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Gestin empresarial
Alberto Olivetto Ocampo - alberto_061090@hotmail.com
1. Introduccin
2. Planteamiento de la solucin
3. Marco terico
4. Competencias entre las empresas
5. Marketing dentro de las empresas
6. Proceso de autoevaluacin de las empresas
. Plan corporativo
!. "l empresario
#. Comunicacin dentro de las empresas
1$. Importancia de la comunicacin
11. Caracter%sticas de la comunicacin
12. &ipos de comunicacin
13. 'arreras de la comunicacin
14. Gestin empresarial
15. Campo de accin
16. (os sistemas de gestin
1. Cualidades del gestor
1!. 'ene)icios
1#. Ideas para me*orar la gestin
2$. Conclusin
21. 'i+liogra)%a
22. ,ne-os
1.1 Introduccin
La gestin empresarial base e toa empresa! si se reali"a #na b#ena gestin la empresa crece!
por el contrario si se reali"a #na mala gestin la empresa ecaer$.
La gestin implica #n sinf%n e re&#erimientos &#e necesita c#mplir la empresa! para lograr s#s
ob'etivos organi"acionales. A#n&#e la gestin a simple vista parece sencilla ( &#e c#al&#ier persona p#ee
hacer #na correcta gestin! en el m#no real e la empresa s#cee too lo contrario! se necesita #na
persona )gestor* &#e est+ completamente capacitao ( sepa hacer correctamente s# traba'o.
,na correcta ( b#ena gestin no solo se enfoca a la empresa ( a lo &#e s#cee entro e esta! si
no por el contrario! trata e encontrar problemas organi"acionales &#e est+n afectano s# esempe-o! trata
e mantener a #n cliente satisfecho! pero sobretoo! se encarga e aprovechar al m$.imo toos los
rec#rsos con los &#e c#enta la empresa! para ma.imi"ar s#s ganancias ( re#cir costos! sin e'ar e lao la
calia ( el cliente.
La com#nicacin es la base e las relaciones h#manas! al ig#al &#e en la sociea #na b#ena!
correcta ( clara com#nicacin nos p#ee ahorrar m#chos malentenios! en #na empresa s#cee lo mismo!
#n clima e corialia ( e b#ena com#nicacin! nos permitir$ esarrollarnos m$s ( me'or en n#estro
ambiente e traba'o! hacieno m$s ( me'ores cosas! pero si en l#gar e llevar #na corial ( b#ena
com#nicacin! el traba'o se ver$ mermao por los problemas m$s com#nes ( mas importantes entro e
c#al&#ier organi"acin! la incorrecta com#nicacin.
A#n&#e e.istan iferentes tipos e empresas ( caa #na tenga #na manera e aministrar s#s
rec#rsos e manera iferente! toos a final e c#entas b#scan #na sola cosa! vener m$s ( me'or ( en
consec#encia obtener m$s ganancias! ( solo ha( #na manera e hacerlo! a trav+s e la gestin! &#e nos
a(#ar$ ( nos imp#lsara a poer reali"ar n#estros s#e-os realia. /a( &#e recorar &#e n#nca es
emasiao tare para llevar a la pr$ctica la gestin empresarial! &#e siempre va haber algo &#e poamos
me'orar! pero sobretoo! &#e ebemos b#scar a las personas aec#aas para &#e realicen este elicao
est#io.
1.2 Planteamiento de la solucin
,.&"C"/".&"0
0i bien la gestin empresarial no es n#eva! %a a %a se va act#ali"ano! tratano e hacer &#e las
empresas cre"can m$s ( m$s r$pio. 1on la n#eva generacin el conocimiento! one en #n f#t#ro la
poblacin econmicamente activa est$ conformaa en s# ma(or%a por personas e ma(or ea! habieno
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#na ismin#cin en la '#vent#! es necesario &#e too lo &#e se conoc%a ( se enten%a hasta ahora e
gestin empresarial cambie.
3l progreso solo por progresar no ebe contin#ar! se ebe e visl#mbrar hacia #n f#t#ro caa ve"
m$s presente! one las relaciones h#manas ser$n a#n m$s importantes! one el conocimiento es el arma
m$s poerosa &#e tenr$n los seres h#manos para reali"ar s#s labores empresariales.
La econom%a tal ( como la conocemos va a cambiar! entonces lo 4nico &#e poemos hacer es
evol#cionar o morir! ( esa ecisin solo est$ en n#estras manos.
C1.&"2&1
3ste tema e gestin empresarial va irigio a toos los est#iantes #niversitarios &#e c#rsen las carreras
e econom%a! negocio ( aministracin! ( para toos a&#ellos &#e en alg4n f#t#ro ecian colocar en el
mercao alg#na empresa5 (a &#e por m$s pe&#e-a &#e esta sea! siempre va a necesitar e #na b#ena
gestin para poer salir aelante.
Aem$s e los est#iantes! toas esas peronas &#e est$n pensano seriamente en poner #na
2673! para &#e p#ean tener +.ito ( como consec#encia logren s# tri#nfo personal! empresarial (
sobretoo p#ean a(#ar a la econom%a el pa%s ( se v#elvan #na f#ente confiable e empleo.
340&I5IC,CI6.
La gestin es el taln e A&#iles e c#al&#ier negocio! si no se reali"a aec#aamente! se s#fre el riesgo e
perer la empresa o hacer &#e no cre"ca! es por eso &#e con este traba'o se pretene &#e caa %a &#e
pase la gestin cobre la importancia ebia entro e #na empresa para &#e esta p#ea crecer (
esarrollarse.
6a &#e si se p#iera tener #na correcta gestin entro e toas las empresas la econom%a el pa%s
crecer%a e #na manera sorprenente! p#esto &#e con la correcta #tili"acin e servicios ( rec#rsos ( la
a(#a el gobierno! se por%an crear granes cosas.
1'3"&I710
8ar a conocer los iferentes beneficios &#e aporta la gestin entro e #na empresa! s# gran a(#a! pero
sobretoo s# vital importancia! (a &#e #na correcta gestin p#ee a(#ar en gran manera el +.ito e #na
empresa.
As% p#es se pretene &#e toas5 las personas invol#craas irectamente con la aministracin e
#na empresa se en c#anta lo importante ( necesaria &#e es la gestin5 aem$s &#e p#ean implementarla
para el crecimiento empresarial.
8IP1&"0I0
,na correcta gestin empresarial permitir$ obtener m$s ( me'ores beneficios! tanto a los empresarios como
a la sociea. 2ero si se reali"a #na gestin errnea! lo m$s seg#ro es &#e n#estra empresa no act4en
como es ebio ( oc#rra too lo contrario.
2or otro lao si n#estra gestin es b#na! pero no contamos con el apo(o el gobierno ( este en ve"
e a(#ar pone obst$c#los! lo m$s seg#ro es &#e no se p#ea sobresalir o s#bsistir ( por lo tanto fracasar
como benefactores e la sociea.
1.3 Marco terico
"MP9"0,
,na empresa es #n con'#nto e personas ( rec#rsos &#e generan ingresos venieno s#s pro#ctos a #n
p4blico eterminao.
/a( #na form#la m#( sencilla aa por 2ero 9#bio 8om%ng#e" &#e etermina f$cilmente el
correcto f#ncionamiento e #na empresa:
7A6O9 ;<930O0 = 73>O9 <A0?O@ 7A0 <A>A>1;A0
3sta frm#la e.presa claramente cmo se por$ obtener m$s ganancias entro e n#estra
empresa! pero ha( algo m#( importante &#e no ebemos olviar. La satisfaccin el cliente va sobre toas
las cosas! no por re#cir gastos e.cesivamente! e'emos e lao al cliente.
Otro p#nto importante e recorar es &#e ning4n negocio b#eno es eterno! p#es siempre habr$
personas &#e trataran e copiar la iea! ( es all% one entra la competencia entre las empresas ( la
s#peracin empresarial para ser caa %a me'ores.
C(,0I5IC,CI1. /" (,0 "MP9"0,
A contin#acin se m#estra #na clasificacin e las empresas! e a c#ero a s# moo e organi"acin
1
.
1
Introduccin a los negocios, Rachman Davis, Mescon Michael (Mxico 1996)
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Ahora se escribe caa #no e los iferentes tipos e empresas:
1* 2ropietario 4nico: Las c#ales tienen #n solo #e-o ( aministraor en #na slo persona. 0on la forma
m$s com4n e las organi"aciones.
A* 0ocieaes personales: 3s #na empresa &#e forman varios inivi#os ( p#ee ser <eneral! Limitaa o
3mpresa con'#nta.
a* <eneral: 3s en la &#e se comparten plenamente los aspectos aministrativos ( la responsabilia
e los pasivos e la empresa.
b* Limitaa: 3s en la &#e al menos #n socio as#me #na responsabilia limitaa sobre los aspectos
aministrativos ( la responsabilia e los pasivos e la empresa.
c* 1on'#nta: 0ociea &#e se establece para #n pro(ecto espec%fico o por tiempo limitao.
