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Toma de decisiones
Indice
1. Introduccin
2. La penetracin de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
7. mportancia de la toma de decisiones
!. La toma de decisin " su puesta en pr#ctica
$. Toma de decisiones en condiciones de certe%a& incertidum're " ries(o
)*. mportancia de la toma de decisiones en (rupo
11. Conclusin
)2. Bi'lio(raf+a
)3. ,losario
1. Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella.
!ara los administradores el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.
"a toma de decisiones en una organi#acin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. $ebemos empe#ar por hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
"os administradores consideran a veces la toma de decisiones como su traba%o principal porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse qui&n ha de hacerlo cundo y dnde y en ocasiones hasta cmo se har.
'in embargo la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin incluso cuando se hace con rapide# y
dedicndole poca atencin o cuando in(luye sobre la accin slo durante unos minutos.
2. La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son
planeacin, organizacin, direccin y control.
!unciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones
"a !laneacin) 'eleccin de misiones y ob%etivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica *Toma de
decisin+.
,Cules son los ob%etivos de la organi#acin a largo pla#o-
,.u& estrategias son me%ores para lograr este ob%etivo-
,Cules deben ser los ob%etivos a corto pla#o-
,Cun altas deben ser las metas individuales-
/rgani#acin) Establecimiento de la estructura que desempe0an los individuos dentro de la organi#acin.
,Cunta centrali#acin debe e1istir en la organi#acin-
,Cmo deben dise0arse los puestos-
,.ui&n est me%or cali(icado para ocupar un puesto vacante-
,Cundo debe una organi#acin instrumentar una estructura di(erente-
$ireccin) Esta (uncin requiere que los administradores in(luyan en los individuos para el cumplimiento de las
metas organi#acionales y grupales.
,Cmo mane%o a un grupo de traba%adores que parecen tener una motivacin ba%a-
,Cul es el estilo de lidera#go ms e(ica# para una situacin dada-
,Cmo a(ectar un cambio espec(ico a la productividad del traba%ador-
,Cundo es adecuado estimular el con(licto-
Control) Es la medicin y correccin del desempe0o individual y organi#acional de manera tal que se puedan
lograr los planes.
,.u& actividades en la organi#acin necesitan ser controladas-
,Cmo deben controlarse estas actividades-
,Cundo es signi(icativa una desviacin en el desempe0o-
,Cundo la organi#acin est desempe0ndose de manera e(ectiva-
3. Racionalidad
"n#lisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se
puede alcanzar una meta, un an#lisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la
informacin necesaria y el deseo de optimizar.
$" qu nos referimos cu#ndo %a&lamos de la racionalidad en la toma de decisiones'
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adem#s de comprender la situacin que
se presenta, de&e tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las varia&les, es
decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razona&les( podemos decir entonces, que se trata
de una toma de decisin &asada en la racionalidad.
)acionalidad limitada o circunscrita
"ccin racional limitada de&ido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas &uscadas( metas confusas( la tendencia %umana a no correr riesgos al
tomar una decisin. *+,+)- ./012, %a llamado a esto ."-/.!"CC/32 .U!/C/+2-+, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo &astante &ueno, dadas las circunstancias. "unque
muc%as decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura
como sea posi&le, la mayora de los administradores intentan tomar las me4ores decisiones que puedan,
dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tama5o y la naturaleza de los riesgos
implcitos.
6roceso racional de toma de decisiones
7e los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como 8el proceso ideal9.
En su desarrollo el administrador debe)
1.2 $eterminar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comien#a con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la e1istencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.
3.2 Identi(icar los criterios de decisin.
4na ve# determinada la necesidad de tomar una decisin se deben identi(icar los criterios que sean importantes
para la misma. 5amos a considerar un e%emplo)
6 4na persona piensa adquirir un automvil. "os criterios de decisin de un comprador tpico sern) precio modelo
dos o ms puertas tama0o nacional o importado equipo opcional color etc. Estos criterios re(le%an lo que el
comprador piensa que es relevante. E1isten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado7 lo
importante es que cumpla sus e1pectativas de marca tama0o imagen etc. y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. !ara el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo despreciando el
tama0o marca prestigio etc.6
8.2 Asignar peso a los criterios.
"os criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priori#ar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios da prioridad a los que por su importancia
condicionan completamente la decisin) precio y tama0o. 'i el vehculo elegido tiene los dems criterios 9color
puertas equipo opcional etc.: pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor
tama0o al que precisa entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.
;.2 $esarrollar todas las alternativas.
$esplegar las alternativas. "a persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.
<.2 Evaluar las alternativas.
"a evaluacin de cada alternativa se hace anali#ndola con respecto al criterio ponderado.
4na ve# identi(icadas las alternativas el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de
ellas. "as venta%as y desventa%as de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
=.2 'eleccionar la me%or alternativa.
4na ve# seleccionada la me%or alternativa se lleg al (inal del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo
la cali(icacin ms alta en el paso n>mero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos es importante entenderlos para poder determinar la e1actitud con que este
proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organi#aciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente ob%etivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara
y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que ma1imi#ar la meta. 5amos a anali#ar las tomas de decisiones de una (orma totalmente racional)
? /rientada a un ob%etivo.2 Cuando se deben tomar decisiones no deben e1istir con(lictos acerca del ob%etivo (inal.
El lograr los (ines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se a%usta a las necesidades
concretas.
? Todas las opciones son conocidas.2 El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
? "as pre(erencias son claras.2 'e supone que se pueden asignar valores num&ricos y establecer un orden de
pre(erencia para todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
+l proceso creativo no suele ser simple ni lineal. 6or lo general se compone, en cam&io, de cuatro fases
so&repuestas e nter actuantes entre s :; exploracin inconsciente, <; intuicin, =; discernimiento y >;
formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los
lmites de la conciencia. Usualmente implica la a&straccin de un pro&lema, cuya determinacin mental
es pro&a&le que sea muy vaga. .in em&argo, los administradores que tra&a4an &a4o intensas presiones
de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de pro&lemas
am&iguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. +sta etapa puede
implicar una com&inacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. +n los a5os veinte,
por e4emplo, 7onaldson ,rown y "lfred .loan, de ?eneral 0otors, conci&ieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. 2o
o&stante, esta idea co&ra sentido si se toman en cuenta los principios su&yacentes de :; responsa&ilizar
de las operaciones al gerente general de cada divisin y <; mantener en las oficinas generales de la
compa5a el control centralizado de ciertas funciones. !ue necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posi&ilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. .upone para los individuos la deteccin de nuevas
com&inaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. 6ara ello es necesario profundizar en el
an#lisis de un pro&lema. +l pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondr#n m#s adelante.
