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LIDERAZGO GERENCIAL

LIDERAR O GERENCIAR

Cuaderno de Trabajo Liderar o Gerenciar

CONTENIDO
Liderar o Gerenciar
1. Definicin de Liderazgo Gerencial.
2. Definicin de Liderazgo Personal.
3. Administracin vs. Liderazgo.
4. Ciclo de Empresas.

Acerca del
Contenido

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Copyright 2004 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, copia,
traduccin o conversin a medio electrnico total o parcial sin autorizacin escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Cuaderno de Trabajo Liderar o Gerenciar

1. Definicin de Liderazgo
Gerencial:
Es el proceso de influenciar a un grupo de personas hacia el logro
de metas conpartidas, contribuyendo al desarrollo de las personas
y del entorno.
(adaptado de Roach y Beuling, Bass)

Lectura

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Anota
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2. Definicin de Liderazgo
Personal:
Es el proceso de influenciarte a ti mismo hacia el logro de metas,
contribuyendo a tu propio desarrollo como persona.
(adaptado de Roach y Beuling, Bass)

Lectura

Anota
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ndo
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Cuaderno de Trabajo Liderar o Gerenciar

Liderazgo
Gerencial

Liderazgo
Personal

Anota
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Cuaderno de Trabajo Liderar o Gerenciar

Caractersticas de una Persona con


Liderazgo Personal
Es creativo.
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Se conoce a s mismo.
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Ejerce su visin y misin.
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Administra adecuadamente sus recursos para poder alcanzar sus
metas.
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Tiene perseverancia.
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Tiene claros sus valores.


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CASO ELECTROTEC S.A.

Son las 6pm. y el presidente de la empresa de artefactos elctricos


Electrotec S.A. se encuentra en su escritorio a punto de tomar la
desagradable decisin de despedir a Ral Robles, gerente de
produccin.
Ral fue contratado por ser el profesional ms prestigioso del medio
en el rea de produccin. Sus numerosas publicaciones, premios y
participaciones en eventos internacionales sugeran que era el
candidato perfecto para Electrotec. Ral, en sus publicaciones,
fomentaba la modernidad en las organizaciones, la implementacin
de la calidad y el desarrollo del empowerment. Aparentemente, su
estilo encajaba bien con la cultura de la organizacin.

Desarrolland
o

La cultura de Electrotec es totalmente abierta; el mismo presidente


promueve una organizacin horizontal e incentiva la comunicacin.
Las personas aportan libremente ideas y participan en la toma de
decisiones. No se penaliza el error al intentar y se premia la iniciativa.
Hace 6 meses, cuando entr Ral, el rea de produccin tena
problemas. Exista baja calidad en los productos, la gente estaba
desmotivada, y faltaba liderazgo. Al iniciar Ral su liderazgo, sugiri
cambiar a la mayora de personas que le reportaban. El presidente
estaba de acuerdo; dado que el rea de produccin era su
responsabilidad, l debera contar con los recursos que juzgara
convenientes. Sin embargo, el presidente exigi entrevistar a los
candidatos a los puestos. El presidente se sorprendi al entrevistar a
los profesionales sugeridos para los diferentes puestos. Eran personas
sin liderazgo, ms acostumbradas a que les digan lo que tienen que
hacer que a tomar iniciativas. El presidente habl con Ral sobre sus
impresiones, pero ste inmediatamente puso el puesto a disposicin si
no aceptaban a los candidatos. Indic que l tena 30 aos de
experiencia en puestos similares, era un profesional exitoso, tena
maestras y doctorados, siempre con las ms altas calificaciones y
saba lo que haca. El presidente le autoriz la contratacin.

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Apenas estuvo instalado, Ral empez a desarrollar productos nuevos


para sacarlos al mercado. Su velocidad era imparable, creaba
productos nuevos cada da. Sin embargo, el departamento de
Marketing no estaba preparado para tal avalancha de productos. Ms
bien, sugera ir ms despacio y recomendaba que se estudie el
mercado antes de seguir con esta avalancha. Ral, por su lado, en
vista de que Marketing no lograba ir a su ritmo, se dedic a
desprestigiar al rea. En cada conversacin que tena hablaba de lo
ineficiente que era el gerente de Marketing. Lo tildaba de
incompetente, cuadriculado y lento. En los directorios mencionaba
permanentemente que si el rea de Marketing estuviera a su cargo, las
cosas seran diferentes. El gerente de Marketing era una persona
ecunime y respetuosa, pero ya no soportaba ms la agresin de Ral.
Se haba quejado ante el presidente, indicando que su personal estaba
desmotivado por la campaa de desprestigio llevada a cabo por Ral.

