Anlisis DOFA y anlisis PEST

por Alan Chapman

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
Anlisis de matriz DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas! DOFA es el acr"nimo de De#ilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas! Los enca#ezados de la matriz pro$een un
#uen marco de re%erencia para re$isar la estrategia, posici"n y direcci"n de una
empresa, propuesta de negocios, o idea!
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas! &uede ser utilizada para plan'%icaci"n de la empresa,
plani%icaci"n estratgica, e$aluaci"n de competidores, mar(eting, desarrollo de
negocios o productos, y reportes de in$estigaci"n! La ela#oraci"n de una matriz
DOFA puede ser de utilidad en )uegos de %ormaci"n de e*uipos!
+l an,lisis DOFA puede ser utilizado en con)unto con la matriz &+ST (discutida m,s
a#a)o, *ue mide el mercado y el potencial de una empresa seg-n %actores
e.ternos, espec/%icamente &ol/ticos, +con"micos, Sociales y Tecnol"gicos! +s
recomenda#le realizar el an,lisis &+ST antes del DOFA! +l primero mide el mercado,
el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea!
+l an,lisis DOFA es una e$aluaci"n su#)eti$a de datos organizados en el %ormato
DOFA, *ue los coloca en un orden l"gico *ue ayuda a comprender, presentar,
discutir y tomar decisiones! &uede ser utilizado en cual*uier tipo de toma de
decisiones, ya *ue la plantilla estimula a pensar pro0acti$amente, en lugar de las
comunes reacciones instinti$as!
Algunos e)emplos de uso para el an,lisis DOFA1
2na empresa (su posici"n en el mercado, $ia#ilidad comercial, etc!
2n mtodo de distri#uci"n de $entas
2n producto o marca
2na idea de negocios
2na opci"n estratgico, como entrar en un nue$o mercado o lanzar un
nue$o producto
2na oportunidad para realizar una ad*uisici"n
+$aluar un cam#io de pro$eedor
2na potencial sociedad
Decidir la tercerizaci"n (outsourcing de un ser$icio, acti$idad o recurso
Analizar una oportunidad de in$ersi"n
Las cuatro dimensiones son una e.tensi"n de los enca#ezados sencillos de &ro y
Contra!
La plantilla del an,lisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de
cuatro secciones, una para cada uno de los elementos1 De#ilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas! +l e)emplo de a#a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas
respuestas de#en ser insertadas en la secci"n correspondiente! Las preguntas son
s"lo e)emplos, o puntos de discusi"n, *ue pueden ser o#$iamente modi%icados
seg-n el tema del an,lisis! 3ote *ue muchas de las preguntas son tam#in puntos
de discusi"n para otras secciones 4 util/celas de la %orma como le resulten m,s
-tiles, o cree las suyas propias!
+s importante identi%icar y descri#ir claramente el tema analizado mediante DOFA,
de %orma *ue las personas *ue participen entendido el prop"sito y sus
implicaciones!
Plantilla de anlisis DOFA
Tema del anlisis: (defna aqu el tema a analizar)
fortalezas
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de vetas)?
Recursos, activos, gente?
Eperiencia, conocimiento, datos?
Reservas !nancieras, retorno
pro"a"le?
#ar$eting % alcance, distri"uci&n,
a'areness?
(spectos innovadores?
U"icaci&n geogr)!ca?
Precio, valor, calidad?
(creditaciones, cali!caciones,
certi!caciones?
Procesos, sistemas, *+,
comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de
comportamientol?
Co"ertura gerencial, sucesi&n?
debilidades
,esventajas de la propuesta?
-rec.as en la capacidad?
/alta de 0uer1a competitiva?
Reputaci&n, presencia 2 alcance?
(spectos /inancieros?
Vulnera"ilidades propias
conocidas?
Escala de tiempo, 0ec.as tope 2
presiones?
/lujo de caja, drenaje de e0ectivo?
Continuidad, ro"uste1 de la
cadena de suministros?
E0ectos so"re las actividades
principales, distracci&n?
Con!a"ilidad de los datos,
predicti"ilidad del plan?
#otivaci&n, compromiso,
lidera1go?
(creditaci&n, etc?
Procesos 2 sistemass, etc?
Co"ertura gerencial, sucesi&n?
oportunidades amenazas
,esarrollos del mercado?
Vulnera"ilidades de los
competidores?
*endencias de la industria o de
estilo de vida?
