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2 MOTIVACION
2.1 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN PARA LOS GERENTES
El tema de la motivación de los empleados es evidentemente uno de los más importantes para
los gerentes. Uno de los argumentos para estudiar la motivación se basa en tres requisitos
de comportamiento que las empresas establecen para su personal:
Estos tres temas se relacionan con la motivación. Las técnicas motivacionales no tienen por
finalidad solamente motivar a los empleados a ingresar y permanecer en la organización, sino
también ayudarlos a realizar sus labores de manera confiable y pensar en aprovechar las
oportunidades cuando éstas se presenten.
Actualmente, se le da gran importancia al desarrollo del recurso humano como banco de talento,
es decir, como potencial futuro, en búsqueda de que contribuyan al desarrollo y crecimiento de
las organizaciones. La motivación, entonces, es la base sobre la cual se contruyen estos recursos
y exige del gerente la comprensión de ésta como proceso que contribuye a la dinámica de
la organización a partir de la búsqueda de la respuesta a estos interrogantes:
2.2 DEFINICIÓN
Se dice que la motivación es un estado sicológico que existe siempre que fuerzas internas,
externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los
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objetivos. Lo que motiva a los empleados es un interrogante fundamental que ha sido de interés
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual. Como resultado, se han
propuesto muchas teorías sobre la motivación en el trabajo. Aunque cada teoría ofrece luces
sobre este tema complejo, ninguna aborda adecuadamente todos los aspectos de la motivación.
Por ello, a efectos de comprender la motivación en el trabajo partiremos inicialmente del
concepto general de motivación.
El termino motivación se deriva del latin movere, que significa mover. Se define como: una
fuerza que energiza, dirige y sostiene el comportamiento humano. Esta definición tiene
tres aspectos a considerar:
1. Necesidades insatisfechas
2. Tensión
3. Impulsos
4. Comportamiento de búsqueda
5. Necesidad satisfecha
6. Reducción de la tensión
7. Retroalimentación
La motivación es un proceso para satisfacer una necesidad. Una necesidad insatisfecha produce
la tensión que estimula los impulsos de una persona, los cuales generan un comportamiento de
búsqueda para encontrar metas concretas que, en caso de ser alcanzadas, satisfarán la necesidad
y reducirán la tensión. Una vez satisfecha la necesidad y reducida la tensión, el individuo
internamente o desde el exterior recibe mensajes respecto a nuevas necesidades insatisfechas
que bien puede la misma u otras, generandose un proceso cíclico.
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Comporta- Reducción
Necesidad Necesidad
Tensión Impulsos miento de de la
insatisfecha satisfecha
búsqueda tensión
Retroalimentación
Se define la motivación como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las
metas de la organización con la condición de que el esfuerzo puede satisfacer la necesidad
personal. En el plano laboral, el proceso individual anteriormente se replantea así: los
empleados motivados se encuentran en un estado de tensión y para aliviar esta tensión, realizan
un esfuerzo. El esfuezo para reducir la tensión debe estar dirigido hacia las metas de la
organización, con la condición de que las necesidades personales sean compatibles y
congruentes con las metas de la organización. Cuando no es así, las personas pueden realizar
grandes esfuerzos que vayan en contra de los intereses de la organización. Por ejemplo, algunos
empleados invierten mucho tiempo charlando con los compañeros de trabajando o conversando
por teléfono o a través de internet con amigos fuera de la empresa para satisfacer necesidades
sociales. Se trata de un esfuerzo, pero, poco productivo en términos de la organización.
El movimiento de las relaciones humanas cambió los supuestos básicos acerca de la naturaleza
de las personas que trabajan. La gerencia observó que las personas querían sentirse útiles e
importantes en el trabajo; querían que se les reconociera como individuos. Estas necesidades se
consideraron tan importantes como el dinero. Como resultado , los enfoques dados a la
motivación adquirieron un fuerte énfasis social. La atención cambió de una medición científica
del trabajo a destajo a un mejor entendimiento de la naturaleza de las relaciones interpersonales
y de grupo en el trabajo. Los estudios de Hawthorne fueron parte de los precursores de la
conclusión de que el no tratar a los empleados como seres humanos era una de las principales
causas de una moral baja, un rendimiento insatisfactorio, un alto nivel de rotación en el trabajo,
ausentismo y otros problemas.
Para hacer estos problemas se les pidió a los gerentes hacer que los empleados se sintieran
importantes y comprometidos. Las encuestas de moral fueron aceptadas como un indicador de
los canales de comunicación dentro de las organizaciones. Los comités, los periódicos internos,
los seminarios sobre cómo mejorar la efectividad de las comunicaciones aparecieron como parte
de un intento de ayudar a los empleados a sentir que formaban parte de las organizaciones y que
eran importantes para ellas. Finalmente, se iniciaron programas de capacitación en supervisión
con el fin de capacitar a los gerentes en dinámica de grupo.
