Teoras de la motivacin

1. Primeras ideas sobre la motivacin

2. Teora X
3. Teora Y
4. Diferencias entre las teoras X y Y
5. Imlicaciones de la !bra de "c#re$or
Definicin de "otivacin %#ary Dessler 1&'&()
*+a motivacin refle,a el deseo de -na ersona de llenar ciertas
necesidades. P-esto .-e la nat-rale/a y f-er/a de las necesidades
esecficas es -na c-estin m-y individ-al0 es obvio .-e no vamos a
encontrar nin$-na $-a ni m1todos -niversales ara motivar a la
$ente2
Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende
describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que
el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas.
El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el mundo del
Deseme3o Din4mico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los
empleados que participan en las organizaciones todos los das. Como las teoras de la
motivacin tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teora de la motivacin
tambin sirve a los gerentes y empleados para manear la din!mica de la vida en las
organizaciones.
"n sin n#mero de pro$esionales del !rea observan que las investigaciones sobre la
motivacin siguen siendo un gran reto para encontrar *+a "anera Ideal2 de considerar la
motivacin.
%a motivacin $ue uno de los principales conceptos a los que se en$rentaron
generalmente los investigadores de la administracin, por ello, a continuacin se enmarca un
resumen de las primeras ideas sobre la motivacin, que dio lugar a las teoras que
describiremos mas adelante.
P5I"6578 ID678 8!956 +7 "!TI:7;I<=)
%a motivacin $ue uno de los primeros conceptos a los que se en$rentaron gerentes e
investigadores de la administracin. El llamado "odelo Tradicional suele estar ligado a
>rederic? Taylor y la administracin cient$ica. %os gerentes determinan cu!l era la $orma m!s
e$iciente de eecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabaadores mediante un
sistema de incentivos salariales& cuanto m!s producan los trabaadores, tanto m!s ganaban.
El supuesto b!sico era que los gerentes entendan el trabao meor que los
trabaadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante
dinero. "n legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio
de pago de comisiones.
El llamado modelo de las 5elaciones @-manas se suele ligar a 6lton "ayo y sus
contempor!neos. 'ayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el
aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminua la motivacin, mientras que
los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. (eterminan que los gerentes
pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se
sientan #tiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo seran los buzones de
sugerencias, los uni$ormes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la
contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados.
) el llamado modelos de +os 5ec-rsos @-manos abanderado por (ouglas
'c*regor y sus legados se enmarcan en las +eoras , y ), en las siguientes tablas se
presentan los diversos en$oques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin.
Tabla =A 1
8BPB68T!8
"odelo Tradicional "odelo Tradicional
"odelo de las 5elaciones "odelo de las 5elaciones
@-manas @-manas
"odelo de los 5ec-rsos "odelo de los 5ec-rsos
@-manos @-manos
El trabao es inherente
desagradable para la mayor
parte de las personas.
%as personas se quieren sentir
#tiles e importantes.
El trabao no es
inherentemente desagradable.
%as personas quieren
contribuir con metas que
tengan sentido y que hayan
contribuido a establecer
%o que hacen es menos
importante que lo que ganan
por hacerlo.
%as personas quieren
pertenecer y ser reconocidas
como individuos.
%a mayor parte de las
personas pueden eercer
mucha m!s creatividad,
autodireccin y control de s
mismas que la que exigen sus
trabaos presentes.
Pocas personas quieren o
pueden manear trabaos que
requieren creatividad,
autodireccin o control de si
mismas.
Estas necesidades son m!s
importantes que el dinero en la
motivacin de las personas
para que trabaen.
Tabla =A 2
Polticas
"odelo Tradicional "odelo Tradicional
"odelo de las 5elaciones "odelo de las 5elaciones
@-manas @-manas
"odelo de los 5ec-rsos "odelo de los 5ec-rsos
@-manos @-manos
El gerente debe supervisar y
controlar, estrechamente, a los
subordinados.
El gerente debe hacer que
cada trabaador se siente #til e
importante.
