Вы находитесь на странице: 1из 10

Data Master Informtica

Aluno: Paulo Rodrigo da Silva Vras


Turma: Gesto Administrativa e Gerencial
Turno: Noite






LIDERANA DENTRO
DAS ORGANIZAES.




Campina Grande / 2013



Introduo
No mundo globalizado no qual vivemos atualmente, as organizaes vivem em
constantes transformaes, e por isso precisa de uma restruturao dos seus
processos produtivos e um reexame dos seus modelos tradicionais de gesto,
e para isso preciso de lideres pronto para tomar decises rapidas e eficazes.
Atualmente, o modelo tradicional no se adequa a nova realidade competitiva
dentro das organizaes, e por isso, uma boa liderana importante no para o
sucesso de qualquer organizao.
O tema liderana recorrente, importante e desafiador, englobando variveis
como tipos de poder e autoridade, caractersticas pessoais de lderes e
liderados, inter-relaes sociais, poderes atribudos aos cargos, necessidade
de alcanar objetivos corporativos e conjuntos de competncias desejadas e
necessrias ao seu exerccio.
O lider dentro de uma organizao o principal responsavel pelo seu
desempenho. So tidos como identificadores e comunicadores dos valores
coletivos, asseguram recursos para os colabores dentro da empresa e passam
a maior parte do tempo ouvindo, pois so grandes defensores da cultura
voltadas ao desempenho. Esses profissionais comanda equipes inteiras para e
comanda um trabalho que sirva ao bem comum, e acredita que uma liderana
menos direta, feita ouvindo os seus seguidores consegue melhores resultaos
para a empresa.
Como vantagem competitiva essencial do futuro, o fator liderana ter
importncia e responsabilidade pelo desenvolvimento de uma viso condizente
com a realidade, pela criao de estratgias para implementar essa viso, pela
comunicao efusiva da viso no sentido de conquistar adeptos a ela, pela
delegao de poder s pessoas que esto ao seu redor e, pelo depsito de
confiana nas pessoas para que possam criar e implementar aquela vi so.
Diante dessas informaes, esse trabalho tem como objetivo a realizao de
uma reflexo do papel de um lider, e tambm a sua importamcia dentro das
organizaes.