Desarrolland
o

Ral, en efecto, era muy competente en su rea, ya que


constantemente se le ocurran nuevas ideas, pero no aceptaba crticas
constructivas de nadie, ni siquiera del presidente de la empresa. En
una oportunidad, el presidente no estuvo de acuerdo con la seleccin
de un proveedor, y le indic a Ral que, por favor, usara otros
proveedores, ya que haba escuchado malas referencias de se en
particular. Ral no estuvo de acuerdo y puso su puesto a disposicin
de la gerencia argumentando falta de confianza en su gestin. El tena
ms experiencia que cualquiera en el campo y saba quines eran los
buenos y malos proveedores. El presidente esta vez no cedi. Ral
tuvo que aceptar la decisin.
El personal de Ral lo admiraba muchsimo, casi al punto de
idolatrarlo. Era un gur en la industria y les pareca una excelente
oportunidad trabajar con l. Todo lo que deca era ley y se haca.
Nadie cuestionaba sus decisiones. Slo hubo una oportunidad en la
que toda su gente estuvo en desacuerdo en sacar un nuevo producto.
Consideraban que no tendra mercado y que sera muy difcil
construirlo. l, como de costumbre, no acept la opinin de nadie y
se embarc en el proyecto. El resultado fue negativo, el personal se
desmotiv y Ral atribuy las causas del fracaso a condiciones del
mercado recesivo.

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El presidente de la empresa estaba cansado de Ral. La cultura que


haba impuesto en su rea era opuesta a la cultura de Electrotec.
Estaba cansado de tener a una persona que permanentemente
insultaba y disminua a sus compaeros. Estaba harto de tener que
perder tiempo y esfuerzo convencindolo de que estaba equivocado
en muchos aspectos. No saba que hacer con l.

Desarrolland
o

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3. Administracin vs Liderazgo:
GERENCIA
Administra.
Conserva.
Controla.
Centrado en el corto
plazo.
Imita.
Pregunta qu y
cundo.
Acepta el status quo.

VS.

LIDERAZGO
Innova.
Desarrolla.
Inspira.
Centrado en el largo
plazo.
Crea.
Pregunta cmo y
por qu.
Desafa el status quo.

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Anota
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ndo
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Gerencia fuerte y dbil en las


empresas
L
I
D
E
R
A
Z
G
O

fuerte

dbil

La mitad de los
encuestados

Todos los
encuestados

MUY
POCAS

DEMASIADO
POCAS

La mitad de los
encuestados

2/3 de los
encuestados

DEMASIADAS

DEMASIADAS

dbil

fuerte

GERENCIA
Desde el
Contenido

Adaptado de: John Kotter


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Anota
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ndo
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4. Ciclo de empresas:

Liderazgo y Administracin relacionado


con cambio y complejidad en las labores:

Alto

c
a
m
b
i
o
Tmese el
Tiempo

Bajo

Considerable cambio. No
mucha administracin.
(Negocios emergentes)

Considerable liderazgo y
administracin.
(La mayora de las empresas)

Poca administracin y
poco liderazgo.
(Muchas organizaciones a
fines del siglo pasado)

Considerable administracin
y bajo liderazgo.
(Empresas con monopolio
natural)

Bajo

Compleji
dad

Alto

Anota
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ndo
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Lobo

Ratio
Dientes/
Cuerpo

Tigre
Len
Elefante
Hipoptamo

Tiempo
Joe Dinucci - VP Silicon Graphic

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Anota

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ndo
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Modelo: La Empresa
Sobre-gerenciada / Sub-liderada
Creacin de una visin / objetivos
Implementacin de una estrategia de negocios exitosa
xito econmico financiero / crecimiento empresarial
Presin sobre el nivel gerencial
Generacin de una burocracia creciente de lenta respuesta ante el
cambio
Tmese el
Tiempo

Sobredimensionamiento de los puestos ejecutivos


Fortalecimiento de una poltica organizacional gerencial
Desinters por el liderazgo, la iniciativa, la innovacin y
el pensamiento original
Organigrama vertical
Decisin y mando centralizados
Anota
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ndo
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Es tu jefe un gerente o un
lder?
Lder
Gerente
Trabajas con o para tu jefe?

Con

Para

Tu empresa tiene una visin clara?

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Sigues aprendiendo?

Si

No

Te sientes parte de un equipo?

Si

No

Tienes el empowerment y los recursos


para alcanzar las metas?
Se te da retroalimentacin sobre tu
trabajo?
Llegas al trabajo lleno de energa?
Te sientes importante? Sientes que
desarrollas un trabajo trascendente?

Sientes
orgullo de tu organizacin?
Existe confianza?
Se incentiva la toma de riesgos y la

.......................................
Si
.......................................
...........................

......................................
No
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..........................

Si

No

Si

No

ruptura de esquemas?
Se toman decisiones basadas en principios
y valores?