B* 0ocieaes annimas: 3s #na entia legal &#e se crea con #na a#tori"acin estatal ( c#(os activos (
pasivos ifieren e los corresponientes a s#s propietarios. 3l estao a#tori"a s# operacin meiante
las escrit#ras constit#tivas! tienen #n conse'o e aministracin comp#esto e e'ec#tivos e la
compa-%a o personas a'enas a ella. 2#een ser privaas o p4blicas .6 s#s propietarios son los
accionistas. Los accionistas com#nes tienen el erecho e elegir el conse'o e aministracin. Los
accionistas preferentes no tienen tal erecho a voto. 6 si #n tratamiento preferente en respecto a los e
los accionistas com#nes con el pago e ivienos.
1.4 Competencias entre las empresas
8%a a %a ha( m$s ( me'ores empresas ofrecieno me'ores servicios! es por eso por lo &#e se ebe e
seg#ir al pie e la letra ese vie'o pero tan veraero icho! &#e ice Cevol#cionar o morirD. 0i no se
evol#ciona la competencia e este m#no globali"ao acabar$ con la empresa! pero si se mantiene a la
vang#aria e las e.igencias el cons#mior! la empresa ser$ competitiva.
2ara &#e #na empresa aproveche al m$.imo las n#evas oport#niaes! es necesario &#e c#mpla
con los sig#ientes p#ntos &#e especifica Eos+ 9#i" 1anela Lpe":
1ontar con estr#ct#ras a trav+s e las c#ales las ecisiones &#e se tomen sean correctas.
?oa empresa &#e mira al f#t#ro! ebe isponer e informacin sobre s#s clientes ( s#s
necesiaes.
La gestin ebe e ser $gil para responer a las coniciones cambiantes el mercao.
0i se p#ee llevar a cabo estos tres sencillos p#ntos! la empresa lograr$ aprovechar al m$.imo s#s
rec#rsos ( como consec#encia por$ a#mentar s# competitivia! re#cieno costos ( me'orano el
servicio!
1.5 Marketing dentro de las empresas
,na b#ena gestin incl#(e tambi+n el #so el marFeting como herramienta e esarrollo ( crecimiento e la
empresa. 2ara poer entener me'or esto! primero efiniremos lo &#e &#iere ecir la palabra marFeting.
7arFeting: 2ara 2hilip Gotler ( <ar( Armstrong! a#tores el libro HI#namentos e 7arFetingH! el
marFeting es H#na filosof%a e ireccin e marFeting seg4n la c#al el logro e las metas e la organi"acin
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epene e la eterminacin e las necesiaes ( eseos e los mercaos meta ( e la satisfaccin e los
eseos e forma m$s efica" ( eficiente &#e los competioresH
A
,na ve" efinio el concepto e marFeting! poemos ecir! &#e el marFeting entro e la gestin!
c#mple con ciertas f#nciones &#e se escriben a contin#acin:
I#nciones el marFeting entro e la gestin seg4n 9#bio 8om%ng#e".
;nformar a trav+s e las investigaciones e mercao.
Anali"ar el mercao meiante el est#io e los perfiles e los clientes.
Observar las activiaes e las empresas competioras.
,n p#nto importante &#e ebemos e tomar en c#enta a la hora e implantar el marFeting entro e
la empresa! es no conf#nir la invencin con la innovacin! (a &#e esta 4ltima es el esarrollo e n#evas
tecnolog%as ( por lo tanto e n#evos pro#ctos.
1.6 Proceso de autoevaluacin de las empresas
,na venta'a &#e ofrece la gestin empresarial es la a#toeval#acin e las empresas! esto &#iere
ecir &#e la empresa tiene la posibilia e eval#ar reg#larmente s# estao e organi"acin.
3ste proceso e eval#acin! re&#iere &#e se escriban las iversas activiaes ( res#ltaos! claro
estos var%an en caa empresa! (a &#e caa organi"acin! #tili"a #n m+too m#( propio e organi"acin
para lograr s#s ob'etivos partic#lares.
A contin#acin se escriben las etapas generales necesarias para el establecimiento ( p#esta en
marcha el ciclo el proceso e a#toeval#acin en la empresa &#e escribe Eos+ 9#i" 1anela Lpe".
Activiaes &#e se reali"an en caa etapa el proceso e a#toeval#acin e las empresas:
3tapa 1: esarrollo e compromisos con el proceso e a#toeval#acin
Lograr &#e el m$.imo responsable e la organi"acin se comprometa con el #so el moelo e
gestin.
8esarrollar el compromiso e la alta ireccin meiante la comprensin el moelo.
Iormara a la alta ireccin en el #so el moelo como imp#lsor e la me'ora contin#a
2
undamentos del marketing, Kotler Philip (Mxico 2003), p 20
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3tapa A: a#toeval#acin planeacin el ciclo e a#toeval#acin.
0eleccionar e #n enfo&#e e a#toeval#acin.
;entificar las #niaes e negocios aec#aas para llevarlas a cabo.
0eleccionar los primeros e&#ipos o personas para esarrollar #na e.periencia piloto el proceso.
8efinir los l%mites e las #niaes e negocios seleccionaas.
3tapa B: establecimiento e las tareas para la reali"acin e la a#toeval#acin ( formacin.
Iormar los e&#ipos para gestionar la a#toeval#acin.
0eleccionar a las personas relevantes.
Iormar al personal irectamente implicao.
;entificar los p#ntos f#ertes ( las a+reas e me'oras e los casos.
3tapa J: com#nicacin e planes asociaos al proceso e a#toeval#acin.
8eterminar el mensa'e a com#nicar! el meio e transmisin ( el ob'etivo.
0#bra(ar el hecho e &#e este proceso contrib#(e a la orientacin al cliente ( a la prosperia e la
empresa.
3tapa K: e'ec#cin e la eval#acin.
0eleccionar el tipo e a#toeval#acin en f#ncin el enfo&#e elegio.
Los istintos m+toos e a#toeval#acin son:
0im#lacin
3nfo&#es por form#larios
A#toeval#acin por re#niones e traba'o
3tapa 6: elaboracin el plan e me'ora.
0i es necesario! agr#par la informacin.
9evisar las a+reas a aborar.
Asignar propieaes.
Acorar responsabiliaes.
1om#nicar el plan e accin.
3tapa L: e'ec#cin el plan e me'ora.
3stablecer e&#ipos e me'ora.
Iacilitar los rec#rsos necesarios.
3tapaM: seg#imientos el programa e me'ora
3stablecimiento e los mecanismos e monitori"acin ( control el progreso.
1aa paso es importante entro el proceso e a#toeval#acin e la empresa ( como m#estra el
es&#ema! too el proceso es #n ciclo interminable! one al acabar #n paso inmeiatamente inicial el otro.
1.! Plan corporativo
8entro e toa organi"acin ( a lo largo e s# via ( evol#cin econmica! e.istir$n os procesos! e
istinto signo! &#e infl#ir$n en s# Cfilosof%aD.
3l primer proceso es el &#e llamamos sinergia )el griego: s(nergia! cooperacin* &#e ebe
f#ncionar e tal forma &#e garantice &#e la organi"acin evol#cione con f#er"a ( capacia. 1on la
colaboracin e toos los componentes e la misma! har$ &#e too f#ncione me'or en s# con'#nto! sin &#e
naie Chaga la g#erra por s# c#entaD.
3stos res#ltaos no siempre se consig#en. 2ara conseg#ir esta sinergia! la empresa necesita:
?ener #na iea m#( clara e lo &#e &#iere hacer )planificacin corporativa*
3n el s#p#esto e no e.istir #na planificacin corporativa! la empresa posiblemente s#frir$ #n
proceso contrario! llamao entrop%a )el griego: entrop+! accin e volverse! v#elta! cambio*.0e trata e #na
tenencia &#e se basa en &#e toa la estr#ct#ra revierta a s#s entes inivi#ales.
La f#er"a potencial e estos os procesos antagnicos! iametralmente Op#estos! #no creaor (
otro estr#ctor! pone en eviencia la necesia e la planificacin corporativa! programaa ( consistente! (
preparaa para:
;entificar en &#e escenario se mover$ la empresa a largo pla"o.
Aseg#rar &#e las estrategias se ise-en en la forma &#e aseg#re el crecimiento e la organi"acin (
garantice la renta e s#s componentes a meio ( largo pla"o.
8esarrollar la capacia e la organi"acin para s# aaptacin con garant%as a los cambios en s#
entorno econmico ( social.
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3l propsito principal e la planificacin corporativa es aseg#rar &#e toos los miembros e la
organi"acin se integren para formar #na empresa com4n.
Los an$lisis I O 8 A. )I#er"as! Oport#niaes! 8ebiliaes! Amena"as* proporcionan la informacin
aec#aa para eval#ar la sit#acin e la empresa en caa momento. 3stos est#ios permiten a los
empresarios ientificar toas las $reas f#ncionales e la empresa en la &#e e.iste #na sit#acin e
normalia! como:
3str#ct#ra financiera saneaa.
2enetracin e n#estros pro#ctos en el mercao.
1lima ( moral e los empleaos ( traba'aores.
<ama e pro#ctos! etc.
2or otro lao! el empresario tiene &#e ientificar ( eval#ar los p#ntos +biles e s# empresa:
>4mero e &#e'as o reclamaciones e los clientes.