Liderana: Conceito, Evoluo do Conceito e Caractersticas Gerais
Para Kets de Vries (1997), na literatura organizacional sobre liderana, ocorrem
inmeras definies, incontveis artigos e polmicas e a maioria dos
pesquisadores concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes
para os lderes, que so: conscincia, energia, inteligncia, domnio,
autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias, conhecimento da
relevncia de tarefas e estabilidade emocional.
Acrescenta-se que liderana a tenso criada pelo fosso entre a situao
presente e o sonho. Como toda tenso procura resoluo, ela fonte de
energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os
lderes (SENGE, 1998, p. 6).Segundo Kotter (1997), um lder tem como
principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs
dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa,
comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam
cumpridas.
A liderana a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por
aspiraes compartilhadas; o que constitui um conceito no qual se destaca a
palavra querer, pois o que leva as pessoas a fazerem alguma coisa no
uma tarefa relativamente simples. Para se sentir a real essncia da liderana,
pergunta-se: O que necessrio para que as pessoas queiram se engajar em
uma organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que as
pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer
para que as pessoas permaneam leais organizao? Existe uma diferena
entre obter apoio e ordenar, com os verdadeiros lderes mantendo a
credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir,
guiar e encorajar (KOUZES e POSNER, 1997).
Sob o ponto de vista clssico da administrao, o lder tem a funo de
estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar
objetivos organizacionais; e sua ateno principal centralizava-se na
necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo (STONER e
FREEMAN, 1999).
A Teoria Estruturalista prope um lder organizacional cuja personalidade deve
ser flexvel, ter grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as
recompensas e um permanente desejo de realizao. Para a Teoria
Contingencial, o lder deve identificar que atitude, procedimento ou tcnica
administrativa poder, numa situao especfica, sob circunstncias
especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno
dos objetivos da organizao (STONER e FREEMAN, 1999).
Segundo Stoner e Freeman (1999) na evoluo do conceito de liderana,
existe uma evoluo gradual de um estilo de liderana autoritrio, baseado na
orientao da Teoria X, para uma orientao democrtica, buscando dar
motivao ao empregado a se considerar parte contribuinte da organizao,
com base nos valores humanos e sociais. Com a descentralizao das
decises e delegao de responsabilidade, alcanou-se um maior grau de
liberdade, para que as pessoas realizem suas atividades, assumindo desafios e
satisfazendo as suas necessidades de auto-realizao; havendo participao
na tomada de deciso, os empregados se comprometem mais com as metas
da organizao.
Hoje exige-se uma liderana que tenha a capacidade de se moldar com rapidez
pelo posicionamento do lder diante das situaes e com seguidores mais
ativos e responsveis perante as atividades do cotidiano. As principais
caractersticas que os lderes devem possuir so: viso sistmica, paixo,
integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e
audcia (BENNIS, 1996).
Para Bennis (1996, p. 78), a presena do lder importante para a eficcia das
organizaes, para as freqentes turbulncias e mudanas do ambiente e para
a integridade das instituies. O exerccio da autoridade seria suficiente em
pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao
necessrio se faz a presena de uma liderana, pois a fora incentivadora e
direcionadora que torna possvel o desenvolvimento e a permanncia das
organizaes nesse contexto.
Segundo Motta (1995), a viso da legitimidade da liderana, com base na
aceitao do lder pelo grupo, condiciona considerar que uma boa parte do
poder do lder fixase no prprio grupo, o que d fundamento maioria das
teorias contemporneas sobre a liderana.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional concebe a
liderana como um atributo psico-social complexo diferentemente da
considerao de traos ou caractersticas de personalidade; ento, o lder no
pode usar apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o
desempenho de outras pessoas; precisa, sim, utili zar vrios estilos de liderana,
de acordo com as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo,
acredita-se que no h um mtodo nico e superior para a gesto das pessoas,
com os gerentes adaptando seu estilo de liderana ao nvel de
desenvolvimento dos empregados em cada tarefa especfica.
A liderana situacional um instrumento que serve para ajudar as pessoas a
compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam
gradativamente aprender a supervisionar seu prprio comportamento e tornar
as pessoas responsveis e automotivadas.
Lderes que atuam num patamar mais elevado de conscincia consideram que
a essncia da vida da empresa est nas pessoas, na sua fora criadora e na
sua capacidade de fazer acontecer.
Isso equivale a ver as pessoas como seres integrais e nicos (HERSEY e
BLANCHARD, 1986).
Liderana e Gerncia: Uma Diferenciao
H anos so estudadas as diferenas de comportamento entre o gerente e o
lder, no que tange s suas vises da realidade e do contexto das organizaes
na sociedade. O gerente tem seu apoio nas regras, normas e procedimentos,
enquanto o lder se apia em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas
que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma batalha
constante a ser vencida; enquanto, para o lder, ela o reincio de novas
oportunidades. Para o gerente, as crises so problemas desgastantes e
aborrecidos.
Para o lder, so situaes inevitveis que tm de ser enfrentadas com
competncia e discernimento.
Diante disto, e apesar do valor do gerenciamento nas empresas, dentro da