+l discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado so&re todo del tra&a4o intenso. 6ara
desarrollar un producto @til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por e4emplo, son necesarias muc%as
ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas
en cuestiones distintas al pro&lema de que se trate. "dem#s, la aparicin de nuevos discernimientos
puede ser moment#nea, de manera que los administradores efectivos acostum&ran tener siempre a la
mano l#piz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La @ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. +l discernimiento de&e
someterse a la prue&a de la lgica o de la experimentacin. +sto se logra mediante la persistente
reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dem#s. La idea de la descentralizacin de ,rown y .loan,
por e4emplo, tuvo que pro&arse en la realidad organizacional.
-cnicas para favorecer la creatividad
La creatividad puede adquirirse. +s frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos,
motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. "lgunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ata5en a
acciones individuales. +n representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las m#s
comunes( la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas Una de las tcnicas m#s conocidas para facilitar la creatividad fue ela&orada por "lex !.
1s&orn, a quien se %a llamado 8padre de la lluvia de ideas9. +l propsito de este mtodo es favorecer la
resolucin de pro&lemas mediante el %allazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se &usca en una
sesin de lluvia de ideas es 4ustamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes
2o criticar ninguna idea
0ientras m#s extremosas sean las ideas, me4or
"lentar la cantidad de ideas producidas
+stimular el progresivo me4oramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su
aparicin. .in em&argo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron
que los individuos pueden desarrollar me4ores ideas tra&a4ando solos que en grupo. 2o o&stante,
nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones.
+ste puede ser el caso cuando la informacin de&e distri&uirse entre varias personas o cuando, aun
siendo deficiente, es preferi&le una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por
e4emplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. "simismo, la aceptacin de
nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.
.inctica 1riginalmente conocido como 8tcnica de ?ordon9 Adado que su creador fue Billiam C.
?ordon;, este sistema se modific despus y se le llam sinctica. 7e acuerdo con l, se seleccionan
cuidadosamente los miem&ros del equipo sinctico seg@n su aptitud para la resolucin de un pro&lema,
el cual puede involucrar a toda la organizacin.
+l lder del grupo desempe5a un importante papel en la aplicacin de este mtodo. 7e %ec%o, slo l
conoce la naturaleza especfica del pro&lema. .u funcin consiste en estrec%ar y dirigir cuidadosamente
la discusin sin revelar el pro&lema de que se trata. +l principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. +ste sistema supone una comple4a serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
+tapas 7e La -oma 7e 7ecisin
Identi(icacin y diagnostico del problema
@eneracin de soluciones alternativas
'eleccin de la me%or alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
/dentificacin y diagnstico del pro&lema
Aeconocemos en la (ase inicial el problema que deseamos solucionar teniendo en cuenta el estado actual con
respecto al estado deseado. 4na ve# que el problema es identi(icado se debe reali#ar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.
?eneracin de soluciones alternativas
La solucin de los pro&lemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular %iptesis ya que con la alternativa %ay incertidum&res.
+valuacin de alternativas
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron.
$Cu#l solucin ser# la me4or'.
Los gerentes de&en considerar distintos tipos de consecuencia. 6or supuesto que de&en intentar
predecir los efectos so&re las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. 6ero tam&in existen
otras consecuencias menos definidas que %ay que atender. Las decisiones esta&lecen un precedente y
%ay que determinar si este ser# una ayuda o un o&st#culo en el futuro.
6or supuesto, no es posi&le predecir los resultados con toda precisin. +ntonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con &ase en el
desarrollo de los acontecimientos.
.eleccin de la me4or alternativa
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones ya est en condiciones de
tomar la decisin. $ebe considerar tres t&rminos muy importantes. Estos son) ma1imi#ar satis(acer y optimi#ar.
Ba1imi#ar) es tomar la me%or decisin posible
'atis(acer) es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada y de esta (orma
se satis(ace una meta o criterio buscado.
/ptimi#ar) Es el me%or equilibrio posible entre distintas metas.
/mplementacin de la decisin
El proceso no (inali#a cuando la decisin se toma7 esta debe ser implementada. Cien puede ser que quienes
participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla como en otras ocasiones delegan
dicha responsabilidad en otras personas. $ebe e1istir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin
en s las ra#ones que la motivan y sobre todo debe e1istir el compromiso de su implementacin e1itosa. !ara tal (in
las personas que participan en esta (ase del proceso deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su e%ecucin)
$eterminar cmo se vern las cosas una ve# que la decisin est& (uncionando completamente.
/rden cronolgico 9de ser posible con un diagrama de (lu%o: de los pasos para lograr una decisin totalmente
operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas espec(icas para cada etapa.
!odemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada &sta probablemente generar ciertos
problemas durante su e%ecucin por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo su(iciente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambi&n ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. $e esta manera podramos decir que es (undamental que los gerentes se pregunten)
,.u& problemas podra causar esta accin y qu& podramos hacer para impedirlo-
,.u& bene(icios u oportunidades no intencionales podran surgir-
,Cmo podremos asegurarnos de que sucedan-
,Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades-
+valuacin de la decisin
*Evaluar la decisin+ (orma parte de la etapa (inal de este proceso. 'e recopila toda la in(ormacin que nos indique
la (orma como (unciona una decisin es decir es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o
negativa. 'i la retroalimentacin es positiva pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que
incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organi#acin. 'i por el contrario la retroalimentacin
es negativa podra ser que) 1: tal ve# la implementacin requiera de ms tiempo recursos es(uer#os o pensamiento
o 3: nos puede indicar que la decisin (ue equivocada para lo cual debemos volver al principio del proceso
9re:de(inicin del problema. 'i esto ocurriera sin duda tendramos ms in(ormacin y probablemente sugerencias
que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
"a vigilancia y la e%ecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la e1cepcin y
no la regla en la toma de decisiones gerencial. 'in embargo de acuerdo con las investigaciones cuando los
gerentes utili#an esos procesos racionales sus decisiones resultan me%ores. "os gerentes que se aseguran de
participar en esos procesos son ms e(ectivos.
