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INDICE
RESUMEN DESCRIPTIVO DE LA ORGANIZACIN...................................................................................... 4
Misin ............................................................................................................................................................. 7
Visin .............................................................................................................................................................. 7
Valores ............................................................................................................................................................ 7
MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN ............................................................ 8
1. Liderazgo y Estilo de Gestin. ............................................................................................................... 8
1.a. Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial. .. 8
1 b. Los lderes estn implicados con personas de la propia organizacin o de fuera de la misma, para
promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de inters involucrados en la
organizacin. ............................................................................................................................................... 9
1 c. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de
la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma. ...................................... 10
1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente. ............................................................... 13
2. Poltica y Estrategia ............................................................................................................................... 14
2 a. La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de
los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado. ........................................................ 14
2 b. La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y
por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad. .......................................................... 15
2 c. La Poltica y Estrategia se desarrollan, evalan, revisan y mejoran. .................................................. 15
2 d. Cmo se comunica la Poltica y la Estrategia. .................................................................................... 16
3. Desarrollo de las Personas. ................................................................................................................... 16
3 a. Las personas: planificacin y mejora. ................................................................................................. 16
3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal. ............................................. 17
3 c. Comunicacin y facultamiento de las personas. ............................................................................... 18
3 d. Atencin y reconocimiento a las personas ......................................................................................... 18
4. Recursos y Asociados. .......................................................................................................................... 20
4 a. Gestin de los recursos financieros. ................................................................................................... 20
4 b. Gestin de los recursos de informacin y conocimientos. ................................................................. 20
La informacin principal que se maneja se resume de la manera siguiente. .................................................... 21
Tabla 4.b.1 Informacin principal de la empresa. ............................................................................................. 21


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4 c. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales. ............................................................. 22
4 d. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados. ...................................................................... 22
5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios. ....... 23
5 b. Se disean y desarrollan productos y servicios. ................................................................................ 23
5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios. ........................................................... 24
5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes. ........................................................................ 25
6. Resultados de Clientes. ........................................................................................................................ 25
6 a. Medidas de la Percepcin. ................................................................................................................. 26
6 b. Medidas del Desempeo. .................................................................................................................. 28
7. Resultado del Desarrollo de las Personas ........................................................................................... 29
7 a. Medidas de la Percepcin. ................................................................................................................. 29
7 b. Medidas del Desempeo. .................................................................................................................... 31
8. Resultados de Sociedad. ........................................................................................................................ 31
8 a. Medidas de la Percepcin. .................................................................................................................. 31
8 b. Medidas del Desempeo .................................................................................................................... 32
9. Resultados Globales. ............................................................................................................................ 34
9 a. Medidas de la Percepcin. .................................................................................................................. 34
9 b. Medidas del Desempeo. ................................................................................................................... 34











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RESUMEN DESCRIPTIVO DE LA ORGANIZACIN.

INTREC SA DE CV es una empresa salvadorea creada en 1993 con el objetivo de ser una opcin
en las Obras Civiles dentro de la rama de Trabajos Subterrneos escasamente explotada en el pas.
Debido a que no existen leyes de minera vigentes, la orientacin de los trabajos locales esta
dirigida hacia el sector de Canalizaciones de Fibra ptica, Pasos a dos niveles, Muros Soil Nailing,
Empuje de Tuberas, Trabajos de desvo de Ros para generacin elctrica, hornos industriales e
infraestructuras especializadas para Casa de Mquinas de algunas instalaciones.
Con el correr de los aos sus objetivos de expansin la han llevado a iniciar un proceso de
documentacin y aplicacin de herramientas que le permitan definir procesos y procedimientos y
controlarlos por medio de aplicaciones descriptivas y comparables, al mismo tiempo que ha ido
adquiriendo experiencia en procesos de LACAP y permisos medio ambientales para la ejecucin
de las obras.
Actualmente, cuenta con cedes en Guatemala, Panam y Honduras, en cuyos pases se encuentra
en proceso de Licitacin y en este ltimo ejecutando dos Proyectos, uno de categora Turstica y
otro de Generacin de Electricidad. Cuenta con aproximadamente 400 empleados permanentes y
eventuales los cuales se encuentran distribuidos en tres grandes proyectos. El porcentaje de
personas con estudios universitarios ronda el 92.76% de la totalidad de empleados Administrativos
y de Coordinacin complementado con la experiencia promedio de 3 aos en el rea de personal
de produccin.
La distribucin de personal por proyectos se encuentra en el siguiente cuadro.
EL SALVADOR HONDURAS
CHAPARRAL BAHIA DE TELA CHAMELECN
P.
ADMINISTRATIVO
P.
PRODUCCION
P.
ADMINISTRATIVO
P.
PRODUCCION
P.
ADMINISTRATIVO
P.
PRODUCCION
22 179 6 67 11 153

La estructura de la empresa se presenta a continuacin en el siguiente organigrama:


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GERENCIA
GENERAL
ING. GIANNI GIULIETTI
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
LIC. CLAUDIA RODRGUEZ
RRHH
LIC. SILVIA
CERN
PLANILLE
RO
RAMN
MOLINA
INFORMTI
CA
TEC. CSAR
NERIO
CONTABILID
AD
LIC. GRMAN
RIVERA
TESORERIA
GUADALUPE
DE LINARES
COSTOS
ING.
YAMILETH
FLORES
COMPRAS
RAFAEL
FLORES
IMPORT/EXP
ORT
OMAR GMEZ
BODEGA
GRAL.
ELVIS DAVID
AUDITORA
INTERNA
GERENCIA DE PROYECTOS
ARQ. BRENDA CORTEZ
JEFE DE OBRAS
CHRISTIAN
OROZCO

ING.
RESIDENTES

OBREROS
JEFE DE
PLANTEL
ING. JAIME
CORTEZ

BODEGA
HUGO DURN

TALLER
MARIO
DOMNGUEZ
ASISTENTE
GILMA
MARTNEZ
GERENCIA TCNICA
ARQ. GUILLERMO ACOSTA
C.CALIDAD Y
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
ING. PEDRO RIVERA
PLANIFICACION,
ESTIMACIONES Y
PRESUPUESTO
ARQ. VERNICA
FLORES
ESTIMACIONES
CHRISTIAN OROZCO
PLANTEL GRAL.
ELVIS DAVID
ASISTENCIA A LA GERENCIA
GENERAL
GUADALUPE DE LINARES
ORGANIGRAMA INTREC SA DE CV














Figura 1. Organigrama de INTREC SA DE CV.


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La Gerencia General se encuentra estrechamente relacionada con las tres subgerencias
del segundo nivel. En conjunto toman las decisiones que dirigen todas las actividades
de la empresa.
Por el crecimiento en los ingresos anuales de 2007 a 2008 de INTREC SA DE CV, a
partir del 2009 el Ministerio de Hacienda la catalog como Gran Contribuyente por lo
que varios de sus procesos de apoyo cambiaron con la aplicacin de la retencin del 1%.
Este cambio oblig a capacitar al personal financiero, informtico y de compras respecto
a una reevaluacin de sus procesos habituales durante el ao 2008.
La internacionalizacin acarre defectos por problemas que se arrastraron hacia los
proyectos en otros pases que no se solventaron previamente con la gestin de los
principales procesos de produccin y control de las oficinas centrales, al igual que se
revel la poca informacin pertinente a los procesos de Importacin/Exportacin que
tenan los clientes internos de la empresa.
Todos los proyectos realizados han procedido en la modalidad de Subcontratos, uno de
los planes a corto plazo de la compaa es incursionar en las licitaciones de los
proyectos como parte Contratista, con los precios de estos pero con los costos de un
Subcontratista. El desarrollo de Presupuestos y Ofertas siempre han sido enfocados a
nivel de concurso interno de las compaas que se postulan como Contratistas directos
de los Proyectos ante los Dueos.
La empresa cuenta con un nmero reducido de Clientes, siendo uno de los ms
importantes ASTALDI SPA, empresa con amplia experiencia en pases como Italia,
Honduras, El Salvador, Costa Rica entre otros. Esto supone una ventaja ya que pueden
establecerse relaciones ms estrechas de Cliente-Proveedor y satisfacer las principales
necesidades de los Proyectos, no slo en cuanto a especificaciones tcnicas y no
conformidades, sino ampliando las operaciones por medio de alianzas estratgicas con
los Clientes para realizar proyectos de ndole social y compartiendo trmites para
descargarlos del sistema administrativo, tales como permisos medio ambientales, pago
de fianzas y seguros, etc. Todos los Clientes directos son del sector privado pero los
Proyectos estn comprendidos dentro del sector tanto pblico como privado.
Una de las fortalezas de la empresa es que cuenta con maquinaria especializada, nica
en el pas y que facilita en gran medida una infinidad de trabajos civiles.