?ensiones e tesorer%a.
7anip#lacin ( recobro a los e#ores.
8eficiencias en investigacin ( esarrollo! etc.
0i los factores positivos e la gestin son potenciaos ( los problemas res#eltos con eficacia!
entonces el empresario por$ eval#ar s#s posibiliaes e crecimiento! tanto en s# propio mercao como
en otras "onas geogr$ficas nacionales e incl#so en otros pa%ses.
1." #l empresario
,n empresario es a&#el &#e es capa" e arriesgar algo )esf#er"o! tiempo ( rec#rsos* para poner en marcha
( esarrollar #na #nia e pro#ccin (No prestacin e servicios para la satisfaccin e eterminaas
necesiaes (No eseos e.istentes en la sociea a cambio e #na #tilia o beneficio.
A contin#acin se escriben los p#ntos &#e contiene el perfil el empresario seg4n 9#bio
8om%ng#e"! necesarios para alcan"ar s# m$.imo esarrollo.
,n empresario es ante too alg#ien &#e traba'a activamente ( tiene #na ilimitaa vocacin por los
negocios.
3l empresario no tiene &#e temer los cambios &#e se p#ean pro#cir en s# entorno ( ebe estar
isp#esto a e'ar e lao pr$cticas obsoletas o esfasaas en inter+s e s# empresa.
?iene &#e estar contin#amente aprenieno ( ser capa" e a&#irir n#evas habiliaes (
conocimientos.
A#n&#e posea #na imaginacin bien esarrollaa! el empresario ebe concebir siempre ieas
pr$cticas.
3l empresario ebe saber elegar no slo las tareas! sino las responsabiliaes para e'ec#tarlas.
>ecesita c#aliaes especiales para relacionarse con otras personaliaes istintas a la s#(a (
tratar e aaptarse a las mismas para sacar el ma(or partio posible.
?iene &#e saber planificar s# tiempo ( saber combinar perfectamente s#s rec#rsos tanto f%sicos
como intelect#ales para conseg#ir los res#ltaos previstos.
1.$ Comunicacin dentro de las empresas
,no e los p#ntos m$s importantes entro e toas las empresas! es la correcta com#nicacin. 3l problema
m$s significativo con el &#e se topa la gestin empresarial.
2ero para poer iniciar e lleno! ebemos primero efinir el concepto e com#nicacin efectiva! &#e
se reali"a entre el emisor ( el receptor.
3n m#chos casos! es if%cil conseg#ir #na comprensin m#t#a por&#e los interloc#tores no
entienen &#e para conseg#ir #na com#nicacin efica"! ambos eben compartir el mismo conocimiento ( la
#tili"acin e ig#al leng#a'e.
1#ano se emplea el leng#a'e #tili"amos palabras &#e para nosotros tienen sentio! pero &#e
p#een no significar lo mismo para el receptor! por lo &#e se pro#cen conf#siones ( #na incorrecta
com#nicacin! sieno pero a#n c#ano anali"amos frases! en las &#e #na serie e palabras tienen #n
significao impl%cito! n#estro problema e com#nicacin se agrava. Ahora escribiremos la importancia e la
com#nicacin entro e las empresas.
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1.1% Importancia de la comunicacin
0e p#ee efinir a la com#nicacin seg4n 8om%ng#e" 9#bio como Clos istintos procesos a trav+s e los
c#ales se transmiten ( reciben informaciones! recomenaciones! ieas! opiniones! creano #na base slia
para la m#t#a comprensin ( ac#eros com#nes entre las personasD.
La com#nicacin no es slo enviar informacin! sino garanti"ar &#e la misma se reciba
aec#aamente. La com#nicacin ebe estr#ct#rarse e forma &#e:
Iacilite las resp#estas a #nas prop#estas! tareas o f#nciones con la posibilia e &#e el receptor
realice los comentarios &#e crea conveniente.
8+ al receptor la oport#nia e reform#lar s#s preg#ntas con el fin e aclarar c#al&#ier #a (
tambi+n para &#e p#ea aportarnos a s# ve"! c#al&#ier informacin &#e nos sea 4til
La correcta com#nicacin! tanto sea formal o informal! es la clave para crear b#enas relaciones
entro e #na organi"acin. A contin#acin! se escriben alg#nos p#ntos &#e poemos #tili"ar para crear #n
ambiente propicio para #na b#ena ( correcta com#nicacin.
B
La com#nicacin efectiva! el mensa'e ebe e ser captao por el receptor e manera correcta!
aec#aa ( a tiempo.
As% como sabemos hablar! ebemos aprener a esc#char.
1rear la atmosfera aec#aa para &#e el receptor tenga la oport#nia e ar s#s p#ntos e vista
O1onocemos ( #tili"amos aec#aamente la com#nicacinP
0i seg#imos estos sencillos conse'os! a#mentara la calia e la com#nicacin ( por lo
consec#ente! tenremos #na re#ccin importante en los problemas internos e la empresa.
1.11 Caracter&sticas de la comunicacin
La com#nicacin se basa en c#atro p#ntos importantes &#e se escriben a contin#acin
J
:
1LA9A
3s permitir &#e toas las personas invol#craas en el proceso e la com#nicacin! p#ean
compartir ( comprener las ieas e manera correcta. 0e por%a ecir &#e esta es la caracter%stica m$s
importante e la com#nicacin.
3
Introduccin a la gestin empresarial, 8om%ng#e" 9#bio (Mari 2006), p 91
!
Introduccin a la gestin empresarial, 8om%ng#e" 9#bio (Mari 2006), p 90"91
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0in embargo m#chas e las veces! el mena'e se piere por m4ltiples ra"ones! por e'emplo! si el
iioma &#e #tili"an el emisor ( receptor no es el mismo! si se #tili"a 'erga o moismos &#e interfieran con la
correcta comprensin ( asimilacin el mensa'e.
9A2;8A
0i la informacin no es enviaa en tiempo ( forma aec#aa! p#ee ocasionar m#chos problemas!
no solo por no contar con informacin vital! si no por&#e p#ee s#frir #na eformacin en el via'e el emisor
al receptor ( ocasionar m#chos m$s problemas.
1O>1;0A
3sto es para obtener #n nivel e comprensin alto! &#e nos permita! tanto al emisor como al
receptor poer parafrasear el mensa'e para s# me'or comprensin.
La com#nicacin concisa! se #tili"a principalmente c#ano el emisor o receptor ifieren en el iioma
o c#ano alg#no e los os #tili"a regionalismos.
1O98;AL
La com#nicacin corial es la base e toa b#ena com#nicacin! si no se #tili"a la corialia en
#na com#nicacin! es posible &#e esta no se v#elva a s#cintar! por la falta e tacto por parte e alg#na e
las partes invol#craas! rompieno as% los canales e com#nicacin.
1.12 'ipos de comunicacin
3n toa organi"acin ha( os tipos e com#nicacin b$sica! la oral ( la escrita! ( epenieno e cmo la
vallamos a #tili"ar! poernos escoger entre alg#na e ellas.
1aa com#nicacin! tiene s#s rasgos caracter%sticos &#e se escriben a contin#acin.
La com#nicacin oral
K
:
3s la forma e com#nicacin por e.celencia ( es #n componente vital en la com#nicacin efica".
3s e ia ( v#elta instant$nea. ?enemos la oport#nia para el comentario ( para e.presar sin
reservas n#estros esac#eros o iscrepancias.
3s fle.ible! es ecir! si la oposicin o comentario el interloc#tor es eviente! poremos optar por
ar otro enfo&#e o ampliar n#estras e.plicaciones.
3s simple ( r$pia! &#e son los elementos esenciales el proceso en la com#nicacin
La com#nicacin escrita
6
:
9eafirma n#estra a#tor%a! &#ea por escrito.
0e basa en la precisin ( poemos revisarla ( corregirla antes e enviarla5
Aporta ma(or claria
3s permanente ( es referencia constante.
?iene #n alto grao e retencin.
Llega con ma(or facilia a #n amplio n4mero e receptores con el m%nimo esf#er"o
Los os tipos e com#nicacin! tiene s#s pros ( s#s contras! pero epene e n#estro propsito
especifico para poer e#cir c#al vamos a #tili"ar. 2or&#e #na correcta eleccin el tipo e com#nicacin!
por$ ahorrarnos m#chos problemas en #n f#t#ro.
1.13 (arreras de la comunicacin
7#chas e las veces se o(e pero no se esc#cha! solo se pone atencin a lo &#e conviene o est$ e
ac#ero con s#s ieales e'ano e lao el resto e la informacin sea importante o no. 3se es el principal
problema &#e enfrenta #na com#nicacin efica".
2ero ese problema epene tambi+n m#cho e los factores personales &#e enfrente tanto emisor
como receptor en ese momento. 7#chas empresas tratan e &#e los problemas personales e los
traba'aores no se mesclen con los problemas laborales! pero eshacer este v%nc#lo alg#nas e las veces
es casi imposible.