,!orqu& la gente no participa automticamente en esos procesos racionales- Aesulta ms sencillo descuidarlos o
e%ecutarlos en (orma inadecuada. .ui#s el problema no se haya de(inido bien o las metas no se hayan identi(icado
con precisin. .ui#s no se generen su(icientes soluciones o qui#s se les eval>e en (orma incompleta. Es posible
que se haga una eleccin que satis(aga y no que ma1imice. "a implementacin pudo ser planeada o e%ecutada o
qui#s el monitoreo (ue inadecuado o ine1istente. Adems de que las decisiones son in(luidas por pre%uicios
psicolgicos presiones de tiempo y realidades sociales.
!re%uicios psicolgicos)
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy le%os de ser ob%etivos en la (orma que recopilan eval>an y
aplican la in(ormacin para elegir. "as personas tienen pre%uicios que inter(ieren con una racionalidad ob%etiva.
"os e%emplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos pre%uicios sub%etivos que se han
documentado.
Ilusin de control) es creer que uno puede in(luir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Buchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades a>n
cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios con(iar de manera e1cesiva puede resultar en
un (racaso para la organi#acin ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto (racasan en
la evaluacin ob%etiva de las probabilidades de &1ito.
"os e(ectos de perspectiva) se re(ieren a la manera en que se (ormulan o perciben los problemas o las alternativas
de decisin y a la manera en que estas in(luencias sub%etivas pueden imponerse sobre hechos ob%etivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el (uturo. Cuando por e%emplo hablamos sobre una toma de decisin
relacionada a los costos de una organi#acin al evaluar las alternativas no se debe dar ms importancia a los costos
y bene(icios a corto pla#o que a los de largo pla#o puesto que el considerar >nicamente los de corto pla#o podra
in(luir para de%ar de lado aquellas variables de largo pla#o lo que tambi&n podra resultar en situaciones negativas
para la organi#acin. !recisamente la desestimacin del (uturo es en parte la e1plicacin de los d&(icits
presupuestarios gubernamentales la destruccin ambiental y la in(raestructura urbana decadente.
Buy por el contrario de las organi#aciones que dan gran valor a las consideraciones de largo pla#o para la toma de
decisiones podemos citar a los %aponeses quienes son reconocidos por el &1ito de sus organi#aciones.
!resiones de tiempo) en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad el premio es para la accin rpida y el
mantenimiento del paso. "as decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
,Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapide#- $el e%emplo norteamericano podramos mencionar la
(alta de anlisis e1igente 9no ser demasiado vigilante: suprimir el con(licto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta (orma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de &sta.
,Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando ba%o presin- 'i tomamos como
re(erencia el e%emplo de las compa0as de microcomputadoras 9una compa0a de alta tecnologa y gran velocidad de
avance: se mostraron algunas di(erencias importantes entre las compa0as de accin rpida y lenta. "as primeras
tuvieron venta%as competitivas importantes sin sacri(icar la calidad de sus decisiones.
,.u& tcticas emplean en este caso las compa0as de microcomputadoras-
En lugar de planear a largo pla#o y con in(ormacin (uturista traba%an con in(ormacin actual o lo que
tambi&n es denominado in(ormacin de tiempo real lo que no genera retrasos.
'on involucradas las personas ms e(icaces y e(icientes para la toma de decisin dentro de la
organi#acin. 'e basan en personas e1pertas en la materia y de mucha con(ian#a lo que les permite actuar
con seguridad y rapide#. 5aloran las distintas opiniones estando concientes de que cuando las di(erencias
no se resuelven deben optar por la decisin (inal del %e(e.
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
.in lugar a dudas existen ciertas cualidades que %acen que los tomadores de decisin sean &uenos o
malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la %ora de analizar al tomador de decisiones
experiencia, &uen 4uicio, creatividad y %a&ilidades cuantitativas. 1tras cualidades podr#n ser relevantes,
pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
+xperiencia +s lgico suponer que la %a&ilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. +l concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reci&en un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato para alg@n puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la %ora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la &ase para la accin futura, se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores ser#n repetidos.
.uponemos.
Una experiencia de :D a5os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona
con una experiencia de E a5os. 6ero cuidado que la experiencia de :D a5os no sea la de uno, repetida
diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a
un pro&lema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sa&e los solucion con
anterioridad.
6ara situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear venta4as y desventa4as. La
principal desventa4a es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo pro&lema, resultando una decisin errnea. 6ero tam&in puede ser una gran venta4a, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones &ien o mal estructuradas.
,uen 4uicio .e utiliza el trmino 4uicio para referirnos a la %a&ilidad de evaluar informacin de
forma inteligente. +st# constituido por el sentido com@n, la madurez, la %a&ilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. 6or lo tanto se supone que el 4uicio
me4ora con la edad y la experiencia.
+l &uen 4uicio se demuestra a travs de ciertas %a&ilidades para perci&ir informacin importante, sopesar
su importancia y evaluarla. +l 4uicio es m#s valioso en el mane4o de pro&lemas mal estructurados o
nuevos, porque precisamente de ese 4uicio el tomador de decisiones sacar# determinaciones y aplicar#
criterios para entender el pro&lema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un 4uicio se desarrolla de la siguiente manera &asado en la informacin disponi&le y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones esta&lece par#metros conformados por los %ec%os, las
opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad La creatividad designa la %a&ilidad del tomador de decisiones para com&inar o
asociar ideas de manera @nica, para lograr un resultado nuevo y @til.