El gerente debe aprovechar los
recursos humanos
subutilizados.
El *erente debe descomponer
las tareas en operaciones
sencillas, repetitivas, $!ciles de
aprender.
El gerente debe mantener
in$ormados a los subalternos y
escuchar sus obeciones o
planes.
El gerente debe crear un
ambiente en el que todos los
miembros puedan contribuir al
m!ximo su capacidad.
El gerente debe establecer
rutinas y procedimientos
laborales detallados y
aplicarlos con usticia y
decisin.
El gerente debe permitir que
los subalternos apliquen cierta
autodireccin y autocontrol en
cuestiones rutinarias.
El gerente debe $omentar la
participacin plena en todas
las cuestiones importantes,
ampliando constantemente la
autodireccin y el autocontrol
de los empleados.
Tabla =A 3
6Cectativas
"odelo Tradicional "odelo Tradicional
"odelo de las 5elaciones "odelo de las 5elaciones
@-manas @-manas
"odelo de los 5ec-rsos "odelo de los 5ec-rsos
@-manos @-manos
%as personas pueden tolerar el
trabao si, el sueldo es decente
y el e$e usto.
Compartir in$ormacin con los
subalternos e involucrarlos en
decisiones rutinarias que
satis$acer! sus necesidades
b!sicas de pertenencia y de
sentirse importantes.
%a expansin de la in$luencia,
la autodireccin y el
autocontrol de los subalternos
desembocar! en meoras
directas en la e$iciencia de las
operaciones.
-i las tareas son lo bastante
simples y si las personas est!n
suetas a un control estrecho,
producir!n de acuerdo con las
%a satis$accin de estas
necesidades meorar! el
estado de !nimo y disminuir!
la oposicin a la autoridad
la satis$accin en el trabao
puede meorar como .producto
derivado/ de que los
subordinados usen
normas establecidas. $ormal& los subordinados
.cooperar!n voluntariamente/
plenamente sus recursos.
+odo lo anterior permiti que los cient$icos de la conducta introdueran dos
dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar,
presentaron una visin del hombre y de sus impulsos incluso mas so$isticados que la de 'ayo
y sus contempor!neos. (ouglas 'c*regor, entre otros, escribieron sobre la *s-eracin
ersonal2 de los individuos. -u obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de
ordenar las relaciones para bene$icio de las organizaciones. 0dem!s, determinaron que las
personas pretendan obtener algo m!s que recompensas o placer .al instante/. (ado que las
personas tenan $ormas de vida compleas, entonces las relaciones en la organizacin
deberan sustentar dicha compleidad. %os cient$icos de la conducta aplicaron los mtodos de
la investigacin cient$ica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones,
como entidades globales. 'c*regor present otro !ngulo del concepto de la .Persona
Complea/ (istingui dos hiptesis b!sicas alternativas sobre las personas y su posicin ante
el trabao a las que denomin +eora , y +eora ).
1. T6!5D7 X
Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en
convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por eemplo1
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza& evita el trabao o rinde el
mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
0l hombre le $alta ambicin1 no le gusta asumir responsabilidades y pre$iere
ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
El hombre es $undamentalmente egocntrico y sus obetivos personales se
oponen, en general a los obetivos de la organizacin.
-u propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
-u dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse1
necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
En $uncin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la
teora , re$lea un estilo de administracin estricto, rgido y autocr!tico que considera a las
personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabaen
dentro de ciertos esquemas y est!ndares previamente planeados y organizados, teniendo en
cuenta slo los obetivos de la organizacin. %a administracin, seg#n la teora ,, se
caracteriza por los siguientes aspectos1
%a administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la
empresa 2dinero, materiales, equipos y personas3, teniendo como meta
exclusiva la consecucin de sus obetivos econmicos.
%a administracin es el proceso de dirigir los es$uerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modi$icar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa.
-in esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente
pasivas $rente a las necesidades de la empresa, o aun m!s, se resistiran a
ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
castigadas, coaccionadas y controladas1 sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en $uncin de los obetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos
2-alarios3, la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa 2para el
buen trabaador3 o castigo 2para el empleado que no se dedique de lleno a la
realizacin de su tarea3.