viso e situao atual das organizaes, h maior necessidade de liderana do
que gerenciamento (BOTELHO, 1992).
Para Muchinsky (2004), as habilidades/capacidades e atributos do lder tm um
profundo impacto, de tal forma que criam a confiana do seguidor na correo
das convices do lder, aceitao irrestri ta do lder, afeio pelo lder e
obedincia voluntria.
Segundo Bennis (1996), liderana e gerncia so dois papis muito importante
e tambm muito diferentes dentro das organizaes; por isso, tem-se pessoas
em posio se destacando agindo de forma errada, medida que as
organizaes so pouco lideradas e muito gerenciadas.
Tipos de Liderana
Conforme Galbraith e Lawler (1995) a maioria das estruturas organizacionais e
prticas gerenciais foi elaborada para atuar em um ambiente de maior
estabilidade possvel, ou seja, predominava um ambiente de natureza
previsvel, favorecendo uma viso conservadora da realidade, para manter o
status quo e enfatizar padres e normas rgidas, com a principal exigncia
imposta aos empregados sendo o trabalho rduo, obedi ncia ao chefe e seguir
as regras. Havia um acordo de obedincia e diligncia em troca de segurana,
cabendo ao lder apenas pensar e decidir sobre a organizao, e ao
trabalhador representar a fora de trabalho requerida para dar andamento s
tarefas solicitadas, agindo de forma confivel e previsvel.
Pinchot (1996) considera que os lderes do passado, com a sua mentalidade de
comando e controle eram absolutamente sem capacidade para liderar a
organizao do futuro.
Esse pensamento retrgrado funcionou bem na era industrial, mas era
permeado de idias estreitas e limitantes acerca do homem organizacional da
poca, produzindo um efeito desumanizante sobre os trabalhadores.
Segundo Drucker (1999), na atualidade, novas prticas solicitam a aplicao da
criatividade e flexibilidade nos negcios. H necessidade de um novo modelo
de liderana nas organizaes contemporneas, competindo ao lder liberar as
energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligncia e
conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanas.
Teorias da Liderana
Conforme Stoner e Freeman (1999) demonstraram, a liderana um assunto
de suma importncia para gerentes e administradores em conseqncia do
papel primordial que os lderes representam na eficcia do grupo e da
organizao, podendo liderana ser definida
como o processo de dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos
membros dos grupos.
O estudo da liderana vem sendo realizado atravs de trs abordagens: a
baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou
situacional (Bowditch e Buono, 1992).
De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 361), a escolha do estilo de
liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador,
nos subordinados e na situao de trabalho.
Segundo Wheatley (1999), a teoria situacional vem cedendo espao a uma
nova perspectiva em que a liderana, que partia da perspectiva de como a
situao poderia afetar a escolha de estilos, passa a valorizar a rede de
relacionamentos em que esta liderana est inserida. As habilidades de
liderana vm adquirindo uma inclinao relacional em que os lderes esto
sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao
inteligente liderana, a delegar poderes.
Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999), liderana o resultado de fazer com
que as pessoas ajam por meio de um grupo, requerendo que uma direo seja
dada ao esforo do grupo e que o compromisso seja tomado por seus prprios
membros; ou seja, liderana a responsabilidade por um grupo. Contudo, se
no houver grupo, no h necessidade de lder; mas como todos trabalham em
grupos, todos precisam de habilidades de liderana: A liderana aprendida
um processo contnuo. A pessoa no se torna repentinamente um lder, nem
pra de aprender as habilidades de liderana (Kuczmarski e Kuczmarski, 1999,
p. 181).
Em muitas organizaes, determinados valores e formas de fazer negcios
podem ser identificados em qualquer dos seus membros, seja num operrio ou
num gerente snior; logo essa similaridade encontrada em toda a
organizao, apesar da complexidade de funes e nveis. Ento importante
a existncia de princpios diretores simples: vises orientadoras, valores fortes,
crenas organizacionais as poucas regras que as pessoas podem usar para
moldar seu comportamento; isto , a tarefa do lder comunic-las, mant-las
sempre presente e clara, permitindo s pessoas a liberdade de agirem dentro
do sistema (WHEATLEY, 1999).
Uma teoria de liderana que demonstrou ter uma correlao positiva com a
eficcia organizacional a liderana transformacional que est fortemente
associada eficcia da unidade de trabalho (MUCHINSKY, 2004).
Embora aspectos de todos os tipos de lideranas sejam importantes para os
trs componentes da gesto de conhecimento criao, partilha e explorao
um ou outro seria mais benfico e ainda mais essencial para diferentes tipos
de organizaes. Assim, e segundo, ao lder de topo requerida iniciativa na
criao e mudana da estrutura pelo que o lder deve possuir carisma e viso
sistmica; ao nvel intermdio, o lder requer capacidades de relacionamento e
perspectiva intersistmica das vrias estruturas, sendo a sua funo
suplemento da estrutura. Ao nvel da base a funo da liderana utilizar a
estrutura, administrando-a com competncia tcnica e equidade (NEVES,
2001).
Liderana Visionria
Os lderes tomam o controle e permitem que as coisas aconteam, sonham e
depois traduzem esses sonhos para a realidade; atraem o compromisso
voluntrio dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em
novas entidades, com maior potencial de sobrevivncia, crescimento e
excelncia. Uma liderana eficaz energiza uma empresa maximizando a sua
contribuio para o bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz
parte. Se os gerentes so conhecidos por suas habilidades de solucionar
problemas, os lderes so conhecidos por serem mestres em projetar e
construir instituies; eles so os arquitetos do futuro da organizao