,esarrollos tecnol&gicos e
innovaciones?
+n3uencias glo"ales?
4uevos mercados, verticales,
.ori1ontales?
#ercados o"jetivo nic.o?
5eogra06a, eportaci&n,
importaci&n?
4uevas propuestas nicas de
venta?
*)cticas 7 sorpresa, grandes
contratos, etc?
,esarrollo de negocios o de
productos?
+n0ormaci&n e investigaci&n?
8ociedades, agencias,
distri"uci&n?
Volmenes, producci&n,
econom6as?
+n3uencias estacionales, del
clima, o de la moda?
E0ectos pol6ticos?
E0ectos legislativos?
E0ectos am"ientales?
,esarrollos de *+?
+ntenciones de los competidores?
,emanda del mercado?
4uevas tecnolog6as, servicios,
ideas?
Contratos 2 alian1as vitales?
#antener las capacidades
internas?
9"st)culos en0rentados?
,e"ilidades no supera"les?
P:rdida de personal clave?
Respaldo !nanciero sosteni"le?
Econom6a % local o etranjera?
+n3uencias estacionales, del
clima, o de la moda?
Ejemplo de anlisis DOFA
+ste e)emplo est, #asado en una situaci"n imaginaria! +l escenario es una empresa
manu%acturera, negocio0a0negocio, *ue hist"ricamente ha#/a dependido de
distri#uidores para *ue lle$aran sus productos al cliente %inal! La oportunidad, y en
consecuencia el o#)eto del an,lisis DOFA, es para la empresa crear una nue$a
compa5/a propia, *ue distri#uya directamente sus productos a ciertos sectores de
clientes %inales, *ue no est,n siendo cu#iertos por sus distri#uidores actuales!
Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a
sectores de clientes fnales que no estn siendo desarrollados
0ortale1as
Control 2 direcci&n so"re las
ventas al cliente !nal
de"ilidades
;a lista de clientes no .a sido
pro"ada
Producto, calidad 2 con!a"ilidad
del producto
#ejor desempe<o del producto,
comparado con competidores
#ejor tiempo de vida 2
dura"ilidad del producto
Capacidad ociosa de manu0actura
(lgunos empleados tienen
eperiencia en el sector del
cliente !nal
;ista de clientes disponi"le
Capacidad de entrega directa
#ejoras continuas a los productos
8e puede atender desde las
instalaciones actuales
;os productos tienen la
acreditaci&n necesaria
;os procesos 2 la *+ se pueden
adaptar
;a gerencia est) comprometida 2
con!ada
Ciertas "rec.as en el rango para
ciertos sectores
8er6amos un competidor d:"il
Poca eperiencia en mercadeo
directo
+mposi"ilidad de surtir a clientes en
el etranjero
4ecesidad de una ma2or 0uer1a de
ventas
Presupuesto limitado
4o se .a reali1ado ninguna prue"a
(n no eiste un plan detallado
El personal de entrega necesita
entrenamiento
Procesos 2 sistemas
El e=uipo gerencial es insu!ciente
oportunidades
8e podr6an desarrollar nuevos
productos
;os competidores locales tienen
productos de "aja calidad
;os m)rgenes de ganancia ser)n
"uenos
;os clientes !nales responden
ante nuevas ideas
8e podr6a etender a otros pa6ses
4uevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la
competencia
8e podr6an lograr mejores
acuerdos con los proveedores
amena1as
+mpacto de la legislaci&n
;os e0ectos am"ientales pudieran
0avorecer a los competidores
grandes
Riesgo para la distri"uci&n actual
;a demanda del mercado es mu2
estacional
Retenci&n del personal clave
Podr6a distraer del negocio central
Posi"le pu"licidad negativa
Vulnera"ilidad ante grandes
competidores
Herramienta de anlisis PEST
+l an,lisis &+ST es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o decli$e de un mercado, y en consecuencia, la posici"n, potencial y
direcci"n de un negocio! +s una herramienta de medici"n de negocios! &+ST est,
compuesto por las iniciales de %actores &ol/ticos, +con"micos, Sociales y
Tecnol"gicos, utilizados para e$aluar el mercado en el *ue se encuentra un negocio
o unidad!