Sin embargo, dentro de las relaciones continuaron estando presentes dos aspectos de las teorías
tradicionales de motivación. Primero, el objetivo básico de la gerencia continuaba siendo que
los empleados aceptaran la autoridad gerencial, aunque las estrategias para lograr esto sí
cambiaron. Segundo, dentro del movimiento de las relaciones humanas, casi no se prestó
atención a cambiar la naturaleza misma del trabajo. En cambio, se dió énfasis a lograr que los
empleados estuvieran más satisfechos y así se esperaba que fueran más productivos, a partir de
estrategias interpersonales en el lugar de trabajo.
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2.3.3 ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
Los supuestos que fundamentan el modelo de las relaciones humanas son un enunciado
incompleto del comportamiento humano en el trabajo. Los modelos contemporáneos consideran
la motivación en términos más complejos, suponiendo que son muchos los factores con
capacidad pra influir en el comportamiento. Los factores que influyen en el comportamiento
pueden incluir la naturaleza del sistema de incentivos, las influencias sociales, la naturaleza del
trabajo, el estilo de supervisión, las necesidades y valores de los empleados y las percepciones
personales de la situación de trabajo. Los modelos más recientes también consideran que
distintos empleados desearán recompensas distintas de sus trabajos, que muchos empleados
sinceramente quieren contribuir y que los empleados, por lo general, tienen capacidad para
ejercer un alto nivel de autodirección y autocontrol en el trabajo. En otras palabras, las visiones
gerenciales contemporáneas de la motivación se concentran en los empleados como recursos
humanos potenciales. Es entonces responsabilidad de la gerencia encontrar cómo aprovechar
estos recursos para satisfacer las necesidades y objetivos tanto de los empleados como de la
organización.
Es la teoría de contenido más conocida. Abraham Maslow fue un sicólogo clínico que, en el
decenio de 1940, inició los primeros trabajos de desarrollo de esta teoría en niños con problemas
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mentales o emocionales. Creó un modelo basado en sus observaciones de la manera en que una
personalidad sana evoluciona a través del tiempo y la forma en que se manifiesta la
personalidad en un comportamiento motivado.
1. Las personas son motivadas por un deseo de satisfacer simultáneamente diversos tipos
de necesidades específicas.
2. Estas necesidades están ordenadas en forma jerárquica y las personas avanzan a través
de esta jerarquía conforme sus necesidades van siendo satisfechas.
Maslow argumenta que hay dos clases básicas de necesidades: las necesidades por deficiencia
y las necesidades de crecimiento:
• Las necesidades por deficiencia deben ser satisfechas si se quiere que el individuo esté
sano y seguro. El individuo desarrollará una personalidad sana sólo hasta el punto en que
estas necesidades sean satisfechas.
Maslow identifica cinco necesidades generales de motivación a las cuales agrupa y ordena en
una jerarquía. En orden ascendente estas necesidades son:
Necesidades de desarrollo
5- Ne-
cesidad
Necesidades de autorealización
secunda- 4- Necesidades
rias de estima
3- Necesidades sociales
2- Necesidades de seguridad
Necesi-
dades 1- Necesidades fisiológicas
primarias
Como Maslow, Clay Alderfer consideró la motivación desde una perspectiva de necesidades.
Sin embargo, en lugar de cinco categorías de necesidades, la Teoría ERD especifica sólo tres
categorías de necesidades de: Existencia, Relación y Desarrollo. Al igual que las necesidades
de Maslow, estas tres necesidades se organizan en una jerarquía.
• Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se
satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones,
etc. Son similares a las necesidades fisiológicas y de seguridad propuestas por Maslow,
pero combinadas.
• Las necesidades de desarrollo son los deseos de ser creativos, hacer aportaciones útiles
y productivas y tener oportunidades de desarrollo personal. Son parecidas a las
necesidades de estima y autorrealización de Maslow combinadas.
La Teoría ERD reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero
también contiene la hipótesis de la frustración regresiva. La hipótesis de la frustración
regresiva sostiene que, cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de
orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento.
Esta hipótesis sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de frustración de los
empleados y, de ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidades. Si
esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir de nuevo el comportamiento de los empleados
hacia la satisfacción de una necesidad de orden inferior.
Necesidades
de
Crecimiento
Necesidades
de Relaciones
Necesidades de
Exigencia
McClelland encontró que algunas personas tienen un impulso desmedido por triunfar, movidos
por los logros personales, mas que por los premios del éxito mismo. Por consiguiente, las
preguntas pertinentes en el medio laboral son: ¿Cómo sabemos si una persona tiene, por
ejemplo, gran necesidad de obtener logros?, ¿Qué efectos puede producir en una organización la
necesidad de esa persona de obtener logros?
En sus investigaciones, McClelland logró establecer que las personas con gran necesidad de
obtener logros tienen un mejor desempeño cuando piensan que su probabilidad de triunfar es del
50%, es decir, cuando estiman que tienen una posibilidad de 50%, es decir, cuando estiman que
tienen una posibilidad de 50-50 para triunfar. Les desagradaba apostar cuando los mismos son
muy altos, porque no derivan satisfacción del éxito fortuito. Asimismo, les desagradan los
mismos son bajos, porque sus habilidades no afrontan ningún desafío. Les gusta establecer
metas que requieran dar un poco más de sí mismos. Cuando el éxito y el fracaso tienen más o
menos las mismas posibilidades, encuentran una ocasión óptima para sentirse exitosas y
satisfechas.
