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Actitudes ante la visin
Compromiso: Nos identificamos con la visin, nos esforzaremos por concretarla y trataremos de
ganar e impulsar a los otros miembros para que asuman similar compromiso.
Alistamiento: Estamos de acuerdo con la visin y deseamos que se haga realidad. Para ello,
haremos todo lo que sea necesario y posible, en el marco de las normas convenidas. .
26
Empata (o endopata) es la capacidad de experimentar en uno mismo los sentimientos de otra persona, de ponerse uno
mismo en el lugar del otro. Cuando este movimiento es mutuo lleva a la creacin de un sentimiento colectivo, un nosotros.
27
Antonio Alans Huerta.
28
Este apartado se redact en base a ideas de Vicente y Fainstein.
9
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y se
nos pida, y an algo ms si fuese necesario.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms.
Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms
remedio, sin comprometernos mucho.
Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.
Cumplimos mnimamente y nos retiramos de la tarea en cuento se pueda.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. Eludiremos
o nos negaremos a lo que se nos pide.
Caractersticas de los equipos efectivos
29
Metas claras: Los equipos de alto desempeo tienen una comprensin de la meta por alcanzar
y una creencia de que la meta comprende un resultado digno o importante. Adems, la importancia de
esta metas alienta a los individuos a cambiar de rumbo de sus preocupaciones personales por las metas
del equipo. En los equipos efectivos, los miembros estn comprometidos con las metas del grupo, saben
qu se espera que obtengan y comprenden cmo trabajarn juntos para alcanzar dichas metas.
Habilidades pertinentes: Los equipos efectivos estn integrados por individuos competentes.
Tienen conocimientos y habilidades tcnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las
caractersticas personales requeridas para alcanzar la excelencia al trabajar bien con otros. Este
segundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No todos los que tienen competencia tcnica
tienen habilidades para trabajar bien como miembros de un equipo. Los equipos de alto desempeo
tienen miembros que poseen tanto habilidades tcnicas como interpersonales.
Confianza mutua: Los equipos directivos se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus
miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno. Pero como
usted probablemente sabe por sus relaciones personales, la confianza es frgil. Toma tiempo construirla
y puede destruirse fcilmente. Adems, ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea
desconfianza, mantener la confianza requiere una cuidadosa atencin de parte de la gerencia. El clima
de confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la cultura de la organizacin y las
acciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran la franqueza, la sinceridad y el proceso de
colaboracin y que alientan a los empleados a participar con autonoma probablemente establezcan
culturas de confianza. La tabla siguiente enumera seis acciones recomendables que pueden ayudar a los
gerentes a generar y mantener la confianza:
29
Segn Robbins y Coulter, pg. 510 a 513
10
Comunicar: mantenga informados a los miembros del equipo y sus
subordinados al explicarles las decisiones y polticas y proporcionndoles
una retroalimentacin exacta. Sea franco acerca de sus propios problemas y
limitaciones.
D apoyo: mantngase disponible y receptivo. Aliente y apoye las ideas de
los miembros del equipo
Sea respetuoso: Delegue una autoridad real a los miembros del equipo y
escuche sus ideas
Sea justo: D el crdito necesario cuando corresponda, sea objetivo e
imparcial en las evaluaciones de desempeo y sea generoso con sus
alabanzas.
Sea previsible. sea consistente en sus actividades diarias. Cumpla sus
promesas explcitas e implcitas.
Demuestre competencia. Desarrolle la admiracin y respeto de los miembros
del equipo al demostrar habilidad tcnica y profesional y buen sentido de
negociacin
Fuente: Adaptado de Fernando Bartolom, Nobody trusts yhe boss completely. Now what?.
Harvard Business Review, Marzo-abril de 1989, pgina 135-142.
Compromiso unificado: Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo una lealtad
y dedicacin intensos. Estn dispuestos a hacer todo lo que sea necesario para ayudar a que su equipo
salga adelante. Llamamos a esta lealtad y dedicacin compromiso unificado. Los estudios sobre equipos
exitosos han encontrado que los miembros se identifican con sus equipos. Los miembros cambian su
definicin de s mismos para incluir la membresa en el equipo como un aspecto importante de su ser. El
compromiso unificado, entonces, se caracteriza por una dedicacin a las metas del equipo y la
disposicin a dedicar cantidades extraordinarias de energa para lograrlo.
Buena comunicacin: No es de sorprender que los equipos efectivos se caractericen por una
buena comunicacin. Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos en forma rpida y
claramente comprendida. Esto abarca mensajes no verbales y verbales. La buena comunicacin tambin
se caracteriza por una dosis saludable de retroalimentacin entre los miembros del equipo y de la
gerencia. Esto ayuda a los miembros del equipo a corregir malos entendidos. Como una pareja que lleva
muchos aos junta, los miembros del equipo altamente productivos son capaces de compartir ideas y
sentimientos rpida y eficientemente.
