Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela de Administracin
Presupuesto Base Cero
Programacin Presupuestal
CURSO: PROGRAMACION PRESUPUESTAL
TEMA: Presupuesto Base Cero
INTEGRANTES:
Cordova Huancayo Gno
Gon!a"a Barrentos #at$y
%uevedo C$un"a &ane'
S'va Ro(ue &ar)n
CICLO: *III
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Muchos de nosotros hemos tenido alguna experiencia, por limitada
que sea, con los presupuestos. Tal vez los conocimos a muy
temprana edad cuando descubrimos que a menos que
distribuyramos nuestros ingresos con cuidado, nuestra asignacin
semanal desapareca antes de que concluyera la primera mitad de la
semana.
Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a
actividades especicas. !s com"n que los gerentes preparen
presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital importante
como maquinaria y equipo. #o es inusual, sin embargo, que los
presupuestos se utilicen para hacer me$oras en tiempo, espacio y
uso de recursos materiales. !stos "ltimos tipos de presupuestos
sustituyen numerosos no expresados en dlares por cantidades
expresadas en dlares. %englones como horas&hombre, utilizacin
de capacidades o produccin de unidades pueden presupuestarse
para actividades diarias, semanales o mensuales. #o obstante, en
esta seccin haremos nasis en los presupuesto expresados en
dlares.
' continuacin nos reeriremos a ondo, "nica y exclusivamente al
presupuesto base cero( que es) una metodologa de planeacin y
presupuesto que trata de reevaluar cada a*o todos los programas y
gastos de una organizacin.
Presupuesto Base Cero
Programacin Presupuestal
INTRODUCCIN
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PRESUPUESTO BASE CERO
DEFINICIN
Es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en las
expectativas para el ao siguiente, sin referencias a los aos anteriores, sin
base de datos histricos; tambin en nuevas operaciones que sean diferentes a
las habituales de la empresa. uando las empresas est!n gastando m!s de lo
necesario o desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero, para
reorientar los recursos con ma"or efectividad.
#os presupuesto de base cero $%&', desarrollados originalmente por (exas
)nstruments, requieren que los gerentes *ustifiquen detalladamente sus
solicitudes de aprobacin de presupuesto, para cada periodo presupuestal,
partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuestales anteriores.
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+onsiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo
siempre de cero( es decir se elabora como si uera la primera operacin
de la empresa, y se eval"a y $ustiica el monto y necesidad de cada
rengln del mismo. ,e olvida del pasado para planear con plena
conciencia el uturo.
!ste tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidades
paraestatales u organizaciones sin ines de lucro, y consiste en la
programacin de ingresos y egresos en una misma proporcin, es decir,
todo lo que se proyecta ingresar durante el e$ercicio, ser- destinado a
solventar el gasto corriente, el equipamiento y en su caso la obra p"blica
que la organizacin tenga programada e$ercer, de manera que al cierre
del e$ercicio o periodo no exista dierencia entre ingreso y egreso.
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El %& otorga al gerente la responsabilidad de que ste *ustifique por qu su
unidad debe recibir ese presupuesto. El proceso %& vuelve a evaluar todas
las actividades organizacionales para ver cu!les deben eliminarse, recibir
fondos a un nivel reducido, recibir fondos al nivel actual o recibir fondos con un
incremento.
El proceso base cero proporciona informacin detallada sobre el dinero que se
necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atencin hacia el
capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcenta*e
de aumento o reduccin del ao anterior.
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar " evaluar
eficazmente las actividades " los problemas correspondientes para poder tomar
decisiones " las medidas para resolver los problemas " asignar " aprovechar
los recursos en forma eficaz.
