UNIVERSIDAD MICHOACANA

DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURIA Y
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.





LA MOTIVACIN LABORAL COMO HERRAMIENTA CLAVE PARA
EVITAR LA ROTACION DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE
SERVICIOS DE LA CIUDAD DE MORELIA



TESIS



QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS




PRESENTA:

PABLO RINCON ZARAGOZA.




ASESOR DE TESIS
M. en A. ALBERTO CORTES HERNANDEZ.



MORELIA MICH, SEPTIEMBRE DEL 2006

Firmado digitalmente
por
AUTOMATIZACION
Nombre de
reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACI
ON, c=MX,
o=UMSNH, ou=DGB,
email=soporte@bibli
oteca.dgb.umich.mx
Ubicacin: MORELIA
MICHOACAN
MEXICO
Fecha: 2008.08.11
11:30:33 -05'00'




AGRADECIMIENTOS

A DIOS:
POR PERMITIRME VIVIR PARA LLEVAR ACABO ESTA TESIS Y POR TODO LO
HERMOSO QUE HA PUESTO EN MI CAMINO.

A MIS PADRES:
POR DARME LA VIDA, POR CREER SIEMPRE EN M, POR BRINDARME SU APOYO
Y ESPECIALMENTE A MI MADRE POR SUS ATENCIONES, EDUCACIN,
CUIDADOS, AMOR Y SU EMPEO EN HACER DE M UNA PERSONA DE BIEN.

A MI TIA:
POR SUS ATENCIONES, CARIO Y CUIDADOS.

A MI ESPOSA:
NANCY POR SU AMOR, SU APOYO INCONDICIONALY SU CONFIANZA. SE HA
CONVERTIDO EN LA FUENTE DE MI MOTIVACION EN TODOS LOS ASPECTOS DE
LA VIDA.

A MI ASESOR:
POR APOYARME, POR INSTRUIRME, POR SU TIEMPO Y POR PONER SU
CONOCIMIENTO A MI DISPOCISION.




2



INDICE



INTRODUCCIN. 5



CAPITULO I. ANTECEDENTES. 7

1.1. Antecedentes de la motivacin laboral. 7
1.2. Distintos conceptos sobre motivacin. 9
1.3. Primeras ideas sobre motivacin. 11
1.4. Concepto general de los recursos humanos. 16


CAPITULO II. MARCO TEORICO. 21

2.1. Distintas teoras sobre motivacin. 21
2.2. Tipos de motivacin laboral. 38
2.3. Ciclo motivacional. 42
2.4. Claves emocionales de la motivacin. 44
2.5. Diferencia entre motivacin y satisfaccin. 51
2.6. Aprendizaje de la motivacin. 54
2.8. Concepto de la rotacin de personal. 56
2.9. Las empresas de servicios. 66


3



CAPITULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN. 71

3.1. Planteamiento de la hiptesis. 71
3.1.1. Propuestas de hiptesis. 71
3.2. Semblanza de las empresas. 72
3.2.1. Costco. 72
3.2.2. Sams. 73
3.2.3. Deportivo Chapultepec. 74
3.3. Desarrollo de cuestionarios. 75
3.3.1. Primer cuestionario. 75
3.3.2. Resultado de la prueba piloto del 78
Primer cuestionario.
3.3.3. Segundo Cuestionario. 79
3.3.4. Prueba piloto del segundo cuestionario. 80
3.4. Definicin de la muestra. 81
3.5. Aplicacin de cuestionarios. 82
3.6. Presentacin de resultados. 82
3.7. Comprobacin de hiptesis. 86

CAPITULO IV. CONCLUSIONES. 87

4.1 La motivacin y el ambiente laboral. 87
4.2 La motivacin en la gestin empresarial. 88
4.2.1. La empresa, el gerente y la motivacin. 89
4.3 Delimitacin legal y normativa. 93
4.4 Conclusiones generales. 98
4.4.1. Recomendaciones. 100

BIBLIOGRAFIA 103
4



INTRODUCCION

Cuanto mayor sea la satisfaccin de un empleado en el trabajo menores sern las
posibilidades de que sienta el deseo de abandonarlo
Todo comienza con la motivacin. El arte de la venta, el buen trabajo en equipo, el
servicio total al cliente y el liderazgo eficiente comienzan con la motivacin.
En la presente tesis se abordara el tema de la motivacin laboral como herramienta
clave para evitar la rotacin de personal en las empresas de servicios de la ciudad de
Morelia, ya que las empresas no dan la importancia adecuada a este tema que es
crucial para la clase trabajadora, as como para las empresas de servicios de esta
regin.
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sus
habilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular , a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que
las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que
saber potenciarlo al mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer
cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja
en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que
tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cul pertenecen.
La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos
que conduzcan a un alto desempeo, por tal motivo se debe pensar qu puede hacer
para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal
forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.


5


Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempear
satisfactoriamente su trabajo, la "Motivacin Laboral" es parte importante en el logro de
la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios
dependen en gran parte de la persona que los brinda.



























6



CAPITULO I. ANTECEDENTES.


1.1. ANTECEDENTES DE LA MOTIVACIN LABORAL.

La Motivacin Laboral surge por el ao de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los
antiguos talleres de artesanos se transformaron en fabricas donde decenas y
centenares de personas producan operando mquinas; los contactos simples y fciles
entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Haba que coordinar innumerables
tareas ejecutadas por un gran nmero de personas y cada una de ellas pensaba de
manera distinta, empezaron los problemas de baja productividad y desinters en el
trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las
personas, la desmotivacin, la baja productividad y el desinters, por mencionar
algunos; es una alternativa que logr la mediacin entre los intereses patronales y las
necesidades o expectativas de los trabajadores, porque en donde existen varias
personas laborando, las relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para
reflexionar, decidir y comunicar. El Psiclogo F: Dorsch (2000), menciona que la
motivacin es "el trasfondo psquico e impulsor que sostiene la fuerza de la accin y
seala la direccin a seguir". Los seres humanos actuamos siguiendo determinados
mviles y buscando fines; siempre obedeciendo a motivaciones de diversos gneros.
Podemos decir que la motivacin es considerada como "el conjunto de las razones que
explican los actos de un individuo" o "la explicacin del motivo o motivos por los que se
hace una accin".

En relacin al tema se puede mencionar que desde 1920 la Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT), ha luchado por el bienestar del trabajador ya que es una agencia
especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), Prevista por el
Tratado de Versalles en 1919. Tiene como objetivos principales mejorar las condiciones
7


de trabajo; promover empleos productivos para el necesario desarrollo social as como
mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo.
En 1970 el Dr. Rogelio Daz Guerrero realiz encuestas que le demostraron que en
Mxico al 68% de los trabajadores, les gusta su trabajo (1988). (1) En 1982, "el Centro
de estudios educativos" encontr que el 83% de los trabajadores, se encontraban entre
muy y bastante orgullosos de su trabajo. (2) Estos estudios han concluido que el,
problema en general no es, pues, el trabajo en s, sino las relaciones humanas y las
actitudes personales. De acuerdo al salario mnimo o inferior de Mxico se considera
que muchos de ellos tienen fuertes carencias en su alimentacin, por lo tanto es
comprensible que les importe poco su seguridad, el amor, la dignidad o su ausentismo
laboral. Los lugares que ofrecen niveles elevados de salario y prestaciones al trabajador
mexicano, adems de seguridad fsica y estabilidad econmica; demuestran que el
personal se encuentra con demasiada necesidad de contacto social y bsqueda
contina de relaciones interpersonales. En estas organizaciones son muy dados a los
festejos y la comunicacin excesiva.















(1) Daz Genaro 1988; Psicologa del mexicano, Pg. 160.
(2) Daz Genaro 1988; Psicologa del mexicano, Pg. 165.
8


1.2. DISTINTOS CONCEPTOS SOBRE MOTIVACIN.


Seala Stoner (1996) que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino Movere, que significa mover.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero
es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. (3)

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.(4)

La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas
con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.(5)




(3)Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. 1993. Pg. 208

(4) Stoner, J ames; Freeman, R. Edward y Gilbert J r, Daniel R.. Administracin 1996. Pg. 484

(5) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 1999. Pg. 501
9


Frederick Herzberg (1959) dice: La motivacin me indica hacer algo por que resulta
muy importante para m hacerlo.

J ones (1985) la ha definido como algo relacionado con: La forma que la conducta se
inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva
que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto.

Kelly (1991) afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la
direccin, la calidad y la intensidad de la conducta.

Stephen Robbins (1994) publica la siguiente definicin de motivacin: Voluntad de
llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual.

Dessler (1998) lo considera como un reflejo de el deseo que tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades.

Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de
procesos como dice Solana, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de
las personas.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales,
como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.

10


El psiclogo estadounidense Abraham Maslow (1943) dise una jerarqua motivacional
en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano;
pero ms adelante se har referencia a ste.



1.3. PRIMERAS IDEAS SOBRE MOTIVACIN.


La motivacin facilita la adaptacin.
Los seres humanos son complejos sistemas adptativos que se encuentran en
ambientes que siempre cambian. Las demandas laborales aumentan y disminuyen, las
oportunidades educativas varan, las relaciones se transforman, el estado de salud
personal se modifica, etc. La motivacin facilita la adaptacin a circunstancias siempre
cambiantes, pues los estados motivacionales surgen siempre que se presentan
discrepancias entre el bienestar personal y las continuas demandas.

Los estados motivacionales (como hambre, estrs, logro, buen humor) proporcionan un
medio clave para que el individuo enfrente con xito las inevitables exigencias de la
vida. Si se hacen a un lado los estados motivacionales, la gente perdera de inmediato
un recurso vital, en el cual confa de manera constante para adaptarse y mantener su
bienestar.

Cuando la motivacin no es la adecuada, la adaptacin personal lo resiente. A decir de
Peterson, Maier y Seligman, 1993, la gente que se siente deseada por no ejercer
control sobre su futuro tiende a rendirse con facilidad cuando se presenta un reto.
Segn Bandura, 1997, las personas que enfrentan lasa competencias con ms duda
que confianza evitan interactuar con su entorno. Y a quien se le manipula, arremete y
controla por lo general se vuelve una persona emocionalmente neutra e insensible
respecto a las esperanzas y aspiraciones que se encuentran muy enlazadas en sus
11


necesidades psicolgicas internas (Deci, 1995). En contraste, si la calidad del estado
emocional de una persona es intensa y positiva, se desarrolla la adaptacin personal.


Los motivos afectan la conducta al dirigir la atencin.
Los ambientes exigen nuestra atencin bajo una diversidad de formas.
Los motivos tienen una forma de ganar, y en ocasiones de exigir, nuestra atencin, de
modo que atendemos a un aspecto del ambiente y a una determinada conducta y no a
otras.

Los motivos influyen en el comportamiento al llamar la atencin, interrumpir lo que
estamos haciendo, distraernos de hacer otras cosas y al imponer una prioridad en las
conductas que son relevantes para un motivo particular.

La intensidad del motivo vara con el tiempo e influye en la fuerza de la conducta.
La motivacin es un proceso dinmico, siempre cambiante, que surge y desaparece a
cada rato, no un suceso discreto o una condicin esttica. No solo la intensidad de los
motivos aumenta y disminuye de manera constante, tambin la gente frecuentemente
tiene una multitud de diferentes motivos en algn momento particular de su vida. Por lo
general, un motivo es ms intenso, y otros estn relativamente subordinados. El motivo
ms intenso suele provocar la mayor influencia sobre nuestro comportamiento, pero
cualquier motivo subordinado quizs llegue a convertirse en dominante; por lo tanto tal
vez influya la naturaleza de la conducta vigente.

La intensidad del motivo cambia a lo largo del tiempo, la gente siempre posee una
multitud de motivos con varias intensidades, y cualquiera de ellos en algn momento
puede llamar la atencin y participar en la naturaleza de la conducta dadas las
circunstancias apropiadas, los motivos no son algo que una persona tenga o no tenga;
ms bien, tales motivos surgen y desaparecen durante un ciclo en el que al principio
parecen estar dormidos, emergen a la conciencia, son satisfechos o se frustran, y
crecen o se opacan en intensidad.
12


La motivacin incluye tendencias de aproximacin y de evitacin.
Los seres humanos son curiosos, estn intrnsecamente motivados, son animales que
buscan sensaciones, que tienen metas y planes para dominar los retos, para desarrollar
relaciones afectivas interpersonales y dirigirse hacia el desarrollo y crecimiento
psicolgico y hacia incentivos atractivos. Tambin es cierto, sin embargo que la gente
est frustrada, saturada de inseguridades, presionada, temerosa, adolorida y deprimida,
se topa con situaciones de aversin de las que desea alejarse y se sienta estresada.
Ms aun, con frecuencia, y quizs incluso en forma caracterstica, las personas sienten
dichos estados motivacionales y emocionales, positivos y negativos necesitan ser parte
de su repertorio.

La motivacin del mexicano.

Segn Daz Guerrero (1988) la motivacin del trabajador mexicano gira en torno a
una serie de necesidades las cuales son enumeradas a continuacin de acuerdo a su
intensidad (donde se cuantificar con 1 a la intensidad ms baja y con 10 la ms alta):

Motivacin econmica (10).
El obrero mexicano valoriza altamente el dinero, pero no como tal, sino por que cree
encontrar en el la solucin a todos sus problemas, y el trabajador mexicano se motivara
por el dinero, es decir, si se le da ms dinero har ms. Por otra parte y nos lo dicen
Roethlisberger(6), Brown(7) y otros, que la motivacin resultante de un aumento de
salario mejora la eficiencia de los trabajadores pero solo temporalmente.







(6) F. J . Roethlisberger y W. J .Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Harvard University
Press, 1939.
(7) J . A. C. Brown, La psicologa social en la industria, Mxico, Fondo de cultura Econmica, 1958.
13


Necesidades de la propia estima (10).
En el trabajador mexicano la propia estima se encuentra por los suelos. Con esto en
forma preliminar y un tanto imprecisa, queremos decir que en el mexicano la necesidad
de la propia estima es tan tremendamente intensa, que el mexicano pudiera aun tender
a negar su existencia. Para clarificar ms digamos que es posible que le duela tanto no
tener una adecuada propia estima, que se ve forzado a negar por completo la existencia
de esta necesidad.