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El Liderazgo no es algo que se aprende una vez y para siempre,


sino ms bien un patrn de habilidades, talentos e ideas, que se
desarrollan, crecen y evolucionan con uno.
B. Bielhl: Increasing your Leadership Confidence

Desde el
Contenido

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Anota
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ndo
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Estilos de Liderazgo

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2. ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo Trasformador
Reto a lo establecido:
Persona competente que desafa supuestos, asume
Riesgos y fomenta la creatividad de otros.
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Visin compartida: Persona visionaria que articula y


comunica una visin inspiradora, comunica optimismo
sobre objetivos futuros, provee sentido vinculando
la tarea a la visin.
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Consideracin individual: Persona inspiradora que


acta como mentor o coach, escucha, identifica
necesidades individuales, recoge las contribuciones
de cada uno.
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Desde el
Contenido

Confianza y ejemplo: Persona honesta que acta


en base a sus convicciones, tiene claridad de
valores y los demuestra en cada uno de sus actos.
Se conecta emocionalmente con sus seguidores.
Se comporta de un modo tal que despierta admiracin.
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Liderazgo Situacional

K. Blanchard

Orientacin a la Relacin
Escuchar
Clarificar
Orientar
Apoyar
Soporte
emotivo

Qu
Cmo
Cundo
Con quin
Conductas
lgicas, racionales

Orientacin a la tarea

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Anota
ndo

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Conducta orientada
a la relacin

Liderazgo Situacional

(S3) Baja tarea


Alta relacin
apoyo

(S2) Alta tarea


Alta relacin
adiestramiento

(S4) Baja tarea


Baja relacin
delegacin

(S1) Alta tarea


Baja relacin
directivividad

K. Blanchard

Conducta orientada a la tarea


Kenneth Blanchard

Ejercicio Personal

Ubica a las personas que trabajan contigo en los cuadrantes segn las
condiciones que se explican en el cuadro.

Conducta orientada
a la relacin

Acerca del
Contenido

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Conducta orientada a la tarea


Kenneth Blanchard

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Liderazgo
basado en
coaching
Escucha.
Ayuda a la gente
a identificar sus
propias fortalezas
y mbitos de
mejora. Buen
Consejero.
Anima. Delega

Conecta los
talentos y deseos
de los
colaboradores
con las metas de
la organizacin
Muy positivo

Para ayudar a los


colaboradores a
mejorar su
desempeo
desarrollando
competencias de
largo plazo

Inspira
Cree en su
Propia Visin.
Emptico
Explica cmo
los esfuerzos
de la gente
contribuyen al
sueo

Moviliza a la
gente hacia
sueos
compartidos

Altamente
Positivo

Cuando los
cambios
requieren de
una nueva
visin; cuando
se requiere
una direccin
clara

Caractersticas

Cmo
Construye
Resonancia

Impacto sobre
Clima

Cuando es
Apropiado

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Liderazgo
Visionario

Para ayudar a
limar asperezas
en un equipo,
para motivar
durante tiempos
de alto estrs,
para construir
relaciones
slidas

Positivo

Crea armona
conectando a la
gente y
generando
relaciones
amistosas y de
confianza

Promueve
armona.
Amistoso.
Emptico.
Promueve el
establecimiento
de vnculos entre
las personas

Liderazgo
Afiliativo

Para desarrollar
consenso, para
recoger diferentes
perspectivas y
comentarios
valiosos de los
colaboradores.

Positivo

Aprecia los aportes


de la gente y
consigue el
compromiso con la
participacin

Sabe escuchar muy


bien. Trabajador de
equipo.
Colaborador.
Involucra a otros.
Abierto a nuevas
posibilidades

Liderazgo
Democrtico

Para obtener
resultados de alta
calidad de un equipo
altamente motivado
y competente.

A menudo negativo,
por ser usado en
exceso o de un
modo exclusivo

Plantea metas
desafiantes y
emocionantes.

Orientado
fuertemente al logro
de las metas. Altos
estndares propios.
Bajo en empata y
colaboracin.
Impaciencia. Puede
caer en la
Microgerencia.

Liderazgo
Marcapasos

Estilos de Liderazgo y su resonancia en la Organizacin

En crisis, para
iniciar una urgente
reestructuracin o
con colaboradores
problemticos

Porque es usado
inadecuadamente
en la mayora de
los casos,
altamente negativo

Reduce el temor
dando una
direccin clara en
una crisis o
emergencia

Da rdenes:
Hganlo porque
yo lo digo.
Amenaza abierta o
indirectamente.
Busca tener el
control de cada
situacin. Se
centra en lo que la
gente hace mal

Liderazgo
Comandante

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Anota
ndo

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Liderazgo de Servicio
Principios Bsicos:

Coloca el servicio delante del inters personal


Escucha primero para afirmar a otros
Inspira confianza siendo confiable
Nutre a otros para ayudarlos a trascender

El objetivo del lder debe ser ceder su liderazgo


Robert Greenleaf

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Anota
ndo

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