(ambin se considera una herramienta tcnica presupuestal mediante la cual
se revalan cada ao todos los programas " gastos, siempre a partir de cero,
como si fuera la primera operacin. Es decir, se olvida el pasado para planear
el futuro con plena conciencia de que cada partida es indispensable " que su
importe est! soportado " *ustificado de manera +ntegra.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO
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%educir gastos sin aectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los eectos negativos de la medida. ,uprime las actividades de
ba$a prioridad que no aectan el resultado esperado de la organizacin. !n
caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las
actividades de prioridad media, tratando de minimizar los eectos negativos de
la medida. .dentiicar cada actividad y operacin al cien por ciento, a in de
que cada gerente eval"e y analice la necesidad de cada uncin, as como los
mtodos alternativos para desempe*ar esa uncin.
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Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas " comunicar su an!lisis "
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen " examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto. )dentificar los paquetes de
decisin " clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades
u operaciones $paquete de decisin' que se han de aadir o suprimir.
El proceso del presupuesto de base cero

1. /einir la unidad de decisin., Es el nivel institucional responsable de
la e*ecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que
puede por s+ evaluar la marcha de aquellas, su costo " beneficio, " -o
someter a consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos
programas de accin. .qu+ mismo se establecen los ob*etivos de
cada unidad de decisin., El responsable de cada *urisdiccin u
organismo deber! determinar cu!les son los ob*etivos de la unidad
de decisin.
2. 0ormular los paquetes de decisin., la formulacin de los paquetes
de decisin es el elemento fundamental de la tcnica del %&, "
consiste en identificar una actividad, evaluar los costos " beneficios
de llevarla adelante en distintos niveles $el actual, uno m+nimo " uno
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ptimo', evaluar formas alternativas de cumplir el mismo ob*etivo,
especificar por qu no son utilizados " considerar cu!les ser+an las
consecuencias de no realizar esta actividad. /ale decir que lo que se
persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar
una decisin con respecto a la conveniencia de incluir una
determinada actividad en el presupuesto.
3. 1istar los paquetes de decisin estableciendo un orden de
prioridades., 0na vez redactados los paquetes de decisin, se
establece un orden de prioridades entre ellos.
4. +onducir un adecuado control de gestin de la e$ecucin
presupuestaria., 1e las actividades que han sido incluidas en el
presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la
e*ecucin de las mismas.
Pauetes de dec!s!"#
2equiere de un an!lisis detallado de las funciones inclu"endo alternativas,
tendencias de costos, " recomendaciones que indiquen la intensidad "
efectividad del traba*o para decidir sobre su aprobacin o rechazo.
#os paquetes de decisin se evaluar!n " clasificar!n en orden de
importancia mediante un an!lisis sistem!tico.
3ormato para la estructuracin de los paquetes de decisin4
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Es un documento que identifica " describe una funcin o una
actividad espec+fica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo "
clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por
los mismos recursos " decidir aprobarlo o no, inclu"endo las
consecuencias de no e*ecutar esa funcin.
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)nformacin
que debe contener el
paquete de decisin4
1. #ombre del
paquete.,
5ombre
descriptivo de la funcin o actividad. 6i ha" varios niveles de
esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as+4 $7 de n'
$8 de n', $9 de n' para identificar el nivel de esfuerzo que representa
el paquete.
2. /ivisin, /epartamento., 5ombre de la 1ivisin "- o 1epartamento
$abreviado de ser posible'.
3. lasificacin., En orden descendente de importancia $ el paquete
clasificado con el 5o. 7 es m!s importante que el paquete 5o. 8'
4. 2ropsito., 1escribir la finalidad de este paquete con respecto al
problema que se quiere prestar con el mismo $metas, ob*etivos'.
5. /escripcin de las actividades 3operaciones4., 1escribir los mtodos,
acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete $qu se
har!, cmo se har!'
6. 1ogros y beneicios., )dentificar los resultados tangibles que se
lograr!n mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en
los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma
en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve
al problema " debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la
efectividad.