+l tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el pro&lema de manera m#s amplia,
a@n de ver las consecuencia que otros pasan por alto. .in em&argo el mayor valor de la creatividad est#
en el desarrollo de alternativas. .on creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino m#s corto y efectivo al pro&lema.
*a&ilidades cuantitativas +sta es la %a&ilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de
lneas de espera y modelos de inventarios. +stas %erramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. 6ero es muy importante no olvidar que las %a&ilidades cuantitativas no
de&en, ni pueden reemplazar al &uen 4uicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
"as organi#aciones o ms precisamente las personas que toman las decisiones importantes no pueden hacer lo que
desean. 'e en(rentan a distintas limitantes) (inancieras legales de mercado humanas y organi#aciones que inhiben
algunas acciones. "os mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa
nueva cuando &sta es costosa. "as restricciones legales pueden obstaculi#ar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa. "os sindicatos pueden derrotar con &1ito un contrato que
haya propuesto la direccin los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
'uponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco.
Do podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambi&n a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. !uede comen#ar por convencer a su %e(e. "uego su %e(e y
usted tendrn que en(rentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal ve# deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al (in y al cabo su propuesta debe ser aceptada y satis(acer a
todos.
Lado %umano del proceso de dise5o del modelo
En las grandes organi#aciones un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las
de los dems decisores dentro de la organi#acin porque puede implicar ms o menos o ninguna di(erencia dentro
de la organi#acin o puede ser reempla#ado. 'in embargo en las peque0as empresas el decisor puede representar el
&1ito o la ruina o puede resultar muy di(cil de reempla#ar. A continuacin se incluyen algunos a(orismos prcticos
y >tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triun(ar no es su(iciente. /tros tambi&n deben (racasar.
3. Do es necesario apagar la lu# del otro para que la propia brille.
8. Componentes del %uego) Eugadores 5alores Agregados Aeglas Tcticas y Alcance.
;. El producto de un %ugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto
cuando tienen el producto del otro %ugador que cuando tienen slo nuestro producto.
<. 4n %ugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el
producto del otro %ugador que cuando tienen slo nuestro producto.
=. El producto de un %ugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro
proveedor cuando tambi&n es proveedor del otro %ugador que cuando es slo nuestro proveedor.
4n %ugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi&n es
proveedor del otro.
/ngredientes 7e La 7ecisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos)
a: In(ormacin)
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a (avor como en contra del problema con el (in de de(inir sus
limitaciones. 'in embargo si la in(ormacin no puede obtenerse la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles los cuales caen en la categora de in(ormacin general.
b: Conocimientos)
'i quien toma la decisin tiene conocimientos ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situacin similar entonces estos pueden utili#arse para seleccionar un curso de accin (avorable. En caso de
carecer de conocimientos es necesario buscar conse%o en quienes estn in(ormados.
c: E1periencia)
Cuando un individuo soluciona un problema en (orma particular ya sea con resultados buenos o malos esta
e1periencia le proporciona in(ormacin para la solucin del pr1imo problema similar. 'i ha encontrado una
solucin aceptable con mayor ra#n tender a repetirla cuando sur%a un problema parecido. 'i carecemos de
e1periencia entonces tendremos que e1perimentar7 pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
e1perimento no sean desastrosas. !or lo tanto los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
e1perimentos.
d: Anlisis)
Do puede hablarse de un m&todo en particular para anali#ar un problema debe e1istir un complemento pero no un
reempla#o de los otros ingredientes. En ausencia de un m&todo para anali#ar matemticamente un problema es
posible estudiarlo con otros m&todos di(erentes. 'i estos otros m&todos tambi&n (allan entonces debe con(iarse en la
intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no
se0alan un camino que tomar entonces &sta es la >nica opcin disponible.
e: Euicio)
El %uicio es necesario para combinar la in(ormacin los conocimientos la e1periencia y el anlisis con el (in de
seleccionar el curso de accin apropiado. Do e1isten substitutos para el buen %uicio
7. mportancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen %uicio la Toma de $ecisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado pro(undamente para elegir el me%or camino a seguir seg>n las di(erentes
alternativas y operaciones.
Tambi&n es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del
grupo y por ende su e(iciencia.
En la Toma de $ecisiones considerar un problema y llegar a una conclusin vlida signi(ica que se han e1aminado
todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. $icho pensamiento lgico aumentar la con(ian#a en la
capacidad para %u#gar y controlar situaciones.
4no de los en(oques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin
de operaciones. !uesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
"a toma de decisiones se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta el n>cleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin por lo tanto dentro de este
conte1to el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visuali#ar de la siguiente manera)
a: Elaboracin de premisas.
b: Identi(icacin de alternativas.
c: Evaluacin alternativas en t&rminos de la meta deseada.
d: Eleccin de una alternativa es decir tomar una decisin.
!. La toma de decisin " su puesta en pr#ctica
Con (recuencia se pregunta si las organi#aciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por
medio del cual un gerente puede llegar a alcan#ar ob%etivos polticas y estrategias.
'i bien no e1iste un con%unto de normas >nicas para cualquiera de estas (unciones todas estn relacionadas con
di(erentes (ormas de decisiones por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
!odemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones)
Caracterstica 7e La 7ecisin
E1isten cinco caractersticas de las decisiones)
1. E(ectos (uturos)
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin a(ectar el (uturo. 4na decisin
que tiene una in(luencia a largo pla#o puede ser considerada una decisin de alto nivel mientras que una decisin
con e(ectos a corto pla#o puede ser tomada a un nivel muy in(erior.
3. Aeversibilidad)
'e re(iere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la di(icultad que implica hacer este cambio. 'i
revertir es di(cil se recomienda tomar la decisin a un nivel alto7 pero si revertir es (cil se requiere tomar la
decisin a un nivel ba%o.
8. Impacto)
Esta caracterstica se re(iere a la medida en que otras reas o actividades se ven a(ectadas. 'i el impacto es
e1tensivo es indicado tomar la decisin a un nivel alto7 un impacto >nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel ba%o.