En este sentido, la conducta del mexicano en general es en verdad fascinante; parece
que no encuentra manera, algunas veces por razones reales y otras por razones
ficticias, de sentirse suficientemente seguro de si mismo. Parece que le fuese
totalmente imposible valorarse altamente en relacin a otros y en relacin a si mismo, y
como si se encontrase en medio de todo esto que es mucho ms fcil jactarse y
fanfarronear, que encontrar a partir de un esfuerzo serio y tranquilo aquellos mltiples
aspectos en donde s vale de hecho y en donde puede, constructivamente, demostrar
su vala. Esto se conoce como complejo de inferioridad y el mexicano es el tpico
poseedor de tal problema.

De acuerdo con el doctor Samuel Ramos se debe de aplicar al entendimiento de la
personalidad del mexicano los conceptos de la psicologa dinmica y los del psiclogo
Alfred Adler. As adelantndose a todo movimiento posterior, llamado antropolgico
cultural, nos dice lo siguiente: Afirma Adler que el sentimiento de inferioridad aparece
en el nio al darse cuenta de lo insignificante de su fuerza, en comparacin con la de
sus padres. Al nacer Mxico, se encontr en el mundo civilizado en la misma relacin
del nio ante sus mayores. Se presentaba en la historia cuando ya imperaba la
civilizacin madura que solo a medias puede comprender el espritu infantil. De esta
situacin desventajosa nace el sentimiento de inferioridad que se grab con la
Conquista, el mestizaje hasta con la magnitud desproporcionada de la naturaleza. As
socioculturalmente, un abuso del concepto de autoridad y del concepto de respeto a la
autoridad ha permitido, una y otra vez, que se pisotee la dignidad y la propia estima de
los individuos. Los cacicazgos contra los que ahora se lucha con ms dedicin estn
14


aun lejos de desaparecer. Y en la familia mexicana, el abuso de la autoridad corre a
cargo del padre, ya que afectuoso, antes que nada es un disciplinario.

El ser humano necesita desde pequeo iniciar la sensacin de que vale. Su propia
estima como necesidad ya est presente. Necesita, con frecuencia, que su hacer le
satisfaga por estar bien hecho. Pero si aun durante la infancia no hay manera lgica de
construir la propia estima sobre bases reales, podemos fcilmente concluir que el
mexicano empieza la historia de su vida con una propia estima ya deshecha. Es ms,
dadas las condiciones econmicas que prevalecen actualmente, poca oportunidad ha
habido para que el mexicano desarrolle su propia estima, ya que las necesidades ms
intensas son de tipo fisiolgico, como el hambre, sea del individuo o de su familia, han
estado activas con frecuencia.

Las personas que tienen un desarrollo mental mayor, cubren con susceptibilidad u
orgullo la ausencia de propia estima.

El mexicano a travs del desarrollo paulatino y no a travs de las mejoras irreales de
salarios, puede llegar a ser mejor trabajador; es decir, que puede llegar a sentir esencial
y bsicamente que vale algo, que su trabajo tiene importancia, que tiene valor para el
desarrollo de otras cosas, que lo que hace contribuye al desarrollo y progreso de su
patria de los suyos y de los seres humanos en general.

Mejora Tcnica del trabajador (10).
Esta le permitira al trabajador mexicano muchas cosas que cree desear y otras que en
realidad desea; y es que todava se toca la necesidad de la propia estima. Ya que el
mexicano no es el mejor en lo que hace, sino que, es perfecto; por tanto si se le indica
la forma de mejorar, o como debe de hacer las cosas, es fcil que se sienta insultado.
Pero por otra parte siente la necesidad de mejorar, es decir que en el fondo reconoce
que necesita mejorar sus conocimientos tcnicos. La mejora tcnica del trabajador
encuentra una resistencia provocada por su susceptibilidad.

15


Necesidad sexual (10).
Segn Daz Guerrero la necesidad sexual esta altamente intensificada en el
mexicano. Dicha intensificacin se explica socioculturalmente, es decir, que por un
motivo o por otro se ha aislado a sta de todas las necesidades en nuestro medio y se
le ha dado una importancia enorme que desgraciadamente puede opacar otras
potencialidades del mexicano y que, en efecto as sucede. La sexualidad es tan
importante para el mexicano porque es una especie de compensacin por otras
necesidades insatisfechas.

Necesidad de diversin (10).
Dado que cualquier pretexto es bueno para celebrar se dice que el mexicano tiene gran
necesidad de diversin. Divertirse y distraerse son muy importantes, ya que quiere
distraerse de si mismo por lo que respecta a su propia estima; por otra quiere olvidar
gran nmero de factores de la realidad externa en que vive.
La diversin alcanza en el mexicano la sensacin de bienestar, se siente en
condiciones de crear, aunque slo sea soar y fantasear. Los gritos ingeniosos, el
aplauso, el entusiasmo y las carcajadas indican que crea mientras observa.



1.4. CONCEPTO GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Este recurso es el ms importante para cualquier organizacin, ya que de ellos depende
el buen funcionamiento de los dems recursos y tienen la caracterstica de que pueden
ser creativos y aportar ideas para mejorar la empresa.


Concepto de Recursos Humanos.

Personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel
jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn distribuidos en el nivel institucional de
16


la organizacin (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel
operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores de primera
lnea). El recurso humano es el nico recurso que es dinmico de la, organizacin, y
decide el manejo de los dems que son fsicos o materiales. Adems, constituyen un
tipo de recurso que posee una vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.
Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen- director,
gerente, supervisor, operario o tcnico-Las personas cumplen diversos roles dentro de
la jerarqua de autoridad y responsabilidad existente en la organizacin. Adems, las
personas difieren entre si y constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las
diferencias individuales de personalidad, experiencia motivacin, etc. En la realidad, la
palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las personas,
puesto que ms que un recurso, ellas son participantes de la organizacin.

Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:
1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo con
valores y propsitos dentro de ella.
2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas
y administrativas de una organizacin.
3.-Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin de las necesidades de la
organizacin.
4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos
humanos dentro de una organizacin.



17


Caractersticas principales de los recursos humanos.
1.-Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la empresa.
2.-Las actividades de las personas son voluntarias no por el hecho de existir un contrato
la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, por lo contrario,
contaran con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa.
3.-Las experiencias, los conocimientos, las habilidades etc. son intangibles.
4.-Los recursos humanos de un pas o de una organizacin pueden incrementarse.
5.-Los recursos humanos son escasos.

Administracin de los recursos humanos.
La administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios relativamente
nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas
organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamao.















18


Cuadro 1.1 Personas como personas y personas como recursos.

Personas
Como
personas
Como
recursos
Personalidad e
individualidad,
aspiraciones,
valores y
actitudes,
motivaciones y
objetivos
personales

Habilidades
capacidades,
experiencias,
destrezas y
conocimientos
necesarios
Tratamiento
personal e
individuali-
zado.

Tratamiento
igual y
genrico.

Fuente: keith Davis, J ohn W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. 2003.

La moderna Administracin de los Recursos Humanos pretende tratar a las personas
como personas como personas y como recursos organizacionales importantes, pero
rompe la manera tradicional nicamente como medios de produccin, es decir, tratar a
las personas como personas y no solo como recursos humanos. Hasta hace muy poco
tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos-casi de la
manera como si fueran maquinas o equipos de trabajo-, casi de la manera como si
fueran maquinas o equipos de trabajo-, como meros agentes pasivos de la
administracin. Sin embargo, esta manera estndar y retrograda de ver a las personas
provoc resentimiento y grandes conflictos sociales, adems de un distanciamiento y
alineacin de las personas respecto de sus tareas en la organizacin. En consecuencia,
sobrevinieron problemas de calidad y productividad que fueron enfrentados como si
perteneciesen a la gerencia y a la direccin exclusivamente, y no a las personas.

Esta situacin condujo a que los problemas fueran resueltos y cuestionados solo
por la minora- que no tenan otra cosa que hacer- puesto que la gerencia y la direccin
19


constituyen un pequeo porcentaje de las personas que trabajan en la organizacin.
Dado que muchos de estos problemas fueron postergados y transferidos, se redujo la
competitividad de las organizaciones, La tendencia actual busca que todas las
personas, en todos los niveles de la organizacin, sean los administradores de su
propia tarea, y no solo los ejecutores. Adems de ejecutar la tarea, cada persona debe
tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnostico y solucin de problemas
para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organizacin. As
crecen y se consolidad las organizaciones exitosas.

Objetivos de la Administracin de los Recursos Humanos.
La administracin recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar,
coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del
personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ellas alcanzar los objetivos individuales relacionados directa
o indirectamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significa
conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s
mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no solo las cosas grandiosas,
que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e
impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo. Llevan a las personas a
querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de Administracin de recursos
Humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organizacin y
sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.









20


CAPITULO II. MARCO TEORICO.


2.1. DISTINTAS TEORAS SOBRE MOTIVACIN.

TEORAS GENERALES VINCULADAS CON LA MOTIVACIN LABORAL:
TEORA CLSICA:
Emplea la Ingeniera humana y de la produccin; Consiste en proporcionar beneficios
materiales y salriales.
TEORA DE RELACIONES HUMANAS:
Emplea las Ciencias sociales aplicadas: El reconocimiento social y simblico al hombre,
como miembro del grupo.
TEORA CONDUCTISTA:
Utiliza las Ciencias aplicadas a la conducta, es el estimulo necesario para que el ser
racional participe en la organizacin.
TEORA ESTRUCTURALISTA:
Recurre a la Sociologa de las organizaciones, surge ante los conflictos inevitables de la
organizacin, intencionalmente construida y reconstruida.
TEORA DE SISTEMAS:
Se basa en la Administracin de sistemas Da una visin global de las organizaciones.
Estudia las relaciones entre los sistemas totales, y las interdependencias con los
subsistemas.
21



LA TEORA SOCIOLGICA:
Las aportaciones de diferentes autores estudiosos de la motivacin en el trabajo suelen
agruparse bajo el nombre de Escuela de Sociologa. Han continuado, completado y
enriquecido los enfoques de Maslow(1943) y Herzberg(1959). Destacan: Rensis
Likert(1961), Chris Argyris(1994) Y Douglas Mcgregor(1957). La Escuela Sociolgica
subraya la importancia para la motivacin laboral del lado humano de las
organizaciones: clima, estilo de direccin, relaciones interpersonales, etc. Douglas
Mcgregor distingue la Teora X (TAYLOR y sus seguidores) de la Teora Y (Mayo(1933),
Maslow(1943), Herzberg(1959) Y La Propia Escuela Sociolgica).
A) TEORA X: los hombres odian trabajar y su motivacin principal ser evitar el
esfuerzo y buscar la comodidad implcita en el descanso. El arte de la motivacin
laboral consistir en conseguir obligar a las personas a hacer lo que no desean hacer:
algo que aborrecen de manera innata.
B) TEORA Y: los hombres de manera innata desean hacer cosas y realizarlas bien:
trabajar y transformar la realidad con el esfuerzo y el ingenio propios es bsicamente
divertido para el ser humano normal y sano.
El arte de la motivacin laboral consistir en derribar los estorbos que introducen la
organizacin y el poder necesarios por otra parte para coordinar el esfuerzo de
muchas personas y que no dejan al ser humano liberar su potencial, su creatividad y
su tendencia natural a realizar un trabajo bien hecho.
TEORA DEL REFUERZO:
Segn la teora del refuerzo, un gerente motiva a los empleados alentndolos al
comportamiento deseado y desalentndolos a los comportamientos no deseados. En
esta teora se enmarca la importancia de la recompensa a la productividad, el alto
desempeo y el compromiso. Por ejemplo y a desalentar el ausentismo laboral, el
deterioro del desempeo y la ineficiencias.
22


Todos tendemos a repetir aquellos actos por los que hemos obtenido recompensa, y
evitar aquellos actos por los que hemos obtenido castigo.
La motivacin ser aquello que hace que un estmulo sea un premio o un castigo, y en
qu intensidad para una persona concreta. La ntima asociacin entre la motivacin y la
emocin: la base de la motivacin es la emocin para un sujeto que va ligada a un
estmulo.
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS:
Representa una concepcin integrada de la motivacin, esta teora afirma que el
proceso de establecer metas se puede concentrar en el comportamiento y motivar a las
personas. La motivacin aumenta cuando las personas reciben retroalimentacin sobre
su avance para alcanzar las metas, es decir acta como refuerzo para ayudar a
mantener la motivacin en una escala alta.
LA TEORA DE TAYLOR:
Taylor (Gestin del cambio) ve al salario como el gran (y casi el nico) motivador, por lo
que disea sistemas de retribucin variable a prima, en los que la mxima ganancia se
obtiene con el punto de productividad que considera ptimo y que es el mximo
sostenible: el ms alto que no ocasiona tal desgaste en el trabajador que no sea posible
mantener en los perodos siguientes. El taylorismo gener un profundo malestar entre
los trabajadores, que se opusieron a l por todos los medios a su alcance, hasta
conseguir que se restringiera al mximo su aplicacin.
LA TEORA DE ELTON MAYO BASADA EN LA ESCUELA DE RELACIONES
HUMANAS:
Hacia 1920, las investigaciones sobre la sociologa y la psicologa industrial, se
desplazan hacia la ergonoma: estudiar las condiciones ptimas de confort en el trabajo.
Elton Mayo descubre las necesidades sociales en el trabajo: las personas no slo
buscan comodidad y salario en su trabajo, sino que su rendimiento laboral va a
venir condicionado por lo gratificadas que se sientan por el contacto con otros seres
23


humanos en su trabajo. Las relaciones con los jefes y compaeros se consideraban
clave a la hora de determinar el rendimiento laboral.
LA TEORA DE HERZBERG BASADA EN LOS FACTORES HIGIENIZANTES Y
MOTIVADORES:
F. Herzberg desarroll la teora de MASLOW en el sentido de que existen dos tipos de
motivos:
Saciables:
Fisiolgicos y de seguridad. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que
pasan a estar razonablemente atendidos.
Insaciables:
Afecto, logro, autoestima, autorrealizacin, de los cuales nunca tenemos bastante y,
aunque estn atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento
humano.
HERZBERG profundiz en la diferenciacin entre dos tipos de motivos:
o Los factores higienizantes [saciables] son causa de insatisfaccin y
desmotivacin de los trabajadores cuando no estn correctamente atendidos, pero por
muy bien que se cubran, nunca llegan a generar satisfaccin y motivacin. Ejemplos:
salario, relaciones con el jefe y con los compaeros, poltica y organizacin de la
empresa, instalaciones, horario, vacaciones.
o Los factores motivadores: son los que producen satisfaccin y motivacin
en los trabajadores cuando estn bien atendidos, y cuando no lo estn, son neutros,
pero no pueden provocar insatisfaccin y desmotivacin. Se refieren al contenido del
propio trabajo en s mismo. Ejemplos: funciones que se realizan, grado de autonoma
con que se desempean, responsabilidad, formacin, desarrollo de capacidades que
aporta el puesto, iniciativa y creatividad que implica.
24