1.14 )estin empresarial
3s importante saber &#e ning#na empresa p#ee s#bsistir si no posee alg4n tipo e beneficio! por lo &#e
ebe e.igir cierto nivel e competencia! p#esto &#e la gestin se m#eve en #n ambiente en el c#al los
rec#rsos escasean ( por eso la persona encargaa e la gestin ebe aplicarse e iferentes manera para
pers#air a las f#entes e capital )financiaores*.
#
Introduccin a la gestin empresarial, 8om%ng#e" 9#bio (Mari 2006), p 92
6
Introduccin a la gestin empresarial, 8om%ng#e" 9#bio (Mari 2006), p 92
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3s e la misma manera importante resaltar &#e #na empresa el sector privao! obtiene m#chos
m$s beneficios &#e #na empresa el sector p4blico. 8ebio a &#e las primeras c#entan con m$s rec#rsos
&#e las el estao ( por lo tanto con m$s tecnolog%a! &#e es el rec#rso principal e #na empresa.
:;4" "0 (, G"0&I6. "MP9"0,9I,(<
La <estin empresarial es el proceso e planificar! organi"ar! e'ec#tar ( eval#ar #na empresa! lo &#e se
tra#ce como #na necesia para la s#pervivencia ( la competitivia e las pe&#e-as ( meianas
empresas a meiano ( largo pla"o.
La gestin f#nciona a trav+s e personas ( e&#ipos e traba'o para lograr res#ltaos. 1#ano se
promociona a #na persona entro e #na empresa! es necesario &#e tambi+n se promocionen tambi+n s#s
responsabiliaes ( no caer en ciclos sin sentio one las mismas persona hacen las mismas cosas too
el tiempo.
54.CI1."0 /" (, G"0&I6.
La gestin empresarial se basa principalmente en c#atro f#nciones seg4n 8om%ng#e" 9#bio! &#e son:
a. 2lanificacin: se #tili"a para combinar los rec#rsos con el fin e planear n#evos pro(ectos
b. Organi"acin: one se agr#pan toos los rec#rsos con los &#e la empresa c#enta!
hacieno &#e traba'en en con'#nto
c. 8ireccin: implica #n elevao nivel e com#nicacin e los aministraores hacia los
empleaos! para crear #n ambiente aec#ao e traba'o! para a#mentar la eficiencia el
traba'o.
. 1ontrol: este por$ c#antificar el progreso &#e ha emostrao el personal.
5I.,(I/,/"0
Anteriormente la gestin era vista como la f#ncin e satisfacer las e.pectativas e los propietarios e ganar
inero. 2ero en la act#alia ha cambiao esa perspectiva! ese la competencia ( la f#ncin e la oferta
en el mercao.
0e ice &#e mientras m$s tecnolog%a e.ista! m$s amplio ser$ el campo e la gestin! sin embargo la
a#tomati"acin! la inform$tica! las n#evas tecnolog%as e la informacin ( la com#nicacin ( las
e.pectativas e la sociea han p#esto en esc#bierto las carencias &#e tienen los irectivos entro e las
empresas.
8"99,MI".&,0 P,9, (, G"0&I1.
La gestin! al ig#al &#e m#chas otras f#nciones entro e la empresa! se basa en c#atro herramientas
principales otorgaas por 3conegocios! &#e son:
2lan e negocios
3str#ct#ra el negocio
1ontabilia
Lista e comprobacin
A contin#acin se escriben brevemente caa #na e las anteriores herramientas! para s# f$cil
comprensin ( asimilacin:
2lan e negocios: ,n plan e negocios es #na serie e activiaes relacionaas entre s% para el
comien"o o esarrollo e #na empresa o pro(ecto con #n sistema e planeacin teniente alcan"ar metas
eterminaas. 3l plan efine las etapas e esarrollo e #n pro(ecto e empresa ( es #na g#%a &#e facilita
la creacin o el crecimiento e la misma.
3str#ct#ra el negocio: La estr#ct#ra e negocios se refiere irectamente a las responsabiliaes
&#e le corresponen a caa persona entro e #na empresa ( los tipos ( estr#ct#ras e negocios &#e se
establecen reg#larmente! tales como: propiea inivi#al ! socieaes! limitaa ( corporaciones.
1ontabilia: 3l #so e la contabilia entro e la gestin es m#( importante! es por eso &#e el
gestor! eber$ tener altos conocimientos e contabilia! para poer llevar a cabo s#s f#nciones como
gestor.
Lista e comprobacin: 3sta herramienta elaboraa en forma e c#estionario por la Agencia Ieeral
para el 8esarrollo e la 2e&#e-a 3mpresa es #na g#%a! &#e sirve para a(#arle a preparar #n plan e
negocios completo ( para eterminar si s#s ieas se p#een reali"ar! ( as% convertir s#s s#e-os es
realiaes.
C1.&91( /" (, G"0&I6.
CLa gestin ebe estar al tanto e los cambios &#e se p#ean pro#cir en la empresa! #tili"ano toos los
elementos para responer a ichos cambios! en beneficio e s#s clientes ( la socieaD
L
$
Introduccin a la gestin empresarial, Dom%n&'e( R')io(Mxico 200$), p 11
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La gestin ebe tener #n e.celente control e s#s f#nciones! ebe e seg#ir e cerca toas las
activiaes &#e realice! para corroborar &#e lo &#e se est$ hacieno este bien hecho ( se realice en los
tiempos aec#aos.
3l control e la gestin se basa en tres p#ntos importantes:
Iinalia ( misin e la organi"acin! efinieno claramente s#s ob'etivos
2reparacin el personal para &#e traba'e con eficacia
;entificar ( corregir impactos e cambios sociales
.I7"("0 = "0&94C&49, /" (, G"0&I1.
1omo too en la via! la organi"acin empresarial es 'er$r&#ica! basaa en niveles s#periores e inferiores.
Q#e la empresa este estr#ct#raa e esa manera no es solamente cas#alia! trae consigo
venta'as ( esventa'as! &#e se escriben a contin#acin:
Renta'as
Sreas e activia (No responsabilia claramente efinias e &#ien imanan irectrices concretas.
Aseg#ra &#e caa nivel inferior solo tiene #n inmeiato s#perior.
Las instr#cciones son irectas ( se evitan conflicto e intereses.
3n la ma(or%a e los casos pro#ce #n alto nivel e lealta ( cohesin.
;nivi#almente se consig#e #n grao amplio e liberta e act#acin! (a &#e las f#nciones ( las
responsabiliaes se circ#nscriben a la concrecin m$s absol#ta.
0i too f#nciona bien! se ven libres e otras responsabiliaes m$s all$ e s#s limitaciones.
;nconvenientes
0e p#ee fomentar #na actit# Cellos NnosotrosD &#e limita la formacin e e&#ipos.
Iomenta el a#mento e pr$cticas &#e obstr#(en ( en#recen las relaciones con la ireccin.
9e#ce la capacia por parte e alg#nos miembros e la organi"acin! e valorar la misma ( crea
barreras en la com#nicacin interna.
Limita las oport#niaes e s#s componentes e a&#irir ma(or e.periencia! necesarias para la
promocin entro e la empresa a p#estos e ma(or ( m$s alta responsabilia.
1.15 Campo de accin
Los mercaos caa ve" m$s competitivos ( m$s globali"aos e.igen por parte e las empresas #na
capacia ( fle.ibilia m#( elevaa para aaptarse a los cambios r$pios. Los negocios enfrentan ciclos
m$s cortos para la intro#ccin e n#evos pro#ctos ( servicios! as% como para ar resp#esta r$pia! (
personali"aa al mercao.
La <estin 3mpresarial abarca el ciclo e negocio e la empresa! con #n enfo&#e no solo en el
me'oramiento e los m+toos e pro#ccin! sino tambi+n! en la consieracin e los rec#rsos re&#erios!
la forma e conseg#irlos ( aministrarlos. Aem$s! etermina si lo &#e la empresa pro#ce ( vene es
realmente lo &#e necesita el mercao! selecciona los canales e istrib#cin aec#aos para hacer llegar
los pro#ctos al mercao correcto ( finalmente establece #na realimentacin e too el proceso para lograr
#n veraero me'oramiento contin#o el negocio.
/"0,5I10 /" (, G"0&I6.
La gestin! en toa organi"acin! re&#iere aec#arse al car$cter el traba'o. ,no e s#s ob'etivos
principales es con#cir los esf#er"os &#e reali"an s#s traba'aores en pos e los ob'etivos e la
organi"acin. 0# +.ito! por tanto! epene e s# capacia para lograr los niveles m$s altos e
pro#ctivia! e manera &#e s#s empleaos rinan e ac#ero a s#s reales potenciales e esempe-o.
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8#rante las 4ltimas +caas! se han pro#cio importantes cambios en el car$cter el traba'o si cambios
corresponientes en las moaliaes e gestin.
3l cambio m$s sobresaliente en el traba'o ap#nta al hecho &#e el traba'o man#al! pilar e las
empresas ( organi"aciones el pasao! ha e'ao e ser preponerante! ceieno s# importancia al traba'o
no man#al )traba'o intelect#al o e conocimiento. 3l traba'o no man#al e.ige e moaliaes e gestin
raicalmente iferentes e a&#ellas re&#erias por el traba'o man#al. 2#es bien! a#n&#e el car$cter el
traba'o se ha moificao! la gestin sig#e aplicano toav%a los mismos moelos el pasao! sig#e sieno
#n tipo e gestin ise-aa para #n tipo e traba'o &#e (a e' e e.istir.