;. Calidad)
Este (actor se re(iere a las relaciones laborales valores &ticos consideraciones legales principios bsicos de
conducta imagen de la compa0a etc. 'i muchos de estos (actores estn involucrados se requiere tomar la decisin
a un nivel alto7 si solo algunos (actores son relevantes se recomienda tomar la decisin a un nivel ba%o.
<. !eriodicidad)
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma (recuente o e1cepcionalmente. 4na decisin
e1cepcional es una decisin de alto nivel mientras que una decisin que se toma (recuentemente es una decisin de
nivel ba%o.
6asos en el proceso de la toma de decisiones
a: $eterminar la necesidad de una decisin)
El proceso de toma de decisiones comien#a con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin el mismo
lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
b: Identi(icar los criterios de decisin)
4na ve# determinada la necesidad de tomar una decisin se deben identi(icar los criterios que sean importantes
para la misma. 5amos a considerar un e%emplo.
* 4na persona piensa adquirir un automvil los criterios de decisin de un comprador tpico sern) precio modelo
dos o ms puertas tama0o nacional o importado equipo opcional color etc. Estos criterios re(le%an lo que el
comprador piensa que es relevante. E1isten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado7 lo
importante es que cumpla sus e1pectativas de marca tama0o imagen etc. y se encuentre dentro del presupuesto
del que disponen. !ara el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo despreciando el tama0o marca
prestigio etc+
c: Asignar peso a los criterios)
"os criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priori#ar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios da prioridad a lo que por su importancia
condiciona completamente la decisin) precio y tama0o. 'i el vehculo elegido tiene los dems criterios 9 color
puerta equipo opcional etc.: pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tama0o al
que se precisa por el uso que se le va a dar entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
d: $esarrollar todas las alternativas)
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que
con(eccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utili#arse para resolver el problema.
e: Evaluar las alternativas)
4na ve# identi(icadas las alternativas el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de
ellas. "as venta%as y desventa%as de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
"a evaluacin de cada alternativa se e(ectua anali#ndola con respecto al criterio ponderado.
(: 'eleccionar la me%or alternativa 9 Toma de decisiones:)
4na ve# seleccionada la me%or alternativa se llega al (inal del proceso de la toma de decisiones en el proceso
racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo
la cali(icacin ms alta en el paso n>mero cinco. El e%emplo nos dara como resultado la compra de un Bercedes
con mnimas di(erencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente ob%etivo y lgico a la hora de tomarlas tiene que tener una meta clara
y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que ma1imi#arn la meta.
-ipos 7e 7ecisiones
"as decisiones pueden estar divididas en dos categoras.
a: $ecisin !rogramada)
'on programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias as mismo en la medida que se ha desarrollado un
m&todo de(initivo para poder mane%arlas. Al estar el problema bien estructurado el mando no tiene necesidad de
pasar por el traba%o y gasto de reali#ar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos 9 pasos secuenciales para resolver un
problema: unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de %usticia aparte de una
poltica que son las directrices para canali#ar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
b: $ecisin no !rogramada)
*"a reestructuracin de una organi#acin+ o *cerrar una divisin no rentable+ son e%emplos de decisiones no
programadas Tambi&n *la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto+.
$. Toma de decisiones en condiciones de certe%a& incertidum're " ries(o
!rcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. 'in embargo el grado vara de
una certe#a relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones e1isten ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde e1iste certe#a las personas estn ra#onablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando
tomen una decisin cuentan con in(ormacin que se considera con(iable y se conocen las relaciones de causa y
e(ecto.
!or otra parte en una situacin de incertidumbre las personas slo tienen una base de datos muy de(iciente. Do
saben si estos son o no con(iables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda su(rir la
situacin. Bs a>n no pueden evaluar las interacciones de las di(erentes variables por e%emplo una empresa que
decide ampliar sus operaciones a otro pas qui#s sepa poco sobre la cultura las leyes el ambiente econmico y las
polticas de esa nacin. "a situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los e1pertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo qui#s se cuente con in(ormacin basada en hechos pero la misma puede resultar
incompleta. !ara me%orar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades ob%etivas de un resultado al
utili#ar por e%emplo modelos matemticos. !or otra parte se puede usar la probabilidad sub%etiva basada en el
%uicio y la e1periencia. A(ortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones ms e(icaces.
7istinguir las &ases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
"a gama de t&cnicas se e1tiende desde las cora#onadas en un e1tremo hasta los anlisis matemticos comple%os en
el e1tremo opuesto.
$esde el punto de vista prctico no e1iste ni una t&cnica me%or ni una combinacin que deba utili#arse en todas las
circunstancia. "a seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del
gerente y por los recursos disponibles.
1. Cases no cuantitativas)
"os medios no cuantitativos son >tiles no solo para los problemas que se re(ieren a los ob%etivos si no tambi&n para
los problemas que tratan con los medios de alcan#ar los ob%etivos.
En aplicacin las bases no cuantitativas son en alto grado personales ampliamente conocidas y estn consideradas
por muchos como la manera natural de tomar una decisin7 e1isten cuatro bases) intuicin hechos e1periencias y
opiniones consideradas
3. Cases cuantitativas)
Esta es la habilidad de emplear t&cnicas presentadas como m&todos cuantitativos o investigacin de operaciones
como pueden ser la programacin lineal teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones e(ectivas pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben ni pueden reempla#ar al buen %uicio en el proceso de la toma de decisiones.
$isponen de numerosos medios di(erentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de t&cnicas
cuantitativas aumentaron a mediados de la d&cada de 1F;G. Este impulso se debi principalmente al me%oramiento
en las mediciones a la disponibilidad de las computadoras al inter&s incrementado en las matemticas aplicadas y
al deseo de m&todos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean m&todos cuantitativos para la toma de decisiones el &n(asis est en los
medios o en la me%or manera de alcan#ar el ob%etivo estipulado.
El resultado (inal o meta por lo general es dado por e%emplo como)
Binimi#ar el costo para las actividades.