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Misin

Crear soluciones innovadoras a las complejas y dinmicas necesidades de la ingeniera
civil en nuestro pas, brindando a nuestros clientes calidad y eficiencia, mediante la
utilizacin de maquinaria y equipo altamente especializado con adaptabilidad a
cualquier tipo de obra y apoyndonos en la larga experiencia y el profesionalismo de
nuestro recurso humano.

Visin

Potenciar el crecimiento sostenido de nuestra empresa, reforzando cada uno de sus
elementos con el propsito de dar soporte al desarrollo que nos lleve a ocupar un lugar
entre las empresas constructoras ms reconocidas del pas, aprovechando la vasta
experiencia que la empresa ya posee a fin de alcanzar niveles de calidad reconocidos
internacionalmente.

Valores

Calidad: El trabajo realizado por nuestra empresa se ampara en las normas de
construccin e instalacin vigentes tanto a nivel nacional como internacional. Los
materiales y procedimientos que se utilizan para cada proyecto cumplen con las
normativas vigentes (ASTM, AWWC, IEEE Y ANSI).
Eficiencia: La adecuada administracin y supervisin de los proyectos que se
realizan permiten a la empresa la optimizacin de los recursos utilizados sin
detrimento de la calidad ofrecida, convirtiendo a la obra en una verdadera
inversin.
Cobertura: La alta capacidad de la empresa nos permite tener un alcance amplio
tanto geogrficamente como a las diferentes especialidades de proyectos que se
puedan presentar.
Respeto: Tanto dirigido a las entidades externas reguladoras de nuestra actividad
como a los miembros de nuestra empresa, el respeto es un pilar fundamental en
nuestra operatividad.


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Mejora Continua: El desarrollo constante y el consecuente crecimiento de nuestra
empresa es el resultado de la canalizacin de las experiencias adquiridas en
funcin de ser cada vez mejores.
Responsabilidad: El cumplir con los compromisos adquiridos en el momento
acordado ha sido y seguir siendo nuestra prioridad.

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

1. Liderazgo y Estilo de Gestin.

1.a. Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia
Empresarial.

Los lderes reconocidos dentro de la organizacin estn dados por la estructura
jerrquica del organigrama, es decir, el Gerente General, Gerente Administrativo-
Financiero, Gerente de Proyectos y Gerente de Oficina Tcnica.

Uno de los grandes retos es concientizar a este grupo de personas a encaminar todo su
quehacer de manera que ayude a la empresa a establecer la Calidad Total. Los lderes
no poseen iniciativa de desplegar una cultura de calidad en la institucin ya que
desconocen los beneficios y objetivos de adaptarse a los modelos de calidad.

Al crear una Unidad de Calidad, se podr convencer y educar acerca de los las ventajas
de adherirse a las mejores prcticas y modelos de calidad que poseen las empresas
proveedoras y el mercado internacional. De esta forma, toda la cadena de suministros
estar integrada de manera que no haya prdidas de calidad durante los procesos de
produccin que competen a INTREC SA DE CV.

Cabe mencionar que aunque no se posee una cultura de Excelencia Empresarial, los
lderes estn conscientes de la necesidad de aplicar mejoras en todas las reas de la
empresa para obtener mejores resultados en los ingresos, en los costos y en la


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satisfaccin de los clientes. Es as como se definieron la misin, visin y valores de la
empresa para dar ayudar una imagen exterior ms slida de la que se tena.

La gerencia acude a reuniones con el personal para recopilar ideas que la ayuden a
mejorar los resultados de sus actividades.

El siguiente paso que deben plantearse los lderes es entrar en una dinmica que los
impulse a generar planeamiento estratgico a partir de la seleccin de una ventaja
competitiva principal, que dirija a la empresa como una gua para conocer el rumbo de
las decisiones de los pequeos jefes al igual que plantear el punto de equilibrio en el que
se regirn las actividades de licitacin para encontrar el balance de menores costos y
mayor calidad para cada cliente potencial que se presente.

INTREC SA DE CV acude frecuentemente a la innovacin y reingeniera de sus
procesos, rescatando las mejores ideas desarrolladas en cada proyecto. Una de las
mayores dificultades para mejorar e impulsar un sistema de mejora continua mejor
estructurado es la falta de un pequeo presupuesto destinado a programas de kaizen.

1 b. Los lderes estn implicados con personas de la propia organizacin o de fuera de
la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de
inters involucrados en la organizacin.

La relacin entre los lderes y las personas de todas las reas incluyendo a proveedores
y clientes es satisfactoria debido a que existe una lnea de comunicacin exitosa entre las
exigencias, necesidades y proyectos que plantea la Alta Direccin y todos los empleados
que actan ya sea de manera directa o indirecta para el alcance de los estos.

Las reuniones peridicas estimulan el conocimiento general en todos los niveles de las
acciones a tomar, las acciones a corregir para encontrar soluciones por medio de
equipos multidisciplinarios aunque todos son encaminados a acciones completamente
correctivas. Falta que INTREC SA DE CV se anime a encontrar no slo estas soluciones
sino a aplicar acciones preventivas que eviten errores de calidad, disminuyan el
desperdicio, aumente la produccin, mejore la satisfaccin del Cliente, aumenten la


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porcin de su participacin de mercado y dirijan a la empresa hacia un sistema global
certificable.

La lnea de comunicacin organizacional hacia arriba como hacia abajo aprovecha todos
los recursos y herramientas de los que se dispone. Esto permite conocer adems de las
necesidades gerenciales, las necesidades de todas las reas para desempear sus
funciones.

No existe una asistencia a conferencias y seminarios que proporcionen una visin de
apoyo a los lderes y en consecuencia a los subalternos y con respecto a los
reconocimientos a clientes externos, no existen de ninguna manera, los reconocimientos
a empleados se dan en el sector de produccin directa mediante celebraciones.

1 c. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la
misma.

La estructura de la organizacin permite que pueda divulgarse la poltica, la estrategia,
los valores y la cultura, sin embargo como se mencion en el literal 1 a. no existe una
conciencia por parte de los lderes de que deben compartir, al igual que las exigencias y
los problemas, una cultura que promueva los valores, la misin, la visin y las polticas
de la compaa ya que no son del conocer pblico entre los mismos empleados.

Definir cules son las polticas principales en la empresa que deben quedar de manera
permanente para todos los Proyectos en los que se trabaje es el inicio para poder hacer
una cultura en la que todos los empleados se sientan partcipes y responsables para el
decidir y actuar en la Unidad Organizativa a la que pertenecen.

Todos los trabajos realizados por la empresa fomentan prcticas de reduccin del
impacto ambiental por obras civiles ya que se encuentra comprometida mediante
permisos medioambientales otorgados por el Ministerio de Medio Ambiente de cada
pas. Este compromiso de cumplimiento de las normas medioambientales en los
Proyectos se lleva acabo mediante los procesos compra de materiales no contaminantes,


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como resinas naturales la cual es una de las principales materias primas utilizadas y
lubricantes orgnicos para maquinaria con el objetivo de no contaminar las reas de
produccin, de manera administrativa mediante lo hace a travs de el reciclaje de papel
de todas las reas.


Los procesos claves estn identificados con claridad dentro de todos los procesos que
realiza INTREC SA DE CV definindolos como los que aportan mayor valor a los
proyectos que son entregados a los clientes externos y permiten sustentar los objetivos
definidos para cada proyecto e incorporando por medio de relaciones a los procesos
que los apoyan.