+l &+ST %unciona como un marco para analizar una situaci"n, y como el an,lisis
DOFA, es de utilidad para re$isar la estrategia, posici"n, direcci"n de la empresa,
propuesta de mar(eting o idea! Completar un an,lisis &+ST es sencillo, y
con$eniente para la discusi"n en un taller, una reuni"n de tormenta de ideas e
incluso como e)ercicio para )uegos de construcci"n de e*uipos!
Los %actores analizados en &+ST son esencialmente e.ternos6 es recomenda#le
e%ectuar dicho an,lisis antes del an,lisis DOFA, el cual est, #asado en %actores
internos (Fortalezas y de#ilidades y e.ternos (oportunidades y amenazas! +l &+ST
mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea!
+l an,lisis &+ST es algunas $eces e.tendido a 7 %actores, incluyendo +col"gicos,
Legislati$os e 8ndustria, con$irtindose entonces en &+ST+L8! 9uchos consideran
esta e.tensi"n innecesaria, puesto *ue si se hace correctamente, el &+ST cu#re en
%orma natural los %actores adicionales (Legislati$o entrar/a en &ol/tico, 8ndustria en
+conom/a y +col"gico disperso entre los cuatro! De#e utilizarse la e.tensi"n s"lo
cuando parezca %altar algo en los cuatro primeros %actores!
+l an,lisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta6 el an,lisis &+ST
mide el potencial y la situaci"n de un mercado, indicando espec/%icamente
crecimiento o decli$e, y en consecuencia su atracti$o, potencial de negocios y lo
adecuado de su acceso!
+l an,lisis &+ST utiliza cuatro perspecti$as, *ue le dan una estructura l"gica *ue
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones! +stas cuatro dimensiones
son una e.tensi"n de la tradicional ta#la de :enta)as y Des$enta)as! La plantilla de
&+ST promue$e el pensamiento proacti$o, en lugar de esperar por reacciones
instinti$as!
La plantilla de an,lisis &+ST se presenta como una ta#la con cuatro secciones, una
para cada uno de los %actores! La plantilla de e)emplo de a#a)o incluye preguntas de
e)emplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma secci"n! Las preguntas
son e)emplos de puntos de discusi"n, y pueden ser alteradas seg-n el asunto del
an,lisis!
Como en el an,lisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado 4 si se
pierde el %oco, el resultado del an,lisis estar, tam#in desen%ocado!
2n mercado es de%inido por lo *ue se dirige hacia el, sea un producto, una
empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc! +n
consecuencia, es importante tener claro c"mo se de%ine el mercado *ue se analiza,
especialmente si se realizar, el an,lisis &+ST en un taller, en un e)ercicio de e*uipo
o como una acti$idad delegada! +l asunto del an,lisis de#e ser una clara de%inici"n
del mercado al *ue se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes
perspecti$as1
2na empresa $iendo su mercado
2n producto $iendo su mercado
2na marca en relaci"n con su mercado
2na unidad de negocios local
2na opci"n estratgica, como entrar a un nue$o mercado o el lanzamiento
de un nue$o producto!
2na ad*uisici"n potencial
2na sociedad potencial
2na oportunidad de in$ersi"n
Aseg-rese *ue el asunto del an,lisis sea descrito en %orma clara, de modo *ue
*uienes contri#uyan a el, y *uienes $ean el an,lisis terminado, entiendan el
prop"sito del mismo y sus implicaciones!
Plantilla de anlisis PEST
Fuera de los t/tulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla
son simples e)emplos y no son e.hausti$os! Agregue sus propias preguntas, o
modi%i*ue las *ue se mencionan seg-n las necesidades, e.periencia y ni$el de
ha#ilidades de *uienes lo lle$an a ca#o, as/ como seg-n sus o#)eti$os!
Si los %actores am#ientales son m,s rele$antes *ue los econ"micos, sustit-yalo!
;ecuerde considerar los tres %actores adicionales del &+ST+L81 ecol"gicos,
legislati$os e 8ndustria!
+l an,lisis puede con$ertirse en una medida m,s cient/%ica, al asignarle una
cali%icaci"n a cada item! +sto es particularmente -til cuando se analiza m,s de un
mercado, con el o#)eti$o de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene
mayor potencial o m,s o#st,culos6 por e)emplo, cuando est decidiendo entre
desarrollar el mercado A o el <, concentrarse en distri#uci"n local o e.portaci"n, o
ad*uirir la empresa = o >!
