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DEPARTAMENTALIZACIN
El Departamento designa un rea, divisin o sucursal en particular de una
organizacin, sobre la cual el administrador posee autoridad respecto del
desempeo de actividades especificas. La agrupacin de actividades y
personas en departamentos permite que las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. Es por ello que se dice que La departamentalizacin
es un medio para obtener omogeneidad en las tareas de cada rgano!
"eg#n $ulic% dice& que ay cuatro factores de departamentalizacin! los
cuales vemos a continuacin'
(. ORGANIZACIN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o
servicio.
). ORGANIZACIN POR PROCESO' de acuerdo con la funcin o tipo
de traba*o a desempear.
+. ORGANIZACIN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de
personas para quienes se e*ecuta el traba*o.
,. ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA: de acuerdo con la
ubicacin atendida por la organizacin y-o donde se realiza el
traba*o.
Los tipos de depata!e"ta#i$a%i&" !'s !e"%io"ados:
(. Departamentalizacin por funciones.
). .or productos o servicios.
+. .or localizacin geogrfica.
,. .or clientes
/. .or fases del proceso 0o procedimiento1
2. .or proyectos.
En el fondo, la departamentalizacin consiste en la coordinacin en la
combinacin y-o agrupacin adecuada de las actividades necesarias para la
organizacin en departamentos espec3ficos.
DEPARTAMENTALIZACIN POR F(NCIONES
4onsiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa. "i se parte del punto de
vista de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad
dentro de una econom3a de intercambio y de que las funciones
fundamentales de cualquier empresa consisten en' produccin, ventas y
1
financiamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en
departamentos de produccin, de ventas y de finanzas. )Ve o*a"i*a!a
e" a"e+o ,-
Ve"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" /0"%io"a#
a. .ermite agrupar a varios especialistas ba*o una *efatura
b. 56ima utilizacin de las abilidades t7cnicas de las personas
c. 8tilizacin integrada de personas, maquinas y produccin en masa
d. 9rienta a las personas a una actividad espec3fica.
e. "e aconse*a para empresas que tengan productos a servicios que
permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo.
f. :efle*a un elevado nivel de auto;orientacin y de introversin
administrativa.
Des1e"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" /0"%io"a#
a. :educe la cooperacin entre los departamentos, crea barreras entre
los departamentos debido al 7nfasis que se ace en las
especialidades.
b. Es inadecuada cuando la tecnolog3a y las circunstancias e6ternas
son mutables o imprevisibles
c. Dificulta la adaptacin y la fle6ibilidad respecto a los cambios
e6ternos.
d. <ace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias
especialidades.
La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de
poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias.
Es aconse*ada para empresas que tengan pocas l3neas de productos o de
servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo.
:efle*a uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin
administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia
estructura interna.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROD(CTOS
La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los
productos& es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo
con el producto o servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de
departamentalizacin es que para suplir un producto o servicio, debern
agruparse reas 0aunque sean diferentes1 en un mismo departamento esta.
2
En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por
servicios. La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se basa
en los servicios prestados en lugar de productos. )Ve o*a"i*a!a e"
a"e+o ,-
Ve"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po pod0%tos:
a. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto
o l3nea de producto o servicio. El departamento se eval#a por el
76ito del producto o servicio.
b. =acilita la coordinacin entre departamentos una vez que la
preocupacin bsica es el producto.
c. =acilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de
varios grupos contribuyentes para el producto.
d. Es indicada para circunstancias e6ternas y mutables, pues induce a
la cooperacin entre especialidades.
e. .ermite la fle6ibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser
ms grandes o pequeos.
Des1e"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po pod0%tos
a. >umento de costes operacionales porque dispersa en subgrupos a
diferentes subgrupos.
b. Es contraindicada para circunstancias e6ternas estables, para
empresas con pocos productos.
c. .rovoca problemas umanos de temores de ansiedad.
d. Enfatiza la coordinacin en detrimento de especializacin.