De manera sinttica se presentan a travs del siguiente diagrama, dividido en dos
niveles, el superior con los procesos clave y el inferior con los procesos de apoyo
relacionados al nivel 1.




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Figura 1. c. 1. Diagrama General de procesos de INTREC SA DE CV.
DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS
P
R
O
C
E
S
O
S

C
L
A
V
E
P
R
O
C
E
S
O
S

D
E

A
P
O
Y
O
IDENTIFICACIN
DE
OPORTUNIDADES
PREPARACIN
DE OFERTAS
REALIZACIN
DE
CONTRATOS
SE GANA
LICITACIN?
FIN
EJECUCION
DE LOS
TRABAJOS
RECLUTAMIENTO
DE
PERSONAL
ADQUISICIN DE
ACTIVOS
ADQUISICIN DE
MATERIALES
INFORME
MENSUAL
ESTIMACION
MENSUAL
COSTO-
PRODUCCIN
COHERENTE?
RECEPCIN
DEL CLIENTE
FIN
PLANIFICACION
Y
PRESUPUESTO
ADQUISICIN
DE SEGUROS,
GARANTIAS Y
PERMISOS
GESTION DE
PERSONAL
GESTION DE
COMPRAS
ANALISIS Y
PROYECCION
TCNICA
ANLISIS Y
PROYECCIN
DE COSTOS
CONTROL
DE CALIDAD
Y
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
NO
SI
SI
SUPERVISIN
NO


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1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.

Para poder mejorar INTREC SA DE CV est en la bsqueda de establecer las mejores prcticas
que ms se adecen al promedio de los Proyectos que realiza. Por lo general los sistemas en
Seguridad Industrial, son requeridos especficamente para cada Proyecto.

En el presente ao se tiene por objetivo realizar el Manual de la Organizacin y el Manual de
Procesos de la empresa. Adems hay que establecer el mtodo por el que se llevarn a cabo los
cambios en todos los procesos de la empresa ya que no se tiene.

Los procesos ms robustos como Contabilidad, Pago a Acreedores y Proveedores, Compras y
Costos cuentan con sistemas informticos estndar que se van mejorando de acuerdo a la
exigencia de ms necesidades por parte de los usuarios. Estos sistemas se espera que puedan ser
utilizados como mdulos del ERP que est en su fase de diseo el cual se ha decidido que no
ser adquirido en una de las empresas desarrolladoras en el pas porque a la fecha no se ha
encontrado un programa que se adapte perfectamente a todos los procesos que se desarrollan al
mismo tiempo que se disminuirn los costos por diseo e implementacin del sistema.

Se prev que a inicios del ao 2012, se hayan estructurado de mejor manera todos los procesos
que se desarrollan en la compaa y que las personas involucradas en dichos cambios sean
capacitadas para poder enfrentarlos de manera que a la hora de medir los resultados obtenidos
con las nuevas estrategias tengan una tendencia positiva.

Toda la informacin que debe ser compartida entre dos o ms reas se encuentra administrada
por un servidor que comparte las carpetas contenedoras. Esto permite que la informacin este
disponible en tiempo real con las ltimas actualizaciones.

La empresa no cuenta con certificacin en ninguna norma pero todos sus insumos tienen como
requisito de adquisicin que se encuentren debidamente normados segn lo requieran los
insumos (normas ANSI, ASTM, AWWC, IEEE)

Todos los proceso involucrados en el rea de Seguridad Industrial en las Obras en Ejecucin
toman como modelo algunos de los requerimientos de las OHSAS 18001, esto ha disminuido la


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cantidad de accidentes laborales y disminucin de muertes en campo siendo de total beneficio
para la tranquilidad de los trabajadores y para la responsabilidad moral de la Alta Gerencia.

2. Poltica y Estrategia

2 a. La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado.

No existe un plan estratgico formal para INTREC SA DE CV, sin embargo, la empresa ha
seleccionado su mercado, sus obras se dedican a los trabajos subterrneos dejando de un lado
Proyectos urbansticos y Arquitectnicos. Todos nuestros trabajos son bajo la metodologa de
pedidos por cliente, nunca se realizan obras buscando luego compradores sino escuchando sus
necesidades y especificaciones tcnicas previamente para a continuacin generar los contratos
de los trabajos civiles a realizar.

Nuestra metodologa de trabajo tampoco incluye el diseo de obras de construccin sino
nicamente recomendaciones luego de haber examinado los planos y metodologas con nuestros
clientes. As nos posicionamos como una empresa que dirige, ejecuta y supervisa los trabajos
solicitados.

Se conoce la visin general del comportamiento de indicadores para medir las oportunidades de
trabajo que tiene el sector construccin por medio de la informacin presentada por CASALCO
y el Ministerio de Economa, esto ayuda a prevenir hacer inversiones fuertes ante un panorama
desalentador para evitar prdidas millonarias.

Conocer las expectativas de los empleados es sin duda de suma importancia, por lo que hay que
implementar una metodologa para la evaluacin de estas, otorgndole formalidad y
periodicidad a esta labor.

INTREC SA DE CV avanza hacia prcticas que posean un excelente y completo compromiso con
la sociedad, no slo en su enfoque medioambiental, sino generando proyectos que adems de
ofrecer oportunidades de empleo beneficien a la sociedad en lo recreativo y la salud.



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2 b. La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad.

Desde el ao 2010 se utilizaron los datos histricos para poder redirigir las acciones en el rea de
produccin y gastos administrativos con el objetivo de disminuir costos por mala calidad, costos
por accidentes de trabajo, costos por desperdicio, costos por retraso en el suministro de insumos
y gastos inflados de oficinas administrativas por mal manejo de los recursos entre otros.

Las Unidades de Apoyo de Contabilidad y Costos ayudan a proyectar los resultados
econmicos de los Proyectos en marcha, basndose en el resultado de los ltimos meses en una
evaluacin trimestral. Esto sirve como la punta de flecha con la que se dirige a toda la
organizacin durante el siguiente trimestre. Aqu se compara la cantidad de gastos financieros,
costos directos e indirectos contra los ingresos por produccin realizada para determinar si se
obtiene un margen significativo de ganancias que permitan afirmar que las actividades
realizadas permiten que el desarrollo del Proyecto en cuestin sea sostenible.

A su vez, se comparan las metas de produccin por perodo establecidas en el cronograma de
actividades planteado en la Planificacin inicial para conocer la brecha de diferencia y tomar
medidas correctivas en el supuesto de que sea negativa.

Peridicamente se evala sobre la adquisicin de nuevas tecnologas y desarrollo de programas
informticos que faciliten el flujo de comunicacin a nivel nacional e internacional y an entre
diferentes proyectos, la presentacin eficiente de reportes y consolidados y el apoyo a la
trazabilidad de los diferentes insumos que se adquieren para la elaboracin de las obras civiles.

2 c. La Poltica y Estrategia se desarrollan, evalan, revisan y mejoran.

Anualmente se observa a nivel nicamente gerencial si la misin, visin, valores y objetivos
trazados son alcanzados al final del perodo. La Gerencia General es flexible al no obtener los
resultados esperados an cuando las diferencias entre lo esperado y lo obtenido son
significativas, esto se debe a que la Gerencia General se encuentra estrechamente involucrada en
todas las actividades que se propusieron para alcanzar las metas, la evaluacin trimestral de los
Proyectos y el anlisis de los resultados obtenidos ante la aplicacin de medidas correctivas por
problemas graves y que se reflejan en problemas de flujos de efectivo, baja produccin, altos
costos y gastos arriba del promedio de la industria.


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Al realizar el estudio trimestral de los Proyectos se proponen escenarios alternativos en las
metas de produccin diaria de acuerdo a las diferentes actividades que se desarrollen dentro de
un mismo Proyecto.

2 d. Cmo se comunica la Poltica y la Estrategia.

No hay una comunicacin de Poltica y Estrategia de la empresa porque no estn totalmente
definidas.