3l traba'o no man#al tiene! al menos! os componentes m#( iferentes. 3l primero! es #n
conocimiento t+cnico e especialia. ?oo traba'aor no man#al es #n especialista en alg#na isciplina. 3s
#n traba'aor e conocimiento en #n $rea eterminaa. 0in embargo! ha( #n seg#no componente &#e no
siempre es aec#aamente reconocio ( &#e incie e manera eterminante en la efectivia alcan"aa
por el traba'aor e conocimiento.
3l traba'aor e conocimiento traba'a conversano! con otros o consigo mismo. 0# efectivia no
slo epene e s#s conocimientos t+cnicos e especialia! sino tambi+n! ( e manera no menos
importante! e s#s competencias conversacionales gen+ricas. Los res#ltaos &#e obtiene no slo remiten a
s#s conocimientos sino tambi+n! e manera ecisiva! a la manera como conversa ( a las competencias e
incompetencias conversacionales &#e e.hiba.
1omo too traba'aor no man#al! irectivos ( gerentes son agentes conversacionales. La gestin
organi"acional se reali"a conversano ( s# +.ito o fracaso est$ eterminao por las competencias
conversacionales e tales irectivos ( gerentes. 2ero ello es ig#almente v$lio si la gestin est$ irigia a
traba'aores man#ales o no man#ales. 3l p#nto &#e interesa estacar es &#e el tipo e gestin &#e
con#ce a #n a#mento e la pro#ctivia el traba'aor no man#al! pro#ce efectos op#estos c#ano se
trata e traba'aores no man#ales! e traba'aores e conocimiento.
A&#ello &#e f#ncionaba con los traba'aores man#ales! con los traba'aores no man#ales m#estra
efectos restrictivos. 0# capacia pro#ctiva se ve inhibia. 6 esto es precisamente lo &#e est$ s#ceieno
ho( en %a ( lo &#e se ve e.presao en el reconocimiento e &#e estos traba'aores slo est$n rinieno al
A0T e s# potencial.
2ara abrir n#evas moaliaes e gestin es inispensable transitar ese #na moalia &#e
llamamos Hel gerente-capata"H a otra m#( iferente &#e la literat#ra empresarial ha comen"ao a llamar Hel
gerente-coachH.
0e trata e os moaliaes e gestin iametralmente op#estas. La primera se f#na en el mieo!
la seg#na es generaora e confian"a. La primera le pre-establece al traba'o s#s ptimos e esempe-o!
la seg#na fi'a m%nimos aceptables ( establece esaf%os abiertos. La primera se irige al c#mplimiento e
tareas! la seg#na al logro e res#ltaos. La primera se e'erce sobre las acciones el traba'aor! la seg#na
se irige a la isol#cin e a&#ellos obst$c#los &#e inivi#os! e&#ipos ( procesos! enc#entran en s#
esempe-o.
1.16 *os sistemas de gestin
/asta principio el 0iglo UU el enfo&#e e la gestin hacia los traba'aores era e.cesivamente paternalista.
3.ist%a la conviccin e &#e los traba'aores satisfechos pro#c%an me'ores res#ltaos &#e los
escontentos. 2ara conseg#ir esta satisfaccin! los empresarios m$s progresistas me'oraron las
coniciones tanto ambientales como motivaoras e s# mano e obra! con la esperan"a e verse
compensaos con ma(ores beneficios al isponer e traba'aores m$s eficientes o ent#siastas.
?#vieron &#e pasar m#chos a-os para &#e se ieran c#enta e &#e! si bien ichos planes por%an
pro#cir res#ltaos! en ciertas circ#nstancias! en ve" e presentar #na sol#cin satisfactoria! el fracaso era
eviente.
2osteriormente los investigaores empe"aron a enfocar el as#nto en os vertientes e la gestin!
conocios como: el enfo&#e traicional ( el enfo&#e e las relaciones h#manas.
1on los m+toos e investigacin operativa #tili"aos #rante la seg#na g#erra m#nial apareci
#n tercer enfo&#e! conocio como Cenfo&#e sistem$ticoD.
A contin#acin se escriben caa #no e los enfo&#es e la gestin aos por 9#bio 8om%ng#e".
3l enfo&#e traicional.
3st#ia la estr#ct#ra e la organi"acin ( efine los papeles e las personas en la misma. La
contrib#cin m$s importante e +ste enfo&#e ha sio efinir ( anali"ar las tareas &#e son necesarias para
crear ( potenciar #na empresa. 0e crea #n marco e referencia &#e permite a los gestores ise-ar las
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tareas! como iviirlas en otras tareas ( la coorinacin entre las mismas. 3ste enfo&#e no es el too
completo por&#e es #n enfo&#e est$tico.
3l enfo&#e e las relaciones h#manas.
3s en efinitiva el res#ltao e la investigacin e lo &#e realmente acontece en la organi"acin!
como son las personas &#e traba'an en ella ( la forma e cmo la organi"acin informal e.iste entro e las
estr#ct#ras formales! ( sobre too! lo &#e aportan los pe&#e-os gr#pos e pro#ccin ( otros m#chos
aspectos e la con#cta h#mana en el traba'o. La principal limitacin e este enfo&#e es &#e los seres
h#manos son tan comple'os &#e toav%a se esconocen m#chas e las ca#sas e gran parte e la
con#cta.
3l enfo&#e sistem$tico.
3n el est#io e las organi"aciones este enfo&#e es m$s amplio ( m$s in$mico &#e los anteriores.
Al est#iar el progreso e las organi"aciones se observa toa la interrelacin e interepenencia e los
istintos elementos &#e la componen! incl#so la relacin e la organi"acin con s# entorno o meio
ambiente.
Los tres tipos e gestin! tiene s#s venta'as e inconvenientes! epene e #ste! &#e esco'a el &#e
me'or se aapte a s#s necesiaes ( e.pectativas.
1.1! Cualidades del gestor
La gestin se oc#pa preferentemente el personal. La calia ( eficiencia e los miembros e la
organi"acin es e s#ma importancia 3l progreso e la empresa! s# contin#ia ( el mantenimiento e #na
estr#ct#ra &#e garanticen s# esarrollo ( resista la ine.orable pr#eba el tiempo! precisa e #n control
permanente e toas las coorenaas e s# evol#cin! afian"ano ( No potenciano s#s p#ntos f#ertes.
La moral el personal no ebe verse afectaa! con conflictos enc#biertos! agresivos o provocaos! -
por las fr#straciones e #na mano e obra e#frica al principio ( ecepcionaa esp#+s -! &#e p#ea
presentar actit#es esfavorables a la cohesin! ebio al hecho! e &#e entro el e&#ipo irectivo no se
enc#entre a naie &#e aporte sol#ciones para resolver los conflictos e la empresa.
2or ello! la preparacin el gerente es importante! (a &#e si carece e la formacin aec#aa o s#
personalia es incorrecta! poco o naa por$ hacer para la sol#cin e los problemas! salvo &#e est+
isp#esto a a#to esarrollarse.
3s importante &#e el gestor comprena &#e s# responsabilia principal es ientificar ichos
ob'etivos como parte s#stancial e la empresa &#e irige. Las com#nicaciones ascenentes! entre
irectivos! e menor a ma(or nivel! revelan toa #na serie e ansieaes profesionales.
3l problema en esta relacin p#ee res#ltar if%cil o comprometio para el <erente! &#e se pone a la
efensiva al tener &#e as#mir #na post#ra s#borinaa ante alg#ien con ma(or a#toria &#e +l. ;ncl#so! las
relaciones entre irectivos el mismo nivel p#een contener a veces #n elemento competitivo &#e impie
tratar abiertamente as#ntos importantes e la empresa.
0i no e.iste #na efica" ( corial relacin entre los responsables e las istintas $reas f#ncionales e
la empresa! toos los programas &#e no reciban el respalo #n$nime e toos ellos! posiblemente
per'#icar$ las iniciativas o programas f#t#ros.
1.1" (ene+cios
?oa empresa o negocio solo e.iste si obtiene beneficios! (a &#e los beneficios an a la empresa la
oport#nia e crecer ( esarrollarse! as% p#es #na empresa &#e no obtenga beneficios tiene &#e gestionar
perfectamente s#s rec#rsos! tanto obtenibles como isponibles para no fracasar ( como consec#encia caer
en la banca rota.
A contin#acin se en#meran alg#nas caracteri"aitas e los beneficios entro e #na empresa:
Veneficios es el res#ltao optimo e #na activa empresaria! ( este solo p#ee meirse al finali"ar
#n eterminao perioo.
Veneficio pr#eba la capacia el empresario para lograr s#s ob'etivos.
Veneficio act4a como f#er"a imp#lsora e la gestin! estim#lano la b4s&#ea e alcan"ar b#enos
res#ltaos en #n meio competitivo! elevano los niveles el marFeting! el ise-o el pro#cto o s#
istrib#cin.