MOTIVACIONES DE LOGRO DE DAVID MCCLELLAND:
Las aportaciones de MCCLELLAND al campo de la motivacin laboral constituyen el
paradigma vigente y no superado an en nuestros das. La teora de la motivacin de
logro es la continuacin de la (Ley del Efecto) de THORNDIKE, segn la cual todos
buscamos obtener premios y evitar castigos.
En todos nosotros son igual de fuertes la tendencia de buscar xitos y evitar fracasos?
Hay personas arriesgadas que no dudan en exponerse al fracaso con tal de
perseguir el xito.
Hay personas conservadoras que renuncian a sus posibilidades de xito con tal de
no correr riesgos.
El (motivo de logro) va desde la bsqueda de satisfacciones a evitar los reveses; es
muy importante en puestos de mando y direccin, ya que va a condicionar
decisivamente el estilo de toma de decisiones y la reaccin ante las amenazas y
oportunidades.
Resumen de algunas conclusiones acerca de la teora de motivacin de logro:
Est relacionada con la autoestima, la confianza en uno mismo y la esperanza de
xito o experiencias positivas en relacin con el futuro (optimismo). Las personas con
alto motivo de logro creen en s mismas y no dudan en exponerse a situaciones de
resultado incierto, ya que confan en salir airosas de ellas.

Bsqueda de situaciones de cierta incertidumbre, con probabilidad de xito 0,50
y de fracaso de 0,50. En estas condiciones es dnde ms va a depender de uno mismo
el resultado, por lo que el reto es mximo.
25


Las personas que tienen baja motivacin de logro prefieren las situaciones de
probabilidades de xito y fracaso extremas: situaciones de baja incertidumbre, en que la
probabilidad de xito sea de 0,90 y la de fracaso de 0,10 o viceversa. La razn es que
el resultado se deber ms a la situacin, al entorno, que a uno mismo, por lo que
realmente no hay una exposicin al fracaso importante.
TEORA DE SHEIN DEL HOMBRE COMPLEJ O:
La teora de Shein se fundamenta en:
(a) Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas bsicas y otras de grado superior;
(b) Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las
necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas;
(c) Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en
una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias,
(d) Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms
flexibles en el trato con su personal.
Finalmente el citado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de
lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas. Se infiere que las teoras presentadas en este captulo de manera breve,
coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la
organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su
motivacin se convertir en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar
su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de
ser, con altos niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin sostenida hacia las
metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se deben combinar los
26


incentivos propuestos por la organizacin con las necesidades humanas y la obtencin
de las metas y objetivos.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el
clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la
alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los
individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para
mejorar el desempeo del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de
la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella.
Los factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de
los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la
delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de
trabajadores.
TEORA DE LA VALENCIA- EXPECTATIVA DE VROOM:
Vroom (1993) propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus
metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las
generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.
TEORA DEL REFORZAMIENTO:
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico.
TEORA MOTIVACIONAL DE MASLOW:
Siguiendo la lnea iniciada por Elton Mayo, brilla con luz propia Abraham Maslow, cuya
teora de la motivacin es un clsico en los textos sobre administracin y direccin de
empresas. Maslow realiza una taxonoma de los motivos [necesidades] humanos:
27


Elementales: fisiolgicas y de seguridad.
Intermedias: estima y afecto de los dems.
Superiores: logro, autoestima y autorrealizacin personal.
Segn Maslow, el ser humano privado de todo estar nicamente motivado por
sobrevivir (obtener comida y bebida); satisfechas estas necesidades, sern sustituidas
por la seguridad (obtener abrigo, refugio y proteccin contra el peligro); ser estimado y
querido por las dems personas y as hasta llegar a las necesidades ms elevadas
[autorrealizacin]: hacer realidad todo el potencial y la capacidad de la persona, que as
llegara al mximo desarrollo posible de sus facultades.
Resulta ms difcil en nuestros tiempos cubrir las necesidades de afecto, que pasan a
ser determinantes en la conducta de muchas personas y por eso son tan importantes
como percibi acertadamente Elton Mayo.
Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran poseedoras de una
tendencia intrnseca al crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al
crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de
crecimiento o desarrollo.
Maslow introduce el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las
necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de
poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica
como organismo de la especia humana (de ah el nombre de instintoides que Maslow
les da).
La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren
en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en
las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y
por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las
necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y
pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales
28


seran las necesidades de autoactualizacin (self-actualization) y las necesidades de
trascendencia.
Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se
produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las
necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto
de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo
tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; "un hombre
hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades,
sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, pag.364).
Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo
haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades
superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia
positiva toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y
un movimiento hacia la plena humanizacin; se pueden clasificar en:
1. Necesidades de carencia o dficit:
a. Necesidades Fisiolgicas.
La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las
necesidades fisiolgicas, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura
corporal apropiada. Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo,
la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan
de existir.
b. Necesidades de Seguridad.
Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas
con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades
se encontraran las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad,
la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de
29


dependencia. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad
por mantener la estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante
cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que tienen
muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas
c. Necesidades de amor y de pertenencia:
Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas
necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relacin ntima con otra
persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la
necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la
necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con
otros.
d. Necesidades de estima.
La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin
psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que
se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la
autovaluacin; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputacin,
condicin, xito social, fama y gloria.
Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que
poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente
sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas
se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin
propia depende de la influencia del medio.


30


2. Necesidades de desarrollo:
a. Necesidades de autoactualizacin o "self-actualization".
Las necesidades de autoactualizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del
individuo. Las necesidades de autoactualizacin estn ligadas con la necesidad de
satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento.
Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autoactualizacin es el realizar la
actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo
del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autoactualizacin, es
necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber
restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser
libres para ser ellas mismas" (DiCaprio, 1989, pag.367).

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES:

J ohn W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres
impulsos:

La necesidad del Logro.
La necesidad del Poder.
La necesidad de Afiliacin.

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones
de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de
motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociacin con los dems.

31


La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre
su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas
manejan tanto el xito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del
poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la
intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o
control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran
la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han
conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de
satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.

Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
travs del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes
de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.

TEORA ERG:

Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en
cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de
necesidades.
32


Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems
consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de
las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

TEORA DE LA EQUIDAD:

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a
la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la
porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con
lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de
sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

33


TEORA DE LA EXPECTATIVA:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar,
concreta, que vara de una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las
decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn
ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems
concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el
sistema de la administracin por objetivos.

34


Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de
que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy
difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la
motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus
enfoques.

TEORA DEL REFORZAMIENTO:

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico que puede expresarse as:












Figura 2.1. Fuente: www.motivacion.com



RESPUESTA
ESTMULO
CONSECUENCIAS
RESP.FUTURA
35


A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:

Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto,es decir, la idea de que la
conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.(8)

TEORA DE LAS METAS:

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los
trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la
meta.

TEORA DE LA EVALUACIN COGNITIVA:

Segn Deci y Ryan (1985) la teora de la evaluacin cognitiva asegura que todos los
sucesos externos tienen un aspecto controlador y uno informativo. La teora supone que
la gente tiene necesidades orgnicas de autodeterminacin y competencia, y que los
aspectos controladores de los sucesos externos se relacionan con la necesidad de
competencia. De manera ms formal, la teora de la evaluacin cognitiva existe como
un conjunto de tres proposiciones:
(8) Stoner, J ames A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin 6a Edicin.
Editorial Person. Mxico, 1996. Pg. 502.
36




Proposicin 1.
Las situaciones externas relevantes para la iniciacin y la regulacin de la conducta
afectarn la motivacin intrnseca de una persona, hasta el grado en que dichos
acontecimientos influyan en el lugar percibido de causalidad (PLOC) para tal conducta.
Las situaciones que promuevan un PLOC ms externo daarn la motivacin
intrnseca, mientras que los que promuevan un PLOC ms interno mejoraran la
motivacin intrnseca.

Proposicin 2.
Las situaciones externas afectarn la motivacin intrnseca de una persona para una
actividad ptima, a tal nivel que dichos acontecimientos influyan en la competencia
percibida de la persona dentro del contexto de cierta autodeterminacin. Las
situaciones que promuevan mayor competencia percibida reducirn la motivacin
intrnseca.

Proposicin 3.
Los sucesos relevantes para el comienzo y la regulacin de la conducta tienen tres
aspectos potenciales, cada uno con una significancia funcional. El aspecto informativo
facilita un PLOC interno y la competencia percibida, de modo que mejora la motivacin
intrnseca. El aspecto controlador facilita un PLOC externo, por lo que daa la
motivacin intrnseca y promueve la sumisin o la provocacin extrnsecas. El aspecto
desmotivador facilita la incompetencia percibida, as que disminuye la motivacin
intrnseca y promueve la desmotivacin. La relativa importancia de estos tres aspectos
para una persona determina la importancia funcional de la situacin.





37


2.2. TIPOS DE MOTIVACIN LABORAL.


Hay dos tipos de motivacin laboral: la motivacin intrnseca y la extrnseca.

Motivacin intrnseca.
Es la que lleva a la satisfaccin de necesidades superiores, que segn la clasificacin
de Maslow son las tres ltimas de su pirmide: necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin. Se denomina motivacin intrnseca por que tiende a satisfacer estas
necesidades a partir de las caractersticas de contenido y ejecucin del propio trabajo,
como el tipo de trabajo, el proceso mismo de realizarlo (autonoma, oportunidades para
poner en practica los conocimientos y habilidades que se tienen), el reconocimiento
recibido de los dems y la autoevaluacin por la ejecucin, la responsabilidad personal
implicada, el progreso social que reporta y el desarrollo personal que conlleva.

Las personas con un nivel de formacin, medio o elevado y que responden a las
caractersticas, de la Teora Y de McGregor aumentaran su motivacin si la
organizacin mejora estas variables.

Hackman y Oldman (1980) presentaron un Modelo de las caractersticas del trabajo en
el que sealan que la motivacin laboral intrnseca se produce cuando se dan en la
persona tres estados psicolgicos crticos: significatividad del trabajo, responsabilidad
personal sobre los resultados de su trabajo y conocimiento de esos resultados. Las
personas no reaccionando la misma manera ante estas caractersticas; hay ms
variables moduladores de estos estados psicolgicos crticos que son: a) los
conocimientos y destrezas que poseen, b) la necesidad de crecimiento y c) la
satisfaccin personal con determinados aspectos del contexto laboral.

Motivacin extrnseca.
La motivacin extrnseca satisface las dos primeras necesidades de la escala de
Maslow, o necesidades inferiores: las fisiolgicas y las de seguridad. Se denomina
38


extrnseca por que tiende a la satisfaccin de estas necesidades a partir de aspectos
externos a la propia tarea, como las retribuciones econmicas (monetarias o en
especie), o las caractersticas del contrato laboral (fijo, eventual, etc.). Esta motivacin
es ms propia de las personas para las que la actividad laboral no es un fin en si
misma, sino un medio para obtener otros fines. Las personas con caractersticas del
modelo X de McGregor incrementaran su motivacin a partir de elementos de esta
clase.

Se ha estudiado el efecto de la introduccin de las recompensas extrnsecas en las
personas con motivacin extrnseca. A partir de la Teora de evaluacin cognitiva
(Deci y Ryan, 1985) se concluye que cuando el refuerzo extrnseco se interpreta con
una funcin informativa sobre la tarea, tiene un efecto positivo sobre la motivacin
intrnseca; pero cuando se aprecia en el una funcin de control, el efecto es negativo.

La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los
relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.
El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El
trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a
desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
La adecuacin persona /puesto de trabajo:
Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona
que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con
garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las
caractersticas del mismo.
39


La participacin y delegacin:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y
planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios
trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes
pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el
primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
Evaluacin del rendimiento laboral.
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin
obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador.
El establecimiento de objetivos:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico
entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo
concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de
cumplimiento de objetivos.


Tcnicas de la motivacin.

El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden
emplear los administradores:





40


Figura 2.2. Tcnicas motivacionales.




























Fuente: www.elmotivador.com








DINERO:
El valor concedido a ste
puede exceder el valor
monetario y se lo puede
denominar tambin como
categora o poder.
ste apela a la Necesidad de asociacin
y aceptacin, ya que produce que los
empleados formen parte de los
problemas y soluciones que le son
propias de la organizacin.
PARTICIPACIN:
TCNICAS MOTIVACIONALES

CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO:
Se disean puestos con objetos de
enriquecer las tareas de las
mismas, combinando sistema
socio-tcnicos con enfoques de
administracin.
Se le da una mayor importancia
al cargo de la que ste ocupa
abarcando adems limitaciones y
eficacia de los mismos.
ENREQUECIMIENTO DE LOS
PUESTOS:

41


2.3. CICLO MOTIVACIONAL.

En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
















Figura 2.3 Fuente: www.motivacin.com


El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.





Equilibrio
S Sa at ti is sf fa ac cc ci i n n
Estmulo
N Ne ec ce es si id da ad d
T Te en ns si
Comportamiento
i n n
42


En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional
quedara ilustrado de la siguiente forma:


















Figura 2.4. Fuente: www.motivacion.com

Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos
referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se
mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede
llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de
comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.

Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos
tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
E Eq qu ui il li ib br ri io o
E Es st t m mu ul lo o
N Ne ec ce es si id da ad d
T Te en ns si i n n
C Co om mp po or rt ta am mi ie en nt to o
B Ba ar rr re er ra a
43


Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

1) Desorganizacin del comportamiento
2) Agresividad
3) Reacciones emocionales
4) Alineacin y apata.


2.4. CLAVES EMOCIONALES DELA MOTIVACIN.

Todo comienza con la motivacin. El arte de la venta, el buen trabajo en equipo, el
servicio total al cliente y el liderazgo eficiente comienzan con la motivacin.
Y la Inteligencia Emocional tiene mucho que decir en la motivacin, porque para quien
ha dirigido grupos de personas est muy claro que las causas de motivacin ms
poderosas no son externas, sino internas.
Motivo y emocin tienen la misma raz latina: MOTERE, mover. Las emociones son,
literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y
esos motivos, a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos.
Motivacin es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el futuro, el maana,
aunque la meta est lejana y no se vea o se haya perdido la perspectiva y el camino
por donde encontrarla.
Toda actividad humana obedece a determinados "motivos". Los motivos conscientes e
inconscientes son los que dirigen la conducta de cada una de las personas.
En la motivacin intrnseca, las actividades que los individuos hacen son su propia
recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que
est desempeando.
44


Para quienes estn motivados extrnsecamente, sus recompensas son factores
externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un
castigo. La mayora de la gente est extrnsecamente motivada. Nuestra sociedad (en
distintas esferas de actividad) pone mucho nfasis y presin en obtener recompensas y
un desempeo eficiente. Eso hace que sea muy difcil estar intrnsecamente motivado.

En la actualidad la motivacin es ms vital que las destrezas intelectuales o tcnicas. Al
fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazn, no la cabeza.
La motivacin tiene componentes bsicos que conviene conocer:
La finalidad especfica para la que se moviliza la motivacin.
Las relaciones humanas que implica una tarea o proyecto determinados.
El control de los impulsos, capacidad de resistencia a la frustracin y
aplazamiento de la gratificacin, parece ser una de las habilidades psicolgicas ms
importantes y relevantes en el devenir acadmico y laboral.
El control de los pensamientos negativos, veneno del optimismo, se relaciona
con el rendimiento a travs de la economa de los recursos atencionales; preocuparse
consume los recursos que necesitamos para afrontar con xito los retos vitales y
acadmicos.
El estilo atributivo de los xitos y fracasos, sus implicaciones emocionales y su
relacin con las expectativas de xito es una teora psicolgica que contribuye
enormemente a nuestra comprensin de los problemas de aprendizaje y a su solucin.
La autoestima y las expectativas de autoeficacia, son conceptos que podemos
relacionar con el anterior principio de la atribucin; adems, se trata de elementos
esenciales no slo del proceso de aprendizaje y desempeo laboral, sino tambin de
salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad.
La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando
surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el
pensamiento de que las cosas irn bien, puede significar el xito o el abandono y el
45


fracaso (aparte de otros factores ms cognitivos, como descomponer los problemas y
ser flexibles para cambiar de mtodos y objetivos).
Inteligencia Emocional.
Todos estamos acostumbrados con la definicin de inteligencia que se basa en la
medicin del CI (Coeficiente Intelectual): raciocinio lgico, habilidades matemticas,
habilidades espaciales. Sin embargo, estudios recientes demuestran que otro tipo de
inteligencia, la inteligencia emocional, es la principal responsable por el xito o fracaso
de los profesionales, jefes, lderes, padres.
El xito profesional, independientemente de que se trate de un ingeniero, un profesor,
un abogado o un vendedor, est definido en un 80% por la inteligencia emocional y en
un 20% por el CI.
La Inteligencia Emocional est vinculada a actividades tales como la:
Automotivacin, que no figura entre los motivadores del Taylorismo. Desde un punto de
vista tcnico, la motivacin es el empleo de la energa en una direccin y para un fin
especfico. En el contexto de la Inteligencia Emocional, significa utilizar el sistema
emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.
Motivadores modernos:
Existen cuatro fuentes de motivacin:
1. Nosotros mismos: los propios pensamientos, los niveles de ansiedad y el
comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se convierten
en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador).

2. Colegas o compaeros de trabajo. La prctica de gratificacin prolongada; el
motivar a otros ayudndolos a explotar sus talentos y conseguir su compromiso
46


con los objetivos e intereses comunes. Se trata de desarrollar relaciones de
motivacin mutua. Se los suele llamar el "equipo A".

3. Un "Mentor Emocional". Recibe este nombre aquella persona que sirve como
modelo de motivacin, es el individuo al que le preguntaramos: "Qu haras en
esta situacin?" O "Cmo te sentiras?". No importa que est vivo o muerto, sea
real o ficticio. El "Mentor Emocional" puede ser Nelson Mandela, Superman o
J ames Bond, lo fundamental es que realmente motive.
4. El entorno de trabajo. No solamente en lo que se refiere a carga trmica,
ventilacin, vibraciones, ruido y las dems variables que deben ser adecuadas
segn la ley de Higiene y Seguridad, sino rodearnos de objetos motivadores,
como por ejemplo fotos de nuestra familia, msica (recientes estudios sugieren
que Mozart incrementa la agudeza mental o la msica barroca con menos de 60
compases por minuto pueden ayudar a fomentar la concentracin), luz natural,
etc.
Hemos visto docenas de anuncios de empleo en los que uno de los requisitos exigidos
es la automotivacin. En dichos anuncios se suele leer "Debe ser emprendedor" o
"Debe saber trabajar por su cuenta", lo que quiere decir que la persona debe ser capaz
de asumir una tarea, perseverar en ella, desarrollarla y resolver cualquier contratiempo
que se produjese en el proceso. No es difcil ver por que la automotivacin es una
cualidad tan deseable en el mbito laboral: un empleado automotivado requiere menos
control, pierde menos tiempo y suele ser ms productivo y creativo.
En los procesos de contratacin de empleados, informaciones que antes no tenan
ninguna importancia ahora se consideran cruciales: si el candidato conserva amistades
antiguas de la universidad, por ejemplo -.
Ese tipo de informacin denota en el individuo cualidades de relaciones humanas tales
como afabilidad, comprensin y gentileza. Claro que antiguos valores como
conocimientos tcnicos e idiomas extranjeros continan siendo importantes, aunque ya
47


no son tan decisivos. A fin de cuentas, cuesta menos perfeccionar a un empleado en
habilidades manuales o intelectuales que como vimos anteriormente forman parte de
las capacidades adquiridas, que en habilidades emocionales (capacidades innatas).
Casi siempre un profesional desea y acepta cursos de perfeccionamiento intelectual,
pero casi el 100% rechaza consciente o inconscientemente- cambios en su
comportamiento emocional.
De igual manera, las empresas valorizan a aquel profesional que cultiva l hbito de un
asado los fines de semana. La figura del adicto al trabajo ("workaholic") se ha
convertido en una figura deprimente.
Se sabe que el 90% del tiempo de cualquier ejecutivo est ocupado por tareas que
involucran relacionarse con otros. Lo mismo sucede con profesionales de Ciencias
Exactas, por ejemplo. La Ingeniera, una de las profesiones mejor conceptuadas por sus
niveles de CI, tiene en la mayor parte de sus actividades las relaciones interpersonales.
En estas actividades, los ingenieros necesitan motivar a otros, conseguir apoyo,
influenciar a jefes de departamentos, conseguir recursos, etc.
En cualquier empresa, toda actividad est asociada al trabajo en equipo.
Un profesional que se considera autosuficiente, que desprecia los valores de sus
compaeros y subordinados, que pretende trabajar aislado, no solamente est
destinado al fracaso sino que ser adems un generador de problemas.
Se sabe que ningn gran genio puede suplantar la fuerza de la unin de talentos de un
equipo. Basta ver los ganadores ms recientes de los Premios Noble: todos los 25
ltimos Premios Nobel de Fsica fueron otorgados a lderes de laboratorios, personas
que supieron unir la fuerza intelectual con la capacidad de coordinar esfuerzos,
estimular talentos de colaboradores, lidiar con vanidades y frustraciones y negociar
recursos materiales para sus investigaciones.
48


Estos genios percibieron que necesitaban desarrollar tambin su INTELIGENCIA
EMOCIONAL.
Se podra decir entonces que Inteligencia Emocional es el uso inteligente de las
emociones: de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a
pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros resultados.
En esta era el progreso del trabajador no depende de cmo utilicemos nuestra
capacidad intelectual, del conocimiento sino de cmo controlemos nuestras emociones
para beneficio propio
La Inteligencia Emocional comprende y se desarrolla en cinco reas fundamentales de
habilidades:
1. AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL
2. CONTROL EMOCIONAL
3. AUTOMOTIVACIN
4. RECONOCIMIENTO DE LAS EMOCIONES AJ ENAS
5. HABILIDAD PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES

1. Autoconocimiento Emocional: Reconocer un sentimiento mientras ste se
presenta es la clave de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para
reconocer nuestros propios sentimientos nos deja a merced de nuestras
emociones. Las personas con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
2. Control Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos,
adecundolos a cualquier situacin. Las personas que carecen de esta habilidad
caen constantemente en estados de inseguridad, mientras que aquellas que
poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse ms rpidamente de
los reveses y contratiempos de la vida.
49


3. Automotivacin: Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es esencial
para mantenerse en un estado de bsqueda permanente y para mantener la
mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que tienen esta
habilidad tienden a ser ms productivas y eficaces, cualquiera que sea su
emprendimiento.
4. Reconocimiento de las Emociones Ajenas: La empata es otra habilidad que
construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las personas
reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitindoles relaciones ms
eficaces.
5. Habilidad para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse es, en
gran parte, la habilidad de producir sentimientos en los dems. Esta habilidad es
la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la eficiencia
interpersonal. Las personas con esta cualidad son ms eficientes en todo lo que
dice relacin con la interaccin entre individuos. Son las "estrellas sociales".

Las tres primeras habilidades se refieren a la Inteligencia Intrapersonal.
Las dos ltimas a la Inteligencia Interpersonal.
Inteligencia Interpersonal:
Es la habilidad de entender a otras personas, lo que las motiva, cmo trabajan y cmo
trabajar cooperativamente con ellas. Tienen cuatro aspectos principales:
A. Organizacin de Grupos: Es la habilidad esencial del liderazgo que involucra la
iniciativa y la coordinacin de esfuerzos de un grupo. No es el poder inherente a los
cargos formales, sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del
liderazgo y la cooperacin espontnea.
B. Negociacin de Soluciones: El papel del mediador, previniendo y resolviendo
conflictos. Su caracterstica es la diplomacia. Es aquel que argumenta y busca entender
los puntos de vista ajenos.
50


C. Empata Sintona Personal: Es la capacidad identificar y entender los deseos y
sentimientos de los dems, y responder (reaccionar) en forma apropiada para
canalizarlos en pro del inters comn. Capacidad de motivar, de ayudar a las personas
a liberar su talento. Las personas con estas caractersticas son excelentes gerentes y
vendedores.
D. Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos y motivos
de las personas. El hecho de conocer cmo se sienten o son motivados los individuos,
ayuda a establecer la armona interpersonal.
Inteligencia Intrapersonal:
Es la misma habilidad, pero volcada hacia s mismo. Es la capacidad de formar un
modelo verdadero y preciso de s mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva.

2.5. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN.

La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva,
un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.
Existe una diferencia importante entre estos sentimientos de satisfaccin relacionados
con el trabajo.

Enfoque Individual La frase satisfaccin en el trabajo generalmente se refiere a
actitudes de un solo empleado. Cuando las evaluaciones de la satisfaccin individual se
promedian entre todos los miembros de una unidad de trabajo, la palabra que se usa
para describir la satisfaccin global del grupo es moral. Reviste importancia especial
estar atento a la moral del grupo, ya que es frecuente que los individuos se fijen en los
51


indicios sociales que proporcionan sus compaeros de trabajo y adapten sus propias
actitudes para que se conformen alas del grupo.

Global o multidimensional? La satisfaccin en el trabajo puede verse como una
actitud global o aplicarse alas diversas partes del trabajo. Sin embargo, en caso de
considerarla como una actitud global, los administradores podran pasar por alto
algunas excepciones clave oculta cuando evalan la satisfaccin de los empleados.
As pues los estudios de satisfaccin en el trabajo frecuentemente se concentran en las
diversas partes que se consideran importantes, ya que las actitudes relacionadas con el
trabajo predisponen a que los empleados se comporten de cierta manera. Los aspectos
importantes de la satisfaccin en el trabajo incluyen la remuneracin, el superior
inmediato, la naturaleza de las tareas realizadas, los compaeros o equipo de trabajo, y
las condiciones de trabajo inmediatas.


Estabilidad de la satisfaccin en el trabajo Las actitudes generalmente se adquieren
durante largos periodos. De igual modo, la satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo
surge a medida que el empleado obtiene ms y ms informacin acerca de su centro de
trabajo. No obstante la Satisfaccin en el trabajo es dinmica, Ya que se puede
disminuir incluso con rapidez que la de su surgimiento.

Impacto ambiental La satisfaccin en el trabajo esparte de la satisfaccin en la vida,
La naturaleza del ambiente del empleado fuera de su centro de trabajo influye de
manera indirecta en sus sentimientos en el trabajo .Asimismo el trabajo es parte
importante de la vida de muchas personas, de modo que la satisfaccin de l influye en
su satisfaccin general en la vida, el resultado es que existe un efecto de cascada, que
ocurre en ambas direcciones, entre la satisfaccin en el trabajo y en la vida. As pues,
se requiere que los administradores no solo observen el trabajo y el ambiente laboral
inmediato, sino tambin las actitudes de sus empleados hacia otros sectores de la vida.