7. Medicin 3evaluacin cuantitativa del paquete4., %roporcionar
medidas cuantitativas significativas para a"udar a los gerentes a
evaluar el paquete " la efectividad de su desarrollo. )ncluir efectividad
de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas,
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5ombre o (+tulo del paquete4
1ivisin4
1epartamento4
lasificacin4
%ropsito4
1escripcin de las actividades4
#ogros " &eneficios4
:edicin $evaluacin cuantitativa del paquete'4
2ecursos requeridos4
.lternativas " consecuencias de no aprobar el paquete
1ecisin4
3echa de preparacin
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medidas de la carga de traba*o que conforme a su diseo el paquete
a"udar! a lograr o efectuar.
8. 2ecursos requeridos, costo del paquete.
o ;astos &rutos., osto total para dicha actividad
o ;astos netos., ;astos netos menos cargos
o %ersonal., 5mero de empleados asalariados o por hora que se
requieran.
o ;astos " personal 8<<7-8<<8., gastos reales de 8<<7 " personal
remunerado a finales del ao; gastos pro"ectados para 8<<8 "
personal remunerado a finales del ao.
o = 8<<9-8<<8., %orcenta*e de gastos " personal para 8<<9 en
comparacin con los gastos " personal para 8<<8; se calcula
dividiendo las cantidades para 8<<9 entre las cantidades para
8<<8.
9. .lternativas " consecuencias de no aprobar un paquete.
10. 1ecisin.
11. 3echa de preparacin.
0na vez que los gerentes de departamento han completado los paquetes de
decisin, stos se env+an al grupo de direccin general, el cual determina
cu!nto " dnde gastar. Esto se hace determinando la cantidad total a gastar
por la organizacin " luego clasificando los paquetes en orden de beneficio
decreciente para la organizacin " luego clasificando los paquetes en orden de
beneficio decreciente para la organizacin. #os paquetes se aceptan hasta
llegar al nivel de gastos predeterminados. uando se utiliza de manera
apropiada, el %&, evala cuidadosamente cada actividad de la organizacin,
le asigna una prioridad " da como resultado su continuacin, modificacin o
terminacin.
(ambin tiene sus desventa*as. .umenta el papeleo " requiere tiempo para
prepararse, las actividades importantes para las que los gerentes quieren
fondos tienden a presentar sus beneficios de manera exagerada; " los
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resultados eventuales raras veces difieren mucho de lo que habr+a ocurrido a
travs de la asignacin de fondos mediante el presupuesto incremental.
5o aplica a cualquier organizacin. Es m!s efectivo en organizaciones
pequeas del sector pblico, para apo"ar unidades de personal en las
empresas de negocios u organizaciones deterioradas. El %& podr+a ser una
tcnica valiosa para planificar " controlar. Es mu" compatible con los recursos
de una administracin deteriorada.
CARACTER$STICAS
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en
lugar de enfocarse hacia el porcenta*e de aumento o reduccin del ao
anterior.
Es una herramienta flexible " poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, a"uda para evaluar "
asignar los recursos financieros de manera eficiente " eficaz.
El proceso requiere que cada gerente *ustifique el presupuesto solicitado
totalmente " en detalle, comprobar porqu se debe gastar, a"uda a la
toma de decisiones, " a la asignacin de recursos.
%roporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar "
comunicar sus actividades " alternativas a los niveles superiores.
ada gerente debe preparar un >paquete de decisin? de cada actividad
u operacin, el cual debe incluir un an!lisis de costos, propsitos,
alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin
del paquete " beneficios obtenidos.
6e analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo
para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite
obtener los resultados deseados.
6e realiza un estudio comparativo de costo,beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
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%&u!'#es Debe# Ut!l!(ar el )'todo de Base Cero*
5o ha" una frmula absoluta que indique espec+ficamente @dnde existe la
necesidad de poner en pr!ctica este procesoA 6in embargo, se han
descubierto tres categor+as de indicios4 indicios financieros, indicios en los
procesos gerenciales, e indicios en la gerencia general. El diseo del proceso
$que a menudo pasan por alto los que intentan ponerlo en pr!ctica por vez
primera' es de importancia crucial para que el mtodo tenga xito, mismo que
debe adaptarse a las necesidades de la empresa. %ueden encontrarse pautas
para a"udar a una organizacin a determinar si el mtodo de base cero puede
ser de utilidad para ella.