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Estas investigaciones han resultado en premisas consistentes:
1. Las personas que tienen una gran necesidad de obtener logros prefieren situaciones
laborales en las que existe responsabilidad personal, retroalimentación y un grado
intermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas características, las personas con gran
necesidad de obtener logros están sumamente motivadas. Por ejemplo, la evidencia ha
demostrado que estas personas tienen mucho éxito en actividades empresariales, por
ejemplo, dirigiendo su propio negocio, administrando una unidad semiautónoma en una
organización grande, y en muchos puestos de ventas.
2. Una gran necesidad de obtener logros no siempre indica que alguien es un buen gerente,
sobre en las organizaciones grandes; un vendedor con una necesidad de logros muy
grande, no será, necesariamente, un buen gerente de ventas, y los buenos gerentes de
organizaciones grandes, no necesariamente tendrán una gran necesidad de alcanzar
logros.
3. Las necesidades de de asociación y de poder guardan una relación muy estrecha con el
éxito de los administradores. Los mejores gerentes tienen gran necesidad de poder y
poca necesidad de afiliación o asociación.
4. Podemos capacitar a los empledos con el objeto de estimular su necesidad de obtener
logros. Si un empleo requiere de alguien que tenga gran necesidad de obtener logros, la
gerencia puede elegir a una persona con esa característica, o desarrollar a su propio
candidato mediante la capacitación para alcanzar logros. De este modo, McClelland se
opone al planteamiento de Maslow acerca de las necesidades como un aspecto inherente
al ser humano, sino que plantea la teoría de las necesidades aprendidas que establece
que las personas adquieren necesidades por interacción con el entorno que le rodea. En
otras palabras, los contextos sociales en que viven y trabajan influyen en el aprendizaje
de cómo estimular las necesidades y fortalecer las características de los individuos. Este
aspecto es de utilidad para los gerentes en el diseño de los programas de formación y
desarrollo del potencial del recurso humano.
Tres teorías que consideran el trabajo y el contexto organizacional como determinantes del
comportamiento son: 1) la teoría bifactorial de Herzberg, 2) la teoría de las características del
puesto y, 3) la teoría de la equidad.
Después analizar las respuestas, llegó a la conclusión de que las respuestas de aquellos que se
sentían bien con respecto a su trabajo eran sustancialmente diferentes de las que daban cuando
les desagradaba su trabajo. Ciertas características estaban relacionadas, consistentemente, con la
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satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral. Los factores intrínsecos, por ejemplo,
los logros, el reconocimiento y la responsabilidad, estaban relacionados con la satisfacción
laboral. Cuando las personas interrogadas se sentían contentas con su trabajo, solían atribuirse a
sí mismas esas características. Por otra parte, cuando estaban descontentas, se lo achacaban a
factores extrínsecos, por ejemplo, la política y la administración de la compañía, la supervisión,
las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
Supervisión
Políticas
Relación con el
supervisor
Condiciones
Logros laborales
Reconocimiento Sueldo
El trabajo mismo Relación con
Responsabilidad compañeros
Avance Vida personal
Crecimiento Relación con
subordinados
Estatus
Seguridad
De acuerdo con Herzberg, los datos sugerían que la insatisfacción no era lo contrario de
satisfacción, como se había creído siempre. El hecho de eliminar las características que
producen insatisfacción en un trabajo no siempre hace que sea satisfactorio. Herzberg propuso
que sus resultados indicaban que lo contrario de “satisfacción” es la “falta de satisfacción”, y
que lo contrario de “insatisfacción” es la “falta de insatisfacción”.
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Postura tradicional
Satisfacción Insatisfacción
Postura de Herzberg
Herzberg decía que los factores que llevan a la satisfacción de la vida laboral son
independientes y distintos de los que conducen a la insatisfacción laboral. Por consiguiente, los
gerentes que pretenden eliminar los factores que producen insatisfacción laboral pueden
producir cierto grado de complacencia, pero, no necesariamente motivación; es decir, mantienen
calmados a sus trabajadores, pero, no los están motivando. Como los factores que acaban con la
insatisfacción laboral no motivan a los empleados, Herzberg los llamó factores de higiene.
Cuando éstos son los correctos, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco satisfechas.
Para motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugirió que debíamos hacer énfasis en los
motivadores; es decir, en los factores que aumentan la satisfacción laboral.
La teoría de la higiene de la motivación no deja de tener sus detractores, los cuales critican, por
ejemplo, la metodología que empleó Herzberg para reunir los datos, debido a que no toma en
cuenta las variables de la situación. Independientemente de las críticas, la teoría de Herzberg
goza de enorme popularidad y son pocos los gerentes que no conocen sus recomendaciones.
Gran parte del entusiasmo por enriquecer los trabajos es atribuible a los resultados y
recomendaciones de esta teoría.