?oos los negocios eben s# potenciali"ar al m$.imo s#s posibiliaes a-o tras a-o ( obtener el
ma(or beneficio posible.
2or%a ecirse &#e #nos imp#estos emasiaos altos restan motivacin para la eficacia a largo
pla"o ( frena el progreso el pa%s.
'"."5ICI10 , (, 01CI"/,/
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,na empresa obtenr$ m$s beneficios si s# estrategia se basa en innovacin! motivacin ( eficacia! estos
beneficios a#mentar el valor e la empresa! permite la istrib#cin m$s e&#itativa e los mismos (
recompensara a &#ienes formen parte e ellas! accionistas! irectivos! empleaosWetc.
Las recompensas se necesitan por&#eW
,na b#ena empresa! permite invertir a m#chos ahorraores privaos.
Los beneficios &#e la empresa le a al estao! le permite a este otar a la sociea en general e
me'ores servicios.
Los beneficios estim#lan el esarrollo e n#evas tecnolog%as ( el #so e n#evos m+toos e
marFeting! istrib#cin ( financiamiento.
C(I".&"0
7#chas e las veces se olvia &#e el ob'etivo e las activiaes &#e reali"amos es el cliente. ,n
empresario tiene la obligacin e aseg#rar &#e se asimile correctamente la iea el cliente como ob'etivo!
(a &#e #na persona &#e trate mal al cliente se consiera #na falta grave ( se pone en eviencia toa la
empresa.
La capacia e crecimiento e #na empresa se basa en hasta one se p#een ientificar las
necesiaes e s#s clientes ( en como s#stentarlas! otro p#nto importante! es no esperar a &#e el cliente
valla a comprar n#estro pro#cto! ha( &#e salir a b#scar activamente al cliente.
1.1$ Ideas para me,orar la gestin
2ara poer me'orar la gestin se recomiena &#e aem$s e too el #so tecnolgico! la preoc#pacin por
las ventas! la contin#a revisin hacia la competencia ( el apo(o el gobierno! se inc#l&#e en too
empresario ( en toa persona &#e esee convertirse en empresario los sig#ientes p#ntos &#e seg4n E#an
7an#el <me" 1astillo! lo a(#aran a crecer no solo como empresario! si no como ser h#mano.
1. Logre #na empresa tri#nfaora
A. Logre #na empresa r$pia al cambio
B. 8esc#bra al ser m$s importante en s# via
J. 1onvi+rtase en #n tri#nfaor
K. 1onvierta s#s s#e-os en realia
6. 2racti&#e la +tica
L. 9einvierta en s# empresa
M. Aprena a peronar
9. >#nca enferme e +.ito
10. ;nvierta en #n bien social
LO<93 ,>A 372930A ?9;,>IA8O9A
2ara lograr #na empresa tri#nfaora es necesario &#e:
3l traba'aor sea #n tri#nfaor
La empresa se inc#baora e campeones.
0epamos a one &#eremos ir
Q#eremos lograr
2ara poer tri#nfar ha( &#e ser ambicioso ( atacar la meiocria e'ano e ser meiocre.
LO<93 ,>A 372930A 9A2;8A AL 1A7V;O
3n #n f#t#ro! el m#no empresarial va a iviirse en os granes gr#pos! las empresas r$pias al
cambio ( las empresas lentas al cambio.
,na empresa &#e aprovecha las ofertas el mercao! son las empresas m$s preparaas! las
r$pias al cambio! ( #ste OQ#+ tipo e empresa &#isiera tenerP
8301,V9A AL 039 7S0 ;72O9?A>?3 83 LA R;8A
C3l ser h#mano es la e.celencia e la e.celencia! el ser m$s importante e la via somos nosotros!
somos la maravilla m$s e.celsa e la creacin h#mana C
M
1O>R;39?A03 3> ,> ?9;,>IA8O9
*
-erramientas para emprendedores ,+,me( Man'el (Mxico 200*), p 2
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La form#la anterior m#estra claramente los aspectos &#e se necesitan para poer obtener el tri#nfo!
aem$s ha( &#e tomar en c#enta los sig#ientes aspectos:
8ei&#e parte e s# via a esarrollas s# talento
La b#ena s#erte! valla a b#scarla no cae el cielo
1onvierta los obst$c#los en retos
0ea interesao
1onvierta s# empresa en ganaora
V#s&#e #n 'efe con e.periencia! (a &#e esta siempre es necesaria
,tilice bien el tiempo! K0T para resolver problemas ( el otro K0T para crearlos
1O>R;39?A 0,0 0,3XO0 3> 93AL;8A8
C3l secreto e ser siempre 'oven! es no e'ar e so-ar! (a &#e a trav+s e los s#e-os p#een for'ar
las granes reali"aciones! el res#ltao e los tri#nfos es la reali"acin e los s#e-osD
9
29A1?;Q,3 LA 3?;1A
La +tica es la base e too! si no tenemos +tica no poremos llegar a ning4n lao! o bien si
llegamos lo s#ficientemente alto! caeremos repentinamente! por&#e no contamos con los cimientos
aec#aos.
93;>R;39?A 3> 0, 372930A
0i &#eremos &#e n#estra empresa cre"ca! ebemos e reinvertir en ella! (a &#e al a#mentar
n#estro capital e inversin. >#estras ganancias a#mentan.
A293>8A A 2398O>A9
Aprena a peronar como #na mare perona a #n hi'o! (a &#e si libera s# esp%rit# vera como
a#menta s# capacia pro#ctiva.
>,>1A 3>I3973 83 YU;?O
>o se v#lva soberbio
0ea h#mile
0ea grato
0ea agraecio
0i ponemos en pr$ctica estos p#ntos! poemos ganarnos el respeto ( la amiracin e n#estros
seg#iores ( as% esteran con nosotros por g#sto ( no por mieo.
;>R;39?A 3> ,> V;3> 0O1;AL
;nvertir #n en bien social! lo har$ ganar m$s seg#iores ( por ene tenr$ ma(or satisfaccin
personal! me'or pro#ctivia.
1.2% Conclusin
La gestin empresarial es vital para toa empresa! (a sea &#e &#iera iniciar o crecer s# empresa. 1omo (a
comprobamos #na b#ena ( correcta gestin empresarial! nos llevara a la grane"a ( nos har$ crecer no solo
como empresarios! sino tambi+n como seres h#manos! (a &#e el ser m$s importante entro e c#al&#ier
organi"acin es el h#mano.
8e la misma manera! el llevar a coba la gestin no es tarea sencilla! se necesita #na gran paciencia!
ser #n gran observaor! pero sobretoo ser #na persona especiali"aa en la gestin empresarial! (a &#e est$
invol#cra too lo &#e roea a la empresa! las relaciones h#manas! la com#nicacin! los procesos e
pro#ccin #n sinf%n e pe&#e-as cosas &#e hacen &#e n#estra empresa sea grane ( f#ncione como #n
gran relo' c#c4 &#e est$ bien engrasao ( &#e tiene toos los engranes en s# l#gar. 1aa pe&#e-a parte e
la gestin es importante (a &#e toas traba'an en con'#nto ( si alg#na e ellas llegase a fallar la organi"acin
tare o temprano colapsar%a.
La gestin! no es solo ar renes ( arreglar s#perficialmente los problemas &#e e.istan entro e
c#al&#ier organi"acin! si no &#e se ebe e cortar e ta'o los problemas! arreglar los malentenios! (
aministrar los rec#rsos e #na manera efica" ( eficiente! &#e permitan al empresario #e-o e la empresa
go"ar e m$s ( me'ores beneficios! &#e a s# ve" se tra#cen en me'ores s#elos para los traba'aores! m$s
( me'ores empleos entro e la empresa ( #na satisfaccin ma(or el cliente.
3l gestor no solo se enfoca en los problemas &#e p#ea haber entro e c#al&#ier organi"acin!
tambi+n se eica a est#iar al cliente final! &#e es el &#e cons#me el pro#cto o servicio &#e la empresa
9
-erramientas para emprendedores ,+,me( Man'el (Mxico 200*), p !
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ofrece. 2ara poer est#iar al cliente ( al traba'aor! el gestor se apo(a e varias herramientas para facilitar
s# an$lisis ( as% poer llevar a cabo la f#ncin principal e la gestin! ganar m$s con menos! sin esc#iar al
cliente.
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1.22 0ne1os
A contin#acin se m#estra #na serie e enc#estas &#e le a(#ara a eterminar too lo &#e necesitamos
para abrir #n negocio.
I.&91/4CCI6.
0er #e-o e #n negocio es el s#e-o e m#chos. 6 c#ano #ste comien"a s# negocio el s#e-o se
convierte en realia. 2ero e.iste #n vac%o entre el s#e-o ( la realia &#e slo se p#ee eliminar con
planes c#iaosos. 1omo #e-o e #n negocio #ste va a necesitar #n plan para evitar obst$c#los! reali"ar
s#s metas! ( tener +.ito en s# negocio.
3l H1#estionario e 3val#acin para 1omen"ar #n >egocioH es #na g#%a para a(#arle a preparar #n plan
e negocios completo ( para eterminar si s#s ieas se p#een reali"ar. 3ste c#estionario le a(#ar$ a
ientificar preg#ntas ( problemas &#e ha( &#e enfrentar al convertir s# iea en realia ( a prepararse para
comen"ar s# propio negocio.