o Indcos +nanceros
#as necesidades financieras pueden ponerse de manifiesto simplemente
en las presiones de utilidades; en cambios " combinaciones de
negocios; o en costos que no son comparables con los de unidades
similares de la compa+a. abe sealar, en este punto, que el sistema
de base cero puede dar buenos resultados cuando se le emplea en el
tratamiento de crisis financieras; pero es por lo menos igualmente
efectivo para prevenir problemas de esta naturaleza.
o Indcos en 'os procesos "erenca'es
El surgimiento de problemas en los procesos gerenciales de una
compa+a puede poner de manifiesto la necesidad de aplicar la
plantacin " la presupuestacin base cero. El indicio m!s evidente en
este campo es la falta de habilidad para ubicar prioridades en diferentes
niveles de servicio " costo, visin que con dificultad tienen los directores
generales, a comparacin de los *efes de personal, etc. Es obvio que
debe buscarse la ra+z de algunos de los problemas que se manifiestan
en estos indicios. .lgunas de las causas ocultas pueden corregirse sin
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aplicar el mtodo de base cero; pero un sistema de base cero bien
diseado, *unto con la correccin de los problemas sub"acentes, bien
puede constituir la solucin m!s apropiada.
o Indcos en 'a "erenca "enera'
%or ltimo, en los indicios a nivel de gerencia general, pueden generar
asuntos de control " asignacin de costos; cuestiones sobre los
procesos de toma de decisiones, " la posibilidad de que la gerencia
general no dedique la atencin suficiente a la buena planeacin, aparte
de que no asignen eficientemente los recursos, " que no ubiquen bien
las actividades de ma"or prioridad.
%&u!'#es Debe# de Abste#erse de E+plear el )'todo
de Base Cero*
Ba" ciertas condiciones, en situaciones tanto gubernamentales como
industriales, que se oponen a una aplicacin exitosa del mtodo de base cero.
En trminos generales tenemos las siguientes4
1. #a alta gerencia no est! interesada en utilizar el proceso, " ha" pocas
posibilidades de que ese inters va"a a surgir. .lgunas de las actitudes
expresadas en respuesta a un cuestionario enviado a las 7,<<<
compa+as de grupo 0ortune5s denotaban este problema, las respuestas
fueron de mu" diversa naturaleza; como la que menciona que el proceso
reclama mucho tiempo; o que no debe hacerse demasiado hincapi en
el aspecto de la reduccin de costos; o que se requiere el traba*o
eficiente del personal, entre otros.
2. El negocio es estable " la gerencia est! segura de que todos sus
recursos est!n asignados adecuadamente. En esta situacin la gerencia
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conf+a en que est! haciendo bien las cosas, " el ambiente no es un
factor que influ"a para hacer surgir la necesidad de un cambio.
3. 0na compa+a o dependencia gubernamental es mu" pequea ", por
tanto, puede conducir su organizacin de manera informal. #os
requerimientos m+nimos para aplicar la presupuestacin base cero
parecen ser un milln de dlares " CD personas.
4. 5o debe intentarse poner en pr!ctica el sistema de base cero, si se esta
realizando algn otro cambio de importancia. %or e*emplo, una
compa+a que est institu"endo la gerencia por ob*etivos o un nuevo
sistema de informacin probablemente no podr+a dedicar al proceso de
base cero la atencin que requiere para completarse con xito.
6in embargo, la planeacin " presupuestacin base cero puede ser un proceso
mu" til para gran nmero de organizaciones. 6i se aplica con todo el cuidado,
los resultados pueden ser impresionantes4 6e han logrado reducciones
presupuestales de 8<= o m!s, sin disminuir materialmente la calidad o la
funcin. Etra caracter+stica del proceso en su adaptabilidad como mecanismo
para su reasignacin de recursos.
3inalmente, en otras aplicaciones se han producido mtodos alternativos de
operacin, en los que figuran cambios en el procedimiento, intercambios de
compra-produccin " de hombre-m!quina.