• Trabajo interesante
Autorrealización
• Logro
MOTIVADORES
SECUNDARIAS
NECESIDADES
• Desarrollo en el
trabajo
• Responsabilidad
Estimación o • Avance-
Estatus Reconocimiento
• Estatus
Seguridad • Relaciones
Interpersonales
• Calidad de
NECESIDADES
HIGIENICOS
PRIMARIAS
supervisión
Asociación o • Políticas y
Aceptación administración de
la compañía
• Condiciones de
Necesidades trabajo
Fisiológicas • Seguridad en el
empleo
• Salario
Figura 2-6 Relación entre las Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham
Maslow y la Teoría Bifactorial de Herzberg
La teoría de las características del puesto, ideada por J. Richard Hackman y Greg Oldham, es el
modelo más popular y ampliamente probado para distinguir puestos que los empleados disfruten
y en los que se sienten motivados a desempeñarse bien.
De acuerdo con la teoría de las características del puesto, un objetivo del diseño del mismo es
crear funciones de trabajo que los empleados disfruten. Las personas que gozan las tareas que
realizan por lo general no necesitan motivación extra basada en mayor sueldo y títulos de
trabajo impresionantes. El modelo establece que la relación entre características claves del
puesto y estados sicológicos producen resultados personales y laborales de mayor o menor
motivación.
• Características clave del puesto. La teoría plantea que cinco características clave del
puesto influyen en los tres estados sicológicos fundamentales. Las características clave
del puesto son aspectos objetivos del diseño del trabajo que pueden modificarse para
mejorar los estados sicológicos fundamentales. Son cuatro: variedad en las
habilidades, identificación con el puesto, significado de la tarea y autonomía.
Las cinco características claves combinadas forman un índice llamado Calificación del
potencial para motivar (MPS, del inglés Motivatin Potential Score), que se calcula así:
Las investigaciones sobre las caracterísitcas del trabajo han arrojado que las tres
primeras dimensiones- variedad de las habilidades, identificación con la tarea, e
importancia de la tarea – se combinan y producen un trabajo que tiene sentido. Es
decir, si estas tres características están presentes en un trabajo, cabe predecir que
la persona considerará que su trabajo es importante, valioso y meritorio. La
autonomía despierta en el trabajador un sentimiento de responsabilidad personal
por los resultados y la retroalimentación permite que el empleado sepa que tan
eficiente es su desempeño.
El modelo de las características del puesto dice que los trabajos tendrán un gran potencial
motivador si tienen alto contenido, o cuando menos uno de los tres factores que nos llevan a
pensar que alto tiene sentido (variedad de habilidades, identificación con la tarea o importancia
de esta. Asimismo, deben tener un alto grado de autonomía y retroalimentación. Si creamos
trabajos que cumplan con estos requisitos obtendremos calificaciones altas y, al hacerlo,
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afectaremos positivamente la motivación, el desempeño y la satisfacción, y también
disminuiremos la probabilidad de que se registre ausentismo y rotación de empleados.
Esta teoría enfoca las percepciones individuales relativas a qué tan justamente se está tratando a
una persona en comparación con otras y las implicaciones de dichas percepciones para su
comportamiento. La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar
o disminuir si los empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia. Los
empleados determinan si han sido tratados con justicia al comparar la proporción de
aportaciones y resultados con la proporción de otros que realizan la misma función. Las
aportaciones son lo que el empleado aporta al trabajo: tiempo, esfuerzo, nivel educativo y
compromiso con la organización. Los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el
trabajo: las sensaciones de significado y responsabilidad asociadas con puestos, ascensos y
mayores sueldos.
De acuerdo con la falta de equidad percibida, la Teoría de Equidad plantea los siguientes
postulados:
En general, los empledos cuentan con seis opciones para reducir la percepción de inequidad:
• Aumentar sus aportaciones, por ejemplo, tiempo y esfuerzo, para obtener mayores
retribuciones cuando se sienten mal retribuidos respecto a los demás.
• Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones cuando se sienten
inconformes respecto a su sueldo.
• Cambiar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otra índole (digamos,
formar un sindicato, convocar a la huelga o dejar de trabajar más temprano).
• Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compararse.
• Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican.
• Abandonar la situación (renunciar al trabajo) si las inequidades no pueden resolverse.
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Algunas de estas reacciones pueden perjudicar a la organización. Por ejemplo, quienes tienen un
gran desempeño y sienten que su sueldo es demasiado bajo suelen abandonar la empresa. En
consecuencia, la organización pierde sus talentos productivos. Si los empleados insatisfechos
permanecen, probablemente su reacción consista en dejar de esforzarse y restrinjan con ello sus
aportaciones o disminuyan la calidad. Puesto que las sensaciones de inequidad siempre generan
frustración, también hace que la gente se comporte con hostilidad y agresividad. El dependiente
de una tienda tal vez se muestre hostil con los clientes. El trabajador de una fábrica podía
sabotear el equipo. Por desgracia, las manifestaciones de hostilidad pueden llegar a reacciones
drásticas como matar a un colega o jefe.