La manera en que los lderes definen el conocimiento de objetivos, misin, visin y valores por
parte del personal es mediante la satisfaccin de los requerimientos, medicin del tiempo de
atraso de las obras, costos de los proyectos, etc. Es decir, no hay una evaluacin de la
concientizacin del personal como tal, todo se desarrolla evaluando los resultados obtenidos en
las actividades de cada rea de la compaa.

Las metas se comunican a nivel gerencial y la nica parte donde se encuentran plasmados la
misin, visin y valores de la empresa es en el Curriculum Vitae de la empresa el cual ofrecen en
su pgina web. Pero no hay accesibilidad de ms de 300 empleados a esta pgina por medio de
los recursos empresariales.

3. Desarrollo de las Personas.

3 a. Las personas: planificacin y mejora.

Se sabe que el recurso humano es el ms importante en cualquier organizacin. Para cada
Proyecto se define y planifica la cantidad de personas que se necesitan para el desarrollo de las
obras civiles.

Cada puesto de trabajo administrativo que se crea, debe ser previamente justificado definiendo
el perfil a cubrir por el candidato, las funciones, relaciones entre otros cargos y competencias
que debe poseer. Actualmente, el Manual de puestos de trabajo se encuentra en desarrollo, se
encuentran disponibles los perfiles para todos los cargos gerenciales y administrativos y
tcnicos, quedando pendientes los perfiles profesionales de los cargos relacionados a la Gerencia
de Proyectos.


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A partir de la creacin de los primeros perfiles, se realiz una renovacin en la estructura del
personal refrescando con personal nuevo aquellas reas en las que se encontraron grandes
deficiencias como lo fueron RRHH, Contabilidad, Gerencia de Proyectos, Jefes de Plantel e
Ingenieros Residentes adems, se cre un nuevo puesto de trabajo para cubrir las necesidades
de Importacin y Exportacin que se presentaron luego de ganar Licitaciones de Proyectos en
Honduras.

Se mejor el proceso de seleccin de personal por lo que ahora las personas contratadas
demuestran claramente sus habilidades por las que a continuacin resultan electas al verificar
que son competentes para el cargo al que estn aplicando.

Aunque los perfiles que se tienen son muy especficos, se aprovechan las capacidades que se
observan en los empleados para combinar tareas de diferentes reas.

Se obtienen puntos de vista para resolver problemas a todos los niveles, todos los cargos son
tomados en cuenta para seleccionar las mejores acciones correctivas ante determinadas casos
que se presenten.

Hay que mencionar que no existe una evaluacin para conocer el sentir del personal en lo
referente a clima laboral y satisfaccin personal.

Los empleados pueden hacer carrera dentro de la organizacin cuando los lderes observan
conductas de liderazgo en el personal que tienen a su cargo y realizan recomendaciones para
llenar puestos vacantes superiores por medio de una recontratacin interna del personal.

Para poder facilitar el trabajo de los empleados, se han realizado fuertes inversiones en
Maquinaria especializada operativa, Hardware a nivel administrativo y herramientas menores
que ayudan a hacer todas las operaciones de una manera ms eficiente.

3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal.

Como se mencion en las generalidades, aproximadamente ms del 90% del personal
administrativo y de gerencias cuenta con estudios Universitarios ya sea concluidos o en proceso
lo que otorga a los equipos con los que se resuelven problemas sean altamente productivos.


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El personal que no tena un grado mayor al de noveno grado fue estimulado a continuar sus
estudios otorgndoles, a la fecha, beneficios en la flexibilidad del horario laboral y simblicos
aumentos de sueldo al concluir sus estudios. La razn es que la empresa se beneficia al poseer
personal mejor capacitado a bajo costo.

Hay que dirigir a INTREC SA DE CV a no solo interesarse por la formacin individual de su
personal si no a una formacin grupal por medio de capacitaciones que la lleven a desarrollar
procesos ms exitosos por medio del trabajo en equipo.

Todo el personal esta invitado a compartir sus experiencias cotidianas en el desarrollo del
trabajo que realiza con otros cargos ya sea que estn directamente relacionados o no, de esta
manera todo el personal de un sector asimila las actividades de una manera global que la
enriquece. Al mismo tiempo, los problemas generados por ausencias del trabajador en el
momento que se requiere una informacin, disminuyen en forma considerable ya que al menos
otro empleado conoce las tareas que su compaero realiza.

3 c. Comunicacin y facultamiento de las personas.

Se ha mencionado en el apartado 1.b que no existen dificultades significativas de comunicacin
de arriba abajo y viceversa ya que se han implementado canales de comunicacin eficaces como
reuniones, memorndum, carpetas de archivos compartidos, correo institucional, mensajera
instantnea, accesos telefnicos, mensajera tradicional va correo, entre otros.

La comunicacin lateral se alimenta como se mencion en el apartado pasado, incitando a que
cada empleado conozca al menos un cargo ms de la compaa. Se distingue que aunque los
procesos estn al alcance del conocimiento de todos, la informacin est restringida por reas
como apoyo a la confidencialidad de algunos datos de resultado en la empresa. Por lo general se
conocen las nociones generales de los Proyectos licitados pero no as los montos
presupuestados, especificaciones, contratos y metodologa a emplear al igual que los Estados
Financieros generados por el rea financiera.

3 d. Atencin y reconocimiento a las personas



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En INTREC SA DE CV ningn empleado posee el salario mnimo excepto en los caso en que se
encuentre en el mes de prueba cuando aplica como nuevo empleado de la organizacin. Todos
los cargos de produccin tienen un margen considerable arriba de lo pactado en el laudo arbitral
vigente de cada ao.

Si bien, los cargos administrativos son bastante homogneos, los cargos estratgicos para las
actividades principales de la empresa estn remunerados de manera especial, acorde con la
cantidad de responsabilidades y decisiones que deben tomar. Esta es la manera en que INTREC
SA DE CV alinea las remuneraciones de acuerdo a los puestos estratgicos en las reas de
trabajo.

En el caso de personal de produccin la gratificacin se hace palpable cuando se alcanzan metas
significativas, los empleados son invitados a cenas para celebrar los logros a corto plazo que han
sido propuestos anticipadamente.

Adems de los beneficios regulados por la legislacin, todos los empleados cuentan con un
seguro de vida que es subsidiado por la empresa.

La promocin y concientizacin de las medidas de seguridad en los proyectos se hace da a da
mediante la supervisin de cada cuadrilla de personal al inicio de turno sobre el equipo de
seguridad que deben utilizar para desempear sus labores.

La concientizacin del cuidado del medio ambiente se realiza de manera tcnica, orientando a
los empleados al uso adecuado de los insumos, la eliminacin de los desperdicios por medio de
mtodos que sean de ms facilidad para su degradacin, de manera administrativa, mediante
un programa de recoleccin de papel para su reutilizacin y posterior reciclaje. De esta manera,
al observar las grandes cantidades de papel que se desperdician a nivel de oficina los empleados
son ms conscientes a la hora de imprimir nicamente archivos que sean absolutamente
necesarios en su manera fsica y cediendo los documentos menos importantes a archivos
digitales.

La facilidad de flexibilidad de horario con objetivos de estudios est disponible para el personal
administrativo y tcnico de la empresa.





20
4. Recursos y Asociados.

4 a. Gestin de los recursos financieros.

Como apoyo a un mejor control de los recursos financieros desde el ao 2009 se descentralizaron
los recursos financieros de la empresa, otorgando cajas chicas con controles establecidos para
cada proyecto de modo que slo los movimientos financieros con operaciones arriba de los
$300.00 deben realizarse desde las oficinas administrativas. Esto mejor considerablemente el
tiempo de entrega de algunos insumos que eran requeridos de emergencia y que posean
montos que podan ser cubiertos mediante la administracin de cajas chicas.

Anteriormente, se haba eliminado el recurso de cajas chicas debido al mal manejo y poco
control que se tenia de dichos flujos de efectivos, convirtindolas en agujeros negros donde se
perda una parte considerable del flujo de caja presupuestado para cada mes.

