Ao analisar a associao entre duas palavras em documentos, podemos calcular a
densidade e a centralidade de cada cluster.
A densidade mede a intensidade da relao entre as palavras que compem o grupo. Se
os relacionamentos so fortes, o tema da pesquisa consistente, integrado, enquanto
que se fraco, est desintegrado e em vias de formao.
Por outro lado, a centralidade indica se o grupo est conectado a muitos outros temas, e
neste caso trabalhar nas reas cientcas e tcnicas deste grupo, praticamente obrig-
atrio se o organismo produtivo quiser participar do campo da pesquisa em questo.
Utilizando os valores mdios da densidade e da centralidade, podem ser classicados
quatro grupos quatro grupos de acordo com seu grau de densidade e centralidade,
oferecendo a possibilidade de desenhar um Diagrama Estratgico conforme a Figura 9.
Os mapas tecnolgicos so de grande interesse para a IAC por serem grficos para
visualizao dos avanos tecnolgicos que so acontecendo, e dar uma ideia de como
uma tecnologia vai desenvolver ao longo do tempo ou como estabelecer posies de
liderana sobre a investigao no campo em anlise. Os mapas podem detectar tecno-
logias emergentes, novas oportunidades de negcio e avaliar as tendncias ao longo do
tempo, alm da relevncia das vrias reas cientficas e tcnicas em funo do tempo.
Uma primeira abordagem para o mapeamento com base na anlise de indicadores
bibliomtricos como a concorrncia de palavras ou concitaes.
167
FIGURA 28: Classicao de conglomerados por densidade e centralizao
MAPA TECNOLGICO POR COOCORRNCIA
A contabilizao da coocorrncia de palavras-chave permite elaborar mapas na qual o
tamanho dos caracteres de cada palavra indica a frequncia relativa desta palavra. As
distncias entre palavras e a espessura das linhas de unio baseiam-se nos valores dos
ndices de proximidade e de incluso de pares de palavras.
Mapas de tecnologia tambm podem ser desenvolvidos a partir da anlise de pa-
tentes. Usando essa poderosa fonte de informao, podem ser medidos:
O nvel de atividade tecnolgica atravs da contagem do nmero de famlias
de patentes;
Os perfis de tecnologia da atividade de pesquisa de empresas, por meio de
contagem de patentes dentro de uma determinada classificao e correspon-
dente a uma empresa particular;
A atividade global ou tecnolgica nacional, dependendo do nmero de famlia
de patentes por ano, indicando as tendncias ao longo do tempo;
A estrutura do comrcio em tecnologia para identificar e confrontar pas priori-
trio com o pas onde a patente concedida;
O ciclo de vida da tecnologia em termos de distribuio de frequncia nmero
de patentes de empresas por ano e o nmero de patentes por ano;
reas tecnolgicas de atividade, dependendo dos cdigos de classificao de
patentes nas quais as atividades ocorrem mais intensamente;
168
Caractersticas de liderana e paradigmas tecnolgicos, baseados em citaes
para informaes das patentes.
LIES DA UTILIZAO DE MAPAS TECNOLGICOS EM PROJETOS PILOTOS
Como um exemplo, apresenta-se a seguir a aplicao de mapas tecnolgicos em
um projeto-piloto, no qual o mapeamento ocorreu de acordo com:
Matrizes da relao entre as variveis ao longo do tempo.
reas de tecnologia de interesse para a organizao.
Componentes tecnolgicos de cada rea.
Propriedades das estruturas estudadas.
Assim, obtm-se a localizao dos principais componentes tecnolgicos de acordo com
a sua relevncia para cada uma das reas definidas pelo utilizador e sua representao grfica
utilizando mapas tridimensionais, combinando a anlise de frequncia de trs variveis .
A tcnica de anlise de cenrio um processo formal pelo qual feita uma tentativa
de descrever o futuro por meio de recursos ou eventos hipotticos. Cenrios so cons-
trudos para entender as relaes causais e os resultados em cenrios futuros. Para que
os tomadores de deciso possam avaliar as suas chances contra cenrios alternativos
que podem ser previstos a partir do conhecimento acerca do provvel comportamento
de uma varivel independente. Por exemplo, a realizao previses de reas, tais como
o tamanho do mercado, o crescimento da populao, investimento em um determinado
setor, etc. Tambm possvel prever possveis implicaes para as variveis de interesse
e simular as relaes que ocorrero entre elas no futuro.
Enquanto isso, as tcnicas de prospeco de negcios so muito importantes para
o planejamento da IAC e outros fins. Abordagens tcnicas para desenvolver esse tipo
de previses que vo desde o desenvolvimento de decises simples de usar modelos
quantitativos e mtodos para prever caractersticas dos cenrios focados em negcios
do futuro. Depois de reunir as informaes relevantes, preencher uma tabela, como a
seguinte, pode suportar os resultados da deciso anlise prospectiva.
Oportunidades
genricas de
negcios
Processos
derivados
Tcnicas
Conhecimentos
bsicos
necessrios
Requerimentos
institucionais para
captar
TABELA 34: Modelo de tabela para informaes relevantes
169
Recentemente, a Prospeco de Negcios ganhou grande importncia pela aplica-
o na previso de pesquisas tecnolgicas, a qual busca resultados por meio da forma-
o de grupos de consenso. Esses grupos so estruturados com indivduos que tenham
informaes sobre um determinado tema que pode derivar uma oportunidade de neg-
cios e os aspectos relevantes do seu ambiente, a fim de gerar, clarificar e priorizar ideias
sobre o futuro da aplicao de uma dada tecnologia, ainda em estgio embrionrio na
rea de negcios. Esses grupos podem trabalhar em regime parcial, utilizando tcnicas
de brainstorming ou utilizando metodologias baseadas nas tcnicas de Delphi.
Questes-chave a serem consideradas na Prospeco de Negcios referem-se
amplitude da anlise e alimentao do processo com informaes suficientemente
slidas. A Figura 29 mostra a hierarquia de aspectos e variveis a serem includas em
uma anlise de prospeco de negcios.
FIGURA 29: Hierarquia de aspectos e variveis na prospeco de negcios
Um instrumento de anlise, cujo uso bastante difundido o desenvolvimento de
um conjunto de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, vulgarmente conhecido
como matriz SWOT. Esse mtodo particularmente til nos casos em que anlise deve
ser feita rapidamente ou quando se pretende ganhar uma perspectiva geral da posio
relativa do organismo produtivo frente aos seus concorrentes. Tambm muito til para
a realizao de anlises preliminares que mostram reas em que a empresa deve apro-
fundar os estudos. A Figura 30 apresenta uma matriz SWOT.
170
FIGURA 31: Matriz SWOT
Aspectos a serem considerados em uma anlise SWOT
ASPECTOS DETALHAMENTO
PRODUTOS E SERVIOS
Qualidade
Posio no mercado
Atuao
FINANCEIROS
Custos das operaes no setor
Possibilidades de acesso aos fundos e de capital
Concorrentes de investimento
TECNOLGICOS
Ciclo de vida
Proteo dos ttulos de propriedade intelectual
Estado da arte
Novos processos de fabricao e equipamentos
ALIANAS
Acordos de cooperao
Convnios
Relaes empresas do setor
MARKETING
Novos mecanismos de promoo
Autoimagem e concorrentes
REGULAMENTOS
Normas e especicaes
Leis e programas de governo
TABELA 35: Aspectos de uma anlise SWOT
A tcnica de benchmarking uma ferramenta para identificar as melhores prticas
do mercado que estabelecem um marco de referncia para melhorar desempenho do
organismo produtivo. Essencialmente benchmarking fora que os analistas conheam o
modo caracterstico de operao dos lderes do mercado, dos concorrentes e suas estra-
tgias, incorporando o melhor do que aprendido com os outros e melhorar a posio
da instituio no mercado.
171
OS CINCO PASSOS DO BENCHMARKING
Identicar os parmetros de desempenho que estabelecem o sistema de medio para
os atributos que o organismo produtivo pretende melhorar (rendimento dos processos,
a taxa de emisso de poluentes, porcentagem de produtos defeituosos, etc).
Encontrar o melhor da classe na qual esta enquadrada o organismo produtivo.
Selecionar a instituio que tem o melhor desempenho nos parmetros
predenidos.
Coletar informaes sobre as prticas de lderes de mercado nos parmetros
predenidos.
Determinar as lacunas que separam o organismo produtivo das melhores prticas.
Estabelecer metas e programar as melhorias de desempenho do organismo
produtivo.
FATORES-CHAVE NA ANLISE DA INFORMAO
Identicar a tcnica de anlise em funo das necessidades do usurio.
A equipe de anlise deve estudar textos bsicos que ajudam a compreender a rea
de negciosna qual a anlise ser realizada.
A concepo do processo de anlise deve levar em conta as fontes de dados e a
estrutura de informao utilizada.
O processo de anlise deve concluir com os resultados na forma e nos detalhes
necessrios para que os usurios possam tomar decises
Mtodos quantitativos de anlise envolvem a coleta de dados, registros em meio
eletrnico e desenvolvimento de modelos relativamente complexos.
Todos os fatores relevantes devem ser considerados no modelo quantitativo e, uma
vez que as medies foram feitas, derivar uma expresso matemtica e grca que
represente a relao entre os fatores.
Os mtodos qualitativos so baseados na organizao de vrias informaes para
gerar uma viso geral do que a concorrncia est fazendo e, para comparar, a
posio relativa do organismo produtivo.
Para a anlise qualitativa, o analista ter que fazer um exame cuidadoso e contar
com a colaborao de outros especialistas. Isso essencial.
O analista ideal de IAC deve ter formao adequada no setor em estudo e um amplo
conhecimento das atividades da indstria, mercado e pesquisa.
Muitas vezes, o apoio de consultores externos para realizar o processo de anlise,
exigido. O consultor externo pea-chave e deve ser contratado com base em termos
de referncia quanto s tarefas, entregar resultados e prazos a serem cumpridos.
172
LIES DE ANLISES DE INFORMAO EM PROJETO PILOTO
A seleo de processos de anlise e da equipe responsvel deve ser feita em funo
dos objetivos de cada projeto de IAC.
A anlise de dados deve ser to simples como requerida pelo usurio final.
A introduo de software, bases de dados e equipamentos de informtica para
apoiar o processo de IAC no substitui a criatividade, formao, competncias analticas
e de trabalho das pessoas envolvidos no processo.
A melhor ferramenta de anlise aquela que entendida e dominada pela equipe IAC.
O processo de anlise envolve feedback frequente dos usurios.
A apresentao dos resultados deve ser compreensvel para os usurios. Elegncia
um aspecto secundrio.