Asunto del anlisis PEST: (defna el punto de ista ! el mercado)
politicos
>/94*
/(CE?@*a.oma@Aasuntos
ecol&gicosBam"ientaless
legislaci&n actual en el mercado
local
legislaci&n 0utura
legislaci&n internacional
procesos 2 entidades regulatorias
pol6ticas gu"ernamentales
per6odo gu"ernamental 2
cam"ios
pol6ticas de comercio eterior
!nanciamiento e iniciativas
grupos de ca"ildeo 2 de presi&n
grupos de presi&n internacionales
econ&micos
situaci&n econ&mica local
tendencias en la econom6a local
econom6a 2 tendencias en otros
pa6ses
asuntos generales de impuestos
impuestos espec6!cos de los
productos 2 servicios
estacionalidad 2 asuntos clim)ticos
ciclos de mercado
0actores espec6!cos de la industri
rutas del mercado 2 tendencias de
distri"uci&n
motivadores de los clientesBusuarios
intereses 2 tasas de cam"io
social
tecnol&gicos
desarrollos tecnol&gicos
tendencias de estilo de vida
demogra06a
opinion 2 actitud del consumidor
punto de vista de los medios
cam"ios de le2es =ue a0ecten
0actores sociales
imagen de la marca, la tecnolog6a
2 la empresa
patrones de compra del
consumidor
moda 2 modelos a seguir
grandes eventos e in3uencias
acceso 2 tendencias de compra
0actores :tnicos 2 religiosos
pu"licidad 2 relaciones p"licas
competidores
!nanciamiento para la investigaci&n
tecnolog6as asociadasBdependientes
tecnolog6asBsoluciones sustitutas
madure1 de la tecnolog6a
capacidad 2 madure1 de la
manu0actura
in0ormaci&n 2 comunicaci&n
mecanismosBtecnolog6a de compra
legislaci&n tecnol&gica
potencial de innovaci&n
acceso a la tecnolog6a,
licenciamiento, patentes
asuntos de propiedad intelectual
Diferencias y relacin entre PEST and DOFA
&+ST es -til antes del DOFA 4 generalmente, no $ice0$ersa! +l &+ST seguramente
ayudar, a identi%icar %actores de DOFA! Aun*ue pueden tener ,reas comunes
(%actores similares pueden aparecer en am#os, no de)an de ser perspecti$as
distintas1
&+ST1 e$al-a un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de $ista
de una propuesta o negocio en particular!
DOFA1 e$al-a un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor!
La plani%icaci"n estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es
o#ligatoria! +s asunto de escogencia pragm,tica, decidir cual ayuda me)or a
identi%icar y e.plicar los asuntos rele$antes!
+l &+S+ se $uel$e m,s -til y rele$ante, a medida *ue el negocio o la propuesta se
tornan m,s comple)os6 pero a-n para una empresa pe*ue5a y local, el an,lisis
&+ST puede arro)ar uno o dos %actores importantes, *ue de otra %orma, se ha#r/an
pasado por alto!
Los cuatro cuadrantes del &+ST $ar/an en su signi%icancia, dependiendo del tipo de
empresa! &or e)emplo, los %actores sociales son m,s importantes para una empresa
de consumo masi$o o para una empresa <?< u#icada en la cadena de suministro
muy cercana al consumidor! Los %actores pol/ticos, por otro lado, ser/an m,s
rele$antes para un pro$eedor glo#al de municiones o una %a#ricante de aerosoles!
Todas las empresas se #ene%ician del an,lisis DOFA, y para todas resulta -til hacer
un an,lisis de ese tipo de sus principales competidores! +sto a su $es, puede retro0
alimentar los aspectos econ"micos del an,lisis &+ST!
"os or#enes del modelo de anlisis $%&A
Este tro1o de la .istoria, so"re el origen del an)lisis ,9/(, 0ue provisto por (l"ert 8
Cump.re2, uno de los padres 0undadores del mismoD Estamos en deuda con :l por
tan 0ascinancte contri"uci&nD
El an)lisis ,9/( surgi& de la investigaci&n conducida por el 8tan0ord Researc.