La estructura por productos-servicios es indicada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un me*or
comportamiento del producto-servicio. >dems de eso, cada departamento
para a tener completamente autonom3a y a ser autosuficiente en sus propias
unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
?ambi7n se denomina departamentalizacin territorial, regional o
localizacin geogrfica. :equiere de la diferenciacin y agrupamiento de las
actividades de acuerdo con la localizacin en donde se e*ecutar el traba*o o
del rea de mercado que servir la empresa.
La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas
3
que cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son e6tensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta
estrategia para sus operaciones fuera del pa3s donde tienen su sede. Es
ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el
rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. )Ve
o*a"i*a!a e" a"e+o 2-
Ve"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" *eo*'/i%a
a.
4uando las circunstancias e6ternas indican que el 76ito de la
organizacin depende de a*uste a las condiciones regionales.
b.
.ermite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeo.
c.
5otiva a los e*ecutivos a pensar en t7rminos de 76ito de territorio.
d.
"e recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
Des1e"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" *eo*'/i%a
a. De*a de segundo plano la coordinacin de los aspectos de la
planeacin, e*ecucin o control de la organizacin.
b. 9curre principalmente en las reas de mar%eting y de produccin.
La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar
efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios 0a trav7s del
rea de mercado descentralizado1 o a un mercado de proveedores de
recursos para la produccin 0a trav7s del rea de produccin
descentralizada1.
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se e*ecuta el traba*o. Las caracter3sticas de los
clientes edad, se6o, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.
constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.
Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento de actividades que
refle*a un inter7s fundamental por el consumidor del producto o servicio
realizado por la organizacin. Divide las unidades organizacionales para que
cada una pueda servir a un cliente diferente. )Ve o*a"i*a!a e" a"e+o 2-
Ve"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po %#ie"te#a
4
a. Es el enfoque ms e6trovertido de la organizacin, ms preocupada
por el cliente que por ella misma.
b. El cliente es ms importante que los productos o servicios que
deben adaptarse a 7l, principalmente cuando los clientes pueden ser
individuos, organizaciones o el propio gobierno.
c. .redispone a los e*ecutivos y a todos los participantes de la
organizacin a la tarea de satisfacer necesidades.
d. .ermite que la organizacin concentre sus conocimientos en las
distintas necesidades.
Des1e"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po %#ie"te#a
a. Las dems actividades de la organizacin pueden volverse
secundarias o accesorias, en vista de la preocupacin compulsiva
del cliente.
b. Los dems ob*etivos de la organizacin 0como eficiencia y
productividad1 pueden ser puestos de lado o sacrificios en funcin
de la satisfaccin del cliente.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
?ambi7n denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es
frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles ms
ba*os de la estructura organizacional de las reas productivas o de
operaciones. La diferenciacin y el agrupamiento se acen a trav7s de la
secuencia del proceso productivo u operacional o, ms a#n, a trav7s de la
distribucin y disposicin racional del equipo utilizado.
Es el proceso de produccin de los bienes o servicios lo que determina la
estrategia de diferenciacin y agrupamiento. Esta estrategia representa la
influencia pura de la tecnolog3a pura de la tecnolog3a utilizada por la
empresa en su estructura organizacional.
Ve"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po po%eso
a. 8sa la tecnolog3a como punto de referencia para la agrupacin de
unidades y posiciones.
b. @nvento la reingenier3a que buscar e inventar las organizaciones por
medio del completo rediseo de los procesos empresariales.
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Des1e"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po po%eso
a.=alta de fle6ibilidad y adaptacin.
b. La tecnolog3a provoca cambios ya sea en el equipo, o sea en el
proceso, acarreando la reduccin del rea y su descentralizacin
respecto a los usuarios.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRO3ECTOS
El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la
diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican
productos que e6igen gran concentracin de recursos y un prolongado
tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura
organizacional fle6ible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin
consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es
desarrollado y e*ecutado en un determinado plazo. 4omo el proyecto
generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y
especificaciones, y como requiere de una determinada tecnolog3a, la
adaptabilidad organizacional constituye un problema de base.