Buscar mecanismos eficientes e oportunos para informar aos usurios sobre os
resultados da anlise, caso contrrio, todo o esforo de IAC no vai ser sentido.
Os usurios dos resultados devem ser vistos como clientes, de modo que a respon-
sabilidade pela anlise deve recair sobre a equipe IAC.
Na medida do possvel, evitar alteraes em relao integrao de equipe de
analistas.
imprescindvel a utilizao de vrias ferramentas de anlise complementando
medies quantitativas e qualitativas.
Para verificar se a anlise ir gerar informaes teis para o processo de IAC
necessrio preparar previamente uma lista de questes relevantes.
DISSEMINAO DE RESULTADOS
Tal como em todas as fases do processo, a distribuio dos resultados da IAC de-
pende das necessidades dos usurios. Por conseguinte, a comunicao com o cliente
continua a ser crucial para decidir a forma, tamanho, linguagem e contedo a relatar. Os
resultados da IAC podem ser distribudos atravs da mdia tradicional como relatrios
escritos, bem como por meio de outros meios, tais como e-mail, inter e intranet bole-
tins, cartazes, etc.
Normalmente, nfase especial deve ser dada para a elaborao de resumos exe-
cutivos que apresentem os principais resultados da IAC e as recomendaes e aes
propostas em um documento conciso e fcil de ler. Este resumo pode ser amplamente
distribudo, o que ir garantir uma ateno especial inclusive pelo pessoal que no est
participando do esforo de IAC.
173
Os leitores que estiverem interessados em mais detalhes devem consultar a apre-
sentao metodologia de anlise juntamente com detalhes sobre os resultados. Fre-
quentemente, o pessoal da alta administrao solicita a entrega de cpias de artigos,
patentes e relatrios consultados, a fim de aprofundar a anlise. importante responder
favoravelmente a tais demandas.
Geralmente tambm importante organizar apresentaes orais dos resultados
cujo contedo deve ser muito semelhante aos resumos executivos.
Qualquer que seja o suporte utilizado recomendado o uso intensivo de tabelas,
grficos e ilustraes, em substituio a textos muito densos e complexos, especialmen-
te textos acadmicos que em geral no so interpretados corretamente pelos executivos.
RECOMENDAES PARA APRESENTAO DOS RESULTADOS
O relatrio deve responder s questes dos tomadores de deciso.
Os resultados devem ser especcos e no gerais.
O relatrio deve ser oportuno.
Os resultados devem ser dedignos.
O relatrio deve ser atrativo e deixar o usurio satisfeito, no o analista.
Conversas pessoais com os usurios fornecem aos analistas, a oportunidade para
convencer seus clientes diretamente e identicar as perguntas que devero ser
respondidas.
A divulgao na mdia impressa e eletrnica deve ser complementada com a
apresentao presencial.
A divulgao dos resultados conclui o ciclo de um processo IAC. Qualquer que
seja a ao tomada como um resultado da anlise, o usurio ter de enfrentar novas exi-
gncias e demandas de servios de IAC. Assim, deve ficar claro que IAC se refere a um
processo permanente e trabalhar a continuidade a chave para a operao do sistema
de IAC com sucesso.
Isso no significa apenas que necessrio identificar novos projetos e novas ma-
neiras de dar continuidade aos projetos concludos, mas que a equipe de IAC deve
capitalizar as experincias do passado em um processo acumulativo de aprendizagem.
Claro que, para que se considere que um projeto de IAC foi concludo com xito, o
projeto deve ser submetido prova de fogo: avaliao do impacto dos resultados.
Se houver uma pequena pesquisa para propor medidas de impacto, os seguintes
mecanismos de avaliao so indicados:
174
Avaliar o usurio de forma diferente da sua prtica anterior em projetos IAC.
Anotar o nmero de projetos (ou pelo menos de propostas) que ocorrem no
organismo produtivo em domnios mercadolgicos e tecnolgicos recomenda-
dos a partir da anlise de IAC.
Aplicar uma pesquisa para trs pblicos: usurios tcnicos, comerciais e ad-
ministrativos. A partir das respostas, elaborar um ndice de satisfao e tentar
melhorar no prximo projeto.
O RELATRIO DE INTELIGNCIA NO PROJETO DE IAC
Como mencionado na seo anterior, o relatrio de IAC deve conduzir a aes
concretas. Sua apresentao deve ser tal que as concluses sejam exibidas no primeiro
plano, a linguagem deve ser clara, concisa e precisa. Respondendo s perguntas seguin-
tes, o relatrio vai deixar pouco espao para dvidas dos usurios. Esse guia serve de
contedo para preparar todos os tipos de relatrios de IAC.
Questes relacionadas a problemas tcnicos
Quais so eles?
Como fez?
Qual a magnitude e importncia?
O que est sendo feito? Quem testou o tipo de soluo?
Por que realizou essa ao?
Que mtodos esto sendo usados?
Que solues so sugeridas para a nossa instituio?
Novos projetos e produtos
Qual o potencial oferecido?
Quais so os riscos?
Quais as implicaes comerciais?
Qual a posio da competio?
Qual a importncia para a organizao?
Quanto trabalho e recursos so necessrios para acessar os novos produtos?
Qual ser o efeito sobre a organizao?
Qual o custo?
Experincias e testes
175
O que foi testado e investigado?
Quem fez isso?
Por qu?
Como isso foi feito?
O que foi?
Qual a relevncia ou implicaes para a nossa instituio?
Existem outras maneiras de fazer isso?
Materiais e Processos
Quais so as propriedades, caractersticas e capacidades?
Que limitaes?
Como e onde foi utilizado, o que signica para a nossa instituio ou seus clientes?
Consideraes organizacionais
Como deve ser a nossa organizao?
Quais as mudanas a serem implementadas dentro de nossa organizao, de
pessoal e instalaes? De que ordem so os investimentos a serem feitos para a
mudana?
Existe algum programa compatvel?
Qual a posio da nossa direo para a mudana em questo?
Consideraes do mercado
Quais so os riscos?
O que os nossos clientes dizem?
Quais so os fatores de competitividade?
Existe um mercado ou a necessidade de cri-lo?
LIES PARA DISSEMINAO DE INFORMAES EM PROJETOS PILOTOS
importante difundir avanos e resultados parciais para assegurar que a IAC est
respondendo s necessidades dos usurios.
Devem ser usados os diferentes meios de comunicao para a divulgao dos re-
sultados, disponveis para a unidade de IAC.
essencial desenvolver um programa de disseminao de resultados, que inclua
reproduo e difuso seletiva dos relatrios, apresentao oral em oficinas e seminrios
e mecanismos para obteno de feedback dos usurios.
A deciso sobre a amplitude da divulgao dos resultados deve ser tomada depois
de implementar uma estratgia de proteo das informaes utilizando-se diferentes
mtodos de propriedade intelectual.
C
o
n
t
i
n
u
a
o
176
RECOMENDAES GERAIS
Os membros da equipe de IAC devem continuar seu treinamento para se familiarizar
e dominar os principais termos e conceitos de inteligncia. A formao deve incluir o
uso de ferramentas computacionais que podem analisar informaes a serem adquiridas.
A colaborao e comunicao devem ser reforadas com os especialistas que se-
ro os usurios dos resultados ao longo processo de IAC. Ao mesmo tempo, devem-se
reforar os laos polticos com a diretoria do organismo produtivo para aumentar proba-
bilidade dos resultados serem relevantes para a tomada de deciso.
Deve-se melhorar a utilizao integral dos recursos disponveis no organismo pro-
dutivo, tanto com respeito equipe de trabalho quanto s fontes de informaes, softwa-
res e redes internas de especialistas.
O desenho das bases de dados, da estratgia de pesquisa, das ferramentas de an-
lise das informaes, mapas tecnolgicos e mecanismos de divulgao devem ser feita
por uma equipe interdisciplinar, com orientao total para as necessidades dos clientes.
A oferta de software para as atividades de IAC bastante ampla, de modo que
se recomenda aprofundar o conhecimento sobre alternativas e projetar um sistema de
avaliao e seleo que inclui critrios como custo, servios ps-venda, programas de
treinamento, melhorias de acesso, histrico de aplicaes bem-sucedidas, simplicidade
de implementao, estruturas de suporte e banco de dados existentes no organismo
produtivo, a capacidade de gerenciamento de informaes, opes para exibio de
resultados em linha com as necessidades dos usurios finais e familiaridade equipe
interna de IAC com as tcnicas includas no pacote e suas potencialidades.
MDULO V:
DIAGNSTICO PADRO DE VIGILNCIA
181
1.1 Definio
O Diagnstico Padro de Vigilncia uma ferramenta de identificao de compe-
tncias organizacionais e posicionamento estratgico, aplicada a organismos produti-
vos, bem como de avaliao do seu grau de desenvolvimento. Essa ferramenta pode
ser de autoaplicao, contando com o apoio de consultoria especializada ou pode ser
aplicado pela prpria consultoria especializada neste assunto.
1.2 Objetivos
O principal objetivo do Diagnstico Padro de Vigilncia fornecer ao organismo
produtivo a informao que lhe permita proceder a uma reflexo sobre suas estratgias e
competncias, especialmente aquelas que lhe permitiro ganhar vantagem competitiva
no mercado (fornecedores, clientes e parceiros). A ferramenta serve tambm para apoiar
os organismos produtivos nos processos de mobilizao e alinhamento das competn-
cias necessrias a concretizao de seus objetivos estratgicos:
1. INTRODUO
182
Os objetivos especficos do diagnstico so os seguintes:
Identificar os pontos fortes do organismo produtivo em matria de competn-
cias e as reas onde necessrio refor-las (gaps de competncias);
Identificar as aes de reforo de competncias que tero o maior impacto no
aumento da capacidade produtiva do organismo produtivo;
Estimular o organismo produtivo a apostar na gesto das competncias e estratgias
e a desenvolver vantagens competitivas baseadas nas suas capacidades distintas.
1.3 Destinatrios
O Diagnstico Padro de Vigilncia foi concebido para ser utilizado pelos organis-
mos produtivos com um potencial de criao de valor reconhecido e uma forte orienta-
o para o crescimento inovador e internacional.
2. MODELO DE GESTO DE COMPETNCIAS EMPRESARIAIS
O Diagnstico Padro de Vigilncia baseia-se em um modelo composto por seis
grandes grupos de fatores de influncia da anlise ambiental que procura refletir na
capacidade dos colaboradores dos organismos produtivos se posicionarem estrategica-
mente, quer no contexto da atuao individual, quer na atuao em equipe, quer no mer-
cado nacional ou global, enquanto organizao e sua rede de relacionamentos externos
com clientes, fornecedores e parceiros.