3l +.ito en la operacin e #n pe&#e-o negocio epener$ e:
,n plan pr$ctico con #na base firme5
8eicacin ( eseo e sacrificarse para alcan"ar s#s ob'etivos5
/abiliaes t+cnicas5 (!
1onocimientos b$sicos e aministracin! finan"as! contabilia ( mercaotecnia.
I/".&I5I;4" 040 M1&I710
3l primer paso &#e frec#entemente se omite es preg#ntarse por &#+ &#iere ser #e-o e s# propio negocio.
7ar&#e caa #no e los motivos &#e apli&#en:
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0I
1. Liberarse e la r#tina iaria e 9 a.m. a K p.m. ____
A. 0er s# propio 'efe. ____
B. /acer lo &#e esea c#ano lo esee. ____
J. 7e'orar s# nivel e via. ____
K. Ab#rrimiento e s# traba'o act#al. ____
6. ?iene #n pro#cto o servicio por el c#al cree e.iste emana. ____
Alg#nos motivos son me'ores &#e otros ning#no est$ e&#ivocao5 sin embargo tiene &#e estar consciente
e las posibles esventa'as. 2or e'emplo se p#ee escapar e #n horario e 9 a.m. a K p.m.5 pero p#ee ser
&#e lo tenga &#e reempla"ar con #na r#tina e 6 a.m. a 10 p.m.
"7,(4,CI6. P91PI,
2ara comen"ar #n negocio se re&#ieren ciertas caracter%sticas personales. 3sta parte el c#estionario tiene
&#e ver con #ste como inivi#o. Las preg#ntas re&#ieren &#e piense eteniamente. ?rate e ser
ob'etivo. Ac#+rese &#e es s# f#t#ro el &#e se est$ eciieno.
Caracter%sticas Personales
0I .1
1. O3s #ste #n l%erP ____ ____
A. OLe g#sta tomar s#s propias ecisionesP ____ ____
B. OOtras personas lo b#scan para a(#arlos a tomar ecisionesP ____ ____
J. OLe g#sta la competenciaP ____ ____
K. O?iene f#er"a e vol#nta ( isciplinaP ____ ____
6. O/ace planes por aelantaoP ____ ____
L. OLe g#sta la genteP ____ ____
M. O0e lleva bien con otras personasP ____ ____
Condiciones Personales
3l sig#iente gr#po e preg#ntas! a#n&#e breves! son vitales para el +.ito e s# plan. 0e refieren a las
tensiones f%sicas emocionales ( financieras &#e #ste va a encontrar al comen"ar #n n#evo negocio.
0I .1
1. O3st$ consciente e &#e el mane'o e s# negocio p#ee re&#erir e 1A a 16
horas iarias! seis %as por semana ( la posibilia e traba'ar los omingos (
%as festivosP
____ ____
A. O?iene la fortale"a f%sica para sostener la carga e traba'o ( el horarioP ____ ____
B. O?iene la fortale"a emocional para resistir la tensinP ____ ____
J. O3st$ preparao para ba'ar temporalmente s# nivel e via! si f#era necesario!
hasta &#e el negocio est+ firmemente establecioP
____ ____
K. O3st$ s# familia isp#esta a tolerar las tensiones &#e ellos tambi+n tenr$nP ____ ____
6. O3st$ isp#esto)a* a perer s#s ahorrosP ____ ____
8,'I(I/,/"0 = "2P"9I".CI,0
2ara tener +.ito en #n negocio es esencial tener ciertas habiliaes ( e.periencias. 1omo no es seg#ro &#e
posea toas las habiliaes ( e.periencias necesarias va a necesitar contratar personal para s#plir las &#e
le faltan. /a( ciertas habiliaes b$sicas especiales &#e va a necesitar s# negocio espec%fico.
Al contestar las sig#ientes preg#ntas por$ ientificar las habiliaes &#e tiene ( las &#e le faltan )s#s
fortale"as ( ebiliaes*.
0I .1
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1. O0abe c#$les son las habiliaes b$sicas &#e va a necesitar para tener +.ito en
s# negocioP
____ ____
A. O2osee esas habiliaesP ____ ____
B. O1#ano est+ recl#tano personal por$ #ste eterminar si los solicitantes
llenan los re&#isitos &#e se necesitan para las posicionesP
____ ____
J. O/a tenio e.periencia en p#estos aministrativos o e s#pervisinP ____ ____
K. O/a traba'ao alg#na ve" en #n negocio parecio al &#e &#iere comen"arP ____ ____
6. O/a recibio 1apacitacin empresarial en la esc#ela en materia e negociosP ____ ____
L. O0i #ste esc#bre &#e no posee las habiliaes inispensables para s#
negocio! est$ isp#esto a posponer s#s planes hasta a&#irirlasP
____ ____
".C1.&9,9 4. .IC81
Los pe&#e-os negocios p#een variar en tama-o ese #na planta e man#fact#ra con m#chos empleaos
( millones e lares en e&#ipo hasta el el lavaor e ventanas con #na c#beta ( espon'a. Obviamente los
conocimientos ( habiliaes re&#erios para estos os e.tremos son m#( iferentes5 sin embargo para
tener +.ito ambos eben tener #na caracter%stica en com4n! caa #no encontr #n nicho ( lo ateni.
3l problema m$s cr%tico &#e enfrentara #rante s# planificacin inicial va a ser el encontrar #n nicho (
eterminar si s# iea es factible. 1omen"ar el negocio apropiao al momento apropiao es b#en conse'o
pero seg#irlo p#ee ser if%cil. 7#chos empresarios se lan"an en negocios arriesgaos tan cegaos por s#s
s#e-os &#e fallan al hacer #na eval#acin min#ciosa el potencial el negocio.
3l sig#iente e'ercicio le a(#ara a isting#ir las ieas bien f#namentaas! e a&#ellas con granes
probabiliaes e fracaso antes e invertir s# tiempo! inero ( esf#er"o.
:"0 04 I/", 5,C&I'("<
1. ;entifi&#e ( escriba brevemente el negocio &#e piensa establecer.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
A. ;entifi&#e el pro#cto o el servicio &#e intenta vener.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
0I .1
B. O0atisface s# pro#cto o servicio #na necesia no
satisfechaP
__ __
J. ORa a intro#cir s# pro#cto o servicio en #n mercao
one la emana e.cee la ofertaP
__ __
K. ORa a ser s# pro#cto o servicio competitivo basao en
s# calia! precio ( locali"acinP
__ __
0i ha responio s% a c#al&#iera e estas preg#ntas &#iere ecir &#e est$ en el camino correcto5 resp#estas
negativas inican &#e el f#t#ro p#ee ser if%cil.
,.,(I0I0 /" M"9C,/1
2ara tener +.ito en #n negocio pe&#e-o el #e-o tiene &#e conocer el mercao. 2ara a&#irir conocimiento
el mercao #ste tiene &#e anali"arlo! ( es #n proceso &#e toma tiempo ( esf#er"o. >o tiene &#e ser #n
especialista en an$lisis e mercao! ni tampoco el an$lisis tiene &#e ser costoso.
3l an$lisis e mercao consiste e obtener informacin sobre los clientes potenciales ( eterminar la
emana para s# pro#cto o servicio.
1#anta m$s informacin obtenga ma(ores ser$n s#s oport#niaes e capt#rar Antes e invertir s# tiempo
( inero en el negocio cono"ca!parte el mercao. 0# mercao
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Las sig#ientes preg#ntas le a(#ar$n a compilar la informacin &#e necesita para anali"ar el mercao (
eterminar si s# pro#cto o servicio se vener$.
0I .1
1. O1onoce c#$les ser$n los clientesP ____ ____
A. O3ntiene s#s necesiaes ( eseosP ____ ____
B. O0abe ne vivenP ____ ____
J. OOfrecer$ el tipo e pro#cto o servicios &#e los clientes comprar$nP ____ ____
K. O0er$n s#s pro#ctos competitivos en calia ( en precioP ____ ____
6. O?iene #n plan efectivo e promocinP ____ ____
L. O0abe cmo comparar s# negocio con la competenciaP ____ ____
M. O?iene s# negocio la #bicacin aec#aa para la gente a la &#e se propone
servirP
____ ____
9. O/abr$ estacionamiento para la gente a la &#e se propone servirP ____ ____
3ste breve e'ercicio le ar$ #na b#ena iea el tipo e planificacin e mercaeo &#e necesita hacer. ,na
resp#esta e no inica #na eficiencia en s# plan ( ebe investigarla hasta &#e p#ea responer s%.
P(,.I5IC,./1 04 C1MI".>1
/asta ahora la g#%a le a(# a ientificar las preg#ntas ( los problemas &#e van a confrontar al convertir s#
iea en realia ( a eterminar si s# iea es factible. 3n la seccin e eval#acin propia esc#bri c#$les
son s#s c#aliaes ( eficiencias personales. A trav+s el an$lisis e mercao s#po si ha( emana para
s# pro#cto o servicio.