Ve"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po po4e%tos
a. "u principal venta*a es la enorme concentracin de diferentes
recursos en una actividad comple*a que e6ige puntos definidos de
iniciacin y terminacin.
b. Es el tipo de departamentalizacin orientada acia los resultados.
Des1e"ta.as de #a depata!e"ta#i$a%i&" po po4e%tos
a. 4omo cada proyecto es #nico al terminarlo, corre el riesgo de
despedir al personal o paralizar la maquinaria.
b. .rovoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas
por su futuro en el empleo.
La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia
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organizacional y 7sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la
empresa a un producto comple*o, manufacturado a partir de una enorme
concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las
especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que e6clusivamente, a
las e6igencias y necesidades de los clientes. El diseo organizacional por
proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa
es muy grande y t7cnicamente comple*a. "i la tecnolog3a es autosuficiente e
independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz, la
estructura por proyectos es la ms indicada. 8na variante interesante del
agrupamiento es la fuerza;tarea, que es la t7cnica para solucionar y
controlar problemas representativos de una era de comple*idad. La fuerza;
tarea tiene dos caracter3sticas fundamentales' es transitoria y de corta
duracin.
OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
>dems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin,
otros son posibles tales como'

La departamentalizacin por n#meros simples la cual se practica

cuando el ingrediente ms importante para el 76ito es el n#mero de
traba*adores. La organizacin para la competencia de a*edrez en
una comunidad local podr3a ser un e*emplo.

8n #ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las

organizaciones que traba*an las ), oras del d3a se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA
DEPARTAMENTALIZACIN
.ara los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s3 misma,
sino un m7todo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se
facilite la consecucin de sus ob*etivos. Ao es tampoco la solucin ideal,
pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado,
crea problemas de coordinacin, generalmente de dif3cil solucin.
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E6isten varias alternativas desde el punto de vista de las
departamentalizaciones principales, intermediaria y combinada.
(. Depata!e"ta#i$a%i&" pi"%ipa#: Es la departamentalizacin
e6istente en el nivel ms elevado de la organizacin. Es el que
me*or adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su
ramo de actividad.
). Depata!e"ta#i$a%i&" i"te!edia: Es la que se presenta en el
nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la
alta administracin y los departamentos e6istentes en la base de la
*erarqu3a de la organizacin. El criterio debe determinarse siempre
en funcin de la venta*a real que traiga para la empresa y no
simplemente para acer paralelismo de actividades.
+. Depata!e"ta#i$a%i&" %o!5i"ada: 4osiste en la aplicacin de
varios modelos de departamentalizacin para obtener el m6imo
rendimiento de la organizacin.
E6isten cuatro principios que, permiten al administrador resolver el
problema de la departamentalizacin.
a. Pi"%ipio de !a4o 0ti#i$a%i&"' el departamento que ms aga
de una actividad debe tenerla ba*o su *urisdiccin.
b. Pi"%ipio de !a4o i"te6s: el departamento que ms inter7s
tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve
conocedor de ella.
c. Pi"%ipio de sepaa%i&" de# %o"to#: las actividades de control
debe ser autnomas, independientes y separadas de las
actividades que estn siendo controladas.
d. Pi"%ipios de #a s0pesi&" de #a %o!pete"%ia: debe
eliminarse la competencia entre departamentos, agrupando
actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos
casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea
una competencia natural y leal.
EVAL(ACIN CR7TICA DE LA
DEPARTAMENTALIZACIN
5arc y "imn, dos grandes cr3ticos de la teor3a clsica, destacan que el
razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda
organizacin posee un ob*etivo por alcanzar y, de un modo general, es
posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese
8
ob*etivo.
El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales,
en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades
mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos
agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades
desempeadas.
En el proceso de organizacin de cada departamento debe considerarse un
con*unto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y
encargados de su e*ecucin. BLa manera tradicional de concebir la
administracin ace que se d7 mayor importancia a lo que realmente se
ace y muy poca atencin de lo que se debe acerB.
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