%a teora , representa el estilo de administracin de$inido por la 0dministracin
Cient$ica de +aylor, por la +eora Cl!sica de 4arol y por la +eora de la 5urocracia de 6eber.
En di$erentes etapas de la teora administrativa1 la manipulacin de la iniciativa individual, la
limitacin dr!stica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad pro$esional a
travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabao. En otros trminos, la teora , lleva a
que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u obetivos personales. -iempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abao, un esquema de trabao y controle
externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabao, est! aplicando la teora ,.
El hecho de emplear una u otra $orma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no
establece di$erencias, seg#n 'c *regor1 0mbas son $ormas di$erentes de aplicar la teora ,. en
este mismo orden de ideas la teora de las relaciones 7umanas, con su car!cter demaggico y
manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora ,.
2. T6!5D7 Y
Posicin !timista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo
con la teora del comportamiento. %a teora ) se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber1
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabao.
(ependiendo de condiciones controlables, el trabao puede ser una $uente de
satis$accin y de recompensa 2cuando se desempe8a voluntariamente3 o una
$uente de castigo 2cuando es evitado, siempre que sea posible, por las
personas3. El es$uerzo $sico o mental que requiere un trabao es tan natural
como ugar o descansar.
%as personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, est!ndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el
hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los
obetivos que son con$iados por la empresa. El control externo y la amenaza
de castigo no son los #nicos medios de obtener la dedicacin y el es$uerzo
necesario para alcanzar los obetivos empresariales.
El hombre promedio aprende, bao ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad, sino tambin a buscarla. %a evasin de la responsabilidad, la
$alta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son
generalmente consecuencias de la experiencia, insatis$actoria de cada uno y
no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese
comportamiento no es causa sino e$ecto de cierta experiencia negativa en
alguna empresa.
%a capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales esta ampliamente 9 y no escasamente: distribuidas
entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las
potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.
En $uncin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la
teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y din!mico, extremadamente
democr!tico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obst!culos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin
re$erente a los obetivos. %a administracin, seg#n la +eora ), se caracteriza por los siguientes
aspectos1
%a motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los obetivos de la empresa
son $actores que est!n presente en las personas. ;o son creados por la
administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones
para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales $actores.
%a tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar meor sus
obetivos personales, encaminando sus propios es$uerzos en direccin de los
obetivos de la empresa.
%a teora ) propone un estilo de administracin altamente participativo y
democr!tico, basado en valores humanos y sociales& la teora , propone una administracin a
travs de controles externos impuestos al individuo& la teora ) es una administracin por
obetivos que realza la iniciativa individual. %as dos teoras se oponen entre s.
3. DI>656=;I78 6=T56 +78 T6!5D78 X Y Y
T6!5D7 X T6!5I7 Y
%as personas son perezosas e indolentes
%as personas reh#yen al trabao.
%as personas evaden la responsabilidad,
para sentirse m!s seguras.
%as personas necesitan ser controladas y
dirigidas.
%as personas son ingenuas y no poseen
iniciativa.
%as personas se es$uerzan y les gusta estar
ocupadas.
El trabao es una actividad tan natural como
divertirse o descansar.
%as personas buscan y aceptan
responsabilidades y desa$os.
%as personas pueden automotivarse y
autodirigirse.
%as personas son creativas y competentes.
4. I"P+I;7;I!=68 D6 +7 !957 D6 ";#56#!5
0un cuando su libro, <El lado humano de las organizaciones<, se publica en =.>?@, su
teora base $ue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto
cumbre en los cincuenta. "na dcada de mucha agitacin en Estados "nidos de ;orteamrica,
en donde se consolidaba la $atdica mana de se8alar como comunista a cualquiera que osara
salirse un poco de los par!metros. (ouglas 'c*regor recibira este cali$icativo en varias
ocasiones. 0l $in y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como <la
igualacin del poder<1 que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar
activamente en la toma de decisiones. ;i m!s $altaba. En un pas desarrollado gracias a un
$rreo autoritarismo empresarial que le signi$ic entre otras cosas convertirse en la primera
potencia industrial del mundo.