Para obtener buenos resultados en su trabajo, los gerentes deben esforzarse por tratar a todos los
integrantes de la organización con justicia. Hacerlo genera enormes dividendos. Es más
probable que los empleados que reciben una paga justa y son tratados con equidad crean y se
comprometan con lo que hacen. A su vez, se volverán empleados más confiables, honrados,
leales y trabajarán con ahinco para superar las expectativas que los gerentes tienen de ellos. En
situaciones de equipo, el tratamiento igualitario mejora la cooperación entre los integrantes del
conjunto.
Los principios básicos del reforzamiento son sencillos: una conducta seguida de
consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que ese mismo comportamiento
seguido de consecuencias desagradables. De acuerdo con la teoría del reforzamiento, los
comportamientos que se perciben en una organización están presentes porque se ha reforzado a
los empleados para ello. Por una parte, si hay comportamientos indeseables, es porque hay
consecuencias positivas para los empleados. Por otra parte, si no hay comportamientos
deseables, se debe a que tales conductas no conducen a los empleados a consecuencias
positivas. Un gerente que desea cambiar el comportamiento de un empleado debe modificar las
consecuencias específicas de esa conducta. A continuación se aprecia el proceso de
reforzamiento y cambio de comportamiento.
Mientras que el establecimiento de objetivos se centra en mejorar los resultados del desempeño,
el reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos. Por tal razón, cuando se emplea
el reforzamiento, se habla en ocasiones de modificación del comportamiento. Por tanto, que
tales cambios de comportamiento generen un mejor desempeño es algo que depende de si el
gerente sabe realmente qué conductas conducen a una mejor.
Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que deben
esforzarse en realizar. La premisa consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al
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experimentar las consecuencias de sus conductas. Desde luego, los empleados también aprenden
por observación lo que sucede a los demás en la organización.
El empleado
experimenta una
recompensa
(reforzamiento
El empleado positivo)
Situación reacciona
experimentad
a por el
manifestand El empleado evita una
empleado o la consecuencia negativa
conducta X (reforzamiento
negativo)
El empleado
experimenta una
consecuencia negativa
(castigo)
El empleado no
experimenta
consecuencias
(extinción)
• Reforzamiento negativo. Ocurre cuando las personas buscan evitar una situación o un
resultado poco placentero siguiendo un comportamiento deseado. De este modo, los
empleados buscan evitar situaciones poco agradables comportándose en ciertas formas.
Por ejemplo, si un empleado realiza correctamente una labor o si siempre llega temprano
al trabajo, el jefe puede abstenerse de molestar, regañar o avengonzar al empleado.
Supuestamente, el empleado aprenderá que el adoptar un comportamiento correcto
reduce las llamadas de atención por parte del jefe. Para evitar esta situación
desagradable, el empleado continuará comportándose como lo desea el supervisor.
Elogiar al
empleado y Reforzamiento
El empleado recomendar un positivo
usualmente aumento de sueldo
llega a tiempo por méritos
Aprendizaje por
Solicitud Evitar acosar y prevención
por parte reprimir al
del empleado
supervisor
para evitar
los
retrasos Evitar el elogio y no
recomendar un Extinción
El empleado aumento por
usualmente méritos
llega tarde
Para los gerentes surgen preguntas respecto a cuál de las estrategias para modificar el
comportamiento es la más efectiva. Los partidarios de la modificación del comportamiento
responden que el reforzamiento positivo combinado con la extinción es la mejor manera de
obtener el comportamiento deseado. Son varias las razones que respaldan este enfoque positivo
para el reforzamiento. Primero, el reforzamiento positivo hace algo más que inhibir o eliminar el
comportamiento indeseado, puede proporcionar cierta información al individuo acerca de cómo
o hacia dónde debe cambiar. El reforzamiento negativo no logra esto. Además, el castigo puede
provocar que el individuo se canse de la situación de trabajo y las probabilidades de lograr un
cambio útil se reducen. De manera similar, el aprendizaje por evitación tiende a enfatizar lo
negativo; es decir, a las personas se les enseña a evitar ciertos comportamientos, como llegar
tarde, por miedo a las consecuencias. En cambio, se considera que combinar el reforzamiento
positivo con el uso de la extinción tienen menos efectos secundarios indeseables y permite que
los individuos reciban las recompensas que desean. Algunos consideran que un enfoque positivo
de reforzamiento es el mejor recurso que tiene la gerencia para obtener cambios favorables en la
situación de trabajo.
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Programas de reforzamiento
La pregunta que se hace el gerente es: ¿cuál es el programa más efectivo?. En general, los
programas de recompensa basados en cuota (o tipo desempeño-contingencia) producen un
mejor desempeño que los programas con base en intervalo (o tipo tiempo-contingencia).