Sin embargo, la nueva administracin elabor el procedimiento y los mtodos de control con el
objeto de verificar la utilizacin del dinero en beneficio de cada proyecto.

Es de notar que es un pequeo paso que se hizo en cuanto a la gestin de recursos financieros.
La debilidad de INTREC SA DE CV no radica en el control de sus costos y comunicacin a los
lderes correspondientes sino en el poco flujo de efectivo que maneja debido a la gran cantidad
de estimaciones que se encuentran sin cobrar por no existir una regulacin contractual que
obligue a los clientes a emitir los pagos obligatoriamente en un determinado perodo.

Los costos de proyecto en los ltimos cinco aos en promedio, representan el 64% de sus
ingresos.

No se presentan anualmente ratios de rentabilidad, divisiones para accionistas, etc. Toda la
informacin financiera se resume en los Estados Financieros Mensuales y Reportes Mensuales
de Costo y de forma externa a travs de la auditoria anual que se realiza.

4 b. Gestin de los recursos de informacin y conocimientos.

El acceso a la informacin est restringido por puestos de trabajo lo que no es un obstculo para
que las personas dispongan de la informacin que necesitan como insumo para su trabajo. Cada


21
empleado es responsable de hacer llegar la informacin que genera como resultado de su
proceso hasta el puesto de trabajo que necesita ser informado de los resultados obtenidos. A su
vez, cada empleado es responsable de la confidencialidad de la informacin que recibe.

La mayora de activos intangibles de informacin que posee INTREC SA DE CV son
desarrollados internamente por el encargado de Informtica lo que supone una ventaja ya que
todos los programas tienen una adaptabilidad del 100% a las tareas que se desarrollan en los
puestos de trabajo en los que se encuentran instalados.

Los tres pilares de la informacin relevante para la toma gerencial de decisiones es la generada
en Produccin, Finanzas y Costos. Las nicas personas con acceso a las tres fuentes son el
Gerente Administrativo-Financiero y el Gerente General.
La informacin principal que se maneja se resume de la manera siguiente.

DESCRIPCIN UNIDAD
RESPONSABLE
DESTINO
Informe de Costos del Mes. Costos G. General
Informe de Compras Mensual. Compras G. Financiero
Informe de Crditos con Proveedores. Compras G. Financiero
Informe de Cuentas por Pagar a Subcontratistas. Costos G. Financiero
Informe de Planillas Mensuales. RRHH Costos
Informe de cheques y Estados de Cuentas. Asis. Gerencia G. General
Informe Costo-Produccin. Costos G. General
Planificacin Trimestral de las Obras. Gerente de Proyectos G. General
Costos Unitarios para Presupuestos. Costos Of. Tcnina
Informe Semanal de Actividades de Produccin. Of. Tcnica Costos
Informe de Cajas Chicas. Asis. Gerencia Costos
Estado de Resultados Contabilidad G. Financiero
Balance General Contabilidad G. Financiero
Flujo de Caja Semestral Proyectado. Contabilidad G. Financiero
Flujo de Caja Real Semanal. Contabilidad G. Financiero
Estimaciones de Obra. Estimaciones G. Financiero
Minutas de Reuniones con Clientes. Gerente de Proyectos G. General
Informe de Estimaciones Cobradas-En Proceso. Gerencia Tcnica G. Financiero
Informe de Exportaciones. Import/Export G. Financiero
Informe de Reparaciones a Maquinaria. Costos G. General
Inventario Anual de Bodegas. Bodega General Compras
Cronograma Bimensual de Produccin. Gerente de Proyectos Clientes
Presupuesto Inicial para Proyectos. Costos G. Financiero
Costos iniciales estimados de Proyectos. Costos G. Financiero
POC para los clientes. Gerente de Proyectos Clientes
Reporte mensual de consumo de Materiales. Of. Tcnica Costos
Reporte mensual de consumo de Horas Mano de Obra. Of. Tcnica Costos
Reporte mensual de consumo de Horas Maquina. Of. Tcnica Costos

Tabla 4.b.1 Informacin principal de la empresa.


22
4 c. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.

La maquinaria especializada con la que cuenta la empresa es nuestra principal ventaja
competitiva en el pas. Est tecnologa es usada como estrategia para mejorar la calidad en la
produccin ya que produce menos desperdicio que mquinas comerciales de similar aplicacin.

El mantenimiento y prevencin de desperfectos mecnicos en ellas es de vital importancia para
evitar costos por retrasos en la produccin, por esta razn siempre se mantiene un inventario
moderado de los repuestos que comnmente deben ser sustituidos en el mantenimiento.

El equipo comn o maquinaria poco especializada, la flota de vehculos para administracin es
adquirida usada de media vida porque no es nuestro negocio principal.

Cada proyecto posee sus oficinas, bodegas generales, talleres, y habitaciones para empleados
por tanto, los procesos de almacenaje no encuentran mayor inconveniente a la hora de cuidar de
la integridad de los insumos que se envan a cada lugar.

Todos los materiales que as lo requieran, estn normados por exigencia de nuestros clientes y
cada nuevo material debe ir notificado hacia el cliente mediante una carta de especificaciones
tcnicas.

4 d. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados.

Todos los proveedores de INTREC SA DE CV son seleccionados bajo dos principales criterios:
costo y calidad. Los materiales primos para el desarrollo directo de actividades de produccin
no pueden ser sustitutos de los solicitados. El mantener una estrecha relacin con los
proveedores permite que se tengan menores tiempos de entrega, tiempos de crdito ms largos,
materiales con las normas establecidas segn la naturaleza del producto, entre otros.

Los proveedores realizan regularmente visitas a las oficinas administrativas para proporcionar
catlogos de producto, nuevos precios, negociaciones de precio por volmenes de compra, etc.

Tambin los proveedores solucionan en conjunto con la empresa problemas de logstica por
transporte de materiales de un lugar a otro.



23
Una de las estrategias de la empresa a la hora de licitar es crear alianzas con empresas ms
grandes que realicen la licitacin como Contratistas mientras que en nuestra empresa solo
ofertamos una de las secciones de trabajo como subcontratistas, asegurando as que al no contar
con los conocimientos totales de una obra compleja, nos dediquemos exclusivamente a los
rubros en los que somos especialistas y no se pierda una oportunidad de trabajo por no contar
con personal, maquinaria y materiales necesarios para los dems trabajos de produccin.

5. Clientes.
5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.

No existe un sondeo de mercados que permita descubrir nuevas oportunidades de trabajo para
la empresa. Todo se basa en la experiencia y capacidad que la compaa posee al ser una de las
pioneras en trabajos subterrneos o bien por la reputacin y prestigio que la empresa ha
adquirido en el exterior.

Hace ao y medio se desarrollo una pgina web que permite que el Curriculum y la vasta
experiencia de INTREC SA DE CV pueda ser conocida por cualquiera. La invitaciones por lo
general son directamente del cliente para crear alianzas en la presentacin de ofertas. Como ya
se ha dicho, todos los proyectos realizados a la fecha tienen como Cliente a los contratistas que
ganan las licitaciones de los proyectos y no as a los Dueos de los proyectos.

Para conocer la satisfaccin de los clientes se crean hojas de trabajo en las que se recibe
netamente la calidad por especificaciones tcnicas en la empresa. Si existe alguna no
conformidad por parte del Cliente en la obra, ests son reparadas tal y como sealan los
procedimientos establecidos en el contrato. Luego se realiza una segunda inspeccin para ver si
las observaciones han sido satisfechas de conformidad a lo establecido por el cliente. En caso
afirmativo se procede a la recepcin de obra por medio de las estimaciones, la firma de ambas
partes y posteriormente la recepcin de pago.

5 b. Se disean y desarrollan productos y servicios.

Cada proyecto en el que se participa posee su propio diseo, establecido por el Dueo del
proyecto y se desarrolla con las caractersticas al 100% que han sido establecidas en mapas,
metodologas y especificaciones tcnicas de los contratos.