.lgunos de los resultados m!s importantes $aunque dif+ciles de cuantificar' se
han dado en las !reas de comunicacin interna " comprensin efectiva de la
estructura de la organizacin.
La Pla#eac!"# , la Presupuestac!"# Base Cero , el
S!ste+a Total de Pla#eac!"# , Co#trol-
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6i bien la planeacin " presupuestacin base cero utiliza cierta cantidad de
tcnicas gerenciales "a conocidas, no se trata de un sistema que abarque
todos los campos. %or e*emplo, no se aplica a costos directos de material "
mano de obra. on ob*eto de advertir con claridad la manera en que se ubica
este mtodo dentro de los sistemas totales de planeacin " control, se
analizar! un sistema total en sus rasgos generales.
#a ma"or+a de las empresas que practican la planeacin corporativa tratan de
alcanzar ob*etivos predeterminados, " el ob*etivo de establecerlos puede
considerarse como parte integrante de la planeacin de estrategias. En stos
influ"en los accionistas $aunque por lo general no de manera expresa, " hasta
cierto punto, la evaluacin de ciertos puntos fuertes " dbiles'.
%or su parte, el entorno externo es mu" importante "a que permite relacionar a
la institucin con el ambiente de negocios en que se desenvuelve. Esto causa
ciertos efectos en las estrategias, mediante la identificacin de oportunidades,
la previsin de posibles riesgos " el me*oramiento de predicciones puede
a"udar a que la compa+a advierta en que momento debe actuar para evitar
consecuencias indeseables. El estudio del ambiente abarcar! diversos
factores, entre ellos el estado de la econom+a, acontecimientos pol+ticos,
tecnolog+a, fuerzas de mercado, cuestiones legales " sociales. El estudio de
estos factores puede constituir por si mismo una operacin comple*a que
requiera de la aplicacin de diversas tcnicas gerenciales.
Funto con esto, los pro"ectos pueden identificarse en el nivel de operacin "
dar origen a pro"ectos adicionales. #a compa+a cuenta "a con un plan de
largo plazo, estrechamente coordinado, que cubre todas sus !reas de
actividad. Ga sabe lo que intenta lograr, de que manera se propone hacerlo, " el
efecto calculado que tales acciones producir!n sobre todos los recursos
financieros " personales, as+ su siguiente tarea es pasar a la etapa de
realizacin.
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Esto se hace mediante la e*ecucin de planes anuales de operacin " del
presupuesto anual. #a estrategia global " las metas de utilidades pasan del
plan de operacin de largo plazo a los planes anuales. El plan anual de
operacin muestra las estrategias " acciones que deben ponerse en pr!ctica
durante el prximo e*ercicio para que el plan se cumpla. Este plan conduce a
una etapa adicional en la que se establecen ob*etivos personales " se asigna la
responsabilidad de lograrlos a personas determinadas. 6i se desea, esto puede
ser parte de un sistema completo de gerencias por ob*etivos.
El presupuesto anual es la expresin, en trminos financieros, del plan de
e*ercicio. En vista de los fuertes v+nculos que este tiene con los planes de largo
plazo, el presupuesto tambin esta estrechamente relacionado con esos
planes, por tanto, resulta ser m!s que un instrumento de control gerencial, en
cuanto es parte del proceso de realizacin del sistema total de planeacin. El
>presupuesto anual de produccin? debe dividirse en dos partes. 0na de ellas
se referir! a mano de obra " materiales directos, " en ella no se utilizar! el
mtodo de base cero. #a otra, relativa a costos indirectos $es decir, produccin,
planeacin, control de calidad', debe decir4 >%resupuesto base cero de costos
indirectos de produccin?.