Habilidades de negociacin: Cuando los puestos se disean alrededor de los individuos, las
descripciones del puesto, las reglas y los procedimientos, as como otros tipos de documentacin formal,
explicitan los papeles del empleado. Los equipos efectivos, por otra parte, tienden a ser flexibles y
realizan ajustes constantes. Esto requiere que los miembros del equipo posean las habilidades de
negociacin adecuadas. Los problemas y las relaciones cambian de manera regular en los equipos, pues
exigen que sus miembros enfrentes y reconcilien diferencias.
Liderazgo apropiado: Los lderes efectivos pueden motivar a un equipo a que los siga aun en las
situaciones mas difciles. Cmo? Ayudan a poner en claro las metas. Demuestran que el cambio es
posible al sobreponerse a la inercia, e incrementan la confianza de los integrantes del equipo en si
mismos, ayudndolos a desarrollar su potencial a toda su capacidad. Es importante sealar que los
mejores lderes no son necesariamente directivos o controladores. Cada vez ms, los lderes efectivos
asumen el papel de gua y facilitador. Ayudan a guiar y apoyan al equipo, pero no lo controlan. Esto se
aplica evidentemente a los equipos autoadministrados, pero tambin y cada vez ms a grupos de trabajo
y a equipos interfuncionales en los que los miembros mismos tienen acceso al poder. Para algunos
gerentes tradicionales, cambiar su papel de jefe a facilitador (de dar rdenes a trabajar para el equipo) es
una transicin difcil. Si bien muchos gerentes gozan de la autoridad compartida, recin lograda, o llegan
a comprender sus ventajas mediante el entrenamiento en liderazgo, algunos gerentes con inclinaciones
dictatoriales simplemente no estn capacitados para participar en el concepto de equipo y deben
transferirse o reemplazarse.
Apoyo interno y externo: La condicin necesaria final para un equipo efectivo es contar con un
clima de apoyo. En lo interno, el equipo debe de contar con una infraestructura firme, lo cual comprende
un entrenamiento adecuado, un sistema de medicin comprensible que los miembros del equipo puedan
utilizar para evaluar su desempeo general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las
actividades del equipo, y un sistema de apoyo de recursos humanos. La infraestructura correcta debe
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apoyar a los miembros y reforzar comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeo. En lo
externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla
Dificultades y problemas que enfrentan los equipos de trabajo
A partir de su constitucin e implantacin, los equipos de trabajo sufren problemas que
podramos llamar exgenos, o sea que provienen del resto de la organizacin. En general, son los
tpicos problemas de las estructuras matriciales. La empresa piramidal se organiza por niveles
jerrquicos y reas de trabajo definidas y separadas. Los equipos de trabajo rompen con estas
estructuras jerrquicas. En ellos participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes
diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador, lo que se
contradice con la unidad de mando. El propio desarrollo del proyecto puede abarcar tareas que afectan
a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos de la organizacin. En
consecuencia, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin:
invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.; pueden tratar de
boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario. Como afirman Robbins y Coulter, la
condicin final para un equipo efectivo es contar con un clima de apoyo. Por ello, en ese momento
crtico de la formacin del equipo ser decisivo el apoyo de la Alta Gerencia, cuyo papel coordinador e
impulsor de cambios es el elemento insustituible para garantizar la armona interna y la
complementariedad efectiva de los equipos y las lneas.
En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades internas que
pongan a prueba al equipo. Como ya dijimos en el punto 1.2., el conflicto interno tiene un lado positivo y
es que a veces consigue aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se afronte. Muchos equipos
crecen antes los obstculos y dan lo mejor de s.
Cuando surgen dificultades el lder del equipo debe informar a los dems miembros, no tratar de
"maquillar" la situacin. El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les ha
ocultado informacin, de que les ha falseado la realidad. Ellos estn metidos de lleno en el proyecto, sus
carreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen derecho a saber qu es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores. Para ello es fundamental
que la filosofa que impere en el equipo ante los problemas no sea la de buscar culpables sino hallar
soluciones. De lo contrario, los miembros temern que se conozcan sus problemas, y puede ocurrir que
cuando stos salgan a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlos. Si el problema es grave (pone
en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc.) hay que ponerlo
inmediatamente en conocimiento de la Direccin, que debe conocer en todo momento el estado de las
cosas para que no haya sorpresas finales.
En la siguiente tabla se transcribe una tipificacin de problemas habituales que pueden
ser causa de fallas en el trabajo de los equipos
30
.
PROBLEMA RECOMENDACIN PARA CORREGIRLO
Existen tareas rutinarias, desagradables o que
no estn a la altura de nuestras capacidades.
Son como papas calientes que nadie quiere
hacer.