52


Niveles de Satisfaccin en el trabajo. El nivel de satisfaccin en el trabajo es
inconstante de un grupo a otro y se relaciona con diversas variables. El anlisis de esas
relaciones permite que los administradores predigan en cuales grupos son ms
probables los comportamientos asociados con la insatisfaccin.
Las variables clave giran alrededor de la edad, el nivel ocupacional y el tamao de la
empresa.
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un poco ms
satisfechos con su trabajo. Al parecer, reducen sus expectativas a niveles ms realistas
y se ajustan mejor a su situacin laboral. Tiempo despus, su satisfaccin disminuye
por que son menos frecuentes las proporciones y, adems tienen que enfrentar la
cercana de la jubilacin. Tambin es predecible que las personas con nivel ocupacional
mas alto tienden a estar mas satisfechas con su trabajo. Como cabra esperar, es usual
que este mejor pagadas, tengan mejores condiciones de trabajo y su puesto les permita
aprovechar plenamente sus capacidades. Por ltimo, existen ciertos datos indicativos
de que el nivel de satisfaccin en el trabajo es mayor en pequeas

empresas, como la sucursal de una fbrica o una pequea compaa de
computadoras. Las organizaciones ms grandes tienden a abrumar al personal, alterar
los procesos de apoyo y limitar la magnitud de la cercana personal, amistad y trabajo
de equipo en grupos pequeos, que son aspectos importantes de la satisfaccin en el
trabajo de muchas personas.

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo
o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez
cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta
implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al
resultado, ya que es el resultado experimentado.


53











Figura 2.5. Fuente: www.motivacion.com

2.6. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIN.
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras
necesidades.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen
tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de
distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades
o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las
capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del
individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar
la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. E inclusive tener una recompensa que sea
importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es
que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo
desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en
que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos.
Motivacin
Resultados
Satisfaccin
54


Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir
recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una
determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe,
sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es
adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.
Esto no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de
materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro
repertorio conductual.



55


2.7. CONCEPTO DE ROTACIN DE PERSONAL.

En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una
importancia de segunda lnea en los intereses y preocupaciones de los dueos y/o
presidentes de las empresas, habindose concebido como coste y nunca como un
recurso. En un nuevo escenario de referencia, con una realidad totalmente cambiada,
que ha asimilado la implantacin de nuevas tecnologas, conjuntamente de nuevas
formas de trabajo y, como consecuencia de estos cambios se ha elaborado por
exigencia de estas realidades nuevos perfiles profesionales, en donde prevalece el
trabajo intelectual sobre el fsico y el surgimiento de nuevas y exigentes necesidades y
una visin tica y moral muy diferentes a las anteriores, los trabajadores no solamente
ofrecen su capacidad de trabajo, sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y
una flexibilidad que requieren ser evaluadas y valorizadas. Estos nuevos y complejos
componentes han trado como consecuencia que el factor humano se ha convertido en
un elemento estratgico e inestimable para la empresa, que tienen la obligacin de
desarrollarlo para reafirmar la ventaja competitiva de la organizacin.


Desde esta nueva perspectiva el recurso humano ha pasado de ser considerado como
coste a una inversin estratgica. Las naciones industrializadas conscientes que su
competitividad est directamente relacionada con la calidad de la gente, han hecho
grandes inversiones en la transformacin de sus sistemas de aprendizaje, tanto en el
mbito de instituciones de enseanza, as como tambin en los programas de
capacitacin y desarrollo en las empresas.
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sus
habilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular , a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general.
56


Es conocido que las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por
lo que hay que saber potenciarlo al mximo por ello un reto para cualquier organizacin
es conocer cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo
que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de
compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cul
pertenecen.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el
desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotacin del personal.

El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente, esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que
ingresan en la organizacin y el de las que salen de ellas. En general, la rotacin de
personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros,
y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo, pero
el porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y separaciones obligadas es el
ms usado. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el
fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer
predicciones.

En toda organizacin saludable, es normal que se presente un pequeo volumen de
entradas y salidas de recursos humanos, de simple conservacin del sistema.

La Rotacin del personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los
resultados o reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para
disminuir las operaciones y reducir los resultados.

57


Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando el
volumen de retiros por decisin de los empleados aumenta notablemente. Cuando el
mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en general aumenta la rotacin de
personal.

Figura 2.6. Rotacin del personal.

Fuente: keith Davis, J ohn W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. 2003.

Si en niveles vegetativos la rotacin es provocada por la organizacin para hacer
sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano existente, a remplazar una parte
de sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad existentes en el mercado,
entonces la rotacin se halla bajo el control de la organizacin. Sin embargo, cuando las
prdidas de recursos no son provocadas por la organizacin, es decir, cuando se
presentan independientemente de los objetivos de sta, resulta esencial establecer los
motivos que provocan la desasimilacin (desincorporacin) de los recursos humanos,
para que la organizacin pueda actuar sobre aquellos y disminuir el volumen de retiros
inconvenientes.
Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma
siguiente:

Comparacin
Recursos
humanos Admisiones

Retiros
Medio
ambiente
Medio
ambiente
Control
Retroalimentacin
de datos
58


1. Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida
laboral de las personas tambin denominadas bajas inevitables.
2. Bajas socialmente necesarias.
3. Bajas por motivos personales.
4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin
5. Bajas por decisin de la propia Empresa.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial, la primera es la salida
consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha
marchado, el segundo tipo de salida est relacionada con el deseo latente del
trabajador de marcharse el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aqul
empleo que rena los requisitos que est buscando y que se corresponda con las
expectativas que esa persona tiene.
La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen
en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o
entrevistas, para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio
de la fluctuacin potencial la cual en cualquier momento se convierte en una salida
definitiva por ello se dice que esta ltima tiene un carcter preventivo. El estudio de la
fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas
desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la
bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la
organizacin pues en la mayora de los casos constituyen los ms capaces y
calificados.
Como cabra esperar la satisfaccin alta en el trabajo se relaciona con niveles bajos de
rotacin de personal, que es la proporcin de empleados que sale de una compaa en
determinado periodo, por lo general de un ao. Los empleados satisfechos tienen
menores probabilidades de pasar por un proceso progresivo, en el que piensan en
renunciar o anuncian su intencin de renunciar. As pues, hay probabilidades de que
permanezcan ms tiempo en la empresa. De igual modo, los trabajadores con
59


satisfaccin baja suelen tener tasa de rotacin ms alta. No se sienten realizados,
reciben escaso reconocimiento en el trabajo, experimentan conflictos frecuentes con
superiores o colegas, o han llegado a lo mximo que pueden dar en su carrera.
Como resultado, es ms probable que busquen una mejor situacin en otra parte y
abandonen la compaa, mientras que los empleados ms satisfechos permanezcan en
sta.

La rotacin de personal puede tener varias consecuencias negativas, en especial
cuando es alta. Suele ser difcil la reposicin de los que salen, adems de que genera
costos altos, directos e indirectos, para la empresa. Quienes permanecen en la
compaa pueden estar desmoralizados por la perdida de los compaeros de trabajo
valiosos, adems de que es posible que se alteren las actividades sociales y de trabajo
hasta que se encuentre un reemplazo. Por aadidura, podra daarse la reputacin que
la empresa tiene en la comunidad.

Sin embargo, son posibles algunos beneficios con la rotacin de personal, como
mayores oportunidades de promociones internas y la adicin de la experiencia de los
nuevos empleados contratados. En otras palabras la rotacin de personal puede tener
efectos funcionales.

Motivos de la rotacin de personal.
Los motivos ms importantes en la rotacin de personal son la falta de liderazgo de los
jefes inmediatos, la inexistencia de canales adecuados de comunicacin; los factores
culturales y el entorno del empleado y la empresa que lo contrata.
En cualquier caso la rotacin no deja de ser un problema serio por ello las empresas
deben generar estrategias para retener a su personal, tales como planes de vida y
carrera; todo lo que se entienda como un instrumento para estimular a que las personas
crezcan junto con la organizacin y no a pesar, en contra o al lado de ella.

60


Determinacin del costo de la rotacin de personal.

Si el sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseado, es
importante saber cmo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es decir, la
eficiencia en la aplicacin de dichos recursos.
El sistema que economiza sus recursos sin sacrificar los resultados y objetivos
alcanzados tiene mayores posibilidades de ganar continuidad y permanencia. Desde
luego, uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economa
competitiva es saber en qu medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos
humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y barata.
Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el flujo continuo de los recursos
humanos a travs de una elevada rotacin de personal para mantener una poltica
salarial restrictiva. Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta
qu nivel de rotacin de personal puede llegar una organizacin, sin verse muy
afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios
clculos y sus intereses bsicos.

La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios, los cuales se
explican a continuacin.

a. Costos primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el
retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Incluyen:

1.-Costo de reclutamiento y seleccin.

Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud de empleado.

Gastos de mantenimiento de la seleccin de reclutamiento y seleccin
(salarios del personal de reclutamiento y seleccin, obligaciones sociales,
horas extras, artculos de oficina, arrendamiento, pagos, etc.).
61



Gastos en publicacin de avisos de reclutamiento en peridicos, folletos
de reclutamiento, horarios de las empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios, etc.

Gastos en pruebas de seleccin y evaluacin de candidatos.

Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios mdicos
(salarios del personal de enfermera, obligaciones sociales, horas extras,
etc.) promediados segn el nmero de candidatos sometidos a exmenes
mdicos de seleccin.


2.-Costo de registro y documentacin

Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documentacin
del personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artculos de
oficina, arrendamientos, pagos, etc.)

Gastos de formularios, documentacin, anotaciones, registros,
procesamientos de datos. Aperturas de cuenta bancaria, etc.
3.-Costo de ingreso.

Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que sta sea la
encargada de la integracin del personal recin ingresado en la
organizacin, si la integracin esta descentralizada en las diversas
dependencias del sistema de recursos humanos de la organizacin-
reclutamiento y seleccin, entrenamiento, servicio social, higiene y
seguridad, beneficios, etc.- debe promediarse el tiempo dedicado al
programa de integracin de nuevos empleados), proporcionarles al
numero de empleados vinculados al programa de integracin.
62



Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte
en la ambientacin del empleado recin ingresado en su seccin.

4.-Costo de desviacin.

Gasto de la dependencia de registro y documentacin, relativos al proceso
de retiro del empleado (anotaciones, registros, comparendos para
homologaciones (confirmaciones) ante el ministerio de Trabajo, sindicatos,
gremios, etc.) prorrateos por el nmero de trabajadores desvinculados.

Costos de las entrevistas de desvinculacin (tiempo del entrevistador
invertido en entrevistas de desvinculacin, costos de formularios, costos
de la elaboracin de los informes correspondientes, etc.)

Costos de las indemnizaciones por el tiempo laborado.

Costos de los pagos relacionados con vacaciones proporcionales, prima
vacacional y aguinaldo.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms el
costo de desvinculacin.
El costo de admisin per capita se calcula sumando los incisos 1,2,3,
correspondientes a cierto periodo y dividiendo el resultado entre el nmero de
empleados que ingresaron en ese periodo.
El costo de retiro per capita se calcula sumando los datos del inciso 4
correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero de
trabajadores desvinculados (por su propia decisin o por la de la organizacin).
Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos, los costos primarios de rotacin de
personal se calculan con facilidad, pues basta un sistema de tabulacin con los
correspondientes datos.
63




b. Gastos secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos intangibles
difciles de evaluar en forma numrica por que sus caractersticas son cualitativas en
su mayor parte. Estn relacionados de manera indirecta con el retiro y el
consiguiente reemplazo del trabajador, y se refieren a los aspectos colaterales e
inmediatos de la rotacin.

Los costos secundarios de la rotacin de personal incluyen:

1. Efectos en la Produccin:
Perdida de produccin ocasionada por la vacante dejada por el trabajador
desvinculado, en tanto este no sea remplazado.
Produccin inferior - por lo menos durante el periodo de ambientacin del
nuevo empleado en el cargo.
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su indiferencia en el trabajo de
los compaeros.
2. Efectos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por
el empleado que se retira.
Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por
el empleado que inicia su cargo.
Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del
supervisor y del jefe.
Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores.
3. Costo extralaboral:
Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante
que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del
nuevo empleado.
64


Elevacin del costo unitario de produccin por la deficiencia media
provocada por el nuevo trabajador.
Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integracin y el
entrenamiento del nuevo trabajador.
4. Costo extraoperacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de lubricacin y combustible, debido al ndice reducido
de produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y
control del la produccin, que se elevan ms, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado.
Aumento de accidentes y, en consecuencia, de sus costos directos e
indirectos -, debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientacin
inicial de los recin admitidos.
Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad
causados por la inexperiencia del nuevo trabajador.

c. Costos terciarios de la rotacin de personal. Se relacionan con los efectos
colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano y a largo
plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios
son cualitativos, los costos terciarios son solo estimable. Entredichos costos se
encuentran:

1. Costo de inversin extra:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin de equipo,
mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de produccin
(reducido ante las vacantes presentadas o a los recin ingresados durante
el periodo de ambientacin y entrenamiento).

65


Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, por
tanto, incremento de reajustes de los dems empleados cuando la
situacin del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la
competencia y la oferta de salarios iniciales ms elevados en el mercado
de los recursos humanos.

2. Prdidas en los negocios:
Se reflejan en la imagen y los negocios de la empresa, ocasionadas por la
falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados
inexpertos en periodo de ambientacin.


2.8. LAS EMPRESAS DE SERVICIOS.

La empresa naci para satisfacer las necesidades de la sociedad, creando satisfactores
a cambio de una retribucin que compensar el riesgo, los esfuerzos y las inversiones
de los empresarios.

En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas
anteriormente. Al estar formada por hombres ,la empresa alcanza la categora de un
ente social con caractersticas y vidas propias para favorecer el progreso humano-como
finalidad principal- al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes e influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la vida de
toda empresa el factor humano es decisivo, en ella se deben establecer los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones, divergentes
intereses de sus miembros: dueos, empleados, trabajadores y consumidores

Concepto de empresa:
La empresa es un conjunto de miembros encaminados a satisfacer las necesidades de
una comunidad por medio de un servicio o un bien, a travs de la administracin y la
integracin de los recursos.
66



De acuerdo con Lourdes Mnch Galindo y Agustn Reyes Ponce, las empresas se
dividen en dos clases, pblicas y privadas.