Em cada um desses seis grupos de fatores de influncia da anlise ambiental
possvel identificar subgrupos de competncias que, por sua vez, so constitudos por
um conjunto de capacidades especficas que suportam a existncia das competncias
organizacionais no domnio em anlise.
A ideia bsica do Diagnstico Padro de Vigilncia fornecer uma metodologia que
permita ao organismo produtivo identificar as variveis ambientais que possam afetar o
desempenho empresarial e tomar decises de carter estratgico e proativo.
183
3. METODOLOGIA DE AUTOAVALIAO
3.1. Equipe de autoavaliao
A aplicao do Diagnstico Padro de Vigilncia pode ser conduzido por elementos
do organismo produtivo com apoio de consultores externos especializados no assunto.
Para a concretizao dessa tarefa necessrio um elevado grau de envolvimento da
alta administrao do organismo produtivo que deve compreender a importncia das
competncias estratgicas e os benefcios associados ao seu reforo para o futuro do
organismo produtivo.
Quando, por qualquer motivo, o organismo produtivo prefira que a conduo do
Diagnstico Padro de Vigilncia seja realizado por consultores contratados, esses reali-
zaro o mesmo por meio de uma entrevista dirigida aos altos administradores e, sempre
que a estrutura organizacional permita aos responsveis pelas reas de competncias
que sero objeto de anlise, designadamente os responsveis pela gesto de recursos
humanos, pelo planejamento estratgico e operacional, pelas parcerias e alianas estra-
tgicas, pela inovao e pela internacionalizao.
As competncias so analisadas por meio das capacidades especficas mais rele-
vantes para cada subgrupo. Cada uma dessas capacidades , por sua vez, analisada por
TABELA 36: Modelo de anlse ambiental e competncias estatgicas
184
meio de duas prticas. Na anlise de cada uma dessas prticas devem estar presentes
duas questes:
a) Essa capacidade existe no organismo produtivo?
b) Qual seu grau de desenvolvimento?
Em caso de resposta negativa questo (a), a prtica analisada pontuada com
um ponto (no existe). Em caso de resposta positiva, essa prtica ento observada por
meio da questo (b). Em funo do resultado dessa observao.
3.2. Critrios de Avaliao
O sistema de avaliao utilizado baseado numa escala de 1 a 5 pontos. Essa pon-
tuao atribuda s duas prticas referidas no quadro de cada capacidade especfica,
em funo do seu grau de implementao e desenvolvimento no organismo produtivo. A
mdia dta pontuao permite obter a pontuao da respectiva capacidade especfica e a
mdia final das vrias capacidades especficas permitir conhecer a mdia do subgrupo
de competncias. O significado de cada pontuao o que consta da seguinte tabela:
4. GRUPO I: FATOR ECONOMIA
O Fator Economia constitudo pelas capacidades e aptides que os colaborado-
res do organismo produtivo desenvolvem como resultado da sua experincia, do seu
conhecimento acumulado e da sua habilidade para conseguir visualizar os rumos da
micro e da macro economia, e como as variaes econmicas do pas podem influir
no desempenho, no cumprimento dos objetivos e no alcance dos resultados. Tambm
est incluso no grupo as capacidades de elaborar planos de contingncia nas questes
de investimentos e da sustentabilidade financeiras do organismo produtivo, bem como
implement-los a medida que se faam necessrios.
4.1. Subgrupo I.1: Competncias para analisar o desempenho da economia global
As competncias para analisar o desempenho da economia global so constitudas
pelo conjunto de capacidades e aptides que esto associadas definio de anlise
TABELA 37: Pontuao e respectivos nveis de competncia
185
das tendncias macroeconmicas que possam influir nas estratgias organizacionais,
no alinhamento dos recursos humanos com os objetivos estratgicos e nas aes des-
tinadas obteno de resultados, de modo a obter a eficcia do organismo produtivo e
do grupo de trabalho. Essas competncias envolvem a capacidade de mobilizar recursos
financeiros e balizar os rumos da economia do pas.
A avaliao desse subgrupo de competncias centrada nos gestores de topo e
dirigentes intermedirios, especialmente aqueles ligados administrao estratgica
do empreendimento. So avaliadas as capacidades que iro permitir a esses gestores o
seguinte:
Formular um plano de negcio para o organismo produtivo.
Gerir a informao e o conhecimento das variveis econmicas.
4.1.1. Capacidade de formular um plano de negcios para o organismo
produtivo.
A alta administrao deve ser capaz de formular uma viso de futuro do organismo
produtivo a partir das tendncias econmicas atuais, definir um plano de negcios, deli-
near objetivos estratgicos para o organismo produtivo e elaborar a estratgia necessria
para alcanar estes objetivos, implementando o plano de negcios, para atingir a viso
de futuro formulada.
PRTICAS
PONTUAO
(1 a 5)
A Tem uma viso de futuro para os prximos 3 anos
B Possui um plano de negcio para este perodo
Mdia das pontuaes das prticas
4.1.2 Capacidade de gerir a informao e o conhecimento das variveis
econmicas
A alta administrao deve introduzir e desenvolver, de forma sistemtica, mecanis-
mos estruturados e intencionais de aquisio, gesto e disseminao de informao e de
conhecimento econmico e financeiro. Para isso necessrio dominar a capacidade de
adquirir e gerir novos conhecimentos de suporte a deciso e de encontrar mecanismos
eficazes de avaliao das informaes.
186
PRTICAS
PONTUAO
(1 a 5)
A
Registra de forma sistemtica e estruturada o conhecimento e a
informao que necessita para ter xito na execuo das estratgias
econmicas.
B
Utiliza de tecnologias apropriadas de apoio gesto econmica como
EVE - Estudos de Viabilidade Econmica.
Mdia das pontuaes das prticas
4.2. Subgrupo I.2: Competncias para analisar o desempenho financeiro do
organismo produtivo
As competncias para analisar o desempenho financeiro do organismo produtivo
so constitudas pelo conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber-fazer) e
atitudes (saber-ser) possudos pelas pessoas da alta administrao, especialmente no
tocante busca e utilizao dos recursos financeiros. Cada administrador do organismo
produtivo deve ter a capacidade de utilizar a sua criatividade, conjugada com a aplicao
de novos conhecimentos tcnicos e novas tecnologias para alcanar resultados num
ambiente de mudana contnua.
A avaliao deste subgrupo de competncias centrada nos gestores de topo e diri-
gentes intermedirios, especialmente aqueles ligados administrao financeira do em-
preendimento. So avaliadas as capacidades que permitiro a esses gestores, o seguinte:
Definir uma poltica financeira para o organismo produtivo.
Elaborar e analisar um modelo de gesto financeira para o organismo produtivo.
4.2.1. Capacidade para definir uma poltica financeira para o organismo
produtivo
Os gestores do organismo produtivo devem ter a capacidade de elaborar e analisar
um conjunto de estratgias que possam ser traduzidas em polticas financeiras para o
empreendimento divulgando-as para todas as partes interessadas do empreendimento,
sugerindo novas prticas de trabalho e propondo o desenvolvimento de novos indicado-
res de resultados, bem como melhorias na qualidade dos indicadores existentes.
187
4.2.2 Capacidade de elaborar e analisar um modelo de gesto financeira.
Os gestores do organismo produtivo devem ter a capacidade para elaborar um
conjunto de planilhas financeiras e plano de contas de forma adequada aos padres
contbeis necessrios para o bom desempenho do organismo produtivo, bem como
as novas tecnologias que forem adquiridas para a concretizao da contabilidade e do
gerenciamento do negcio.
5. GRUPO II: FATOR RELAES INSTITUCIONAIS
O Fator Relaes Institucionais constitudo pelas capacidades existentes no or-
ganismo produtivo pelas quais a organizao analisa, identifica e trata as necessidades
e expectativas dos demais atores (clientes, fornecedores, concorrentes, colaboradores,
e acionistas/cooperados) pertencentes cadeia produtiva. A conjugao dessas capa-
cidades uma condio necessria eficcia organizacional e permite ao organismo
produtivo alcanar resultados com maior valor agregado. O Fator Relaes Institucionais
tambm constitudo pelas metodologias utilizadas pelo organismo produtivo na ava-
liao da satisfao ou insatisfao dos seus parceiros e clientes e as aes resultantes
destas avaliaes.
5.1 Subgrupo II.3: Competncias para analisar o perfil dos clientes.
As competncias organizacionais para segmentar, identificar, analisar e compreen-
der as necessidades e expectativas dos clientes e incluem um conjunto de capacidades
que permitem ao organismo produtivo garantir um elevado nvel de satisfao desses
mesmos clientes.
A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se nas iniciativas e projetos
que a empresa tem em curso neste domnio. So avaliadas as capacidades que permi-
tem empresa, no relacionamento com os clientes, o seguinte:
Fidelizar os clientes
Atrair novos clientes
188
5.1.1 Capacidade de fidelizar os clientes
O organismo produtivo deve ser capaz de desenvolver estratgias de fidelizao de
clientes, atravs da diferenciao do produto ou servio, da capacidade de personalizar
o servio prestado, da qualidade do servio de atendimento, do cumprimento dos prazos
de entrega, da criao de uma imagem da marca, da gesto de sistemas de avaliao da
satisfao dos clientes, de um sistema de recolhimento e tratamento de reclamaes e
de aes de promoo.
5.1.2 Capacidade de atrair novos clientes
A capacidade para adquirir e desenvolver conhecimentos sobre mercados emer-
gentes e potenciais clientes implica, para a empresa, a utilizao de mecanismos de
busca e processamento de informao sobre potenciais clientes e os estudos sobre
mercados emergentes so duas das principais formas de alcanar este objetivo.
5.2 Subgrupo II.2: Competncias de relacionamento com os cooperados/
acionistas
As competncias de relacionamento com os cooperados/acionistas so constitu-
das pelo conjunto de capacidades que garantem a transferncia de informao e conhe-
cimento entre o organismo produtivo e seus cooperados/acionistas. Essas contribuem
para uma maior adequao dos fornecimentos de produtos e servios s necessidades
do organismo produtivo, bem como o desenvolvimento de benefcios comuns.
189
Neste subgrupo de competncias, so avaliadas as capacidades estabelecidas no seio
dos membros que constituem as equipes de trabalho e de investimento que lhes permitem:
Estabelecer relaes estreitas entre si.
Partilhar informao e conhecimento.
5.2.1 Capacidade para estabelecer relaes estreitas com os cooperados/
acionistas
A primeira caracterstica intrnseca que o organismo produtivo deve possuir a
capacidade de compartilhar as diversas competncias e conhecimento entre todos os
interessados no sucesso do empreendimento. Para que isso acontea, fundamental
que exista um mecanismo onde todos sejam capazes de interagir, partilhar as suas pr-
prias ideias, ouvir as ideias alheias e mais ainda comprometer-se com as estratgias.