Lo mejor es la rotacin de tareas desagradables
entre todos los miembros del equipo (incluso los
directivos), lo cual transmite el mensaje de que
cada uno debe llevar su parte de la carga.
Cuando en un equipo hay ms de una persona
responsable por una tarea (por lo general
atractiva), ambas la consideran como propia, y
se disponen a violar el espritu de colaboracin
con tal de conservarla.(guerra de territorios)
Se deben negociar franca y abiertamente las tareas
especficas, ligadas a la negociacin de los roles.
Hay costosos malentendidos y ambigedades
cotidianas porque se olvida un dato esencial de
un equipo, la diversidad: mentes, inclinaciones,
gustos, aversiones, miedos, cualidades, altibajos
y puntos dbiles diferentes, la distinta manera en
que piensan y deciden, su modo de trabajar y
comunicarse, etc.
Los equipos tienen xito cuando reconocen estas
variaciones naturales y valoran las diferencias entre
sus miembros.No es necesario que dos personas
se agraden mutuamente para que puedan producir
juntas. Lo nico que tienen que hacer es llevarse
bien.Y mejorar la comunicacin interpersonal.
30
Segn Vicente y Fainstein..
12
Falta de apoyo de la Alta Direccin. Fallas de
coordinacin. Manejo verticalista. Desvo de sus
objetivos. Funcionamiento irregular.
El trabajo en equipo es una herramienta formidable,
pero todo depende de quin la maneje. Cada
organizacin tiene los equipos que su capacidad
directiva permite.
2.5. Los distintos roles en un equipo.
Un papel (o rol) se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a
alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Los individuos desempean mltiples
papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese momento
31
.
Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar roles muy caractersticos
32
. Veamos primero
algunos de aqullos que estn centrados en la tarea.
Estimular al equipo: aportar ideas, sugestiones concernientes al objetivo, al problema actual, al
procedimiento, a los obstculos por vencer; preocuparse porque las cosas funcionen, que se
vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Buscar y aportar informaciones: aclarar las sugestiones de acuerdo con su pertinencia, buscar
hechos en relacin directa con el problema discutido.
Buscar y reformular opiniones y proposiciones de los otros, tratando de mejorar su formulacin.
Aclarar y coordinar las ideas, las proposiciones, las actividades.
Orientar al equipo o hacerle tomar conciencia de su orientacin, resumiendo; planteando
preguntas acerca de lo que hace, acerca de la direccin que toma, incitando a tomar decisiones,
a que acte.
Proceder al examen crtico (evaluacin) de lo que hace el equipo en relacin con las normas.
Arreglar las cuestiones materiales para el equipo: disposicin de sillas, ventilacin, iluminacin,
inscripcin, comidas, distribucin de papeles, etc.
Rol del secretario: tomar notas para asegurar la memoria colectiva del equipo.
Tambin aparecen roles que hacen a la cohesin del equipo: algunos positivos para su
desempeo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Estn entre los primeros:
El que sirve de regulador, que mantiene los canales de comunicacin abiertos, facilitando la
participacin de los silenciosos, canalizando a los conversadores, proponiendo fijar la duracin
de las comunicaciones y estableciendo un turno para hablar.
El que formula las normas del grupo, que indica las normas o pautas que el grupo debe tratar de
alcanzar o debe aplicar para su propia evaluacin.
El que alienta a los otros, los cumplimenta, los aprueba, adhiere a sus declaraciones, les
manifiesta cordialidad; en muchos casos, demuestra que comprende y acepta los puntos de vista
de los dems. Se involucra decididamente en el proyecto y contagia su entusiasmo al resto de
los compaeros.
El que trata de establecer la armona entre los miembros del grupo, de reducir las divergencias y
los desacuerdos, de calmar los espritus, que "aceita los engranajes.
El que favorece los compromisos, que busca un terreno de entendimiento cuando hay un
conflicto en el que se discuten sus ideas o su posicin; transige admitiendo sus errores,
abandonando un argumento, atemperando su posicin, dando el primer paso para restablecer la
cohesin del grupo.
El que observa y comenta la marcha del grupo, que mira cmo funciona el grupo y participa en
l.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de
dominar la materia. Necesita un primer empujn, del lder o del resto de sus compaeros, para
lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su
aportacin ser muy reducida.
El que sigue la corriente, que voluntaria o pasivamente, acepta siempre las decisiones del grupo.
Queremos sealar que, a nuestro entender, los cinco primeros roles de la lista precedente
corresponden tpicamente al lder del equipo; lo cual no quita que, conforme a la concepcin del
31
Robbins y Coulter.
32
Fuente principal de esta tipologa: Vicente y Fainstein
13
liderazgo compartido, circunstancialmente algunos de ellos sean asumidos tambin por otros
miembros, que de esa manera contribuyen a la conduccin del equipo.