La empresa privada.
En esta empresa el capital pertenece a un grupo de inversionistas, que tiene como fin la
obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad

La empresa pblica.
En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado, y su finalidad es satisfacer
necesidades de carcter social, pudiendo o no obtener un beneficio econmico.
En Michoacn, las empresas de servicios aportan el 62 por ciento del PIB (Producto
Interno Bruto) estatal y hacia el 2030, su contribucin podra alcanzar el 66 por ciento.

En materia de empleo, la importancia de las empresas de servicios se ha venido
incrementando, mientras en 1970 daban empleo al 19.2 por ciento de la PEA,
(Poblacin econmicamente activa) en el ao 2000, esta proporcin se increment al
48.8 por ciento.

Las empresas que han registrado un crecimiento ms acelerado han sido el transporte y
comunicaciones; las empresas financieras, de seguros y actividades inmobiliarias; y las
empresas comunales, sociales y personales. En tanto que el comercio, restaurantes y
hoteles han mostrado debilidad en el lapso de la ltima dcada.

Las empresas de servicios generan valor agregado, un nmero considerable de
empleos y dan cabida con mayor facilidad al desarrollo tecnolgico.

En el transcurso de los ltimos treinta aos, Michoacn ha transitado de una sociedad
rural, predominantemente agrcola, hacia una economa donde la empresa de servicios
se ha significado como la fuente generadora de riqueza y empleo ms dinmica de la
entidad.
67



Mientras que en 1970 el 14.2 por ciento de la PEA (Poblacin econmicamente activa)
se concentraba en las empresas de servicios, treinta aos ms tarde, su participacin
ascendi al 48.8; hacia el 2030, las empresas de servicios podra generar el 55.1 por
ciento del empleo en la entidad.

PEA ( POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA ) POR SECTORES, 1970-2030.
1970
Servicios
20.78%
iindustria
15.37%
Agricultai
63.85%

2000
Servicios
50.47
%
industria
25.75
%
agricultura
23.78
%

2015
Servicio
52.08%
industria
27.08%
agricultu
20.83%

2030
servicios
55.10%
industria
26.53%
agricultu
18.37%


Nota: La suma de la participacin porcentual no equivale a 100 por ciento debido a que se
considera un porcentaje de empleo no especificado.

Fuente: INEGI

Hacia el 2030, no se percibe ningn cambio en la tendencia; las empresas de servicios
seguir siendo el generador de empleo ms importante en Michoacn, sin embargo, se
deber tener presente que dadas sus caractersticas inherentes, requerir de recursos
68


humanos ms calificados, tanto tcnica como profesionalmente para utilizar
exitosamente los nuevos procesos y sistemas.

La mayor parte del PIB de Michoacn se genera en las empresas de servicios (58%), el
resto est distribuido en la industria (22%) y la agricultura (20%). Los servicios sern la
actividad econmica de mayor generacin de empleo.

La composicin del empleo en el mundo por sectores se ha modificado en las ltimas
dcadas; los empleos en los servicios crecen sistemticamente, en detrimento de los
generados en la industria y particularmente, en el campo.

Concentracin del empleo por sectores, 1990-2002.
1990
industria
28%
agricultura
26%
servicios
46%
2000
agricultura
19%
industria
27%
servicios
54%

Fuente: OIT (Organizacin Internacional del Trabajo).

En el periodo 1990-2000, el empleo mundial en actividades de servicios creci a una
tasa promedio anual de 6 por ciento, diferente a lo acontecido en el sector industrial
cuyo crecimiento medio anual fue () 2 por ciento, en tanto que el sector agrcola
registr un retroceso cercano al 7 por ciento en la concentracin del empleo en sus
actividades productivas.

El empleo en la industria se ha posicionado en el paradigma del culto a la eficiencia y la
bsqueda de hacer ms con menos; ahora las actividades industriales son cada vez
69


menos intensivas en mano de obra y ms en bienes de capital. Para elevar la eficiencia
y reducir los costos de operacin de las empresas, los robots, computadoras,
inteligencia artificial estn constituyendo una competencia genuina a la mano de obra;
los empleos sern ms selectos y especializados, lo que posiblemente derivar en una
mayor calidad de los mismos, pero limitar la creacin de plazas.

De prevalecer la tendencia, en los prximos treinta aos, la mayor cantidad de nuevas
fuentes de empleo se forjarn en los servicios.

Concentracin del empleo por sectores, 1994-2002.
1994
SectorSecundario
39%
SectorPrimario
5%
SectorTerciario
56%


2002
SectorTerciario
60%
SectorSecundario
37%
SectorPrimario
3%

Fuente: Datos de INEGI.

En Mxico, como en el resto del mundo es necesario que se combine el desarrollo
tecnolgico y los recursos humanos de forma tal que su vinculacin se aproveche en las
actividades agrcolas e industriales, mejorando su productividad y manteniendo sus
niveles de empleo. El sector servicios puede ofrecer nuevas oportunidades y una mayor
vinculacin entre los recursos humanos y la tecnologa con mejores opciones laborales.


70


CAPITULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN.


3.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS.


3.1.1. PROPUESTAS DE HIPOTESIS.

La Motivacin Laboral puede ser una Herramienta clave para evitar la Rotacin
de Personal en las empresas de servicios de la ciudad de Morelia.

La Rotacin de Personal en las empresas de servicios de la ciudad de Morelia
puede verse disminuida a travs de la adecuada Motivacin Laboral.

Las empresas de servicios de la ciudad de Morelia pueden evitar la Rotacin de
Personal a travs de Implementar la adecuada Motivacin Laboral.


3.1.2. DEFINICIN DE HIPOTESIS.

La Motivacin Laboral puede ser una Herramienta clave para evitar la Rotacin de
Personal en las empresas de servicios de la ciudad de Morelia.








71


3.2. SEMBLANZA DE LAS EMPRESAS.


3.2.1. COSTCO.

Iniciada originalmente como Price Club, la cadena original de tiendas tipo almacn.
Cuando Sol Price abri su primer almacn de membresa en las afueras de San Diego
en 1976, causo una revolucin en las ventas al detalle; una tienda que venda de todo a
precios bajos.

Despus de 10 aos Price se neg a una expansin ms all de su base en California.
Y a medida que la industria maduraba con rapidez, Price se enfrent a la competencia
de clubes de mayoreo administrados por gigantes. Solo 17 aos despus, en un
sorprendente revs de la fortuna, un debilitado Price vendi su negocio a Costco, un
competidor.

En 1983 se crea COSTCO.
Su membresa es vlida en todas las sucursales Costco de Mxico, Estados Unidos,
Puerto Rico, Canad, Reino Unido, Corea, Taiwan, y J apn.
En febrero de 1992 se inaugura en Mxico la primera bodega de PRICE CLUB en
ciudad Satlite ubicada en el municipio de Naucalpan, Edo.Mex. Al norte de la Ciudad
de Mxico.
En 1994 se fusionan para hacer ms fuertes y ofrecer mejores servicios y precios a sus
socios al crear "PRICE COSTCO"
En 1995 se decide usar slo el nombre de COSTCO.

En la actualidad cuenta con 58 bodegas en Mxico y en la sucursal de Morelia se
encuentran laborando aproximadamente 230 empleados.
72


3.2.2. SAMS.

En 1950, Sam Walton dio su primer paso en la carrera del autoservicio con la apertura
de la tienda Waltons 5-10 en Bentonville, Arkansas. Llegando a tener 15 tiendas antes
de 1962, en las cuales maneja como principio la mentalidad de que El cliente siempre
tiene la razn.

En 1962 sam Walton abri su primera tienda bajo el concepto de Precios Bajos
llamada Wal*Mart Discount city en Rogers, Arkansas, enfocada a la venta de
mercancas generales, ropa y abarrotes bsicos. Apartir de esa fecha la empresa creci
constantemente y con gran xito.

En 1987 Wal*Mart inici un nuevo concepto en ventas al menudeo con los Hypermart
USA y en 1988 comenzaron a operar los Supercenters, los cuales ofrecen mercancas
generales, ropa, abarrotes y perecederos siempre bajo el concepto de Precios Bajos
Todos los Das.

La dcada de los 80s fue propicia para experimentar nuevos conceptos de tiendas,
como el de clubes de mayoreo enfocados al servicio de Socios de Negocios y Socios
Individuales, a quienes se les da exclusividad a travs de membresas, originando el
nacimiento de Sams Club.

En 1991 incursion en el mercado mexicano al asociarse con Cifra (Importante tienda
de autoservicios mexicana) naciendo en Mxico el primer Sams Club.

Actualmente cuenta con 65 clubes en la Republica Mexicana y en la sucursal de Morelia
trabajan aproximadamente 220 empleados.




73


3.2.3. DEPORTIVO CHAPULTEPEC.

La empresa cuenta con 23 aos de antigedad, pero formalmente desde 1994, anterior
a esta fecha la empresa solo prestaba sus servicios en vacaciones de Semana Santa
y Cursos de verano, debido a que la alberca no se encontraba techada y en
condiciones propicias para ejercer su giro adecuado. Anteriormente era administrada y
atendida por la familia Lpez Gonzlez, quienes decidieron- poner a cargo de la
organizacin a uno de sus hijo el Sr. J os Antonio Lpez Gonzlez, actual propietario y
gerente . El nombre comercial de esta empresa es Deportivo Chapultepec.

La empresa esta constituida como persona Fsica a nombre del empresario: J os
Antonio Lpez Gonzlez. Su nombre comercial es Deportivo Chapultepec, La empresa
otorga el servicio de clases de natacin, y desde hace 3 aos ; a partir de enero del
2002 se han incorporado otras actividades bajo el termino de FITNESS que engloba
actividades como ( pilates ,yoga, Kic boxing, Spinning y aerobics ), la decisin de
implementar otras actividades dentro de la empresa surgi, para complementar el
servicio que se venia ofreciendo aparte de aprovechar los diferentes espacios que
proporciona el inmueble en donde se encuentra ubicado el Deportivo Chapultepec, que
es un edificio de 3 pisos, en la planta baja, se encuentra la piscina, y en los otros dos
pisos hay duelas en las cuales se realizan las actividades mencionadas
anteriormente.

Actualmente se encuentran laborando 25 empleados entre administrativos, instructores
y otros.







74


3.3. DESARROLLO DE CUESTIONARIOS.


3.3.1. PRIMER CUESTIONARIO.

El primer cuestionario que se elabor, consta de tres partes las cuales son las
siguientes:

Marque con un X en el inciso que crea usted que sea el que conteste correctamente la
pregunta.

1.- La Motivacin Laboral Consiste en?:

a. Tener optimismo y disposicin para desarrollar todas mis actividades.
b. Contar con elementos que me exhorten o alienten a desarrollar cada vez mejor
mi trabajo.
c. Estar siempre desarrollando actividades enriquecedoras para mi crecimiento
como individuo.












75


2.- La Rotacin de Personal consiste en?:

a. Cambiar constantemente de puestos de trabajo dentro de la empresa.
b. Dejar la empresa.
c. Rotar los turnos para el desempeo de mi trabajo.


























76


3.- Considera usted que existe alguna relacin entre la Motivacin Laboral y la
permanencia del personal en la empresa?
a. Si.
b. No.

4.- Considera usted que en su empresa existe un programa de Motivacin
Laboral?
a. Si lo hay y es suficiente.
b. Si lo hay pero es insuficiente o desatinado.
c. No lo hay.

5.- Me he visto motivado a travs de las siguientes estrategias de Motivacin.
a. Empleado del mes.
b. Empleado del ao.
c. J untas informativas.
d. Bonos por logro de Presupuesto.
e. Apoyos para estudio.
f. Capacitacin contina.
g. Condecoraciones.
h. Evaluaciones por desempeo
i. Flexibilidad para el desarrollo de carrera de trabajo.
j. Ninguna.

6.- Que propuesta podra usted hacer para que el programa de Motivacin
Laboral sea realmente atractivo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

7.- Considera usted que a travs del desarrollo de un programa atinado de
Motivacin Laboral, el personal permanecer por mas tiempo en la empresa?
a. Si. b. No.
77



Dicho cuestionario se imprimi una parte por hoja, es decir, en tres hojas, con el fin de
que las personas a las que fuera aplicado, contestaran la pregunta inicial y si la
contestaban bien, podan pasar a la siguiente pregunta y as con la tercera, esto para
saber si se estaba entendiendo el tema del cual trata el cuestionario. Algunas de las
preguntas tienen varias opciones de respuesta entre las cuales se colocaron respuestas
que no concuerdan con el tema del que se esta tratando pero que para personas que
no saben nada sobre el tema pudieran ser la respuesta ms acertada.

Al trmino de su elaboracin se realiz una prueba piloto.


3.3.2. RESULTADO DE LA PRUEBA PILOTO DEL PRIMER
CUESTIONARIO.

Esta prueba piloto del primer cuestionario fue aplicada a 10 personas elegidas al azar, y
arrojo un resultado negativo, dado que no toda la gente comprende los tecnicismos que
se emplearon en la elaboracin de este cuestionario, por lo tanto no pudieron completar
los cuestionarios, dado que la gente se inclino por respuestas que parecan ser las
correctas pero que no lo eran. As que se elabor otro cuestionario.











78


3.3.3. SEGUNDO CUESTIONARIO.

Para la elaboracin del segundo cuestionario se tomo como base el primero, solamente
se le hicieron algunas modificaciones con el fin de que fueran entendibles las preguntas
por todas las personas. El cuestionario quedo estructurado de la siguiente manera:

En el entendido de que la Motivacin Laboral consiste en:
Contar con elementos que me exhorten o alienten a desarrollar cada vez mejor mi
trabajo.

Y que la Rotacin de Personal es:
Dejar la empresa (ya sea por renuncia o despido).

Marque con una X en el inciso que crea usted que conteste correctamente la
pregunta.

1.- Considera usted que existe alguna relacin entre la Motivacin Laboral y la
permanencia del personal en la empresa?
a. Si.
b. No.

2.- Considera usted que en su empresa existe un programa de Motivacin
Laboral?
a. Si lo hay y es suficiente.
b. Si lo hay pero es insuficiente o desatinado.
c. No lo hay.