Cada una de las teorías de la motivación descritas arroja luces útiles sobre la motivación. Sin
embargo, para aprovechar al máximo las teorías, los gerentes deben estar en posibilidades de
integrarlas. A continuación describiremos un planteamiento integral de la motivación que
incorpora muchos de los principios analizados hasta aquí, la cual combina las ideas de las
teorías del reforzamiento y toma en cuenta las diferencias individuales respecto al planteamiento
de objetivos Para ello, abordaremos inicialmente la teoría de la expectativas fundamentales de
Victor Vroom, que es la base de este planteamiento.
Esta teoría de motivación en el trabajo data de los primeros trabajos de Lewin y Tollman
durante los decenios de 1930 y 1940. Estos investigadores argumentaron que gran parte del
comportamiento humano es resultado de la interacción entre las características de los
individuos, por ejemplo, sus rasgos de personalidad, actitudes, necesidades y valores) y el
medio percibido. Este modelo básico lo aplicaron por primera vez en configuraciones de trabajo
Georpoulos, Mahoney y Jones en su teoría de trayectoria-meta de la motivación. La teoría de la
expectativa se conoce con otros nombres: teoría trayectoria-meta, teoría de la instrumentalidad,
teoría de valencia-instrumentalidad-expectativa.
Siguiendo el modelo, las personas son individuos pensantes y racionales que toman decisiones
conscientes acerca de su comportamiento presente y futuro. Las personas no están
inherentemente motivadas o desmotivadas. En cambio, el nivel motivacional depende del medio
particular de trabajo en que se ubican las personas. Estarán motivadas hasta el punto que dicho
medio sea compatible con sus necesidades, metas y expectativas. Comprende tres variables:
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1. Relación entre esfuerzo y desempeño. Es la probabilidad que una persona percibe
sobre el nivel del desempeño a obtener a partir del grado de esfuerzo empleado. El
esfuerzo es la cantidad de energía física, mental o ambas ejercida para realizar una tarea
o aprender algo nuevo. Con esfuerzo se alude solo a la energía dedicada, no a cuán
fructíferos son los resultados que genera. El desempeño comprende realizar el trabajo
con mayor eficacia. La persona se plantea estos interrogantes. ¿qué tan duro tengo que
trabajar para alcanzar determinado grado de desempeño? y ¿soy capaz de alcanzar ese
nivel de desempeño?
Recompensa
Esfuerzo Desempeño Metas
de la
personal personal personales
organización
A B C
El peso de la motivación que siente una persona para desempeñarse (esfuerzo) dependerá de la
medida en que ella misma piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la persona alcanza la
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meta (desempeño), ¿la organización la recompensaría?. Si la recompensara, ¿la recompensa
satisfaría sus metas personales?.
1. En primer lugar, ¿qué resultados perciben los empleados que les ofrece el trabajo?. Los
resultados pueden ser positivos: la remuneración, la seguridad, el compañerismo, la
confianza, las prestaciones para empleados, la posibilidad de usar talentos o habilidades
o las relaciones agradables. Por otra parte, un empleado puede pensar que los resultados
son negativos: la fatiga, el aburrimiento, la frustración, la angustia, la supervisión
estricta o la amenaza de despido. En este enfoque la realidad no importa: el punto crítico
es la forma en que el empleado percibe el resultado, independientemente de que su
percepción sea cierta o nó.
2. En segundo lugar, ¿qué tan atractivos son estos resultados para el empleado? ¿Les
concede un valor positivo, negativo o neutral?. Es evidente que se trata de una cuestión
interna y que toma en cuenta las actitudes personales, la personalidad y las necesidades
del individuo. La persona que considera que un resultado determinado es atractivo- es
decir, que le concede un resultado positivo- preferirá alcanzarlo, en lugar de no
considerarlo. Otras podrían considerarlo negativo y, por consiguiente, preferirán no
alcanzarlo, en lugar de conseguirlo. Otras más podrían ser neutrales.
3. En tercer lugar, ¿qué tipo de comportamiento debe observar el empleado para alcanzar
estos resultados? Es poco probable que éstos tengan efecto en el desempeño del
empleado, a no ser que él sepa, con claridad y sin ambigüedades, qué debe hacer para
conseguirlos. Por ejemplo, ¿qué se entiende por “trabajar bien” en términos de una
evaluación del desempeño? ¿Cuáles serán los criterios que se apliquen para juzgar el
desempeño del empleado?.
4. En cuarto, y último, ¿piensa el empleado que hacer lo que le piden está dentro de sus
posibilidades? Cuando el empleado ha analizado sus competencias y su capacidad para
controlar las variables que determinarán el éxito, ¿considera que existe la probabilidad
de que pueda tener éxito?
Expectativas Habilidades y
de esfuerzo- características
desempeño del puesto
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Motivación
Expectativas del Desempeño
de empleado en el puesto
desempeño- para
resultados cumplir
Valencia de
los Claridad y Oportunidad
resultados aceptación para cumplir
del rol
En la Figura 2-13 se aprecia el modelo integral de la motivación a partir del modelo de las
expectativas, incluyendo elementos de la teoría de las necesidades de autorrealización, teoría de
la equidad y la teoría de las características del trabajo. En este paradigma no se percibe la
satisfacción como causa del desempeño elevado; más se señala que los empleados que se
desempeñan bien se sentirán más satisfechos, partiendo de la premisa de que su desempeño se
retribuye en forma adecuada. Las adiciones al modelo señalan que algunas condiciones pueden
hacer que las expectativas y resultados sean más bajos de lo deseado. Las expectativas pueden
no ser óptimas por las diferencias individuales (habilidades y rasgos y percepciones sobre las
características del trabajo). Los resultados pueden no ser óptimos por la percepción de inequidd
y la falta de correspondencia entre las recompensas ofrecidas y las que los empleados valoran.