En verdad la idea de 'c*regor no era absolutamente original. (esde =.>AB 2en el
marco de la *ran (epresin3, con el experimento realizado en la compa8a elctrica de
7aCrthrone, que puso en evidencia las di$icultades para lograr los deseados est!ndares de
rendimiento y e$iciencia en los trabaadores, se realizaron investigaciones de todo tipo 2Elton
'ayo3, que permitieron concluir que el hombre no slo se motivaba para el trabao a travs del
dinero 2como lo propuso 4redericD +aylor desde $inales de siglo pasado3& por el contrario, haba
toda una cantidad de variables que incidan en l. Enclusive variables que aparentemente nada
tenan que ver con el trabao, como la situacin $amiliar, las expectativas yFo los sue8os
individuales, etctera.
(esde ese momento se comenz a ver con cierta descon$ianza la in$luencia de las
ingenieras en el maneo de las organizaciones y se recurri a las ciencias del comportamiento,
que para ese entonces ya haban adquirido prestigio gracias a trabaos como los de Pavlov
2=.GG?3 6atson 2=.>=A3 y en especial de -Dinner 2=.>A@:=.>H@3. Propugnaban por darle a la
psicologa un n$asis pragm!tico, rechazando todo aquello que no $uera experimentalmente
comprobado y que por ende sonara a especulacin 2siguiendo as los par!metros establecidos
por el Crculo de Iiena1 =.>B>:=.>A?3.
(esde los a8os treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los
trabaos psicolgicos sobre motivacin, en los que destacaron $undamentalmente los de
0braham 'asloC y su erarqua de necesidades. +al aporte repercuti considerablemente en
'c*regor, puesto que por $in se le daba nombre a las denominadas necesidades secundarias1
a$ecto, con$ianza, seguridad, aceptacin social. 'uchas de stas, hasta la poca, haban sido
tratadas en un mar de especulaciones. 'asloC las identi$ic y las revis experimentalmente.
Por su parte 'c*regor estaba interesado en establecer di$erencias entre los estilos
de maneo de las organizaciones. 7aba una tradicional, $undamentada en los aportes de
+aylor, 4ayol y 'ax 6eber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes
para el trabao y por tanto deban trat!rselas con gran dosis de autoridad, supervis!ndolas
milimtricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenan
por qu pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de la escala er!rquica
de la organizacin habra otras que ya lo haban pensado todo. 'ax 6eber por eemplo deca
que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando as las evaluaciones de o$icio y sus
productos1 manual de $unciones, procedimientos, escala salarial. 4ayol adverta a su vez sobre
la necesidad de dividir de la manera m!s precisa las $unciones o !reas de la empresa
2divisiones, departamentos, secciones3. +aylor hablaba sobre la retribucin salarial del
trabaador con apoyo en su rendimiento.
Estos tres autores constituan la base del pensamiento empresarial hasta antes de
'c*regor. Era el denominado paradigma cl!sico. ) a pesar de los trabaos de 'ayo y los
dem!s aportes de la ciencia del comportamiento, no $ue sino hasta los sesenta cuando en
verdad se valoraron los aportes que pretendan darle mayor importancia a la parte humana de
las organizaciones.
(e hecho un paradigma no se rompe tan $!cilmente. ;o slo son teoras puestas en
pr!cticas con singular xito 2el perodo que va desde $inales del siglo anterior y la dcada de
los treinta, constituye el avance m!s signi$icativo para ;orteamrica3. Era toda una
cosmovisin que trascenda las $ronteras gerenciales. %a sociedad norteamericana en general
con$iaba en la idea de mantener escalas er!rquicas en donde $uera1 escuela, iglesia, $amilia,
gobierno. 0dem!s, trabaaron con una doctrina econmico:poltica cuyo centro neur!lgico era1
<0mrica para los americanos< 2(octrina 'onroe3, es decir una idea elitista que exclua los
conceptos democr!ticos y la comprensin de la diversidad cultural.