(NANNUS, 2000).
As mudanas estratgicas das organizaes tm seu foco em atividades
relacionadas percepo do contexto da mudana, escolha do contedo da
mudana, ou ao processo de implementao da mudana, pois o ponto de
partida para a anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao
do contedo de qualquer estratgia, inevitavelmente, supe seu contexto e
processo (PETTIGREW, 1989).
Segundo Nannus (2000), a primeira das quatro funes da liderana visionria
a seleo e articulao do alvo no ambiente externo, para onde a empresa
deve dirigir as suas energias, contemplando, assim, o significado da viso.
Perseguindo ser uma boa indicadora de direo, a liderana precisa
estabelecer um curso em que os outros a reconheam como smbolo de
progresso real para a empresa, significando um claro passo frente, em
matria de eficcia e eficincia. E quanto atuao da liderana no processo
de mudana, Pettigrew(1989) destaca os passos para a sua realizao com
base em quatro: disseminao, monitorizao, poltica, e adeso.
O Papel e a Importncia do Lder nas Organizaes
Conforme discutido por Chiavenato (2002), inicialmente, os modelos de
organizaes sofreram pouqussimas mudanas at bem recentemente, com
as pessoas sendo consideradas como peas de engenharia passveis de
perfeio, exatido e eficincia total; alm do mais, a administrao significava
o controle respaldado no poder da autoridade, certificando-se de que erros
jamais acontecessem. Logo, este modelo tornou-se caro em termos de controle
e inibidor da criatividade por desprezar o conhecimento explcito; ento, em
seguida, as constantes e rpidas mudanas sociais e econmicas passaram a
provocar nas pessoas, uma sede de busca por respostas e solues em suas
habituais fontes de liderana, com o Lder compreendendo que a formao no
est no poder e sim onde est a conscincia.
De acordo Guimares (2002), a liderana se baseia na capacidade de
influenciar as pessoas em diferentes situaes e contextos, ocorrendo em
grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicao entre as
pessoas funciona como norte para a consecuo dos objetivos almejados; e o
papel da liderana nas organizaes compreende a articulao das
necessidades demandadas das orientaes estratgicas em sintonia com as
necessidades dos indivduos, orientando as necessidades de ambas as partes
na direo do desenvolvimento institucional e individual, para ser exercida com
excelncia, estimulando o comprometimento dos indivduos, conduzindo-os a
altos desempenhos, e gerando resultados positi vos crescentes para a
organizao.
O lder empreendedor precisa gerar eficcia nas organizaes, pois tem
necessidade de buscar o exerccio de uma gesto com foco em resultados,
fundamentando-se em articular a prtica do desenvolvimento da satisfao dos
colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos
organizacionais. imprescindvel para a organizao que seus lderes
adquiram as competncias necessrias para alcanar sucesso nos negcios,
participando ativamente e assumindo responsabilidades e riscos, como
aprendizes e mestres, inovadores e visionrios. Este tipo de liderana vem se
tornado mais e mais um fator indispensvel para pessoas que assumem
postos-chave nas empresas (GUIMARES, 2002).
Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que uma liderana eficaz exige
comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de
desenvolvimento gerencial e experincia no trabalho.
Segundo Bergamini (1994), a liderana organizacional interpretada como a
capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas,
encontrando-se no lder a base desta influncia, no seu relacionamento com os
subordinados ou nas caractersticas situacionais nas quais acontece a
mudana.
Exercendo influncia direta sobre as pessoas, a liderana, aps ser aceita,
impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo aes
para a equipe atingir maior eficcia e ser melhor preparada para os desafios.
Sob essa tica, os lderes buscam sempre dar assistncia e orientao sua
equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do
grupo, com o senso de realizao das pessoas, para
escolher os melhores caminhos e as melhores solues para o bem estar
daqueles que nela trabalham e colaboraram. Na busca da excelncia
empresarial, verdadeiros lderes adotam um novo modelo de gesto,
praticando filosofias de trabalho que preconizam levar os indivduos a um
estado de alta motivao no ambiente organizacional (ROBBINS, 1999).
Mais que nunca, as organizaes precisam de lderes humanos e motivados,
pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do ser na
sua totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais realizados e
felizes, com a organizao mais saudvel em todos os sentidos. Para isto, se
faz necessria a implementao de programas de incentivos e valorizao das
pessoas, buscando-se estimular os talentos para o desempenho de suas
funes com acentuados nveis de motivao e altas performances, onde suas
potencialidades so encorajadas aplicao e suas expectativas de
desenvolvimento so atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto
positivo na motivao e no clima organizacional (GUIMARES, 2002).



CONCLUSO
O que esse trabalho deixou claro que a cada dia que passa, o papel do lider
cada vez mais importante dentro das organizaes, pois ele o responsavel
por um melhor andamento e comunicao dentre os membros do grupo. Hoje
em dia cada vez maior o universo de reflexes sobre a importancia de um
lider dentro de um grupo. Nesse trabalho possivel ver uma reviso dos das
funes de um lider, suas habilidades e competencias e as formas de como
utiliza o seu trabalho para facilitar um melhor desempenho dos seus
subordinados. O Trabalho tambm fala da evoluo do lider com o passar do
tempo e dos modelos de gesto exigidos neste novo milnio, articulando de
maneira que evidencie a relevncia do tema, identificando o papel da liderana,
atravs de suas aes e comportamentos, em um processo de mudana
organizacional.