24
Todo se desarrolla conforme a los requerimientos del cliente, y se supervisa mensualmente para
que todo sea aprobado segn lo establecido en el contrato. Si el cliente desea realizar una
modificacin en el diseo, la empresa evala la viabilidad tcnica del nuevo procedimiento y
aprueba su desarrollo.

INTREC SA DE CV le apuesta a la flexibilidad en los procesos de produccin. Al obtener una
firma del cliente solicitando el nuevo diseo, se pone en discusin cmo se realizarn las nuevas
obras.

5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.

Producir o adquirir productos y servicios conforme a los diseos y desarrollos es lo que la empresa
realiza al 100% en sus actividades. Todo el trabajo consiste en ejecutar, supervisar, administrar y
planificar las obras en conformidad con cada uno de los requerimientos del cliente que ha diseado
el Proyecto.

Todo el personal involucrado en la direccin del proyecto debe conocer los planos, las
especificaciones y las generalidades del proyecto para no apartarse de lo solicitado por los clientes.

Por medio de la evaluacin de ofertas se conoce el grado de exigencia de los clientes. Un cliente
puede sugerir los materiales que desea que se utilicen para las obras o no, puede sugerir marcas,
tipo de normas que deben contener, etc. Tambin se puede conocer si la preferencia de los clientes
son productos de calidad aceptable hechos artesanalmente, si es flexible ante los sustitutos, o si el
costo de los materiales no es relevante sino su durabilidad y por tanto que sean de una industria
especfica o de una tecnologa especfica.

El nico material que est ms integrado verticalmente
en la cadena de suministros de INTREC SA DE CV son
los pernos utilizados para anclaje, ya que la empresa
cuenta con una mini sucursal que es un taller de torno y
es aqu donde se cortan las varillas de acero y se realizan
las roscas segn las especificaciones en el caso de que los
clientes permitan reducir los costos de la oferta por
medio de la utilizacin de pernos de fabricacin no
comercial.
Figura 5.c.1 Detalle de un perno de anclaje.


25

Los pernos de anclaje son varillas de acero de diferente dimetro que se colocan dentro de
perforaciones realizadas perpendicularmente a las paredes de excavacin y sirven para sostener y
reforzar los trabajos de excavacin, evitando que la roca que queda en el permetro de lo excavado
sea dbil.

Los clientes regulares reciben notificacin de los nuevos trabajos que se estn ejecutando y tienen
acceso a esta informacin por medio del correo electrnico como referencia para nuevos trabajos en
los que ellos participen como contratistas, para obtener la posibilidad de ser subcontratados.
Para todos los contratos existen clausulas de garanta de acuerdo a el tamao de la obra civil. El
perodo vara entre los 3 y 10 aos en los que la empresa se obliga a reparar cualquier dao que no
sea provocado por causas de fuerza mayor (terremotos, inundaciones, incendios, destruccin
directa, etc.) sino por deterioro por mala calidad en la ejecucin.

5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

Diariamente se tiene contacto con los clientes por medio de la supervisin de obras,
semanalmente por medio de reuniones con los directores de todas las partes del proyecto,
mensualmente con el Gerente General de la empresa Contratista y la empresa Duea del
proyecto.
Toda la comunicacin directa se lleva a cabo en las obras por medio del Gerente de Proyectos a
nivel general y en cada frente de trabajo en el proyecto por medio del Ingeniero Residente. Estos
cargos se definen desde el inicio del proyecto y se procura mantener la estabilidad de la persona
en el cargo para crear un ambiente de confianza con los clientes.

El resumen de estas reuniones con todas sus observaciones, quejas, sugerencias, son
debidamente documentadas electrnicamente y enviadas por correo electrnico a todos los
responsables de dar solucin a estas.

Los procesos de relacin directa con los clientes se han ido innovando en los ltimos aos, desde
la apertura de la plaza de informtica, la mayor parte de la informacin que se comparte entre
ambas partes se realiza va correo electrnico y pgina web si no es de estricta confidencialidad,
en caso contrario se hace a travs de los mensajeros de las oficinas.

6. Resultados de Clientes.



26
6 a. Medidas de la Percepcin.

Como percepcin general la empresa cuenta de buena reputacin debido a que nunca ha tenido
problemas legales, problemas por abandono de proyectos, problemas por paro de labores de
forma unilateral. Todo esto permite que la empresa sea ms atractiva ante los clientes y le
genera un grado de confianza que resulta una ventaja ante la competencia.

A nivel de autoevaluacin, INTREC SA DE CV puede medir los retrasos con respecto a los
cronogramas de planificacin y cantidad de material desperdiciado. El nico formulario con el
que la empresa cuenta para medir la percepcin de sus clientes es para medir la cantidad de no
conformidades con respecto a las especificaciones de los clientes cuyos resultados de uno de los
proyectos se resume en la tabla siguiente.

MES
N DE
MUESTRAS
N DE NO
CONFORMIDADES
PORCENTAJE DE
RECHAZO
SECTOR MAYOR DE NO
CONFORMIDAD
oct-08 35 0 0%
nov-08 35 2 6% ANCLAJES
dic-08 35 3 9% COLADO
ene-09 29 5 17% PERFORACION
feb-09 29 0 0%
mar-09 33 5 15% PERFORACION
abr-09 38 5 13% PERFORACION
may-09 31 5 16% PERFORACION
jun-09 28 2 7% COLADO
jul-09 29 4 14% PERFORACION
ago-09 37 3 8% SHOTCRETE
sep-09 27 5 19% PERFORACION
oct-09 32 1 3% SHOTCRETE
nov-09 31 0 0%
dic-09 39 1 3% ADITIVOS
ene-10 34 3 9% COLADO
feb-10 35 5 14% PERFORACION
mar-10 35 3 9% SHOTCRETE
abr-10 28 5 18% PERFORACION
may-10 29 1 3% ADITIVOS
jun-10 29 3 10% PERFORACION
jul-10 30 5 17% PERFORACION
ago-10 28 1 4% ADITIVOS
sep-10 39 1 3% COLADO
oct-10 34 5 15% PERFORACION


27
nov-10 34 5 15% PERFORACION
dic-10 36 4 11% PERFORACION
ene-11 28 3 11% PERFORACION
feb-11 38 0 0%
PROMEDIOS 32.59 2.93 9%

TABLA 6. a.1 No conformidades del proyecto.


GRFICO 6. A. 1 Grfico de Rechazo en las obras.

Todas las no conformidades por perforacin son reparadas, si se ha perforado menos, se usa una
mquina para perfilar el rea correcta, si se ha perforado ms se arregla en la fase de colado,
colocando ms concreto para subsanar el exceso de perforacin. Si es por aditivos, se agregan
ms a la mezcla muestreada, si es por colado se perfila o se reprocesa con el molde para hacer
un nuevo colado, de igual manera sucede con el shotcrete o concreto lanzado.

El servicio postventa que se ofrece mediante las garantas contractuales es de total satisfaccin
de nuestros clientes, muchos no exigen esta clausula en el contrato pero conocen la
responsabilidad de la compaa por la total ejecucin de los trabajos que realiza, a diferencia de
otras compaas.

Siempre que se hace un encargo directo a la empresa se pregunta si los trabajos fueron
recomendados por alguno de nuestros clientes y en el 87% de los casos la respuesta es positiva.

0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
PORCENTAJE DE RECHAZO
PORCENTAJE DE RECHAZO


28
6 b. Medidas del Desempeo.

INTREC SA DE CV no posee ningn premio o distincin que la acredite ante la percepcin de
los clientes externos, tampoco tiene noticias cubiertas por la prensa ya sea local o extranjera.

Pese a esto, las ofertas de la empresa son competitivas porque la oferta de trabajos subterrneos
es poca.

El porcentaje de defectos en las obras es variable para cada proyecto, pero se encuentra en un
promedio del 9%, el cliente acepta o rechaza nuestros trabajos con un nivel de servicio con ese
porcentaje, todos los defectos son reparados, excepto lo de los trabajos de anclaje, que en caso de
sobrepasar el 12% se realizan nuevas perforaciones para insertar ms anclajes de los incluidos el
diseo, estos costos son cubiertos por INTREC SA DE CV.