Habilidades Recompensas
Valor de la
y rasgos intrínsecas
retribució
n
Las teorías de motivación tienen dos aplicaciones básicas: 1) servir como técnicas para el
establecimiento de metas y; 2) la modificación del comportamiento.
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2.5.1 Técnicas para establecer objetivos
Diferencias individuales
Diferencias entre
situaciones
1. Especificidad de la meta
2. Dificultad de la meta
3. Participación en la determinación de la meta
4. Retroalimentación
El incrementar la dificultad de las metas de los empleados con frecuencia incrementa el reto
percibido de la tarea y aumenta el nivel de esfuerzo que el empleado dedica al logro de la
meta. Esto es cierto para los empleados que tienen altas necesidades de realización. Estas
metas difíciles tienden a conducir a un mayor esfuerzo siempre y cuando sean viables y
reforzadas adecuadamente. Si las metas no son viables, los empleados simplemente se
rinden. Si no son reforzadas adecuadamente los empleados reducen sus esfuerzos.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA- FACULTAD DE ADMINISTRACION
ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 2- MOTIVACION
La toma de decisiones participativa ha sido considerada durante mucho tiempo no sólo
como un medio para incrementar la eficiencia y efectividad organizacionales, sino también
para incrementar la intervención de los empleados y su satisfacción en el trabajo.
La retroalimentación sirve por lo menos a dos funciones: 1) actúa como una guía,
manteniendo un comportamiento orientado al logro de metas como objetivo y, 2) sirve como
incentivo porque estimula a los empleados a realizar un mayor esfuerzo.
Las diferencias situaciones también contribuyen al desempeño del individuo. Las variaciones en
los sistemas de recompensas, el historial de éxitos en el cumplimiento de metas, la tecnología
disponible, la naturaleza del producto, el tipo y grado de supervisión, el estilo de liderazgo,
pueden influir en el desempeño respecto a las metas.
Este análisis permite comprender que la definición de objetivos es muy compleja, dado que hay
una amplia gama de factores que influyen en ello, más allá del establecimiento de las metas,
incluyendo a las características de los empleados y las características situaciones de la
organización.
1. Los partidarios del proceso creen que los individuos son básicamente pasivos y reactivos
(y no proactivos). Responden a estímulos en su medio en vez de asumir una
responsabilidad personal para iniciar el comportamiento. Esta aseveración está en
conflicto directo con las teorías cognoscitivas de la motivación, como la teoría de la
expectativa, que estipulan que los individuos toman decisiones conscientes acerca de su
comportamiento presente y futuro y adoptan un papel activo en la formación de su
respectivo medio.
• Modelo de las características del trabajo (JCM, del inglés job characteristics model) de J.
Richard Hackman y Greg R. Oldham
2.1. ¿ Cómo han evolucionado los enfoques gerenciales de la motivación a través del
tiempo?.Cuál considera usted que sean las próximas etapas lógicas en esta evolución?
2.2. Evaluar las ventajas y desventajas del modelo de la jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow desde un punto de vista gerencial.
2.3. Diferenciar los supuestos sobre la motivación del hombre en la teoría X y la teoría Y.
2.4. Compare y contraste las teorías de Maslow y Herzberg sobre la motivación. ¿En qué se
parecen y qué se diferencian?
2.6. ¿Qué lecciones pueden aprender los gerentes de la teoría de la equidad? ¿Qué
limitaciones presenta la teoría de la equidad desde el punto de vista gerencial?
2.7. ¿Por qué cree usted que la teoría de la expectativa ha recibido tan atención por parte de
los gerentes? ¿Qué lecciones sugiere esta teoría para los gerentes?
2.8. ¿En qué medida y de qué manera puede ser el dinero un motivador efectivo?
2.9. ¿Cree usted que es más sencillo motivar a los gerentes o a los empleado
2.10. ¿Qué dificultades cree usted que puede causar una fuerza laboral diversa a los gerentes
que están tratando de aplicar la teoría de la equidad
Los ejecutivos del área de ventas se sienten satisfechos por su contribución a este
crecimiento, en especial, los supervisores de ventas, quienes orgullosos contemplan las
estadísticas de ventas, comentando que todo se lo deben a su “eficaz método de trabajo”,
que consiste en un estricto programa de trabajo mediante el cual, sus vendedores tienen que
reportarse 3 veces al día desde la zona en que se encuentren para conocer sus itinerarios;
todas las tardes efectúan reuniones de trabajo en donde los vendedores habrán de entregar
un reporte detallado de todas sus operaciones del día; además, los supervisores, al menos
un día a la semana, dedican tiempo a trabajar personalmente con los vendedores. Los
ejecutivos del área de vents piensan que los vendedores disfrutan de este trabajo juntos.