El sistema base cero, parte de actividades o funciones que a menudo se
presentan ba*o la forma de pro"ectos. %or tanto, el cuadro titulado >pro"ectos?
tambin es campo de aplicacin para la tcnica de presupuesto base cero. %or
ltimo, el presupuesto base cero, *unto con otros
presupuestos, se utiliza para revisar " controlar el desempeo de la entidad, as+
como descartar programas de poca relevancia, me*orar la efectividad de los
programas en uso, redistribuir m!s racionalmente los recursos disponibles, "
efectuar un menor incremento anual de recursos adicionales.
El Proceso de Base Cero e# Co+parac!"# co# Otros
S!ste+as de Pla#eac!"# , Presupuestac!"#
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El proceso de base cero rene diversas tcnicas de planeacin " control que "a
se utilizan, entre las que figuran el an!lisis incremental, el establecimiento de
ob*etivos o metas, el an!lisis de alternativas, el an!lisis costo,beneficio, la
evaluacin del rendimiento " la presupuestacin por rubro. El de base cero
integra estas tcnicas dentro de un marco sistem!tico.
En los medios gubernamentales e industriales de ho" se utilizan diversos
sistemas de presupuestacin. El que m!s se emplea es la presupuestacin
incremental o tradicional, que toma como base el presupuesto existente "
analiza a partir de ah+ las adiciones " substracciones.
Etros enfoques de la presupuestacin que tienen algunos de los elementos del
sistema de base cero son4 la planeacin programacin,presupuestacin $%%%',
la presupuestacin del rendimiento, la presupuestacin de pro"ectos, la
presupuestacin flexible " ciertos an!lisis de planeacin.
1a dierencia esencial entre la presupuestacin incremental o tradicional y la
base cero es que esta "ltima no toma como base el presupuesto del e$ercicio
anterior,
on el empleo del proceso de base cero, la gerencia puede enfatizar el
propsito de la unidad operativa en que se planea, puede revisar las
actividades que son necesarias para alcanzar ese propsito " finalmente
determinar los recursos monetarios que se requieren para efectuar dichas
actividades. En cambio, el enfoque incremental se concentra en el gasto de
recursos monetarios, extrapolando con frecuencia los costos a partir del
e*ercicio anterior.
on el proceso de base cero se alimenta a gerentes de todos los niveles para
que piensen en la posibilidad de efectuar sus laborares en diferentes maneras,
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mientras que la presupuestacin incremental no estimula generalmente esta
clase de reflexiones. %or tanto, una de las ma"ores venta*as de la planeacin "
presupuestacin base cero es la identificacin de mtodos alternativos de
operacin. . menudo, la sugerencia de practicar estos mtodos nuevos surge
en los niveles m!s ba*os de la organizacin.
Este proceso proporciona a la gerencia general diversas opciones, en vez de
introducir un presupuesto inflexible a largo plazo que slo es posible aceptar,
rechazar o alterar mediante un proceso laborioso o arbitrario. En la siguiente
tabla se resumen las diferencias que existen entre la presupuestacin
incremental o tradicional " la de base cero.
1iferencias entre la presupuestacin incremental " la de base cero.
Incre-enta' o Tradcona' Base Cero
o %rincipia en la base existente.
o Examina los beneficios,costos de
nuevas actividades.
o %rincipia con unidades monetarias.
o 5o examina nuevas formas de
operar como parte integral del proceso
o onclu"e en un presupuesto de
>tomar de*ar?
o %rincipia con el programa >en
blanco?.
o Examina los beneficios,costos
de todas las actividades
o %rincipia con propsitos "
ob*etivos
o Examina expl+citamente
enfoques nuevos
o onclu"e en alternativas de
varios niveles de servicio " costo.
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Esue+a de Pla#eac!"# , Co#trol. %D"#de Correspo#de
Apl!car la Pla#eac!"# , Presupuestac!"# Base Cero*
El proceso de base cero, como se ha presentado, requiere que los gerentes
decidan qu actividades o funciones deben desempearse ", posteriormente,
distribu"an los recursos entre esas actividades o funciones. 0na vez que se
identifica una actividad el gerente que est! m!s cercano a ella la analiza con
todo detalle. El an!lisis se apo"a en un esquema coordinado " sistem!tico que
consta de los siguientes pasos4
1. 6e describen los propsitos " ob*etivos de la actividad $unidad'.