5.2.2 Capacidade de partilhar informaes e conhecimentos com os
cooperados/acionistas
O conhecimento resultante da complementaridade das competncias do organis-
mo produtivo a base principal da sinergia que se pretende criar com este modelo de
funcionamento na execuo de tarefas. Para que esse conhecimento possua o valor de-
sejado necessrio que exista na relao organismo produtivo/cooperados/acionistas,
duas condies: partilha das comunicaes e acesso ao conhecimento. A partilha de
informao fundamental para a criao do conhecimento e o acesso a este indispen-
svel para a concretizao de resultados e para criao do novo conhecimento.
190
5.3 Subgrupo II.3: Competncias para analisar o perfil dos concorrentes
O organismo produtivo deve desenvolver de uma forma organizada e sistemtica,
mecanismos de acompanhamento das dinmicas da concorrncia de forma a sustentar
estratgias de competitividade diferenciadoras e de antecipao (lanamento de novos
produtos ou desenvolvimento de servios de maior valor agregado, entrada em novos
mercados, etc.)
Nesse subgrupo de competncias so avaliadas as capacidades estabelecidas entre
os executivos de topo e os intermedirios, especialmente aqueles ligados ao mercado e
a formulao das estratgias empresariais, que lhes permitem:
Analisar as dinmicas dos concorrentes.
Antever as aes dos concorrentes nos mercados
5.3.1 Capacidade de analisar as dinmicas dos concorrentes
O conhecimento resultante da complementaridade das competncias dos membros
das equipes de trabalho a base principal da sinergia que se pretende criar com este
modelo de funcionamento na execuo de tarefas. Para que esse conhecimento possua
o valor desejado necessrio que existam no seio das equipes de trabalho duas condi-
es: partilha das comunicaes e acesso ao conhecimento. A partilha de informao
fundamental para a criao do conhecimento e o acesso a este indispensvel para a
concretizao de resultados e para criao do novo conhecimento.
5.3.2 Capacidade de antever as aes dos concorrentes no mercado
A capacidade para adquirir e desenvolver conhecimento sobre as aes dos con-
correntes no mercado e potenciais aes implica, para a empresa, a utilizao de me-
canismos de busca e processamento de informaes sobre os concorrentes diretos e
indiretos, e os estudos da histria de reao do mercado s aes dos concorrentes so
as duas formas principais de identificar as possveis aes e antev-las tomando deci-
ses de tal forma a neutralizar as estratgias nocivas ao organismo produtivo.
191
5.4. Subgrupo II-4: Competncias de relacionamento com os colaboradores
As competncias de relacionamento para o trabalho em equipe resultam, em
primeiro lugar, das capacidades individuais dos membros que integram e lideram as
equipes. A capacidade de aceitao da diversidade de opinies, de comunicao in-
terpessoal, de estabelecer relaes de confiana, de partilhar informao e de assumir
uma responsabilidade solidria so fundamentais para que as competncias dos vrios
membros de uma equipe de trabalho possam complementar-se e sejam cumpridas as
metas fixadas e atingidos os objetivos.
Por isso, so avaliadas as capacidades estabelecidas no seio dos colaboradores
que constituem as equipes de trabalho e que lhes permitam:
Partilhar as suas ideias e aceitar diversidade das ideias alheias.
Assumir compromissos, responder solidariamente e partilhar informaes.
5.4.1 Capacidade de aceitar a diversidade de ideias
A primeira caracterstica intrnseca que os colaboradores membros das equipes
de trabalho devem possuir a capacidade de compartilhar as diversas competncias
e conhecimento de cada um. Para que isso acontea, fundamental que todos sejam
capazes de partilhar as suas prprias ideias e ouvir as ideias alheias.
192
5.4.2 Capacidade de assumir compromissos, responder solidariamente e
partilhar informaes.
As equipes de trabalho so criadas com uma misso que deve servir, entre outros
aspectos, para unir os colaboradores que as integram e criar, nos mesmos, um esprito
de solidariedade e cooperao. A partir dessa misso so fixados objetivos comuns
que, sem prejuzo dos diferentes papis e responsabilidades que cada membro venha
desempenhar e assumir, devem originar um compromisso mtuo, de uns para com os
outros, bem como uma responsabilidade solidria. Isso significa tambm que os vrios
membros esto disponveis para se auxiliarem mutuamente e para prestarem contas no
s pelos resultados do trabalho individual, mas pelo coletivo.
5.5 Subgrupo II-5: Competncias de relacionamento com os rgos governamentais
O organismo produtivo deve desenvolver relaes com os rgos governamentais que
possam ser convertidas no processo de formulao das estratgias, enfatizando a analise
do ambiente poltico-econmico e suas variveis que afetaro o desempenho da organi-
zao. So avaliadas as capacidades que iro permitir ao organismo produtivo o seguinte:
Relacionamento empresarial
Cumprimento das obrigaes fiscais
5.5.1 Capacidade de relacionamento empresarial
Uma poltica de relao empresarial com rgos governamentais eficaz, implica
que a empresa seja capaz de desenvolver uma viso poltica sobre as tendncias da
legislao pertinente aliada a capacidade especfica de gerir recursos e oportunidades
disponibilizados pelas aes governamentais na regio de atuao do organismo pro-
dutivo. Para tanto, necessrio adquirir uma forte experincia em gesto de negcios e
construir uma rede influente de relacionamentos.
193
5.5.2 Capacidade de cumprir as obrigaes fiscais
O organismo produtivo dever ter a capacidade de cumprir rigorosamente suas
obrigaes fiscais, pois desta forma estar sempre apto a participar dos editais dis-
ponibilizados pelos governos de quaisquer esferas, alm de conseguir demonstrar a
viabilidade do negcio.

5.6 Subgrupo II-6: Competncias para avaliar o desempenho dos fornecedores
As competncias de avaliao do desempenho dos fornecedores so constitudas
pelo conjunto de capacidades que garantem a transferncia de informao e conhecimento
entre o organismo produtivo e seus fornecedores. Essas contribuem para uma maior ade-
quao do fornecimento de produtos e servios s necessidades da organizao.
A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se nas aes que a empresa
tem em curso neste campo. So avaliadas as capacidades que permitem ao organismo
produtivo, no relacionamento com os fornecedores, o seguinte:
Selecionar e qualificar fornecedores.
Acolher e responder s sugestes dos fornecedores
5.6.1 Capacidade de selecionar e qualificar fornecedores
A capacidade de estabelecer relaes estreitas com os fornecedores, baseadas na
confiana, uma condio fundamental para que exista continuidade no fornecimento,
194
porm a formao deste relacionamento passa necessariamente pelo desenvolvimento
de uma metodologia para a seleo e qualificao dos fornecedores, que levem em con-
ta as melhores prticas de administrao utilizadas pelo fornecedor candidato.
5.6.2 Capacidade de acolhimento e respostas s sugestes de fornecedores.
O organismo produtivo dever ter a capacidade de acolhimento e de respostas s
sugestes dos fornecedores e isso depende de uma capacidade mais ampla de envolvi-
mento da empresa e seus fornecedores, os quais so partes relativamente interessadas
no sucesso do negcio da empresa.
5.7 Subgrupo II-7: Competncias de relacionamento com agentes financeiros
As competncias de relacionamento com agentes financeiros so constitudas pelo
conjunto de capacidades que garantem o crdito entre a empresa e os agentes financei-
ros. Essa credibilidade garante maior adequao do fluxo de recursos financeiros com as
necessidades do organismo produtivo.
A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se nas aes que a empresa
tem em curso neste campo. So avaliadas as capacidades que permitem ao organismo
produtivo no relacionamento com os agentes financeiros, o seguinte:
Potencial de obteno de crdito.
Identificao das melhores opes.
195
5.7.1 Capacidade de obter crdito
A capacidade do organismo produtivo em obter crdito estabelecida ao longo
do tempo atravs da construo de um histrico de relaes estreitas com os agentes
financeiros, baseadas na confiana, o que uma condio fundamental para que exista
continuidade no fornecimento do crdito.
5.7.2 Capacidade de identificao das melhores opes.
O organismo produtivo dever ter a capacidade de analisar e escolher dentre as
opes de financiamento aquela que melhor lhe convm, seja em termos de benefcios
oferecidos pela instituio financeira parceira, seja em termos de viabilidade de um
plano de investimentos e retorno, ou ainda em termos de prazos e taxas.
5.8 Subgrupo II-8: Competncias de relacionamento com os agentes de
inovao
O estabelecimento de parcerias com Agentes de Inovao (Universidades e Institutos
de Pesquisa Cientfica) permitem potencializar o desenvolvimento e o reforo de novas
competncias atravs de mecanismos de partilha de informao, inovao aberta e conhe-
cimento tecnolgico. A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se na gerao
do conhecimento dentro de um valor desejado. So avaliadas as capacidades que permi-
tem ao organismo produtivo, no relacionamento com os agentes de inovao, o seguinte:
Desenvolver sistemas de partilha de conhecimento.
Desenvolver projetos conjuntos
196
5.8.1 Capacidade para desenvolver sistemas de partilha de conhecimento com
os agentes de inovao.
O conhecimento resultante da complementaridade das competncias do organismo
produtivo e dos agentes de inovao a base principal da sinergia que se pretende criar
com este modelo de funcionamento na execuo das tarefas. Para que o conhecimento
gerado possua o valor desejado necessrio que existam duas condies: partilha de
comunicaes e acesso ao conhecimento. A partilha de informao fundamental para
a criao do conhecimento e o acesso a este indispensvel para a concretizao de
resultados e para criao do novo conhecimento.
5.8.2 Capacidade de desenvolvimento de projetos conjuntos.
O organismo produtivo dever ser capaz de tirar partido de sinergias com os agen-
tes de inovao, atravs do desenvolvimento de projetos conjuntos.
6. GRUPO III FATOR TECNOLGICO
As competncias de vigilncia tecnolgica so constitudas pela capacidade de
desenvolvimento de um processo sistemtico de busca e anlise de informaes, como
fonte de aumento de conhecimento e aprendizagem. Quanto maior for a capacidade de
captar este fluxo de informao, maiores possibilidades, o organismo produtivo ter de
criar, desenvolver e assimilar novas capacidades tecnolgicas, bem como o de fazer de
197
um modo otimizado. As competncias de vigilncia tecnolgica esto, muitas vezes,
associadas cultura organizacional da empresa.
Essas competncias so determinantes para a criao de vantagens competitivas
duradouras uma vez que permitem a empresa diferenciar-se das demais concorrentes.