En reciente entrevista con los vendedores, se tuvo conocimiento de su sentir real. Ellos
señalaron que, aún cuando sus supervisores son personas trabajadoras y que con frecuencia
les repiten que tienen libertad de acción, siempre intervienen en el desempeño de sus
funciones, dándoles recomendaciones demasiado minuciosas y por demás obvias, que en
ocasiones hieren sus sentimientos; pareciera que los consideraran torpes. Su estrecha
vigilancia los incomoda, aparte de que en las operaciones de importantes ventas, los
supervisores se adjudican triunfos que no les pertenecen.
Cabe señalar que actualmente, la sección de personal ocupa un lugar insignificante en esta
empresa en comparación con las áreas de ventas, producción y finanzas. Está bajo la
responsabilidad de un encargado cuyas actividades se limitan al cuidado de la nómina, a
proveer medios de seguridad al personal, a conseguir el personal requerido y a mantener
actualizados los expedientes, su labor de contratación la efectúa bajo su criterio. De acuedo
con esto, los candidatos que se han presentado al cargo vacante de jefe de control de calidad
han sido rechazados bajo el argumento de que “no son personas aptas para ocupar el cargo,
porque a simple vista se nota su falta de experiencia”.
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ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 2- MOTIVACION
En su afán de colaborar, el jefe de fabricación expresó que en vista de que conseguir un
funcionario competente representa gran dificultad, él propone a su hijo para ocupar el
puesto de jefe de control de calidad, indicando que es una persona con experiencia y
dispuesto a colaborar con la empresa. Además, agregó que, en virtud de que el control se
efectuará sobre la producción a su cargo él mismo podría orientarlo. Ante esta propuesta, el
encargado de personal mostró gran oposición señalando que, por obvias razones de control,
no se admiten entre los empleados a familiares cercanos en el mismo departamento. El jefe
de fabricación aduce que se supone que la compañía define en un manual una política
abierta acerca del tema que: “no existirá discriminación para que los empleados puedan
ocupar los puestos vacantes, o participen en cursos de capacitación, a fin de ser promovidos
independientemente de sexo, convicciones o parentesco...”, por lo tanto, considera que la
actitud asumida por el encargado de personal es discriminatoria y está contrariando esta
disposición.
Por su parte, los empresarios han visto durante mucho tiempo el buen desempeño del jefe
de fabricación y no desean prescindir de sus servicios. Reconocen que es el momento de
efectuar un examen minucioso de la empresa y poner en práctica las modificaciones que
ayuden en un eficaz funcionamiento. Para ello habrán de auxiliarse de técnicas
administrativas, que en los inicios del negocio eran innecesarias para su funcionamiento,
pero que hoy, se hacen indispensables dado el crecimiento del mismo.
CUESTIONARIO
Existen algunos factores de motivación que los ejecutivos y supervisores del área de ventas
no están contemplando en los vendedores. Explica:
El personal del departamento de ensamble manifiesta que el jefe les ordena trabajar a
marchas forzadas durante su jornada diaria, los maltrata con un lenguaje descortes que raya
en lo ofensivo, y les exige trabajar horas extras sin remuneración adicional, pues considera
que todos los operarios, sin distinción, son perezosos y pendencieros, y lo único que les
interesa es el dinero, además de que carecen por completo de iniciativa e imaginación.
Ante esta situación, los trabajadores han formado un grupo que los represente y han
presentado sus quejas al Director por segunda vez. Dado que la primera vez fueron
ignorados, esta vez han advertido al Director que esperan un solución efectiva y no un
simple llamado de atención al jefe del departamento de ensamble. De ser así, están
dispuestos a denunciar el caso ante el Ministerio de Trabajo. El Director se ha
comprometido a dar una solución rápida llamando de inmediato al jefe del departamento de
ensamble.
CUESTIONARIO:
Es evidente que entre los distintos problemas que plantea este caso, uno de ellos es la
motivación, por lo tanto, si tuvieras que apoyarte en una teoría de motivación para
interpretar la situación expuesta:
1. ¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo? Describa
diversos medios que podría usar y defina cuál sería el mejor. Sustente su posición.
2. ¿Cree usted que se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan en
el trabajo? Sustente su posición con base en la teoría de motivación que se acerque a su opinión.
3. ¿Cómo puede influir en la motivación la opción de un horario de trabajo flexible? ¿Por qué cree
usted que no es usual esta modalidad en nuestro medio? Sustente su posición.
4. ¿Cuál es la clave para motivar a una fuerza laboral diversa en sus características: sexo, edad,
cultura, idiosincracia, grado de estudios, experiencia, expectativas, tipo de trabajo desempeñado?
Explique.
5. ¿Por qué es diferente la motivación de los empleados que tienen estudios técnicos y
profesionales de aquellos que no los tienen? Sustente su posición a partir de la teoría de
motivación