Las garantas y prestaciones de garanta estn reguladas por los requerimientos establecidos en
el contrato que se fijan por el cliente.

No se poseen indicadores logsticos.
El ciclo de vida de producto y su duracin dependen del diseo presentado por el cliente.

La cuota de mercado la medimos con respecto a las ofertas presentadas y las licitaciones
ganadas. En los ltimos aos se ha comportado de la siguiente forma:

AO
OFERTAS
LICITADAS
OFERTAS
GANADAS %
2008 4 3 75%
2009 3 3 100%
2010 5 1 20%
PROMEDIOS 4 2.333333333 65%

TABLA 6.B.1 Porcentaje de ofertas ganadas.







29

7. Resultado del Desarrollo de las Personas

7 a. Medidas de la Percepcin.

A nivel de desarrollo de los clientes internos de la empresa, las mediciones se hacen a nivel de
percepcin en las reuniones de alta gerencia, no existe un instrumento que se utilice para
recolectar informacin pertinente a las satisfaccin, clima laboral, motivacin de los empleados
en la empresa.

Sin embargo, para presentar un panorama de la motivacin y la satisfaccin de los trabajadores,
se har una revisin a nivel general de las condiciones de los trabajadores en dos grandes
grupos, para poder presentarla de manera cualitativa y asignarle una nota representativa, en
escala del 0 al 5, que la califique con respecto a empresas similares de las que se conocen sus
procesos, su inters por los empleados y sus buenas prcticas.

Indicador P. Administrativo Nota P. de Campo Nota
Motivacin

Desarrollo de la
carrera
Hay posibilidades de acceder a
puestos gerenciales por medio del
desempeo de las labores cotidianas,
generalmente los movimientos se dan
entre puestos del nivel ms inmediato
3.7 De da entre jefes y gerentes, y se
promueven a los auxiliares despus de
alguna experiencia para otros puestos
mejor pagados en las planillas
3.2
Comunicacin Todo el personal administrativo posee
las herramientas necesarias para
mantener una abierta comunicacin en
todas las reas.
4.8 Se da con un poco de dificultad ya que
slo se cuenta con una red de
intercomunicadores en campo, si se
quiere comunicar alguna otra
informacin se debe realizar por
medio de los jefes inmediatos y a
travs de la comunicacin de las
oficinas de proyecto con la oficina
central.
2.8
Delegacin Los lderes utilizan el empowerment
para encontrar soluciones a los
problemas, y mejorar continuamente
los procedimientos.
4.5 La delegacin de tareas es importante
para que todos los empleados se
involucren y se sientan responsables
de todo lo que desarrollan.
4.7
Igualdad de
oportunidades
A nivel administrativo existen cargos
ocupados por mujeres en un 58% y por
hombres en un 42% por lo que se
puede decir que est balanceado y se
tiene igualdad de oportunidades.
5 Todos los cargos estn
mayoritariamente ocupados por
hombres, a nivel de lderes solo hay
dos mujeres de todos los empleados,
se debe al tipo de labores y a que no
hay oferta de trabajo de obreros
femenino en este sector.
2.2
Involucracin Todos los empleados estn
involucrados en el desarrollo de todos
los intentos por mejorar y desarrollar
los proyectos de mejor manera.
4.5 Todos los empleados estn
involucrados en el desarrollo de todos
los intentos por mejorar y desarrollar
los proyectos de mejor manera.
4.5
Liderazgo A parte de los gerentes existen
pequeos lderes que se encargan de
4.2 Por medio del empowerment se
promueve el liderazgo en todo el nivel
4


30
gestionar el rea de que son
responsables y se tratan como jefes en
todo el nivel lateral al que pertenecen,
de esta manera se responde
inmediatamente a cualquier solicitud
de otro pequeo jefe.
operativo en los proyectos.
Oportunidad de
aprender y conseguir
Todos son incitados a terminar sus
estudios universitarios, hay
flexibilidad de horarios en los puestos
que no son de delicada necesidad que
estn presentes al 100%. No hay
capacitaciones para hacer mejor el
trabajo.
5 El aprendizaje se da a nivel de oficios,
entre los auxiliares, con la prctica y la
experiencia en el desarrollo de los
trabajos. No hay capacitaciones
porque se espera que todo el personal
posea al menos 3 aos de experiencia
en el trabajo que va a desarrollar.
3.8
Reconocimiento No hay mtodos de reconocimiento
por desempeo de labores
extraordinarias, las mejores ideas, las
mejores soluciones.
0 Al cumplir metas elevadas de
produccin se gratifica al personal con
una cena o un pequeo bono en su
salario.
2.7
Fijacin de objetivos
y apreciacin.
Los objetivos se los plantea cada
persona en su puesto de trabajo. Por
tanto cada persona se exige segn lo
que se propone
2.7 Se fijan metas de produccin en base a
cronograma, se busca tener una
calidad sin no conformidades o al
menos que no pase de un 10%
4.1
Misin, visin,
valores, poltica y
estrategia
Se crearon hace dos aos y ms de un
90% no lo conoce.
1 El personal operativo no conoce la
misin, valores, visin y estrategia.
0
Entrenamiento y
educacin
No hay capacitaciones. Todo el
personal posee estudios universitarios.
2 No hay capacitaciones. 1
Satisfaccin
Administracin de la
compaa
Todos los puestos estn definidos en
cuanto a quien deben responder
inmediatamente.
4.2 Todos los cargos estn definidos
claramente y se gestionan todos los
recursos de mejor manera.
4.1
Condiciones de
empleo
Los trabajadores cuentan con seguro
social y afp.
4 Todos los trabajadores cuentan con
prestaciones de ley y equipo de
seguridad.
5
Facilidades y
servicios
Existe un programa de crditos para
personal de acuerdo a sus ingresos,
seguros de vida y pensin por muerte
de familiares.
4 Existe un programa de prstamos
pequeos y anticipos de planillas,
atencin mdica, seguros de vida y
pensin por muerte de familiares.
4.5
Condiciones de salud
y seguridad
Las instalaciones no suponen riesgos
laborales o insalubridad.
5 Los trabajos de alto riesgo son
prevenidos para evitar accidentes por
medio de la supervisin y utilizacin
de equipo de seguridad industrial.
4.8
Seguridad en el
empleo
La rotacin en lo administrativo es de
17% cada ao.
5 No hay ndices de rotacin calculados
porque el personal se cambia para
cada proyecto.
4.8
Paga y beneficios Los salarios estn arriba de lo
estipulado por ley, hay seguro de vida
y facilidad para estudiar, crditos
personales
4.7 Hay seguro de vida, vacaciones y
aguinaldos proporcionales, anticipos.
4.2
Relaciones con los
semejantes
Hay canales abiertos de comunicacin.
Un ambiente aceptable de
compaerismo.
4 Hay canales abiertos de comunicacin,
las exigencias de produccin tensionan
un poco las relaciones.
3
La gestin del cambio Se comunican los cambios, se vence la
resistencia al cambio, se promueven
los cambios, se implantan, pero no hay
seguimiento
4 No hay resistencia al cambio, se
comunica por mtodos oficiales y se
amonestan las faltas, hay un
seguimiento de los cambios realizados.
4
Poltica
medioambiental e
impacto
Todos estn informados de los
esfuerzos de la empresa por medio del
reciclaje y la no utilizacin de recursos
contaminantes.
4.5 Todos los empleados estn informados
de los esfuerzos por cuidar los
permisos medioambientales en los
proyectos.
4.5
Papel en la
comunidad y la
No hay proyectos de responsabilidad
social.
0 Se patrocinan programas de desarrollo
juvenil para prevenir pandillas.
2.7


31
0.12
0.14
0.16
0.18
0.2
2008 2009 2010
%
%
sociedad
Ambiente de trabajo. No hay una adecuacin de las
instalaciones, iluminacin, espacios de
trabajo, hay desorden en la mayora de
las reas.
2.8 Se procura que los empleados se
desarrollen con la sensacin de
proteccin, en un ambiente ventilado,
iluminado segn normas.
4.3
Promedio 3.62 3.59

7 b. Medidas del Desempeo.