Por esse motivo as competncias de vigilncia tecnolgica so estratgicas e muitas
vezes comparadas as competncias essenciais ou distintivas.
6.1 Subgrupo III.1: Competncias para analisar tecnologias emergentes
A competncia de antecipao mudanas e o aproveitamento de oportunidades
pela inovao tecnolgica implica que a empresa tenha procedimentos sistemticos de
busca, anlise e aquisio de conhecimentos sobre a evoluo das tecnologias para a
criao de novos modelos de negcios. A avaliao deste subgrupo de competncias
centra-se nas iniciativas e projetos que a empresa tenha em curso nesta rea. So ava-
liadas as capacidades que iro permitir a empresa o seguinte:
Analisar a emergncia de novas tecnologias.
Gerenciar a informao e o conhecimento das variveis tecnolgicas.
6.1.1 Capacidade para analisar a emergncia de novas tecnologias
A capacidade para analisar novas tecnologias que esto emergindo no mercado,
bem como as tendncias pela adoo de determinados padres tecnolgicos. O co-
nhecimento obtido atravs destas observaes e anlises um importante suporte de
decises estratgicas de adaptao e antecipao s mudanas ocorridas no mbito da
tecnologia que influem o mercado de atuao do organismo produtivo.
6.1.2 Capacidade de gerir a informao e o conhecimento das variveis
tecnolgicas.
O organismo produtivo deve desenvolver de uma forma organizada e sistemtica,
mecanismos de acompanhamento das dinmicas tecnolgicas utilizadas pela concorrn-
cia de forma a sustentar estratgias de competitividade diferenciadoras e de antecipao
(lanamento de novos produtos ou servios, desenvolvimento de produtos e servios de
198
maior valor agregado, entrada em novos mercados, etc.). Para isso, necessrio possui
um sistema de organizao dos dados recolhidos nas funes de vigilncia tecnolgica,
de tratamento e difuso de informaes e anlise do conhecimento extrado a partir dessa.

6.2 Subgrupo III.2: Competncias para escolher as tecnologias mais adequadas.
As competncias de seleo, escolha e implementao das tecnologias mais ade-
quadas so constitudas pelo conjunto de capacidades que a empresa possui para anali-
sar as tendncias das tecnologias utilizadas no seu negcio. A avaliao deste subgrupo
de competncias centra-se nas iniciativas e projetos que a empresa tem em curso neste
domnio, designadamente no histrico de tecnologias escolhidas e implementadas. So
avaliadas as capacidades que iro permitir a empresa o seguinte:
Adoo das melhores prticas.
Implementar o uso das tecnologias mais adequadas.
6.2.1 Capacidade para escolher as tecnologias mais adequadas.
Uma poltica de melhores prticas eficaz implica que a empresa seja capaz de iden-
tificar as melhores tecnologias para o seu negcio dentre um rol extensivo de tecnologias
disponveis no mercado. Apostar em um modelo tecnolgico est associado a uma forte
capacidade de gesto tecnolgica e elevado nvel de flexibilidade. Para isso, precisa
possuir recursos humanos com conhecimentos especficos e recursos tecnolgicos que
suportem essas estratgias de especializao e de respostas rpidas e customizadas.
199
6.2.2 Capacidade para implementar o uso das tecnologias mais adequadas
Escolher a tecnologia mais adequada apenas uma parte do processo, sendo a
segunda parte formada pela implementao e disseminao do uso da tecnologia es-
colhida. Este o resultado de uma combinao de diferentes recursos e competncias
detidas ou controladas pela empresa. Uma das mais importantes competncias para
a implementao de novas tecnologias assenta na capacidade de treinar os recursos
humanos para a utilizao da tecnologia.
7. GRUPO IV FATOR SOCIOCULTURAL
O Fator Sociocultural formado pelas competncias que o organismo produtivo
desenvolve em influir em posicionamentos e atitudes que, embora sejam detidos pela
sociedade so determinantes para o desempenho competitivo do organismo produtivo,
seja sob o ponto de vista daquilo que o organismo produtivo representa para a comuni-
dade, seja sob o ponto de vista daquilo que seus produtos representam.
7.1 Subgrupo IV-1: Competncias para analisar as mudanas de valores da
sociedade.
A velocidade de acesso as informaes em larga escala esto mudando rapida-
mente os valores da sociedade e isso afeta o ambiente de negcios onde o organismo
produtivo est inserido. Esta dinmica social faz com que o organismo produtivo tenha a
necessidade de desenvolver capacidades para identificar as tendncias e para comuni-
car-se com a sociedade em constante mutao.
A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se nas aes de vigilncia
que a empresa tem em curso junto a comunidade onde est inserida. So avaliadas as
capacidades que permitem a empresa, no relacionamento com sociedade, o seguinte:
Observar as mudanas de comportamento das pessoas.
Exposio positiva opinio pblica.
200
7.1.1 Capacidade de observao das mudanas de comportamento das pessoas.
A capacidade de observar as mudanas de comportamento das pessoas uma
condio fundamental para que o organismo produtivo desenvolva uma viso de futuro
do comportamento da sociedade onde est inserido. Para a empresa este tipo de rela-
cionamento social facilita a incorporao na sua estrutura de competncias oriundas da
comunidade, o que de importncia vital para a integrao social.
7.1.2 Capacidade de se expor positivamente opinio pblica.
A capacidade de estabelecer relaes com os fornecedores que potencializem o
desenvolvimento e o reforo de novas competncias favorecida atravs de mecanis-
mos de partilha de informao e conhecimento sobre o negcio, as inovaes tecnol-
gicas, as dinmicas do mercado e da concorrncia.

7.2. Subgrupo IV.2: Competncias para adaptar-se aos novos requisitos da sociedade
A dinmica social exige que o organismo produtivo desenvolva capacidades para res-
ponder rapidamente s novas necessidades sociais, sejam elas oriundas do crescimento
das rendas das classes sociais mais baixas, seja elas oriundas de mudanas culturais.
tem empresa, no relacionamento com a sociedade, o seguinte:
Fixao da imagem dos produtos e do organismo produtivo.
Alterao no padro de consumo dos produtos.
201
7.2.1 Capacidade de fixar a imagem dos produtos e do organismo produtivo.
A capacidade de fixar a imagem dos produtos e do organismo produtivo na mente
das pessoas uma condio fundamental para que o organismo produtivo atinja seus
objetivos empresariais e desenvolva um relacionamento eficaz com a sociedade onde
est inserido. Para a empresa este tipo de capacidade provoca um diferencial competiti-
vo importante diante dos concorrentes.
7.2.2 Capacidade de alterar o padro de consumo dos produtos.
A capacidade de estabelecer relaes com a sociedade de tal forma que potencia-
lizem o consumo chegando ao ponto de alterar padres de comportamento das pessoas
influenciando o aumento ou a reduo do consumo dos produtos e servios oferecidos
pelo organismo produtivo.
8. GRUPO V FATOR MEIO AMBIENTE
O Fator Meio Ambiente constitudo pelas capacidades e aptides que o organismo
produtivo em desenvolver projetos de produtos e servios mais limpos, acompanhando
as tendncias da sociedade de conservao do meio ambiente, como resultado da sua
experincia, do seu conhecimento acumulado e da sua habilidade. Ciente da importn-
cia do clima e sua influncia sobre a qualidade e disponibilidade de seus produtos, o
Fator Meio Ambiente trata tambm da capacidade do organismo produtivo em analisar
os riscos imputados pelas variaes climticas.
202
8.1 Subgrupo V-1: Competncias para analisar os reflexos das variaes climticas
A capacidade de antecipao s mudanas e a variao ambiental e seus reflexos
no desempenho do organismo produtivo implica que este tenha procedimentos sistem-
ticos de busca, anlise e aquisio de conhecimento sobre a evoluo nas tecnologias
para a anlise dos fenmenos naturais.
A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se nas aes de vigilncia
que a empresa tem em curso junto comunidade onde est inserida. So avaliadas as
capacidades que permitem a empresa, o seguinte:
Anlise dos riscos do negcio.
Elaborao de planos de contingncia.
8.1.1 Capacidade de analisar os riscos do negcio.
A capacidade de observar e monitorar os riscos ambientais inerentes ao negcio
um instrumento preventivo e de vital importncia para uma empresa identificada
com as questes ambientais e de sustentabilidade. Tais condies sero fundamentais
e estratgicas para que o organismo produtivo mantenha, a mdio prazo, uma con-
vergncia para os anseios dos clientes e para a sua prpria sustentabilidade enquanto
empresa.
8.1.2 Capacidade de elaborar planos de contingncia.
A capacidade de estabelecer planos alternativos para os casos de riscos eminentes
e de impacto ambiental identificado. Esta capacidade, alm de proporcionar segurana
ao organismo produtivo e seus projetos, alm de garantir crdito junto aos parceiros,
colaboradores e comunidade. Quando existe confiana por parte da sociedade nas aes
da empresa, os projetos podem ser acelerados com mais facilidade.
203
8.2. Subgrupo V.2: Competncias para operar sem agredir o meio ambiente
O organismo produtivo precisa ter competncias desenvolvidas para identificar e
implementar processos de produo que sejam ambientalmente sustentveis, dando
preferncia s chamadas tecnologias PML (Produo Mais Limpa)
tem empresa, dentro da rea ambiental, o seguinte:
Implementar processos PML (Produo Mais Limpa).
Reciclar e reutilizar resduos.
8.2.1 Capacidade para implementar processos PML (Produo Mais Limpa).
Produo mais limpa um conceito que consiste em evitar a gerao de resduos,
utilizando para isso o mximo aproveitamento da matria prima, insumos, gua, ener-
gia os quais so, normalmente, reutilizados neste mesmo processo, seja por meio da
reciclagem ou reduo de resduos por meio s do reuso, com benefcios ambientais, de
sade ocupacional e econmicos.
204
8.2.2 Capacidade de reciclar e reutilizar resduos.
medida que o poder aquisitivo dos consumidores aumenta, aumenta tambm a de-
manda por produtos e servios de baixa pegada socioambiental. Aumenta tambm a possi-
bilidade de sucesso das empresas com polticas corporativas de sustentabilidade sedimen-
tadas e incorporadas. Assim, importante que a empresa, se no conseguir evitar a gerao
de resduos, pelo menos adote processos que permitam a sua reutilizao ou a reciclagem.
9. GRUPO VI FATOR LEGAL
O Fator Legal constitudo pelas capacidades existentes no organismo produtivo
pelas quais a organizao analisa, identifica e trata as questes legais, sendo para captar
os benefcios auferidos pela lei para o setor de atuao, ou sendo para cumprir os requi-
sitos impostos pela legislao para exercer as atividades e comercializar os produtos e
servios oferecidos sociedade.