Las preg#ntas sig#ientes est$n agr#paas e ac#ero con s# f#ncin. 3llas tienen el propsito e a(#arlo
a prepararse para el %a e la apert#ra.
.om+re ? "structura (egal
0I .1
1. O/a escogio el nombre para s# negocioP ____ ____
A. O/a eciio operar como propietario 4nico! compa-%a o corporacinP ____ ____
0u .egocio ? la (e?
>o se espera &#e #n #e-o e negocio sea #n abogao5 sin embargo ebe tener conocimiento sobre las
le(es &#e afectan el negocio. A contin#acin se incl#(e #na lista e los as#ntos legales con &#e ebe
familiari"arse:
0I .1
1. O1onoce c#$les son las licencias ( permisos &#e se re&#ieren para operar s#
negocioP
____ ____
A. O1onoce las le(es mercantiles por las c#ales se tiene &#e regirP ____ ____
B. O?iene #n abogao &#e lo p#ee asesorar ( a(#ar con s#s oc#mentos
legalesP
____ ____
J. O3st$ consciente e:
Olos re&#isitos e La Aministracin e 0eg#ria ( 0al#bria
Oc#pacional [O0/A por las siglas en ingl+s e Occ#pational 0afet( an
/ealth Aministration\
____ ____
Olas reglamentaciones sobre materiales peligrososP ____ ____
Olas orenan"as locales &#e reglamentan los an#ncios! la limpie"a e
nieve! etc.P
____ ____
Olas isposiciones sobre ;mp#estos pertinentes a pe&#e-os negociosP ____ ____
Olas reglamentaciones feerales sobre retencin e imp#estos ( 0eg#ro ____
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0ocialP
Olas le(es estatales sobre la compensacin para los traba'aoresP ____ ____
Protegiendo 0u .egocio
1aa %a a#menta la importancia e prestar atencin a los seg#ros ( a la proteccin e s# negocio. 7#chas
$reas necesitan estar c#biertas por seg#ro. O/a e.aminao las sig#ientes categor%as e riesgos e los
c#ales se ebe protegerP
0I .1
I#ego ____ ____
9obo ____ ____
Asalto ____ ____
Ranalismo ____ ____
9esponsabilia por accientes ____ ____
Antes e tomar #na ecisin investig#e con los agentes e seg#ros los tipos e proteccin &#e necesita (
prepare #na comparacin c#iaosa e las tarifas! primas ( proteccin &#e ofrecen las istintas compa-%as
e seg#ro.
(as Instalaciones ? 4+icacin del .egocio
0I .1
1. O/a encontrao #n eificio aec#ao con #na #bicacin accesible para s#s
clientesP
____ ____
A. O0e p#ee remoelar el eificio a #n costo ra"onable para llenar s#s
necesiaes espec%ficasP
____ ____
B. O/a consierao al&#ilar o arrenar con opcin a comprarP ____ ____
J. O?iene #n abogao &#e le aconse'e sobre las reglamentaciones e "onificacin
( el contrato e arrenamientoP
____ ____
Mercanc%a
0I .1
1. O/a eciio &#+ pro#ctos &#iere vener o pro#cir o &#+ servicios va a
proveerP
____ ____
A. O?iene #n plan e negocio basao en las ventas estimaas para eterminar el
tama-o e inventario &#e va a necesitar para controlar s#s comprasP
____ ____
B. O/a encontrao proveeores e confian"a &#e le a(#ar$n a empe"ar el
negocioP
____ ____
J. O/a comparao los precios! la calia ( los t+rminos e cr+ito e los
proveeoresP
____ ____
Conta+ilidad del .egocio
0I .1
1. O3st$ preparao para mantener registros completos e ventas! ingresos!
gastos! c#entas por pagar ( por cobrarP
____ ____
A. O/a eterminao cmo mane'ar la nmina! los imp#estos ( los pagosP ____ ____
B. O0abe &#+ estaos financieros ha( &#e preparar ( cmo se preparanP ____ ____
5I.,.>,0
7#chos pe&#e-os negocios fracasan toos los a-os. /a( m#chas ra"ones e +stos fracasos pero #na e
las ma(ores es ins#ficiencia e fonos. /a( emasiaos empresarios &#e tratan e comen"ar ( operar #n
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negocio sin los fonos necesarios. 2ara evitar este ilema #ste ebe revisar s# sit#acin financiera
haci+nose estas tres preg#ntas.
0I .1
1. O1#$nto inero tieneP ____ ____
A. O1#$nto inero necesita para comen"ar s# negocioP ____ ____
B. O1#$nto inero necesita para permanecer en el negocioP ____ ____
,se el sig#iente iagrama para responer a la primera preg#nta:
/I,G9,M, 1 @@ "0&,/1 5I.,.CI"91A 2$ BB BB
,C&I710 1'(IG,CI1."0
3fectivo isponible ____ 1#entas por pagar ____
1#entas e ahorros ____ pagar+s ____
Acciones! Vonos! Ralores ____ 1ontratos por pagar ____
1#entas N pagar+s por cobrar ____ ;mp#estos ____
Vienes 9a%ces ____ 2restamos sobre bienes ra%ces ____
0eg#ro e via )valor act#al* ____ Otras obligaciones ____
A#tomviles N otros veh%c#los ____
Otros activos l%&#ios ____
&1&,( /" ,C&I710 ____ &1&,( /" 1'(IG,CI1."0 ____
7,(19 ."&1 )activos menos obligaciones* ____
3l pr.imo iagrama le a(#ar$ a contestar la seg#na preg#nta:
O1#$nto inero va a necesitar para comen"ar s# negocioP 3ste iagrama es para #n negocio e venta al
men#eo. Los reglones para negocios e servicios constr#ccin ( man#fact#ra ser$n iferentes.
/I,G9,M, 2 @@ C10&10 "0&IM,/10 /" ,P"9&49,
8ecoracin N renovacin ____
Accesorios N e&#ipo ____
;nstalacin e e&#ipo ( accesorios ____
0ervicios! materiales ____
1osto e inventario inicial ____
Licencias ( permisos ____
8epsitos para servicio telefnico ____
0eg#ros ____
9t#los N An#ncios ____
2#blicia para la apert#ra ____
Otros gastos ____


C10&10 &1&,("0 /" ,P"9&49,
____
La resp#esta a la tercera preg#nta O1#$nto inero va a necesitar para permanecer en el negocioP ha( &#e
iviirla en os partes! gastos inmeiatos ( gastos f#t#ros.
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8ese el momento &#e abre s# negocio sin #a va a recibir cierta cantia e inero. 0in embargo! este
ingreso no se ebe tomar en consieracin al pro(ectar s#s gastos e operacin. Ra a necesitar s#ficiente
inero para c#brir los gastos e los primeros tres meses e operaciones. 3l 8iagrama B le a(#ar$ a
pro(ectar los gastos mens#ales e operacin.
/I,G9,M, 3 @@ G,0&10 /" 4. M"0
<astos e sostenimiento ____
0#elos e empleaos ____
Al&#iler o renta ____
2#blicia N an#ncios ____
7ercanc%as ____
Ag#aNelectriciaNotros servicios ____
0eg#ros ____
;mp#estos ____
7antenimiento ____
3ntregaNtransportacin ____
Otros gastos miscel$neos ____
&1&,( ____
Ahora m#ltipli&#e el total el 8iagrama B por tres. 3sta es la cantia e efectivo &#e necesitar$ para c#brir
los gastos e operacin el negocio por tres meses. Antes e abrir s# negocio eposite esta cantia en
#na c#enta e ahorros. ]sela solamente para los propsitos inicaos en el 8iagrama B por&#e este inero
le aseg#rar$ &#e por$ permanecer en negocio #rante las cr%ticas etapas in%ciales.
Al s#mar los gastos totales e apert#ra )8iagrama A* con los gastos totales e tres meses )tres veces los
gastos totales el 8iagrama B* encontrar$ los gastos apro.imaos e comen"ar ( operar s# negocio por tres
meses. 1#ano reste los totales e los 8iagramas A ( B e s# efectivo isponible )8iagrama 1* por$
eterminar la cantia e financiamiento aicional &#e necesitar$.
Ahora necesita calc#lar los gastos e operacin el primer a-o. ,se las pro(ecciones sobre ingresos en
Ap+nice A para hacer este c$lc#lo.
3l primer paso para eterminar s#s gastos an#ales es calc#lar el vol#men e ventas mes por mes.
Aseg4rese e &#e c#ano calc#le s# vol#men e ventas! tome en consieracin las variantes ebio a la
temporaa ( otros factores similares. 0e p#ee a&#irir informacin sobre variaciones e ventas por
temporaa ( las proporciones t%picas para la in#stria en las asociaciones empresariales.
A#tor:
3osC ,l+erto 1livetto 1campo
alberto_061090@hotmail.com
1A9939A:
Licenciat#ra en aministracin ( negocios
7A?39;A:
7+toos e est#io
7A30?9A:
Garina 3li"eth Armas e 0antos
<9,2O:
2rope+#tico V
Ag#ascalientes! Ag#ascalientes a 1 e iciembre e A00M.

,>;R390;8A8 2OL;?31>;1A 83 A<,A01AL;3>?30
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