Ba1imi#ar el rendimiento total para la compa0a.
3.1. /piniones consideradas)
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es e1plicativa y que se
deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin adems e1iste cuanti(icacin de la decisin tentativa. !ara hacer esto
se re>nen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o t&cnicas que a continuacin nombraremos)
.3. !rogramacin "ineal)
Es una t&cnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver
problemas y alcan#ar los ob%etivos organi#acionales.
!ara que sea aplicable la !rogramacin "ineal debe reunir los siguientes requisitos)
a: Tiene que optimi#arse un ob%etivo.
b: "as variables o (uer#as que a(ectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta.
c: Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
'in las restricciones de la !rogramacin "ineal incluyen la ma1imi#acin de la produccin minimi#ar los costos de
distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario.
3.8. Teora de Euegos)
"a teora de los %uegos (ue desarrollada por los cient(icos Deumann y Borgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar7 se determina el curso de accin que causar a la compa0era
A el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores e%ecuten la accin mas astuta
posible para ello. En esta (orma la planeacin de la compa0era A se hace ms bene(iciosa para la compa0era A.
!ueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos tambi&n
es posible e1agerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de au1iliar en el entrenamiento administrativo los %uegos de los
negocios pueden considerarse como un tipo de t&cnica cuantitativa para la toma de decisiones.
"as decisiones se e1presan en t&rminos cuantitativos tales como un determinado n>mero de ventas obtenidas
unidades compradas etc.
El %uego proporciona al gerente prctica conocimiento y la oportunidad de me%orar las acciones administrativas.
3.;. "a T&cnica Bontecarlo)
+s un mtodo simplificado de simulacin, pero tam&in incluye factores de pro&a&ilidad. La simulacin
es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la pro&a&ilidad de que el evento suceda.
El muestreo al a#ar se usa para simular sucesos naturales con el (in de determinar la probabilidad de los eventos
ba%o estudio.
'e emplea una tabla de n>meros al a#ar para obtener la muestra al a#ar. El Bontecarlo es un medio de tanteo para
ver que sucedera cuando ciertos eventos normales y anormales se presenten.
Este en(oque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin anali#ar los eventos
comprobables e1istentes. "as aplicaciones posibles son muy numerosas.
!ueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas)
,Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos que ocurran en un proceso dado-
,.u& decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles-
.<. "neas de espera 9 Iilas :)
'e presentan problemas administrativos debido a)
a: .e %ace esperar a empleados, m#quinas o materiales de&ido a instalaciones
insuficientes para mane4arlos de inmediato.
b: /curre la utili#acin de las instalaciones a menos del m1imo a causa de la secuencia de la
llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay p&rdidas de tiempo mano de obra no utili#ada y costos e1cesivos causados por las lneas de espera o (ilas.
Binimi#ar estas p&rdidas es el ob%etivo de esta t&cnica.
"as (ilas estn relacionadas con el (lu%o7 E%emplo) el material que espera ser procesado por una mquina los
aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones incluyen el (lu%o de la combinacin y de
los materiales.
8. Cases cualitativas)
'in lugar a dudas e1isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. "as
cualidades que tienen mayor importancia a la hora de anali#ar al tomador de las decisiones son)
8.1. E1periencia)
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e1periencia. El concepto
veterana en una organi#acin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio se (unda en el valor
de la e1periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para alg>n puesto de
la organi#acin la e1periencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. "os &1itos o errores
pasados con(orman la base para la accin (utura7 se supone que los errores previos son potencial de menores errores
(uturos. As mismo suponemos que los &1itos logrados en &pocas anteriores sern repetidos.
"a e1periencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones ya sea para las situaciones mal estructuradas
o nuevas.
8.3. Cuen %uicio y la intuicin)
'e utili#a el t&rmino %uicio para re(erirnos a la habilidad de evaluar in(ormacin de (orma inteligente. Est
constituido por el sentido com>n la madure# la habilidad de ra#onamiento y la e1periencia del tomador de
decisiones adems de que &ste me%ora con la edad y la e1periencia. "a toma de decisiones basada en la intuicin se
caracteri#a por el uso de cora#onadas internas a las * agallas * de la persona que llega a una decisin. "as
sugerencias in(luencias pre(erencias y (ormato psicolgico del individuo que decide desempe0a una parte de
mucha importancia7 el elemento sub%etivo es vital.
El buen %uicio se demuestra a trav&s de ciertas habilidades para percibir in(ormacin importante sopesar su
importancia y evaluarlas es muy probable que el tomador de decisiones est& in(luido inconscientemente por los
conocimientos entrenamiento y antecedentes pasados.
!or lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen %uicio es un activista no conserva un patrn (i%o de
decisiones se mueve muy rpido cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones >nicas a
problemas di(ciles.
8.8. Hechos)
4na decisin debe estar basada en hechos adecuados se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la
decisin tiene sus races por decirlo as en datos ob%etivos esto implica que las premisas sobre las cuales est
basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.
"a in(ormacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. "as actividades en esta
rea estn bien de(inidas y utili#an t&cnicas y equipos so(isticados en gran manera.
"a in(ormacin completa y ob%etiva es un ideal que debe buscarse pero que pocas veces se logra con (recuencia.
4n gerente se v& obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta aplicando los pasos adecuados y e1trayendo la
in(ormacin esencial introduce la sub%etividad del tomador de decisiones y requiere habilidad entrenamiento y
destre#a totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles por lo general se requiere
imaginacin e1periencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con venta%as.
8.;. Creatividad)
"a creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera >nica para
lograr un resultado nuevo y >til. El tomador de decisiones creativo es capa# de captar y entender el problema de
manera ms amplia a>n de ver las consecuencias que otros pasan por alto sin embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas.
8.<. /tras Consideraciones Cualitativas
El cient(ico de administracin no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cient(ico de administracin otras perspectivas necesarias tales
como aspectos organi#acionales ambientales con(lictivos histricos dinmicos y psicolgicos del problema. !or
e%emplo saber como eliminar cualquier barrera 6invisible6 9tambi&n denominadas 6Burallas Chinas6: entre los
distintos departamentos de una organi#acin.