+nstitute entre EFGH 2 EFIHD 8us or6genes nacen de la necesidad descu"rir por =u:
0alla la plani!caci&n corporativaD ;a investigaci&n 0ue !nanciada por las empresas
del /ortune JHH, para averiguar =u: se pod6a .acer ante estos 0racasosD El e=uipo de
investigaci&n consist6a de #arion ,os.er, ,r 9tis -enepe, (l"ert Cump.re2, Ro"ert
8te'art 2 -irger ;ieD
*odo comen1& como una tendencia, la plani!caci&n corporativa, =ue aparentemente
apareci& por primera ve1 en ,uPont, en EFKFD Para EFGH, todas las empresas del
/ortune JHH ten6an un Lgerente de plani!caci&n corporativaM (o cargo e=uivalente)N
asociaciones de Lplani!cadores corporativos a largo pla1oM comen1aron a surgir por
todo Estados Unidos 2 5ran -reta<aD
8in em"argo, se desarroll& una opini&n un)nime en todas las empresas acerca de
=ue la plani!caci&n corporativa, en la 0orma de plani!caci&n a largo pla1o, no esta"a
0uncionando, no se recupera"a la inversi&n, 2 era un gasto costoso 2 0utilD
8e pensa"a =ue gerenciar el cam"io 2 esta"lecer o"jetivos realistas =ue re3ejaran
las convicciones de los responsa"les, era di06cil 2 generalmente resulta"a en
compromisos cuestiona"lesD
;a realidad segu6 siendo =ue, a pesar de los plani!cadores a largo pla1o, el nico
esla"&n 0altante era c&mo lograr =ue el e=uipo gerencial apro"ara 2 se
comprometiera con una serie de programas de acci&nD
Para crear este esla"&n, comen1ando en EFGH, Ro"ert /D 8te'art de 8R+ en #enlo
Par$, Cali0ornia, lideri1& un e=uipo de investigadores para tratar de descu"rir =ue
esta"a mal en la plani!caci&n corporativa, 2 luego conseguir alguna soluci&n, o
crear un sistema =ue permitiera a los e=uipos gerenciales apro"ar 2 comprometerse
en el tra"ajo de desarrollo, algo =ue .o2 en d6a denominamos Lmanejo del cam"ioMD
;a investigaci&n 0ue desarrollada entre EFGH 2 EFGFD EEHH empresa 2 organi1aciones
0ueron entrevistadas, 2 se dise<o un cuestionario de OJH preguntas para ser
completado por unos JHHH ejecutivosD 8iete .alla1gos clave llevaron a la conclusi&n
de =ue, en las corporaciones, los je0es ejecutivos de"6an ser los je0es de
plani!caci&n, 2 =ue sus directores inmediatos 0uncionales, de"6an ser su e=uipo de
plani!caci&nD El ,rD 9tis -enepe de!ni& una LCadena de l&gicaM, =ue se convirti& en
el sistema medular dise<ado para arreglar el esla"&n necesario para o"tener la
apro"aci&n 2 compromisoD
ED Valores
OD Evaluar
PD #otivaci&n
KD -s=ueda
JD 8elecci&n
GD Programar
ID (ctuar
QD #onitorear 2 repetir los pasos E, O 2 P
,escu"rimos =ue no pod6amos cam"iar los valores del e=uipo, ni esta"lecer los
o"jetivos para el mismo, as6 =ue comen1amos como primer paso, .aciendo la
pregunta de Levaluaci&nM, es decir =u: .a2 de "ueno 2 de malo so"re las
operaciones?D =u: .a2 de "ueno 2 de malo so"re el presente 2 el 0uturo? ;o =ue es
"ueno en el presente es 8atis0actorio, "ueno en el 0uturo 9portunidad, malo en el
presente es /alta, 2 malo en el 0uturo es (mena1aD Esto se llama an)lisis 89/( (89/*
en ingl:s)D
Cuando esto se present& a Uric$ 2 9rr en EFGK, en el seminario de plani!caci&n a
largo pla1o en el ,older 5rand en Ruric., 8ui1a, ellos cam"iaron la / a S, 2 lo
denominaron an)lisis 8S9*D
El 8S9* 0ue entonces promovido en 5ran -reta<a por Uric$ 2 9rr como ejercicioD
Pero como tal, no era de utilidadD ;o =ue .ac6a 0alta esta ordenar los asuntos en las
categor6as de plani!caci&nT
ED Producto (=u: estamos vendiendo)
OD Proceso (c&mo lo estamos vendiendo)
PD 'liente (a =ui:n le estamos vendiendo)
KD $istribucin (c&mo se lo .acemos llegar)
JD &inanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