AO
TOTAL DE
EMPLEADOS
PERMANENTES
PLAZAS
QUE
ROTARON
%
2008 11 2 0.18181818
2009 13 2 0.15384615
2010 12 2 0.16666667






Grfico 7.b.1 Rotacin de personal

La empresa posee un sindicato, nunca se han registrado huelgas y el ltimo reclamo que se hizo
sucedi en abril del 2009.

Los beneficios de prstamos al personal son utilizados por un 80% del personal
aproximadamente, la flexibilidad de horario es utilizado slo por un 30% del personal.

No se registran accidentes laborales desde junio del 2009.

8. Resultados de Sociedad.

8 a. Medidas de la Percepcin.

La informacin que la empresa ha considerado relevante para la comunidad la ha compartido
por medio de su pgina web, ofreciendo un panorama general de las actividades que se


32
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
EMPLEADOS
EMPLEADOS
desarrollan y ofreciendo la opcin de descargar su Curriculum Vitae que resume la vida activa
de la empresa durante los ltimos aos enunciando los trabajos ms relevantes.

El impacto en la economa nacional lo aporta por medio de la generacin de ms de 150 plazas
temporales de los cuales el 99.1% es personal salvadoreo.

No existen nexos con instituciones relevantes ms all de los contratos para evitar perder
licitaciones cuando ponen restricciones de relaciones directas con las compaas contratantes y
subcontratantes.

INTREC SA DE CV subcontrata a otra empresa para encargarse de los desperdicios que son
dainos para el medio ambiente para que sean procesados qumicamente y de fcil degradacin
al medio ambiente.
Los lubricantes utilizados para toda la maquinaria son vendidos para ser reciclados por otras
empresas.

8 b. Medidas del Desempeo


AO EMPLEADOS
01-ago-08 46
01-sep-08 46
01-oct-08 49
01-nov-08 57
01-dic-08 79
01-ene-09 103
01-feb-09 103
01-mar-09 103
01-abr-09 102
01-may-09 111
01-jun-09 358
01-jul-09 301
01-ago-09 276
01-sep-09 276
01-oct-09 276
01-nov-09 148
01-dic-09 109
01-ene-10 121


33

GRAFICO 8.B.1. Grfico de tendencia de fuentes de empleo

La tendencia a contratacin para generar fuentes de empleo es irregular ya que depende de la
cantidad de proyectos que se estn realizando.

La cantidad de insumos exportados se detalla a continuacin:

Grfico 8.b.2 Importaciones.

MESES $ EN MILES
01/07/2009 740.00 $
01/08/2009 - $
01/09/2009 - $
01/10/2009 - $
01/11/2009 200.00 $
01/12/2009 - $
01/01/2010 582.18 $
01/02/2010 8,890.00 $
01/03/2010 13,226.90 $
01/04/2010 6,350.00 $
01/05/2010 2,679.00 $
01/06/2010 17,600.54 $
01/07/2010 5,845.00 $
01/08/2010 4,547.00 $
01/09/2010 4,715.00 $
01/10/2010 3,904.00 $
01/11/2010 543.00 $
01/12/2010 2,620.00 $
01/01/2011 496.30 $
01/02/2011 259.00 $
$-
$2,000.00
$4,000.00
$6,000.00
$8,000.00
$10,000.00
$12,000.00
$14,000.00
$16,000.00
$18,000.00
$20,000.00
$ EN MILES
$ EN MILES
01-feb-10 121
01-mar-10 403
01-abr-10 409
01-may-10 475
01-jun-10 476
01-jul-10 429
01-ago-10 411
01-sep-10 401
01-oct-10 401
01-nov-10 403
01-dic-10 441
01-ene-11 438
01-feb-11 438


34
Todas las actividades se desempean de modo que se reduzca el impacto medio ambiental, bajo
medidas sanitarias y de seguridad industrial.

9. Resultados Globales.

9 a. Medidas de la Percepcin.

La imagen de la empresa en el mercado es aceptable a pesar del poco conocimiento de sus
actividades, esto es significativo a la hora de evaluar los pasos con los que se debe continuar,
entre ellos debera de estar realizar un mercadeo ms agresivo para dar a conocer nuestros
trabajos y ganar mayor participacin en oportunidades de licitacin.

Es en este criterio donde hay que impulsar el mayor esfuerzo para construir indicadores que
permitan medir, evaluar y mejorar los procedimientos actuales, as como tambin impulsar una
cultura de liderazgo definiendo previamente la poltica y estrategia de calidad comn a todos
los proyectos a desempear.

Sin embargo una prueba de confianza es la posibilidad de solicitar factoraje en las entidades
financieras ya que nuestras poseemos credibilidad por el buen record financiero que se tiene, la
cantidad de maquinaria, equipo e inmuebles que posee la empresa lo que respalda cualquier
actividad de esta ndole al ser solicitada.

Desde hace ms de tres aos existe un sindicato de trabajadores del sector produccin con los
cuales no se han generado inconvenientes, huelgas, paros ni denuncias hacia la institucin.

9 b. Medidas del Desempeo.

El mercado de INTREC SA DE CV es muy reducido nacionalmente, tal como lo presenta
CASALCO en su informe del 2010 la cuota de mercado de prstamos para el sector construccin
representa nicamente el 3% como se describe a continuacin:



35

Grfico 9.b.1 Sector econmico.
Los indicadores de desempeo para los ltimos 5 aos se presentan a continuacin:

Tabla 9.b.2. Resumen de indicadores de desempeo.
DESCRIPCION 2006 2007 2008 2009 2010
%Margenes Brutos (con respecto a las ventas) 28.5% 39.3% 34.3% 42.4% 37.0%
%Beneficio Neto (con respecto a las ventas) 21.5% 29.4% 25.7% 31.8% 27.8%
% de endeudamiento 53.0% 41.0% 64.0% 72.6% 77.8%
Activos totales 1615,978.40 $ 1915,632.27 $ 3515,879.67 $ 4516,547.30 $ 6687,412.35 $
Capital Circulante 936,265.24 $ 735,624.68 $ 1678,322.88 $ 1999,324.33 $ 2054,987.73 $
Flujos de caja 368,914.33 $ 254,687.95 $ 165,412.90 $ 786,398.74 $ 1867,355.22 $
Costos de mantto. 158,624.13 $ 78,956.33 $ 196,689.97 $ 386,399.30 $ 327,818.74 $
% de defectos 12.3% 11.8% 8.0% 8.9% 9.9%
Consumo de servicios pblicos 16,354.12 $ 14,963.52 $ 25,003.60 $ 35,807.68 $ 42,080.47 $


36



0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
2006 2007 2008 2009 2010
%Margenes Brutos (con
respecto a las ventas)
%Margenes Brutos
(con respecto a las
ventas)
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
1 2 3 4 5
%Beneficio Neto (con respecto
a las ventas)
%Beneficio Neto
(con respecto a las
ventas)
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
1 2 3 4 5
% de endeudamiento
% de endeudamiento


37



$-
$1,000,000.00
$2,000,000.00
$3,000,000.00
$4,000,000.00
$5,000,000.00
$6,000,000.00
$7,000,000.00
1 2 3 4 5
Activos totales
Activos totales
$-
$500,000.00
$1,000,000.00
$1,500,000.00
$2,000,000.00
$2,500,000.00
2006 2007 2008 2009 2010
Capital Circulante
Capital Circulante
Flujos de caja
$-
$500,000.00
$1,000,000.00
$1,500,000.00
$2,000,000.00
Flujos de caja
Flujos de caja


38



$- $100,000.00 $200,000.00 $300,000.00 $400,000.00
2006
2007
2008
2009
2010
Costos de mantto.
Costos de mantto.
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
2006 2007 2008 2009 2010
% de defectos
% de defectos
$-
$5,000.00
$10,000.00
$15,000.00
$20,000.00
$25,000.00
$30,000.00
$35,000.00
$40,000.00
$45,000.00
2006 2007 2008 2009 2010
Consumo de servicios
pblicos
Consumo de servicios
pblicos