3.- Me he visto motivado a travs de las siguientes estrategias de Motivacin.
a. Empleado del mes.
b. Empleado del ao.
c. J untas informativas.
79


d. Bonos por logro de Presupuesto.
e. Apoyos para estudio.
f. Capacitacin contina.
g. Condecoraciones.
h. Evaluaciones por desempeo
i. Flexibilidad para el desarrollo de carrera de trabajo.
j. Ninguna

4.- Que propuesta podra usted hacer para que el programa de Motivacin
Laboral le sea realmente atractivo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________

5.- Considera usted que a travs del desarrollo de un programa atinado de
Motivacin Laboral, el personal permanecer por mas tiempo en la empresa?
a. Si.
b. No.

A este cuestionario se le agrego al inicio una breve explicacin de los trminos en los
que se confunda la gente que contesto el primer cuestionario.
Ahora con este nuevo cuestionario se realizo nuevamente una prueba piloto.


3.3.4. PRUEBA PILOTO DEL SEGUNDO CUESTIONARIO.

La prueba piloto del segundo cuestionario arrojo un resultado positivo ya que las
personas a las que fue aplicado, lo contestaron todo, dado que recibieron la informacin
que necesitaban para entender los trminos que se emplearon en la elaboracin de
dicho cuestionario.En base a la obtencin de este resultado se llego a la conclusin de
que este cuestionario era el ms apropiado para aplicarse a la muestra.
80


3.4. DEFINICIN DE LA MUESTRA.

Para definir la muestra se tomo como base la sumatoria del total de empleados que
laboran en las empresas que se escogieron, para llevar a cabo este estudio, y se utilizo
la siguiente ecuacin:

n =p q ( z / e )

En donde:

p =Es un estimado de la variable aleatoria de la proporcin de la poblacin.

q =Es el estimado del complemento de la variable aleatoria en la proporcin de
la poblacin.

z =Es el valor estndar utilizado en funcin del nivel de confiabilidad asignado en la
muestra.

e =Es el margen de error permisible del estimado de la proporcin poblacional.

N. confianza 95% =z =1.96

e =10% =0.10

p =0.5 n =(0.5) (0.5) (1.96/0.10)

q =1 0.5 =0.5 n = 96 cuestionarios.

De acuerdo a la formula anterior la muestra ala que se le aplicaran los cuestionarios es
de 96 personas.
81


3.5. APLICACIN DE CUESTIONARIOS.

Para la aplicacin de los cuestionarios, las personas se escogieron en proporcin al
nmero de empleados de cada una de las empresas que fueron escogidas para llevar a
cabo la encuesta, de tal manera que se aplicaron 46 en Costco, 44 en Sams y 6 en el
Deportivo Chapultepec dando un total de 96 personas encuestadas.

3.6. PRESENTACIN DE RESULTADOS.

Los resultados obtenidos de esta encuesta, de acuerdo con cada una de las preguntas
fueron los siguientes:
1.- Considera usted que existe alguna relacin entre la Motivacin
Laboral y la permanencia del personal en la empresa?
si 93%
no 7%

Un 93% de los empleados encuestados consideran que existe una relacin entre la
motivacin laboral y la permanencia del personal dentro de la empresa, y solo un 7%
consideran que no existe tal relacin.
82


2.-Considera usted que en su empresa existe un programa de
Motivacin Laboral?
Si lo hay pero es
insuficiente o
desatinado 65%
Si lo hay y es suficiente
4%
No lo hay 31%

El 65% de los empleados encuestados, que representan la mayora, coinciden que en
sus empresas si existe un programa de motivacin laboral pero que es insuficiente o
desatinado. El 31% opinan que en su empresa no existe un programa de motivacin
laboral, y nicamente el 4% manifiestan que en su empresa si lo hay y es suficiente.










83


3.- Me he visto motivado a travs de las siguientes Estrategias de
Motivacin?
21%
5%
17%
13%
14%
26%
4%
18%
12%
13%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1
E
t
r
a
t
e
g
i
a
s

d
e

M
o
t
i
v
a
c
i

n
Porcentajes
j) Ninguna
i) Flexibilidad para el desarrollo de carrera de
trabajo.
h) Evaluaciones por desempeo
g) Condecoraciones.
f) Capacitacin continua
e) Apoyos para estudio
d) Bonos por logro de presupuesto
c) J untas informativas
b) Empleado del ao
a) Empleado del mes



Al preguntarle a los empleados si se han visto motivados a travs de algunas de las
estrategias de motivacin que se les mencionaron, el 26% manifest que a travs de la
capacitacin continua, el 21% por el empleado del mes, el 18% por evaluaciones de
desempeo, el 17% por juntas informativas, el 14% por apoyos para estudio, el 13% por
bonos por logro de presupuesto, otro 13% consideran que ninguna, el 12% por
flexibilidad para el desarrollo de carrera de trabajo, el 5% por el empleado del ao y el
4% por recibir condecoraciones.






84


4.-Que propuesta podria usted hacer para que el programa de
Motivacin Laboral le sea realmente atractivo?
18%
4%
27%
7%
5%
18%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1
P
r
o
p
u
e
s
t
a
s
Porcentajes
Reconocimientos verbales por los jefes
Que la motivacin sea continua y constante
Premios de puntualidad y asistencia
Incentivos economicos
Diagnostico de necesidades de los empleados
Aumento salarial


De los empleados encuestados el 27% que representa la mayora, proponen que para
que el programa de motivacin laboral le sea realmente atractivo debe de tener
incentivos econmicos, el 18% proponen un aumento salarial, otro 18% proponen
reconocimientos verbales por parte de los jefes, el 7% proponen premios de puntualidad
y asistencia, el 5% proponen que la motivacin sea continua y constante, y el 4%
proponen que se realice un diagnostico de necesidades de los empleados
85


5.- Considera usted que atravs del desarrollo de un programa
atinado de Motivacin Laboral, el personal permanecera por mas
tiempo en la empresa?
no
2%
si
98%

El 98% de los encuestados consideran que a travs del desarrollo de un programa
atinado de motivacin laboral, el personal permanecer por ms tiempo en la empresa,
y solo un 2% consideran que no.



3.7. COMPROBACIN DE HIPOTESIS.


De acuerdo a los resultados arrojados por los cuestionarios aplicados a la muestra
seleccionada:
La Motivacin Laboral es una Herramienta clave para evitar la Rotacin de Personal en
las empresas de servicios de la ciudad de Morelia.


86


CAPITULO IV. CONCLUSIONES.


4.1. LA MOTIVACIN Y EL AMBIENTE LABORAL.

Cuando el individuo inicia la relacin laboral puede tener varios motivos para hacerlo:
estudiar, ganar dinero, adquirir experiencia, conocer gente y/o autorealizarse, entre
otras cosas; pero no ser necesariamente su propsito vincularse con la empresa y
realizar de manera ptima su trabajo, pues suele ocurrir que el rendimiento promedio
es considerado normal en ciertas organizaciones. Para que exista una vinculacin
positiva entre el empleado y la empresa debe existir relacin entre el propsito del
individuo, las expectativas que ste genere en l y las que posee el empleador.
Como puede observarse el motivo es lo que genera el propsito y este a su vez
expectativas, por lo tanto, mientras se satisfagan estos tres factores el individuo se
mostrar "motivado" y es en este punto donde las preguntas son ms numerosas que
las respuestas.
Evidentemente el trabajo es la respuesta a la satisfaccin de una expectativa originada
por un motivo, este tiene su gnesis en la persona y es ella la nica capaz de
establecer en qu porcentaje ha sido cubierta. Si el motivo pertenece a la persona y a
su vez es ella quien debe satisfacerlo por qu se ha vinculado siempre la motivacin a
elementos exgenos? al ser el motivo algo personal por qu se responsabiliza a
terceros de la ausencia de motivacin?
Cuando se estudian las teoras de las necesidades es practico concluir que las mismas
van en ascenso y que una vez satisfechas las primeras se requerir hacer lo propio con
las subsiguientes, pero no se enfatiza el hecho de que las mismas no pueden ser
imaginadas como una grafica en un plano cartesiano pues la realidad humana es
multidimensional y tanto sus motivos como las expectativas que ellos generan se
comportan en progresin geomtrica y es precisamente el desconocimiento, conciente
87


o no, de esta realidad lo que impide satisfacer al todo, pues efectivamente la
motivacin es un proceso cclico expansivo pero totalmente individual.


4.2. MOTIVACION EN LA GESTION EMPRESARIAL.


Este tipo de motivacin es la que se da por parte de los empresarios, los gerentes
(entendiendo por gerencia cualquiera de sus tres niveles ya sea de lnea, media o alta)
y los administradores para orientar a los recursos humanos hacia los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
Mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a
fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se
sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al
respecto, J ames A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert J r. (1996)
sealan que "los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho
tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que
exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es
una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de
la persona." En ese mismo contexto, J udith Gordn seala que: "todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que
produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin".
La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro
de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Y para que esto
se pueda llevar a cabo se deben tener en consideracin los aspectos socio-culturales
de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado la individualidad de
este.

88


4.2.1. LA EMPRESA, EL GERENTE Y LA MOTIVACIN.
Hasta el presente se ha mantenido como concepto que la empresa es quien debe
generar la motivacin en sus empleados y para ello se han creado reas y partidas
presupuestarias para realizar estudios que conlleven a lograrlo, sin embargo es
factible advertir que tal afirmacin solo es posible si se observa a la organizacin
como un ente ajeno al personal y se obvia aquella premisa que reza "la gente es la
empresa".
Las organizaciones a travs de sus gerentes poseen la responsabilidad de generar
los escenarios necesarios para que aquello que en un principio sirvi de motivo se
convierta en un agente que lo impulse a incrementar el nivel de expectativas y con
ella la productividad y el valor agregado del empleado, pero es humanamente
imposible garantizar que los esfuerzos que realice una empresa sean efectivamente
elementos motivadores, pues ello depender de la percepcin individual de quien lo
experimenta, su realidad y la forma en que pueda cubrir sus necesidades.
Un ejemplo de ello puede ubicarse en los aumentos salariales, aun cuando la
organizacin realice esfuerzos por compensar a sus trabajadores de la forma ms
justa, los incrementos terminan por parecer extraordinarios a algunos, aceptables a
otros e insuficientes para la mayora, y tiene sentido: Las personas cuyo motivo
principal fue emplearse para cubrir una necesidad se enfrentan luego al nacimiento de
otras que demandan usualmente mayores ingresos, lo que trae consigo la aparicin
de expectativas superiores a las iniciales.
Para contrarrestar esto, al momento que se genera la necesidad debe de ser inducida
a travs de nuevas expectativas, lo cual nos lleva a usar una herramienta esencial
llamada coestima.
Cuando la coestima es utilizada de manera consciente y planificada en una
organizacin es mucho ms sencillo lograr resultados extraordinarios sin que ello
signifique esfuerzos adicionales en materia de motivacin, ya que esta se manifestar
89


en la medida que las expectativas se van nivelando de acuerdo al incremento del reto
que se propone tanto el individuo como a la empresa.
La coestima puede ser de tipo personal o empresarial.
La personal es aquella que persigue mantener la motivacin relacionando las
expectativas individuales del equipo con las de sus lderes y/o el total de sus
integrantes.
La coestima empresarial se orienta a nivelar las expectativas que posee el empleado
con las que ha trazado la organizacin en torno a l.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de
ese trmino.

90


EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha
de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Para lograr esto la influencia es una de las habilidades ms necesarias dentro de las
organizaciones, especialmente si se trata con personas ms experimentadas.
Sin duda, una de las habilidades que ms pueden ayudar a la hora de convencer al
resto (influenciarles) es la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Esta capacidad
se denomina empata.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
91


Cabe sealar que el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lideres eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --,
pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan
en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.
Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos
debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde
va.
Los gerentes son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de
reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin
(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo
que se debe hacer).
El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo
gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
92


requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Elementos como el ambiente de trabajo, buena gerencia, salarios, beneficios y otros
factores laborales han de fungir como ingredientes para mantener motivado al
empleado.

4.3. DELIMITACIN LEGAL Y NORMATIVA


DERECHOS CONSTITUCIONALES:

De acuerdo con la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, titulo sexto:
del trabajo y la previsin social, nos menciona que: "toda persona tiene derecho a un
trabajo digno y socialmente til".

Aunque en nuestra constitucin estn definidos los derechos laborales, lo cierto es que
muchos mexicanos no tienen empleo y los derechos del trabajador no se cumplen
totalmente.

DERECHOS LABORALES:

Los trabajadores necesitan un ambiente armonioso para trabajar, en el cual se sientan
seguros fsica, econmica y emocionalmente, esto lo podemos constatar en el titulo
tercero correspondiente a las Condiciones De Trabajo; mencionadas en La LEY
FEDERAL DEL TRABAJ O.

Especficamente el Titulo Tercero, Capitulo II menciona que con respecto a la J ornada
de Trabajo; "la duracin mxima de la jornada ser 8 hrs. a trabajo diurno, 7 hrs. a
trabajo nocturno y 7.5 hrs. al trabajo mixto" (Articulo 61). "las jornadas extraordinarias
93


no deben exceder nunca de 3 hrs. diarias, ni de 3 veces en una semana y se pagar
con un 100% mas del salario que corresponda" (Articulo 66). Estos artculos estn
vinculados con el tema de la motivacin laboral, ya que debemos disfrutar plenamente
del tiempo libre; por ser este el espacio en el que uno puede hacer lo que le gusta, una
vez cumplidas nuestras obligaciones; porque nos permite recuperarnos del trabajo. Es
menester aprovecharlo en lo que nos enriquece; la cultura, el deporten y/o el
esparcimiento.

En el Capitulo III, correspondiente a los Das De Descanso, menciona qu "Por cada 6
das de trabajo, el trabajador disfrutar de un da de descanso, con goce de salario". El
derecho al descanso se basa en reconocer que los seres humanos no somos mquinas
por lo tanto necesitamos reposo y vida espiritual. (Articulo 69)

En el Capitulo IV se habla de las Vacaciones, porque "Los trabajadores que tengan ms
de un ao de servicios disfrutarn de un periodo anual de vacaciones pagadas que en
ningn caso podr ser menor de 6 das laborales" (Articulo 76). Las vacaciones son
igualmente necesarias e imprescindibles para una buena calidad de vida; las podemos
emplear para convivir con amigos y familiares, conocer mejor nuestro pas o realizar
actividades que nos permitan crecer para poder vivir a gusto.