Al describir la realidad debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. !or e%emplo describir la naturale#a
como si tuviera rasgos humanos es un proceso de dise0o de modelos denominado 6(alacia pat&tica6. 'e comprob
que hasta lo que nosotros podemos descubrir la naturale#a es indi(erente a nuestros valores y slo puede ser
entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El 4niverso puede tener un ob%etivo pero nada de lo
que conocemos indica que dicho ob%etivo tenga alguna similitud con los nuestros.
+sta&lecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categoras $e !ersonas .ue Toman $ecisiones
'eg>n EdJard 'panger y Ba1 Diemeyer en su publicacin Types o( Ben 9 Tipos de Hombres: sostienen que
algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su (orma de solucionar un problema que se pueden
categori#ar de la siguiente manera)
"a Economista que slo est interesada en lo que es >til y prctico.
"a Est&tica cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad la pompa y el
poder.
"a Terica interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma7 en la diversidad y la racionalidad.
"a 'ocial que ama a la gente considera las personas como (ines y es amable simptica y poco egosta.
"a !oltica que se interesa ante todo por el poder la in(luencia o el renombre.
"a Aeligiosa cuyo valor ms importante es la mayor e1periencia espiritual la cual es absolutamente
satis(actoria para ella7 es una asceta que busca la e1periencia a trav&s de la propia negacin y dedicacin.
)*. mportancia de la toma de decisiones en (rupo
'i bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo hay ocasiones en que debe aprovechar la venta%a de
contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
"a toma de decisiones en las organi#aciones modernas son reali#adas en grupo o comit&s de traba%o quedan
individuali#adas en el momento en que las mismas pasan a (ormar parte de las bien estructuradas o estndar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus venta%as y desventa%as que in(luyen de manera
determinante en el rol de la gerencia de nuestras organi#aciones.
5amos anali#ar las venta%as y desventa%as del traba%o en grupo o comit&s)
Fenta4as
In(ormacin y conocimiento ms completos) "gicamente un grupo logra recopilar ms in(ormacin
teniendo acceso a ms (uentes in(ormativas que un solo individuo independiente de la educacin y de la
e1periencia de este. !or lo tanto los grupos pueden o(recer mayores aportes tanto en la cantidad como en la
diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista) Buchas decisiones
(racasan despu&s de elegida una opinin debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que di(iere en cierta medida del de los dems como
resultado la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que traba%a solo. "a participacin en
grupo (acilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa es posible que haya divergencias en los
acuerdos pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada sea un compromiso de todo un
con%unto.
Es di(cil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o di(iculten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar.
"as decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin (inal y (acilitan su instrumentacin.
Incrementan la "egitimidad) "os m&todos democrticos son aceptados por todos los componentes de la
sociedad. Cuando el proceso es grupal intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. 'i el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas el hecho del poder que tiene no le e1ime de
quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
"as decisiones grupales no tienen la varita mgica de la per(eccin pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas
y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Aeduccin de los problemas de comunicacin) !uesto que el grupo participa en la toma de decisin todos
sus integrantes estn conscientes de la situacin por lo general la puesta en marcha de la solucin se reali#a sin
tropie#os. "as preguntas las ob%eciones y los obstculos a los que normalmente se en(renta la implantacin de una
decisin con (recuencia desaparecen cuando esta >ltima es resultado de la participacin del grupo.
7esventa4as-
Aequieren mucho tiempo) El reunir al grupo toma su tiempo pero con una buena organi#acin las
reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno 9vara de acuerdo a la organi#acin
y no debe ser menor de dos semanas:. El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcan#ar una
decisin a di(erencia de un solo individuo.
!resiones de aceptacin) 'i bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para
e1presar sus opiniones sugerencias y recomendaciones no de%a de ser cierto que a veces e1iste cierta presin para
que todo el mundo se re>na y acate el consenso general llamado con (recuencia *!ensamiento grupal+. Esta presin
puede provocar que el grupo pase por alto un conse%o o sugerencia positiva de algunos de los presentes. 'e presiona
a los incon(ormes para que se a%usten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos e1isten presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser
protagonistas puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
lidera#go. Iinalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
valide#.
Aesponsabilidad ambigua) "os miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad por lo
tanto la individualidad se diluye dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso) En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapa# de llegar a un acuerdo
sobre qu& soluciones recomendar. /bligados a tomar una decisin se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos aceptando una versin di(erente de su solucin. Este inconveniente es muy
usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms peque0os cada uno de los cuales apoya una solucin di(erente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
"a toma de decisiones en grupo puede utili#arse con mucha e(iciencia si el supervisor mane%a la situacin como
debe ser. 4no de los (actores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo7 se0alndoles
el valor de sus aportes en la solucin del problema. 4n segundo en(oque muy >til consiste en dar a cada integrante
del grupo elementos espec(icos en que pensar y traba%ar para que pueda reconocer sus aportes7 tambi&n crear un
entorno donde las personas puedan e1presarse abierta y (rancamente y que estimule tanto los aportes creativos
como las discusiones sobre las (allas o los errores en que podra incurrirse. Esto >ltimo es de especial importancia
para evitar el surgimiento del !ensamiento @rupal .
"a gerencia debe tomar decisiones di(iciles y eso hace imposible hacer (elices a todos
Bomentos como &ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. "a gerencia tiene que tomar
decisiones di(ciles y medidas poco populares. Esto no es nada (cil ni agradable. Adems eso no demuestra que la
gerencia sea vil e insensible.
/bservar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un
%uego de cartas. Algunos ganan algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas la gerencia debe
*traba%ar para el bien+ de la organi#acin asumiendo que en el proceso algunas personas sern ms golpeadas que
otras.
'i usted (uera la persona a cargo en(rentara el mismo dilema.
Es (cil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambi&n es (cil acusar a la gerencia de
no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar.