(e tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto
sino hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenz a evolucionar. +odos sabemos lo
que signi$ic esta dcada1 con$lictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles&
surgimiento y consolidacin del hippiesmo como una $uerza absolutamente contraria a los
intereses expansionistas y blicos de los norteamericanos& !lgido cuestionamiento de la idea
de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la ciencia obetiva, sistem!tica,
racional. En $in, un cambio radical en todos los $rentes que permiti revisar muchas teoras que
$ueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los $uertes contradictores de aqul perodo y
cuya importancia debi ser aplazada. Entre stas, la propuesta de 'c*regor, que corresponda
a una visin humanista de las organizaciones. %as visiones anteriores eran puramente
cient$icas e inclusive los aportes iniciales de los cient$icos de la conducta tambin lo eran1
b#squeda de tcnicas de control y prediccin de conducta con $ines de manipulacin.
%a visin humanista no necesariamente se re$iere a hacer n$asis en el hombre.
0lude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Enclusive m!s all! de la
ciencia. El ser humano no es sueto de controles, mediciones, manipulaciones. 7ay muchas
otras cosas que entran en uego y que no alcanzan a ser identi$icadas por la ciencia y mucho
menos por los gerentes.
'c*regor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no
consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. -e8al a la teora gerencial
convencional como +eora , y a su propuesta como +eora ). 0ntes nadie se haba atrevido a
establecer tales rtulos, o$ensivos en s mismos, pero valiosos para quienes a partir de all
comenzaron a apoyarse en su criterio. +odos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de
valorar a los trabaadores como personas, desarrollarles su potencial, $avorecer su acceso a la
toma de decisiones, desconocer los estilos de direccin basados en liderazgos individuales,
tienen su apoyo en 'c*regor. (e l emanan tendencias muy espec$icas en !reas de las
empresas, como1 conducta organizacional, desarrollo organizacional. %as denominadas
din!micas de grupos en las empresas 2grupos de entrenamiento, grupos +, de sensibilidad3,
tienen su inicio en 'c*regor. ) es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el
Jeynes de la administracin de empresas.
Como ya diimos, buena parte de estas ideas no $ueron aceptadas en principio por
los norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Kapn. En este pas no se debati tanto
la idea de la <igualacin del poder en las organizaciones<, simplemente se entr a un proceso
de aplicacin inmediata gracias al estado recesivo de su economa, que no admita discusiones
trascendentales. El primer resultado de la aplicacin $ueron los crculos de calidad, un proceso
muy simple que consista en reunir grupos de trabaadores :m!ximo ocho: para que stos,
$uera de su horario laboral pero remuner!ndoles el tiempo, identi$icaran hasta los problemas
m!s insigni$icantes de sus !reas y buscaran soluciones. -in una autoridad de$inida,
simplemente con la libertad de escoger los temas y tratarlos. (e all sali nada menos que la
$iloso$a de la Calidad +otal y el milagro apons. En un lapso de =H a8os se recuperaron de
una situacin absolutamente desastrosa 2una nacin en ruinas por las consecuencias de la
guerra3 y emergieron a la $az mundial como la potencia econmica que todava es hoy.
0ctualmente los norteamericanos tratan de redise8ar sus estrategias empresariales
porque la competencia aponesa ha sido letal y perdura. Lamos industriales que antes
dominaran a placer :automviles, electrodomsticos, computadoras:, siguen en manos
orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. 0lgunas de sus empresas
creyeron sin embargo que imitando a los aponeses sera su$iciente y por supuesto $racasaron.
En el libro <Lepensando el 4uturo< 2*ibson, =>>M3, se encuentran trascendentales
opiniones sobre las renovaciones paradigm!ticas en administracin de empresas, vinculando
tratadistas de renombre como 0l Lies, 'ichel Porter, Eli *oldratt, -tephen Covey, Philip Jotler,
Kohn ;aisbitt.