Como dijimos, aparecen tambin roles negativos, individualistas o parsitos, que el propio
equipo, a travs de su discusin abierta, debe enfrentar y superar para asegurar su cohesin y progreso.
En primera instancia se los pondr en evidencia y se tratar de ayudar a la modificacin de esas
conductas. Pero llegado el caso, puede ser necesaria la separacin de quienes se obstinan en
obstaculizar el funcionamiento del equipo.
El agresivo: desprecia a los otros, expresa desacuerdo respecto de su valor, de sus actos o de
sus sentimientos, ataca al grupo o a lo que el grupo trata de hacer, esta celoso de las
proposiciones de los otros y trata de atriburselas.
El que detiene: est sistemticamente en contra, se opone o resiste sin razn, trata de volver
sobre las decisiones adoptadas o sobre problemas pasados.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada
pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque
busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.
El interesante: trata de atraer la atencin sobre l, presumiendo, hablando de sus proezas
personales, actuando de manera forzada, luchando para no ser colocado en una posicin que
estima inferior.
El que confunde al grupo con un tribunal: aprovecha la ocasin de tener un pblico para
expresar sus sentimientos, sus ideas, sus opiniones personales, sin relacin con el grupo.
El negador: bromea sin cesar y muestra su falta de inters por el grupo. Esta ausencia de
participacin puede tomar la forma del cinismo, de la indolencia, del juego y otros
comportamientos fuera de lugar; no pierde ocasin para poner en evidencia que no participa
del juego.
El dominador: trata de tomar el poder o de ejercer algn ascendiente manejando al grupo o a
algunos de sus miembros. Este manejo puede tomar la forma de la adulacin, de una tentativa
de obtener un status superior, o de retener la atencin dando rdenes de manera autoritaria o
interrumpiendo a los otros.
El vencido por adelantado: trata de conseguir la ayuda y la simpata de otros participantes o de
todo el grupo confesando su inseguridad, su estado interior de confusin, desvalorizndose de
manera irrazonable.
3.- PROFUNDIZACIN EN LA NATURALEZA DE LOS EQUIPOS.
3.1. Equipos de trabajo, o trabajo en equipo?
A lo largo de este trabajo se han usado, indistintamente, las denominaciones equipos de
trabajo y trabajo en equipo. Sin embargo queremos hacer hincapi en lo que consideramos la esencia
de esta categora. Partimos de la idea de que el formato organizacional que se utilice, llmense reas,
departamentos, secciones, comits, grupos interreas, o an si se denominen equipos de trabajo, no
es lo determinante para establecer si hay realmente un cambio en la naturaleza del grupo humano que
trabaja en conjunto, respecto de la tradicional. Son las relaciones intragrupales, con los rasgos que se
han descripto ampliamente, los que nos permitirn saber si se trabaja en equipo. Por ende, a nuestro
criterio, la idea de equipo es sobre todo un dato cultural, sin olvidar que son necesarios formatos
estructurales adecuados para que esa cultura de equipo se desarrolle plenamente y arroje los
resultados organizacionales y humanos esperados.
3.2. La opinin de Peter Drucker.
... Hoy en da se habla mucho del "trabajo en equipo", pero ste es un fenmeno que an no se
ha concretado. Todava los ejecutivos creen que son los "jefes", y la mayora de los que tratan el tema
presupone que existe un solo tipo de equipo que sirve para todo tipo de tareas y de empresas. En
realidad, esta idea es tan tonta como creer que existe un solo equipo para jugar a todos los deportes
imaginables. El equipo de ftbol es muy diferente del equipo de bisbol. De la misma manera, el cuarteto
que toca msica de cmara es un equipo muy diferente del de la orquesta sinfnica, y ambos son muy
diferentes de la orquesta de pera. Existen numerosas clases de equipos, el desafo ser aprender a
usar a cada uno para la tarea apropiada.
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33
Peter Drucker (1996)
14
4.- BIBLIOGRAFA CONSULTADA (por orden alfabtico de autores)
Alans Huerta, Antonio : "Grupos o equipos de trabajo?"
Bunge, Mario: "Competencia y cooperacin"
Drucker, Peter: "Predicciones de un maestro"
Durante, Rola: "Las organizaciones que aprenden"
Fainstein, Hctor N.: "La gestin de equipos eficaces".
French W. y Bell C.:Desarrollo organizacional"
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/CursoTrabequipo.htm
Morin, Edgar : "Introduccin al pensamiento complejo"
Primer Congreso Mundial de la Transdisciplinariedad: "Carta de Arrbida"
Robbins S. y Coulter M.: "Administracin"
Scott, W. y Mitchell, T.: "Sociologa de la organizacin"
Vicente, M.A. y Fainstein H.N.: "Trabajo en equipo".