2. 6e establecen mediciones de desempeo " carga de traba*o.
3. 6e describen mtodos alternativos de operacin entre ellos el que
est! en pr!ctica a la fecha.
4. 6e somete cada alternativa al an!lisis de costo,beneficio " se
escogen las m!s apropiadas $generalmente una o dos' para
examinarlas con ma"or detalle.
5. . continuacin, se efecta un detallado an!lisis incremental. %rimero
se establece un nivel m+nimo de servicio " en trminos de
cuantificaciones de costos " aportaciones.
6. 6e establecen costos detallados por un rubro para cada incremento
de servicio " costo.
0na vez que se analizan de esta manera todas las actividades de la
organizacin, se toman decisiones en cuanto a las alternativas que pueden
adoptarse " al nivel de servicio " costo que pueden proporcionarse. El
resultado de este proceso es una clasificacin priorizada de todos los
incrementos " un presupuesto detallado.
#a relacin entre planeacin " presupuestacin radica en que el presupuesto
asigna recursos monetarios a las actividades que se planean para el e*ercicio
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siguiente. .ntes de efectuar el proceso de presupuestacin es necesario
realizar diversas actividades de planeacin. .l establecer los planes " ob*etivos
a largo plazo, es necesario preparar predicciones sobre la econom+a, la
industria " el mercado de valores, las cuales sirven como piedras angulares
sobre las que se constru"e el presupuesto. #os planes " predicciones a largo
plazo sirven como aportaciones para el proceso de presupuestacin de costos
variables " gastos generales. El presupuesto anual, por tanto, es la expresin
en trminos financieros del plan del e*ercicio. #os resultados se comparan con
el presupuesto para evaluar el desempeo.
. grandes rasgos el presupuesto base cero puede aplicarse en diversas
instituciones pblicas o privadas que realicen actividades como las
comerciales, de produccin de un servicio, etc. " en cualquiera en la que se
aprecie sin problemas la relacin costo,beneficio; a pesar de que su aplicacin
es m!s efectiva en el caso de los servicios, que en actividades industriales
dedicadas a la produccin.
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En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan
como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza
a partir de cero con las actividades propuestas para el ao. El resultado
es un presupuesto m!s detallado " preciso, pero su preparacin requiere
m!s tiempo " energ+a. Esta tcnica es esencial para nuevas
organizaciones " pro"ectos, pero quiz! sea tambin la me*or v+a de
traba*o para una organizacin din!mica que es mu" activa en la
aceptacin de nuevos retos.
El presupuesto base cero es una a"uda para la toma de decisiones,
debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus
metas " ambiciones futuras. .dem!s, asigna los recursos en forma m!s
racional " eficiente, " minimiza costos al tomar en cuenta la me*or
alternativa.
En el presupuesto base cero se hace una evaluacin sistem!tica "
profunda de todas las peticiones presupuestarias " de los ob*etivos de
todos los programas, para que no existan programas intiles " los tiles
se realicen con el m+nimo gasto.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en
identificar paquetes de decisin " clasificarlos segn su orden de
importancia, mediante un an!lisis de costo beneficio.
Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en
%.H0E(E6 1E 1E)6)E5E6 que se evaluaran mediante un an!lisis
sistem!tico " se clasificaran por orden de importancia.
Presupuesto Base Cero
Programacin Presupuestal
CONCLUSIONES
Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin
http4--III.presupuestousm.tripod.com.ar-presupuestousm-id7.html.
0niversidad 6anta :ar+a, aracas /enezuela; 3acultad de iencias
Econmicas " 6ociales, Escuela de .dministracin " ontadur+a,
!tedra de %resupuesto Empresarial.
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5acional en lo riminal " orreccional nmero 7J de la apital 3ederal
de &uenos .ires.
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Presupuesto Base Cero
Programacin Presupuestal
BIBLIO/RAF$A