GD Administracin (2 c&mo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces L=u: de"e .acer el e=uipoM so"re los asuntos en cada
categor6aD El proceso de plani!caci&n se dise<& entonces mediante ensa2o 2 error, 2
result& !nalmente en el proceso de EI pasos, comen1ando por el 89/*B8S9*, con
cada asunto registrado por separado en una p)gina, denominada Lasunto de
plani!caci&nMD
El primer prototipo 0ue pro"ado 2 pu"licado en EFGG, "asado en el tra"ado reali1ado
en L'Erie *ec.nological CorpM en Erie Penns2lvaniaD En EFIH el prototipo se llev& a
5ran -reta<a, "ajo el patrocinio de S C 8mit. U 8ons plc, 2 completado .acia EFIPD
El programa operacional 0ue utili1ado para 0usionar el negocio de molino 2 .orneado
de CS8 con el de V S /renc. ;tdD
El proceso se .a utili1ado eitosamente desde entoncesD Para el OHHK, este sistema
.a sido completamente desarrollado, 2 se .a pro"ado en los pro"lemas se
esta"lecer 2 apro"ar o"jetivos anuales realistas sin depender de consultores
eternos o recursos costososD
"os siete (allaz#os de la inesti#acin
;os .alla1gos 0undamentales nunca se pu"licaron, por=ue se cre6a eran mu2
controversialesD Esto 0ue lo =ue .allamosT
ED Una empresa est) dividida en dos partesT el negocio "ase, m)s el negocio de
desarrolloD Esto 0ue re7descu"ierto por el ,rD Peter 8enge de #+* en EFFQ, 2
pu"licado en su li"ro ;a Wuinta ,imensi&nD ;a cantidad del negocio de
desarrollo =ue se convierte en operacional, es ma2or o igual =ue lo =ue
re3ejan los li"ros, en un per6odo de J a I a<osD Esto 0ue una gran sorpresa 2
provoc& la necesidad de descu"rir un m:todo mejor para plani!car 2 manejar
el cam"ioD
OD El ,rD Cal E2ring pu"lic& sus .alla1gos so"re LVusticia ,istri"uidaM, =ue
indica"a =ue toda persona mide lo =ue o"tiene de su tra"ajo 2 lo divide entre
lo =ue aporta a esteD Este ratio lo compara con las dem)s personasN si no es
igual, la persona primero re7perci"e, 2 segundo, desacelera si sus eigencias
adicionales no son satis0ec.asD
PD ;a introducci&n de un plani!cador corporativo distorsiona el sentido de
Ljuego justoM en los altos niveles gerenciales, .aciendo imposi"le el tra"ajo
del plani!cador corporativoD
KD ;a "rec.a entre lo =ue la organi1aci&n puede .acer, 2 lo =ue en realidad
.ace, es de cerca de PJXD
JD El ejecutivo m)s alto supervisa m)s al )rea de la =ue provieneD (s6, si el
ejecutivo en je0e viene del )rea de !nan1as, supervisar) muc.o m)s dic.o
departamentoD
GD Ca2 P 0actores =ue separan la ecelencia de la mediocridadT
o (tenci&n especial a la procura (ad=uisici&n, compra)
o Planes departamentales para mejorar a corto pla1o, por escrito
o Educaci&n cont6nua de los altos ejecutivos
ID 8e re=uiere de alguna 0orma de documentaci&n 0ormal para o"tener
apro"aci&n para el tra"ajo de desarrolloD En otras pala"ras, no se puede
resolver el pro"lema con s&lo dejar de plani!carD
En conclusin
(l ordenar los asuntos del 8S9* en las G categor6as de plani!caci&n, uno puede
o"tener un sistema =ue presente una 0orma pr)ctica de asimilar in0ormaci&n interna
2 eterna so"re la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto 2 largo
pla1o, 2 permitiendo una 0orma sencilla de construir un e=uipo de tra"ajo =ue pueda
lograr los o"jetivos de crecimiento de las gananciasD
Este m:todo captura las apro"aciones 2 compromisos colectivos de a=uellos =ue
ultimadamente tienen =ue .acer el tra"ajo de alcan1ar o so"repasar los o"jetivos
esta"lecidosD ;e permite al l6der del e=uipo de!nir 2 desarrollar acciones coordinadas
2 orientadas a los o"jetivos, =ue apuntalan los o"jetivos generalmente apro"ados
entre los distintos niveles de la jerar=u6a de la empresaD
(l"ert 8 Cump.re2
(ugust OHHK