9.1 Subgrupo VI-1: Competncias para analisar os benefcios propostos pela
legislao
As competncias organizacionais para selecionar, identificar, analisar e compreen-
der os benefcios propostos pela legislao para o segmento de atuao do organismo
produtivo incluem um conjunto de capacidades que permitem ao organismo produtivo
garantir um elevado grau de vantagens competitivas.
A avaliao deste subgrupo de competncias centra-se nas aes de vigilncia que
a empresa tem em curso junto aos rgos governamentais responsveis pela legislao.
So avaliadas as capacidades que permitem a empresa, o seguinte:
Anlise das legislaes emergentes.
Atrao e captao de benefcios legais.
9.1.1 Capacidade de analisar as legislaes emergentes.
A capacidade de observar e monitorar a discusso de novas legislaes que iro
influir positivamente ou negativamente nos resultados ou nas operaes do organismo
205
produtivo um instrumento preventivo e de vital importncia para a sobrevivncia dos
negcios ou para antecipar-se com as estratgias para neutralizar ou capitalizar os efeitos
das novas leis. Tais condies sero fundamentais e estratgicas para que o organismo
produtivo mantenha, a mdio prazo, uma convergncia para os anseios dos acionistas/
cooperados e para a sua prpria sustentabilidade enquanto empresa.
9.1.2 Capacidade de atrair os benefcios legais.
A capacidade de elaborar projetos para atrair benefcios legais, sendo estes de
subveno econmica, subsdios fiscais, ou financiamentos a longo prazo e juros sub-
sidiados, normalmente divulgados atravs de editais pelas agencias de fomento gover-
namentais. Esta capacidade proporciona ao organismo produtivo estabilidade financeira
e alta capacidade de atrao de recursos que podem ser considerados como pilares
bsicos da sustentabilidade em empresas de cunho social.
9.2. Subgrupo VI.2: Competncias para analisar os reflexos das limitaes legais.
O organismo produtivo precisa desenvolver de uma forma organizada e sistemtica,
mecanismos de acompanhamento aos requisitos da legislao de forma a obter idonei-
dade fiscal e consequente possibilidade de obter recursos provenientes das agncias de
fomento governamentais de qualquer esfera.
tem empresa, dentro da rea legal, o seguinte:
206
Atender aos requisitos da legislao.
Calcular os impactos legais sobre o desempenho.
9.2.1 Capacidade para atender os requisitos da legislao.
O Organismo Produtivo deve ser capaz de atender os requisitos legais envolvidos
nas operaes do negcio, em todos os aspectos. Essa capacidade confere aos parcei-
ros todas as espcies (fornecedores, colaboradores, investidores, acionistas, coopera-
dos, agentes de inovao, etc.) confiana no organismo produtivo, inclusive para futuros
investimentos e anlise de planos de negcios.
9.2.2 Capacidade de calcular os impactos legais sobre o desempenho.
O organismo produtivo deve medir o impacto dos impostos, taxas e contribuies
recolhidas devido s operaes do negcio e qual o impacto que isso provoca sobre a
rentabilidade do negcio. O uso de tecnologias pode facilitar a tomada de deciso em
funo do manejo das informaes sobre a legislao.
10. RESULTADOS
Os resultados do Diagnstico Padro de Vigilncia devem ser tabulados e apre-
sentados sob forma de grfico (radar), para melhor entendimento das pessoas. A tabela
a seguir apresenta a tabulao dos resultados, transformados depois em grficos com
auxilio do Software Excel.
207
A tabela conta com 3 colunas principais:
1. % obtido: valores reais em percentuais obtidos da aplicao do questionrio
do diagnstico padro de vigilncia na estrutura administrativa do organismo
produtivo
2. % objetivo: resultados estipulados como objetivos para o desempenho estra-
tgico do organismo produtivo.
3. % referncia: resultados estimados de um concorrente tido como referncia de
benchmarking no mercado de atuao do organismo produtivo.
O Grfico abaixo aponta a simulao dos resultados da aplicao do questionrio do
diagnstico padro de vigilncia na estrutura administrativa de um organismo produtivo.
208
MDULO V: CASE COOPMEL ALAGOAS
(horizonte temporal de 10 anos 2013 at 2023)

JULHO 2013
1. PERFIL DA ORGANIZAO
1.1 Histrico
A COOPMEL Cooperativa dos Produtos de Mel de Abelha e Derivados LTDA, fundada
em maro de 2001 por um grupo de 22 apicultores de Alagoas com o objetivo de organizar,
desenvolver e modernizar suas atividades apcolas. A COOPEAL filiada OCB / SESCOOP
e inscrita na Junta Comercial e Receita Federal sob o CNPJ sob o n 04.788.779/0001-
02. Em 2004 foi contemplada atravs de um projeto aprovado junto a FINEP em parceria
com o Governo do Estado de Alagoas e a FAPEAL, para aquisio de equipamentos e
utenslios para extrao, envasamento de mel entre outros, para os 02 (dois) entrepostos
(Po de Acar, e Macei) e 07(sete) casas de mel ( Po de Acar, Girau do Ponciano,
Coruripe, Unio dos Palmares, Palmeira dos ndios, Cacimbinhas e Maravilha) e equipa-
mentos para analise de mel para a UFAL.
Para viabilizar o entreposto de Macei, com a intervenincia da OCB e da SEPLAN-
DE, foi assinado em 2010, um contrato de comodato com a CASAL Companhia de
Saneamento de Alagoas para cesso de um terreno com galpo j construdo na Av.
Tancredo Neves s/n no Bairro Santos Dumont, Tabuleiro dos Martins, onde se localiza o
escritrio da Cooperativa.
So 179 cooperados espalhados em todo Estado, beneficiando diretamente 540 pessoas.
1.2 Produtos Comercializados
Mel de Abelha em Bisnagas;
Mel de Abelha em Saches;
Mel em Balde.
1.3 Clientes
Os clientes atuais e potenciais da COOPMEL esto divididos em subgrupos de
clientes de forma a permitir o estabelecimento de um nvel homogneo de conhecimen-
to das suas necessidades e expectativas, sendo:
209
Clientes Atuais Clientes Alvo / Potenciais
Walmart, Unicompra Redes de Supermercado
Erva-doce Doce Erva Lojas especializadas
Diversas farmcias Farmcias
Cooperativa Pindorama Distribuidoras
1.4 Principais Concorrentes
Empresas privadas: Cortio, Boa Vista (no tem CIF), Ferno Velho;
COOPERTIVAS: Coopeagro, Coopeapis, Coopasil;
Associao: Unio dos Palmares, Maravilha, Girau, Estrela de Alagoas.
2. PARTICIPANTES PARA ESTRUTURAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
O Grupo de Planejamento Estratgico foi formado com os Diretores da COOPMEL com a orientao da Consultoria
da empresa Usina Negcios e acompanhamento dos Tcnicos da DESENVOLVE. Seguem os participantes:
Nome Cargo
Reginaldo Souza Lira Diretor Presidente
Lourival Antnio Bento Diretor Administrativo Financeiro
Bruno Cezar de Mendona Uchoa Diretor Comercial
Klebson Candido Auxiliar Administrativo
Csar Luis Assistente Comercial
Cintia Silver Tcnica da Desenvolve

3. DEFINIO DOS NORTEADORES ORGANIZACIONAIS
3.1 Valores, Misso e Viso da Organizao.
A organizao estabeleceu os valores, a misso e a viso com intuito de orientar a
definio das estratgias e alinhar as aes de todos os Cooperados.
VISO:
CONSOLIDAR A COOPMEL NO MERCADO DO NORDESTE AT 2023.
NEGCIO:
ALIMENTOS SEGUROS.
210
VALORES:
COMPROMETIMENTO
HONESTIDADE E TRANSPARNCIA NAS RELAES
SOLIDARIEDADE
VALORIZAO DA MARCA
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

4. ANLISE DOS AMBIENTES: INTERNO (foras e fraquezas)
Externo (OPORTUNIDADES E AMEAAS)
A anlise dos cenrios, ambiente interno e ambiente externo, foram realizados pelo
nvel estratgico atravs de levantamentos, considerado a empresa com seus recursos,
pontos fortes, fraquezas (pontos fracos), oportunidades e ameaas. A Matriz SWOT foi
a ferramenta utilizada para organizar as foras impulsoras e restritivas internas (SW) e
externas (OT) organizao. O resultado est apresentado na tabela abaixo:
4.1 Avaliao do Ambiente Interno
Pontos Fortes Pontos Fracos
Reputao do Organismo
Eccia do Preo
Participao no Mercado
Qualidade do Produto
Eccia da Propaganda
Formulao de Estratgias
Lealdade do Cliente
Cobertura geogrca
Disponibilidade de Capital
Custo
Fluxo de Caixa
Estabilidade Financeira
Sistema de Informao
Instalaes
Pontualidade
Viso de Liderana
Tomada de Decises
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional
Conhecimento do Ponto de equilibrio
Assistencia tcnica aos cooperados/associados
MISSO:
CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL DA CADEIA APCOLA, GERANDO SATISFAO
PARA OS SEUS COOPERADOS, OFERECENDO AOS SEUS CLIENTES ALIMENTOS SEGUROS PARA UMA VIDA
SAUDVEL.
211
4.2 Avaliao do Ambiente Externo
Oportunidades Ameaas
Aumento do dlar (E)
Acesso a crdito (E)
Juros subsidiados (E)
Aumento do consrcio de produtos agrcola (P)
Distribuio demogrca (concentrao) grandes
cidades (P)
Bolsa famlia, xando famlias no campo (P)
Baixa densidade demogrca do campo (P)
Sebrae (P)
Incentivo a exportao (P)
Merende Escolar (P)
Bolsa famlia (P)
Inspeo Sanitria (P)
Educao continuada (P)
APLs (P)
EMATER (P)
Desenvolve (P)
Pronaf (P)
FBB (P)
CONAB (P)
Editais pblicos (P)
Regulamentaes (P)
Reforma agrria (P)
Incentivo as minorias (P)
Aumento do consumo do mel pela camada mais
baixa (S)
Aumento da classe C (S)
Novas tecnologias (T)
Padres de novos produtos (T)
Aumento da rea de Plantio da Cana-de-acar (D )
Aumento de inao (E)
Baixa densidade demogrca (D)
Bolsa famlia (P)
Regulamentaes (Lei) (P)
Impostos e taxas (P)
Mel como remdio (S)
Concentrao de terras (D)
Novas tecnologias (T)
Padres de novos produtos (T)
Pesquisas iguais em entidades distintas (T)
No divulgao da pesquisa (T)
Baixo nvel de fornecedores na regio (T)
Nvel de conhecimento no manejo (T)
Qualicao tecnolgica (T)
Concentrao de terras (S)
Seca (A)
Desmatamento (A)
Aumento da rea de Plantio da Cana-de-acar (A)
Falta de conscincia ambiental (A)
Expanso imobiliria (A).