!ero en lugar de se0alar a sus superiores considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben
hacer. Es muy com>n preocuparse pro(undamente por los dems y a>n as no poderles dar todo lo que quieren.
*Bane%ar una compa0a es (cil cuando no se sabe cmo pero muy di(cil cuando se sabe+.
!rice !ritchett
)). Conclusin
Un ?erente tiene que familiarizarse con el circuito &#sico de toma de las decisiones y sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes &#sicos, de&e prestarse atencin al car#cter de quien toma la
decisin, tanto individualmente como en grupo. 7e&ido a que la mayora de las decisiones tienen efecto
so&re la gente, el ?erente no puede ignorar la influencia de las relaciones %umanas en una decisin,
especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un
pro&lema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invalua&le para reunir y mostrar el
pro&lema en particular o los par#metros de la decisin. Un conocimiento &#sico de las teoras de las
pro&a&ilidades y de la estadstica ayudar# en la presentacin gr#fica de esta informacin.
'in embargo una ve# que se haya procesado toda la in(ormacin y al mismo tiempo comprendido cules son los
ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones a>n se requiere un ingrediente ms para que un
@erente tome las decisiones acertadas. "a persona que no desee correr riesgos nunca tendr &1ito como @erente.
4n @erente debe tener el buen %uicio para saber que tanta in(ormacin debe recoger la inteligencia para dirigir la
in(ormacin y lo ms importante de todo el valor para tomar la decisin que se requiere cuando &sta conlleva un
riesgo. "a cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin 9 sea &sta buena o mala:
separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones e1celentes.
)2. Bi'lio(raf+a
B4A$ICCK A/CEAT 'istemas de in(ormacin Administrativa. Editorial !rentice2Hall Hispanoam&rica '.A.
B&1ico.
$ICHTEA EADE'TE ,Es usted un buen gerente- Editorial Bc@raJ Hill "atinoamericana '.A.
B//$L !A4" E. Toma de decisiones gerenciales. Editorial Bc@raJ Hill "atinoamericana '.A.
HA"" AICHA$ H. /rgani#aciones. Editorial !rentice2Hall Hispanoam&rica '.A. B&1ico.
TEAAL M IAADK"ID !rincipios de Administracin. Editorial !a0a#o '.A.". Caracas 5ene#uela.
C1*+2 ".G2, .istemas de /nformacin para los negocios. -ercera +dicin. 0c ?raw *ill, .. ". 0xico.
@IC'/D I5ADCE5ICH $/DE"L "as /rgani#aciones. /ctava Edicin. Bc@raJ Hill. Carcelona 9Espa0a:.
"E/D /AIE"I/ Tomar $ecisiones di(ciles. 'egunda Edicin. Editorial Bc@raJ Hill. Badrid 9Espa0a:.
@/BEN CEEA @4I""EAB/ !laneacin y /rgani#acin de Empresas. /ctava Edicin Bc@raJ Hill B&1ico.
)3. ,losario
Administradores) !ersonas que llevan a cabo la tarea y las (unciones de administrar en cualquier nivel y en
cualquier tipo de empresa.
Comit&) @rupo de personas a las que en con%unto se les encomienda alg>n asunto con (ines de in(ormacin
asesora intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicacin) Trans(erencia de in(ormacin de una persona a otra siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad) Capacidad para desarrollar nuevos conceptos ideas y soluciones a problemas.
E(icacia) Consecucin de ob%etivos7 logro de los e(ectos deseados.
E(iciencia) "ogro de los (ines con la menor cantidad de recursos7 el logro de ob%etivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.
Estrategia) $eterminacin del propsito 9o la misin: y los ob%etivos bsicos a largo pla#o de una empresa y
adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Investigacin de operaciones) 4so de modelos matemticos para re(le%ar las variables y las restricciones en una
situacin y su e(ecto sobre una meta seleccionada normalmente se basa en el empleo de modelos de optimi#acin7
la aplicacin del m&todo cient(ico a una situacin problemtica con la idea de proporcionar una base cuantitativa
para llegar a una solucin ptima en t&rminos de las metas buscadas.
"idera#go) In(luecia arte o proceso de in(luir sobre las personas para que se es(uercen en (orma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Bicrocomputadora) Equipo ms peque0o que la minicomputadora7 puede ser una computadora de escritorio para el
hogar personal porttil o una computadora para un sistema para negocios peque0os.
Bisin) Iuncin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
/b%etivos) Iines hacia los que se dirige la actividad7 puntos (inales de la planeacin.
/rgani#acin) Concepto utili#ado en diversas (ormas como por e%emplo 1: sistemas o patrn de cualquier grupo de
relaciones en cualquier clase de operacin 3: la empresa en s misma 8: cooperacin de dos o ms personas ;: la
conducta de los integrantes de un grupo y <: la estructura intencional de papeles en una empresa *(ormalmente
organi#ada+.
!olticas) $eclaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones7 la
esencia de las polticas es la e1istencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
!remisas de planeacin o de plani(icacin) 'uposiciones de planeacin ambiente esperado en el que operarn los
planes7 pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes e1istentes que in(luirn sobre
cualquier plan determinado.
!rocedimientos) !lanes que establecen un m&todo para mane%ar las actividades (uturas. 'on series cronolgicas de
acciones requeridas guas para la accin no para el pensamiento que detallan la (orma e1acta en que se deben
reali#ar ciertas actividades.
!roductividad) Aa#n produccin2insumos en un periodo tomando en cuenta debidamente la calidad.
Aeglas) Dormas que dictan la accin o la abstencin pero que no permiten la discrecionalidad7 por e%emplo
*de(initivamente no (umar+.
Aesponsabilidad) /bligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al e%ercicio de la
autoridad que les (ue delegada como una (orma para lograr los resultados esperados.
Aetroalimentacin) Entrada de in(ormacin a un sistema que transmite mensa%es de la operacin del sistema para
se0alar si &ste opera como se plane7 in(ormacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada dirigida a
la persona responsible de su evaluacin.
'upervisor) Igual que gerente pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel in(erior o de primera
lnea de la administracin.
Traba%o enviado por)
Bary Emily C
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