El Capitulo V, respecto al salario, menciona que "El patrn debe pagar al trabajador la
retribucin correspondiente al trabajo realizado" (Articulo 82). El sueldo debe ser
destinado para cubrir las necesidades bsicas de alimentacin, vestido, alojamiento,
seguridad, salud as como de servicios esenciales que requiera el trabajador.


El Capitulo VI; menciona los lineamientos que deben regir al Salario Mnimo, aunque da
la impresin de ser una burla al esfuerzo realizado; "El salario mnimo es la cantidad
menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una
jornada laboral; deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un
jefe de familia en orden de materia, social, cultural y para proveer la educacin
94


obligatoria de los hijos" (Articulo 90). Este articulo trata un tema que esta muy lejos de
la realidad en para Mxico ya que a muchos trabajadores su salario no les alcanza ni
siquiera para cubrir sus necesidades de alimentacin, alojamiento, etc. Actualmente el
salario mnimo no alcanza para satisfacer las necesidades de una familia con no ms
de 3 hijos.

El Titulo Cuarto Capitulo I, Menciona como parte de las Obligaciones de los Patrones,
"Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose del maltrato de
palabra o de obra" (Fraccin VI; Articulo 132); as como tambin "Contribuir al fomento
de las actividades culturales y deportivas entre sus trabajadores y proporcionarles los
equipos y tiles indispensables" (Fraccin XXV Articulo 132).


ACUERDOS NACIONALES:

Elevacin de la Productividad y Calidad:

I. Motivacin, Estmulo y Bienestar de los Trabajadores:

El desarrollo de los recursos humanos y la disposicin del trabajador a participar ms
activamente en la empresa, estn estrechamente vinculados con la motivacin. Aun
cuando sta tiene relacin importante con el entorno sociocultural, una parte
fundamental de las condiciones de estmulo deben ser desarrolladas en las empresas.
En este aspecto, los sectores y el gobierno recomiendan establecer o reforzar los
programas de motivacin. (Mayo 2, 1992).

Favorecer el flujo constante de informacin, desde los ms altos rangos directivos hasta
los empleados de menor nivel, en torno a los objetivos y polticas de la empresa y
estimular la retroalimentacin desde la base hasta los puestos directivos, como medio
para propiciar la mayor participacin y compromiso. Abrir al trabajador oportunidades de
desarrollo distintas a las tareas altamente rutinarias, que le brinden una satisfaccin
95


intrnseca en su trabajo, adicional a la motivacin material. Reconocer, evaluar y
estimular el desempeo, la iniciativa y la participacin del trabajador.

II. Remuneracin:

Entre la remuneracin al trabajo y la productividad existe una importante relacin
recproca. Por parte de la percepcin que se forma el trabajador sobre la valoracin que
se da a su trabajo, a travs de la remuneracin que recibe, constituye un factor esencial
de la productividad y al mismo tiempo, un elemento que puede actuar como limitante o
estmulo de la misma. El fortalecimiento de las remuneraciones est relacionado con las
posibilidades del entorno econmico y con la propia evolucin de la productividad. Esta
doble relacin entre las remuneraciones al trabajo y la productividad exige actuar en
ambas direcciones: hacer de las remuneraciones un elemento de estmulo al esfuerzo
productivo y propiciar que las ganancias generadas dentro de ste se reflejen
adecuadamente en los beneficios que recibe el trabajador.

LA NUEVA CULTURA LABORAL:

La Nueva Cultura Laboral representa un cambio positivo de mentalidad y de actitud en
la forma de ver y realizar el trabajo. Busca erradicar algunos vicios que todava se viven
en el mundo del trabajo y reforzar las cualidades, tratando de construir una nueva
relacin entre trabajadores, empresarios y gobierno para impulsar el desarrollo de
Mxico.

La Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) y la Confederacin Patronal de la
Repblica Mexicana (COPARMEX), determinaron poner fin al antagonismo histrico e
iniciar una etapa de colaboracin basada en nuevos valores y nuevas actitudes.

La Nueva Cultura Laboral reconoce el valor del trabajo y la dignidad de las personas
que lo realizan, tanto de los trabajadores como de los empresarios. El trabajo contribuye
a la realizacin personal y al logro del bien comn tanto familiar como nacional, por lo
96


que debe valorarse mediante un salario justo, tomando en cuenta la situacin del
trabajador y su familia, as como las posibilidades de la empresa y las condiciones
econmicas del pas.

La Nueva Cultura Laboral busca mejores condiciones de vida para los trabajadores
mexicanos, a travs de una mayor y mejor capacitacin, que les permita ser ms
productivos y aumentar la participacin activa en su empresa, para que las ganancias
generadas se traduzcan en salarios ms justos y en condiciones laborales ms dignas.


SEGURIDAD, HIGIENE, MEDIO AMBIENTE Y SALUD EN EL TRABAJO:

Constituye la otra funcin importante de la Direccin para el Trabajo y la Previsin
Social. En este apartado se recuper y mantuvo la funcin asesora y normativa en
seguridad e higiene, a travs de las diversas unidades administrativas de esta direccin,
estructurando un programa de difusin de la materia, a travs de trpticos y carteles
sobre ergonoma y salud en el trabajo, otorgando asesora y capacitacin a sindicatos,
trabajadores y empresarios en materia de seguridad e higiene, salud en el trabajo,
constitucin de comisiones de seguridad e higiene, aplicacin de la normatividad y
capacitacin para inspectores, en colaboracin con la organizacin panamericana de la
salud y la organizacin mundial de la salud, etc. Los cursos incluyeron toxicologa del
tabaquismo, formacin de tcnicos instructores de seguridad e higiene en el trabajo,
prevencin y combate de incendio, ergonoma, formacin y funcionamiento de
comisiones mixtas de seguridad e higiene, formacin de inspectores, y diversas
asesoras especializadas, tanto a empresas como a sindicatos, buscando con ello
consolidar una cultura preventiva que redunde en el bienestar y la seguridad de las y los
trabajadores.

El trabajo iniciado de seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo debe
desarrollarse y consolidarse, reactivando las diversas actividades programadas de
difusin, asesora y capacitacin a empresas, sindicatos y trabajadores sobre la materia
97


y para la formacin y funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene, para
lograr el cumplimiento de las distintas Normas Oficiales Mexicanas, relacionadas con la
seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo, en colaboracin interinstitucional y
con el sector laboral de la sociedad civil, particularmente con la direccin de inspeccin
local del trabajo.


4.4. CONCLUSIONES GENERALES.

Las investigaciones realizadas demuestran que la rotacin del personal esta
influenciada por la desmotivacin y la insatisfaccin laboral puesto que:
1.- En todos los mbitos de la vida humana interviene la motivacin como mecanismo
para lograr objetivos y alcanzar metas.
2.- Las personas tienen necesidades que requieren ms que dinero para satisfacerlas.
3.- S se pretende lograr que los trabajadores se desenvuelvan con eficiencia se debe
satisfacer las necesidades sociales que rodean su entorno laboral, tanto como sea
posible.
4.- Los trabajadores necesitan sentir que su trabajo tiene valor y que cuando son
buenos en ello, se les aprecia sinceramente; tambin quieren sentirse seguros en su
rea de trabajo; por supuesto demandan un salario adecuado al desempeo de sus
actividades y poca rotacin de sus puestos laborales.
Vindolo desde la perspectiva organizacional, en una organizacin, uno puede comprar
el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado,
hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su
98


entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden comprar. Estas
cosas hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la
misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina, si no, como un ser
humano con necesidades, inters, vivencias nicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los
objetivos.
Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas
con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en
el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de
comportamiento que forma la cultura de esa organizacin que llegar a convertirse en
una organizacin productiva eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las
relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezca desde un principio.
Quienes han advertido el impacto de la rotacin de personal, buscan formas distintas e
innovadoras para mantener o contratar empleados: sueldos atractivos, bonificaciones,
incentivos por antigedad, uso de ropa informal en la oficina, horarios flexibles, etc.,
pues estn conscientes de que la baja rotacin no solo crea un ambiente de
integracin entre los colaboradores ms antiguos, sino que tambin favorecen la
estabilidad de las relaciones de trabajo, mejorando la productividad de la empresa y de
sus empleados.
La rotacin desencadena un comportamiento en los empleados caracterizado por un
desempeo deficiente, baja de utilidades, pobre servicio a clientes y mayores costos.
El costo de la rotacin de personal es mucho ms elevado para una empresa de lo que
parece, slo hay que considerar los siguientes gastos:
1. Autorizacin de un nuevo empleado.
2. Costo de localizacin de candidatos.
3. Tiempo de entrevistar a candidatos.
99


4. Costo de exmenes psicometricos, mdicos, socioeconmicos, etc.
5. Papeleo para colocarlo en la nomina.
6. Gastos para capacitacin y entrenamiento.
Es necesario que las reas de recursos humanos estn atentas para evaluar la
satisfaccin de sus trabajadores con su empleo y el esfuerzo que ellos creen que estn
haciendo para mejorar su eficiencia en el trabajo.

4.4.1. RECOMENDACIONES.
La rotacin de personal en las empresas de servicios puede controlarse de varias
maneras ya que los cuestionarios aplicados en la presente tesis nos dan un parmetro
para tomar las siguientes medidas:
Reclutamiento eficiente: Usando pronsticos de trabajo realistas y no
contratando empleados con altas posibilidades de abandonar la empresa. Esto
se puede lograr apoyndose en agencias especializadas en reclutamiento y
seleccin de personal.

Correcta induccin inicial: Mostrando un panorama atractivo tanto de las
actividades que llevara acabo en la empresa; as como, las que realiza la
empresa.

Compensaciones competitivas: De acuerdo al puesto, mediante las
evaluaciones por desempeo, y aumentos por antigedad.

100


Promociones internas: Tambin de acuerdo al desempeo del trabajador,
para fomentar la superacin de los trabajadores en dependencia de los
requerimientos del puesto que ocupen.

Capacitacin adecuada y continua: Realizar programas de capacitacin a los
directivos y trabajadores en general, donde se aborden temas que enriquezcan
el conocimiento acerca de cuestiones del trabajo y tambin que se trate acerca
de una adecuada motivacin laboral y demostrarles que esta es crucial para
lograr los objetivos organizacionales.

Conocer las principales necesidades, as como los factores
motivacionales de los trabajadores: para conocer esto se pueden aplicar las
siguientes tcnicas:
Entrevista inicial:
Establecer el reporte y conocer datos generales de los trabajadores y de la
empresa.
Determinar si dentro de la jerarqua de sus necesidades personales (de manera
general) se encuentran las que conciernen a la empresa, de aparecer, conocer
en qu lugar se encuentran.
Determinar cinco de los deseos o intereses que movilizan a estos trabajadores
en la empresa que laboran.



101


Test de identificacin con el trabajo:
Definir cmo era y cmo es el contenido y la funcin reguladora de los motivos
que impulsan el comportamiento del individuo, as como los tipos de factores que
predominan en cada momento (inicial y actual).
Test de completamiento de frases:
Esta tcnica es una modificacin realizada con aspectos que reflejan la actividad,
con el objetivo de conocer las principales necesidades, intereses, aspiraciones,
intenciones, sentimientos, en relacin con la empresa, as como para obtener
informacin para crear un inventario de factores motivacionales.
Inventario de factores motivacionales:
Esta tcnica se realiza con el objetivo de conocer con precisiones los factores
motivacionales presentes, as como corroborar la de los resultados de la
informacin obtenida.
Para las empresas trasnacionales se recomienda adaptar sus polticas y sus
programas de motivacin a los usos y costumbres del pas en el que se
establecen, llevando a cabo un estudio sociocultural, ya que la cultura
organizacional que tienen esta totalmente identificada con la del pas donde se
originaron las empresas.








102


BIBLIOGRAFIA


Brown, J . A. C.La psicologa social en la industria, Fondo de cultura
Econmica, Mxico 1958.

Constitucin Poltica. Editorial Porrua . Edicin 2005; Mxico D.F.

Di Caprio, Nicholas S. Teoras de la personalidad. Mxico D.F. Mc. Graw Hill,
1989.

Daz Guerrero Rogelio. Psicologa del Mexicano Editorial Trillas, 2003.

Dohrmarshall Reeve.Motivacin y Emocin Editorial Mc Graw Hill. 2003.

FREEMAN, Edgard. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico,
1995.

Gonzlez Santoyo Federico, Valverde A y Flores Romero. La Gestin
de los Recursos Humanos: Enfoques para Mxico Editorial, 2003.

Guillen Gestoso Carlos. Psicologa de trabajo para la Relacin laboral
Editorial Mc Graw Hill. 2000.

Hodgetts, R. Altman, S. Comportamiento en las organizaciones. Mxico
D.F. Mc. Graw Hill, 1991

keith Davis, J ohn W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo.
2003.

103


Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global
1999.

Ley Federal del Trabajo. Editorial Porrua. Edicin 2005; Mxico D.F.

Mathis Robert L y J ackson J ohn. Fundamentos de Administracin de
Recursos Humanos Editorial Thompson 2003.

Newstrom J ohn W. Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial Mc
Graw Hill. 2003.

Roethlisberger y F. J . W. J . Dickson, Management and the Worker,
Cambridge, Harvard University Press, 1939.

Solana, Ricardo F.Administracin de Organizaciones. 1993

Stoner, J ames; Freeman, R. Edward y Gilbert J r, Daniel R..
Administracin Editorial Person. Mxico 1996.

Vroom Victor H. Motivacin y Alta Direccin Editorial Trillas 1999.

Werther William B. Administracin de Personas Recursos Humanos Editorial
Mc Graw Hill.







104


FUENTES ELECTRONICAS:

www.motivacion.com
www.elmotivador.com
www.expansion.com
www.oit.com.mx
www.psiocomed.com
www.sne.gob.mx




105