Falta de reconhecimento dos apicultores como
agentes ambientais /ecolgicos, cadastrando-os e
credenciando-os para o exerccio da causa ambiental
(A).
Legenda:
E: Econmico D: Demogrco
P: Poltico legal T: Tecnolgico
S: Social A: Ambiental
4.3 Estudo da Concorrncia
Critrios para Comparao da COPMEL com os Concorrentes
Bem Abaixo Abaixo Igual Acima Bem Acima
1 3 5 7 9
212
Itens Avaliados
Comparao com os Concorrentes
Cortio Boa vista F. Velho Coopeagro Coopeapis Coopasil Unio Maravilha Girau
Infraestrutura 9 3 5 3 1 1 1 1 1
Gesto de RH 9 7 7 7 3 1 1 1 1
Desenvolvimento
Tecnolgico
9 9 7 5 1 1 1 1 1
Compras 9 5 5 5 1 1 1 1 1
Logstica 9 5 5 5 1 1 1 1 1
Operaes 9 3 5 5 1 1 1 1 1
Marketing &
Vendas
9 7 3 7 1 1 1 1 1
Servios 9 3 7 5 1 1 1 1 1
TOTAL 72 42 44 42 10 8 8 8 8
Consideraes:
Analisamos a concorrncia nos vrios aspectos indicado e o resultado apresentado
demonstra que o grande concorrente no estado de Alagoas o Cortio, empresa privada
que tem grande penetrao no mercado de produtos apcolas com atuao dentro e fora
do estado de Alagoas. Porm, percebemos que a COOPMEL alcanou a nota 40, pois
tomamos como referencia que a nota 5 era uma referencia, ou seja, quem estaria igual
ou superior a COOPMEL.
Apesar de o Cortio ser a melhor e mais organizada empresa apcola do Estado, o
mesmo no possui site que possa referenciar os seus processos e, percebe-se que com
um processo de gesto bem aplicado, a COOPMEL rapidamente consegue alcanar essa
concorrncia e supera-la.

5. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES
Os Objetivos Estratgicos foram definidos com base na Viso, Misso e nas avalia-
es dos Ambientes interno e externo (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). Os
indicadores de desempenho foram definidos visando medir o atendimento s estratgias
estabelecidas e serviro de apoio nas tomadas de decises da COOPMEL.
A tabela a seguir apresenta os Objetivos Estratgicos e os indicadores alocados
segundo as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC):
213
PERSPECTIVA OBJETIVO
Liderana
Assegurar a continuidade da COOPMEL com o desenvolvimento de no mnimo 4
(quatro) novos lderes.
Econmico / Financeira
Garantir a Sustentabilidade Financeira, reservando no mnimo 5% do valor vendido para
um fundo de reserva.
Clientes / Mercado
Aumentar a participao no mercado de Alagoas em no mnimo 30%.
Lanar 16 (dezesseis) novos produtos.
Expandir o mercado da COOPMEL para o outros estados do nordeste com no mnimo
10% de crescimento no market Share (participao de mercado).
Pessoas
Garantir a delizao e crescimento do nmero de cooperados.
Aumentar a rentabilidade dos cooperados no mnimo de 10% do valor atual.
Estabelecer e manter assistncia tcnica aos cooperados para 100% dos cooperados
ativos.
Processos
Organizar os 3 (trs) processos (produo, beneciamento e comercializao) da
COOPMEL.
Aumentar a produo para no mnimo 100 ton/ano.
Sociedade Incluir no mnimo 2 (duas) prticas de sustentabilidade ambiental nos treinamentos.
6. METAS E INDICADORES
PERSPECTIVA META INDICADOR
Liderana
Assegurar a continuidade da COOPMEL com
o desenvolvimento de, no mnimo, 4 (quatro)
novos lderes at 2016.
4 novos lderes formados
Econmico / Financeira
Garantir a Sustentabilidade Financeira,
reservando no mnimo 5% do valor vendido
para um fundo de reserva.
% de receita destinada para o fundo de
reserva
Ter um fundo de reserva no valor de 50 mil
at 2018.
Valor mnimo do fundo de reserva
Clientes / Mercado
Aumentar a participao no mercado de
Alagoas em no mnimo 30% at 2019.
% de mercado conquistado em Alagoas
Lanar 16 (dezesseis) novos produtos at
2018
N de produtos lanados
Expandir o mercado da COOPMEL para
outros estados do nordeste com no mnimo
10% de crescimento no market Share
(participao de mercado).
% de crescimento do mercado
nordestino
214
PERSPECTIVA META INDICADOR
Pessoas
Obter 80% de delizao dos cooperados
at 2016.
% dos cooperados ativos x inativos
Promover crescimento em 10% do nmero
de cooperados at 2016
N cooperados atuais x % de novos
cooperados.
Aumentar a rentabilidade dos cooperados no
mnimo de 10% do valor atual at 2015.
Valor atual pago pelo kg do mel X valor
reajustado
Estabelecer e manter assistncia tcnica
aos cooperados para 100% dos cooperados
ativos a partir de 2015.
% de cooperados com assistncia
tcnica.
Processos
Padronizar os 3 (trs) processos (produo,
beneciamento e comercializao) da
COOPMEL at 2014
N de processos padronizados.
Aumentar a produo para no mnimo 100
ton/ano at 2018.
Ton/ano produzida.
Sociedade
Incluir no mnimo 2 (duas) prticas de
sustentabilidade ambiental nos treinamentos
a partir de 2015.
N de prticas implantadas

7. MAPA ESTRATGICO
C
o
n
t
i
n
u
a
o
215
8. COMUNICAO DAS ESTRATGIAS METAS E PLANOS DE AO
A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao,
ser realizada atravs dos canais apresentados a seguir:
Canais de Comunicao Funcionamento (O que deve ser divulgado?)
Quadro Gesto Vista
Incluir o Mapa Estratgico, a Identidade Organizacional (viso, misso, valores),
grcos dos resultados do desempenho da organizao.
Reunies da Diretoria
Incluir na pauta da reunio o monitoramento do Plano de Ao do Planejamento
Estratgico, vericar o andamento das aes planejadas, denir novas aes quando
necessrio, pactuar prazos e responsveis. Registrar as decises e acompanhamento
das aes em Ata.
Reunies com Cooperados
(desdobramento dos Planos
de ao e metas)
Promover a participao das pessoas em todos os nveis da cooperativa na denio
das aes que levam ao sucesso das estratgias, contribuindo desta forma para
o seu entendimento. Cobrar a implantao das aes. Registrar as decises e
acompanhamento das aes em Ata.
Reunies de Resultados
Realizar semestralmente reunies para apresentao e avaliao dos resultados
alcanados. Os resultados devem ser apresentados atravs de grcos e planilhas de
forma que facilite o entendimento.
Materiais de Divulgao
Divulgar a Identidade Organizacional (viso, misso, valores) em: folders, site,
materiais de apresentao e eventos de conscientizao.
Correio eletrnico
(e-mail)
Utilizar e-mail para as partes interessadas pertinentes para informar as decises,
o andamento das aes, diculdades encontradas, entre outros, visando agilizar
a implantao do Plano de Ao do Planejamento Estratgico. Anexar a Ata de
Reunio, quando for o caso.
Palestras
Com temas que abordem a divulgao dos princpios e valores organizacionais,
bem como orientaes sobre as estratgias e os desdobramentos, alm de temas
escolhidos conforme a necessidade.
Quadros Informativos
(setores)
Devem ser distribudos nos setores, sendo utilizados para divulgar informaes
relevantes referentes ao desempenho dos processos, incluindo os temas como:
Melhorias realizadas; gesto da qualidade, prticas voltadas para sustentabilidade,
informaes sobre sade e segurana no trabalho, confraternizaes (aniversariantes
do ms, Festa Junina, Natal, etc).
9. PLANO DE AO
Para implementao das estratgias foi estabelecido um Plano de Ao incluindo
as aes prioritrias para todos os processos da empresa e o desdobramento por rea
e responsvel. As aes sero desenvolvidas em perodos de tempo de curto, mdio e
longos prazos.
O Plano de Ao est em anexo e foi formatado com base na metodologia 5W2H (O
que?, Quem?, Quando?, Onde?, Porque?, Como?, Quanto Custa?. O monitoramento da
implantao das aes dever ser sinalizado no campo Status?.
O Plano de Ao encontra-se em anexo
216
Data da criao do plano: 31/07/2013 Responsvel:
Meta:
Data da reviso do plano: 02/01/2014 Responsvel:
Incio Fim
1
Analisar demandas de clientes atuais e
em potenciais
Consultando em clientes Cesar 15/08/2013 15/10/2013 Clientes novos e antgos 0,00
2 Concluir artes de rtulos Com ajuda do do designer Bruno 01.09.2013 01.10.2013 RAFAEL(Designer) 0,00
3
Pedir registro de novos produtos no
MAPA
Fazendo requerimentos
com processos de cada
produto
Bruno 01.11.2013 02.02.2014 MAPA 0,00
4 Fazer lanamentos de novos produtos Atravs das mdias Bruno 10.02.2014 31.12.2016 10.000,00
5 Partcipao de feiras e eventos
Isoladamente e/ou em
parceria, fazendo
degustaes
Cesar 10.03.2014 01/12/2019 Feiras e eventos 10.000,00
20.000,00
Bruno Ucha
O que Como Quem Item
TOTAL DOS RECURSOS
PLANO DE AO - COOPMEL
Quando
Onde Quanto
Lanar 16 novos produtos at 2016
ESTRATGIAS PARA ALCANAR AS METAS
Bruno Ucha
Meta:
Incio Fim
1 Avaliar e estruturar cada processo.
Pegando os processos
existentes e conrmando-
os, elaborando os no
existentes.
Bruno 01/09/2013 01/12/2013
Entreposto, escritrio e
casas de mel
2.000,00
2
Padronizar os processos
Elaborando procedimentos
operacionais
Bruno,Cesar e
Klebson
01/01/2014 03.04.2014
casas de mel
500,00
3 Monitorar os processos
Estruturar sistemtca de
avaliao
Bruno,Cesar e
Klebson
01/05/2014 01/12/2014 Escritrio 0,00
4
Denir cronograma de reviso de
processos
Atravs de reunies anuais
de reavaliaes
Diretoria 01/01/2015 01.12.2015 Escritrio 0,00
5 Treinar equipe
Apresentando novos
procedimentos padres
Bruno,Cesar e
Klebson
03.05.2014 03.06.2014
casas de mel
1.000,00
3.500,00
Bruno Ucha
TOTAL DOS RECURSOS
Quando
Onde Quanto
Organizar os 3 processos: produo beneciamento e comercializao at 2014
Bruno Ucha
Meta:
Incio Fim
1 Atngir meta de aumento de produo
Com o Plano de Ao
especco
Reginaldo 01/02/2014 01/12/2018 Alagoas 0,00
2
Formar parcerias com entdades
apcolas do Nordeste
Atravs da ao da Unamel Bruno 01/02/2016 01/02/2023 Nordeste 5.000,00
3
Consultar demandas dos demais
estados nordestnos
Contactar varejistas e
atacadistas da regio
Klebson 01/02/2016 01/12/2023 Nordeste 1.000,00
4 Contactar clientes em potencial
Visitas s grandes redes de
supermercados, produtos
naturais e distribuidores
Cesar 01/02/2016 01/12/2023 Nordeste 10.000,00
5 Montar logstca
Atravs de parcerias com
outras cooperatvas e
associaes
Cesar 01.03.2016 01.12.2023 Nordeste 30.000,00
6 Atngir meta de comercializao
Comercializando com os
clientes identcados.
Cesar 01.05.2016 01.12,2023 Nordeste 90.000,00
136.000,00
Quando
Onde Quanto
Expandir o mercado da Coopmel para o Nordeste em 10% at 2023
Bruno Ucha
Bruno Ucha
TOTAL DOS RECURSOS
217
Meta:
Incio Fim
1
Avaliar o numero de colmeias
existentes.
Pesquisar junto aos
produtores
Junior 01/08/2013 30/08/2013 No Campo 1.500,00
2
Levantar historico de produo dos
ultmos 3 anos
Pesquisar junto ao
entreposto e casa de mel
Junior 01/09/2013 10/09/2013
No entreposto e casa de
mel
0,00
3
Levantar o potencial de produo de
cada apirio
Junto aos produtores Junior 01/08/2013 30/08/2013 No Campo 0,00
4
Identcar novas reas de produo
apicola
Avaliao de regies Bruno 15/08/2013 30/08/2013 No Campo e escritorio 1.200,00
5
Avaliar a disponibilidade de cada
produtor
Junto aos produtores Junior 01/08/2013 30/08/2013 No Campo 0,00
6 Avaliar as necessidades do produtores Junto aos produtores Junior 01/08/2013 30/08/2013 No Campo 0,00
7
Atendimento das necessidades dos
produtores
Acessar linhas de
crdito/fomento para a
atvidade
Reginaldo 01/10/2013 02/01/2014 Nas Agncias 300.000,00
8 Produo dos enxames
Utlizar o mtodo de
Captura /isca
Reginaldo 02/02/2014 03/08/2014 No Campo 150.000,00
9 Assistencia Tcnica Junto aos produtores Bruno 02/02/2014 03/08/2014 No Campo 50.000,00
502.700,00
Quem Item
TOTAL DOS RECURSOS
Quando
Onde Quanto
Aumentar a produo em 100 toneladas /ano at 2018
Reginaldo Souza Lira
Reginaldo Souza Lira
O que Como
Meta:
Incio Fim
1
Aumentar anualmente em 5% o valor
dos produtos apicolas
Buscando aumentar o valor
dos produtos agregados
Toda a diretoria 01/01/2014 30/12/2016 Escritrio 10.000,00
2
Diminuir os custos dos insumos para os
cooperados
Fornecendo cera e/ou
enxames para os
cooperados
Toda a diretoria 01/01/2014 30/12/2016 Escritrio 10.000,00
3
Aumentar a produtvidade dos
cooperados
Atraves da ao de
assistncia tcnica
Assistncia
tecnica
01/01/2014 30/12/2016
No campo na rea de
atuao dos cooperados
0,00
20.000,00
Quem Item
TOTAL DOS RECURSOS
Quando
Onde Quanto
Aumentar em 10% a rentabilidade dos cooperados at 2016
Reginaldo Lira
Reginaldo Lira
O que Como
Meta:
Incio Fim
1
Destnar 5% sobre o faturamento bruto
mensal
Depositando em uma conta
de poupana o percentual
determinado
Klebson 01/08/2013 31/12/2018 Escritrio 0,00
2
Destnar os recursos de doaes para o
fundo de reserva
Depositando em uma conta
de poupana o percentual
determinado
Klebson 01/08/2013 31/12/2018 Escritrio 0,00
0,00
Quando
Onde Quanto
Alcanar 50 mil reais de fundo de reserva at 2018
Reginaldo Lira
Reginaldo Lira
TOTAL DOS RECURSOS
218
Meta:
Incio Fim
1
Denir para os produtores um padro
de produo
Avaliando e validando as
tcnicas existentes nas
reas de abrangncia da
COOPMEL
Todos os
diretores,
Csar, Lorival e
Junior.
01/09/2013 01/11/2013
No campo e em locais
entratgicos (escritrio,
entreposto e reunies)
400,00
2 Produzir material tcnico
Conseguindo parceria ou
patrocnio
Reginaldo 01/09/2013 01/12/2013
Nos rgos de apio
tcnico e nanceiros /
Junto a quem detem
tcnica avanada para
alta produtvidade
10.000,00
3
Visitar os cooperados e transferir
tecnicas de acordo com o padro
denido
Realizar visitas tecnicas
(forum, palestras, etc).
Reginaldo,
Bruno, Csar.
01/06/2014 30/12/2014
entreposto)
2.000,00
4
Monitorar a aplicao do padro
denido de forma permanente
Estabelecendo parceria com
os diversos rgos e
entdades ligados ao setor
Csar 02/01/2015 30/12/2015
entreposto)
2.000,00
14.400,00
Csar Lus
TOTAL DOS RECURSOS
Quando
Onde Quanto
Montar assistncia tcnica para 100% dos cooperados at 2015
Bruno Uchoa
Meta:
Incio Fim
1
Levantar a rea de atuao dos
cooperados
Pesquisar nos registro de
cadastros dos cooperados
Junior e
Klebson
10/08/2013 10/09/2013
No entrepospo (Po de
Acar) e no escritrio
(Macei)
0,00
2
Levantar junto aos cooperados suas
demandas em relao a atuao da
COOPMEL
Elaborao e aplicao de
questonrio junto aos
cooperados
Todos os
diretores,
Csar, Lourival
e Junior.
10/09/2013 10/12/2013
No campo e em locais e
meios entratgicos
(escritrio, entreposto,
Email e reunies)
500,00
3
Anlise crtca das demandas dos
cooperados e aliamento com as aes
do planejamento estratgicos
Avaliando as demandas e
comparando com o
planejamento estratgico
Todos os
diretores, Csar
Lourival e
Junior.
01/01/2014 01/02/2014
No campo junto aos
produtores
0,00
4
Incluso das demandas no atendidas
no planejamento estratgico
Adicionar novas aes ao
planejamento estratgico
Todos os
diretores, Csar
Lourival e
Junior.
02/02/2014 20/02/2014 No escritrio 0,00
500,00
Csar Lus
TOTAL DOS RECURSOS
Quando
Onde Quanto
Fidelizar e aumentar o nmero de cooperados em 10% at 2016
Bruno Uchoa
Meta:
Incio Fim
1
Denir as prtcas adequadas para as
reas de atuao da COOPMEL
Levantando os passivos
ambientais das reas de
atuao dos cooperados
Toda a
diretoria, Csar
e Lourival
01/09/2013 01/11/2013
Reunies (entreposto e
escritrio)
0,00
2
Buscar parceiros para a implementao
das prtcas denidas
Visitando ou entrando em
contato atraves de email ou
telefone com os rgos
ligados ao meio ambiente
ou entdades ans
Csar,
Reginaldo e
Bruno
01/12/2013 31/12/2015 No Estado 2.000,00
3
Difundir as prtcas de
sustentabilidade junto aos cooperados
e parceiros
Visitando os cooperados e
parceiros, divulgando em
materiais insttucionais
Toda a
diretoria, Csar
e Lourival
01/12/2013 31/12/2015
Na rea de atuao dos
cooperados e parceiros
1.000,00
3.000,00
Quem Item
TOTAL DOS RECURSOS
Quando
Onde Quanto
Implantar no mnimo 2 pratcas de sustentabilidade scio ambiental at 2015
Bruno Uchoa
Csar Lus de Souza Lima
O que Como
219
10. VIGILNCIA
Foi aplicado o Diagnstico Padro de Vigilncia na COOPMEL com o principal
objetivo de fornecer a informao que lhe permita proceder a uma reflexo sobre suas
estratgias e competncias, especialmente aquelas que lhes permitiro ganhar vanta-
gem competitiva no mercado (fornecedores, clientes e parceiros). Durante a aplicao
do diagnstico foram identificados os pontos fortes da COOPMEL em matria de compe-
tncias e as reas onde necessrio refor-las (gaps de competncias). Definidas as
aes de reforo de competncias que tero o maior impacto no aumento da capacidade
produtiva e estimulado a apostar na gesto das competncias e estratgias e a desenvol-
ver vantagens competitivas baseadas nas suas capacidades distintas.
Foram estruturados os Pontos de Vigilncia Competitiva como ferramenta para
apoiar a Diretoria nos processos de mobilizao e alinhamento das competncias ne-
cessrias concretizao de seus objetivos estratgicos, constando os seguintes itens
a serem monitorados:
Pontos de Vigilncia;
Itens a serem observados;
Roteiros de observao;
Perodos de verificao;
Formas de armazenagem;
Responsveis pela vigilncia.
Para essa primeira fase de vigilncia e com o objetivo de estruturar a estratgia
competitiva da COOPMEL, adotamos a forma mais fcil de montar a vigilncia competi-
tiva. Adotamos os seguintes parmetros para a viglia:
Pontos Fracos;
Oportunidades e,
Ameaas.
A estratgia de iniciar a vigilncia por um processo extremamente incipiente para
orientar a diretoria da COOPMEL de que o processo de vigilncia extremamente es-
sencial para o modelo de gesto e a prpria sustentabilidade do negcio.
A Estrutura de Vigilncia Competitiva encontra-se na sequncia.
220
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http://www.sebraemg.com.br/arquivos/coopere_para_crescer/geor/vejatambem/
leite/acordodeesultadosleite.pdf - Gesto por Resultados. Consulta em 07 de
dezembro de 2012.
EXECUO:
AUTORES
REALIZAO:
JOS GERALDO DE MELO
SHIRLEY VITAL
LUIZ ARNALDO BIAGIO
MODELO DE GESTO
DO ESTADO DE ALAGOAS
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