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ACERCA DE LA “SALUD ORGANIZACIONAL” DEL SISTEMA

PENITENCIARIO DE COSTA RICA♣

AUTOR: César A. Barrantes A.♦

I) INTRODUCCIÓN
Nuestro propósito es investigar y analizar exploratoriamente la salud de la estructura
organizacional del Sistema Penitenciario Costarricense.
Es el primer estudio de este tipo que se realiza en el país con motivo del Primer Congreso
Nacional de Evaluación del Sistema Penitenciario, auspiciado y organizado por el
Ministerio de Justicia y el Instituto Latinoamericano de las Naciones Unidas para la
Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente (ILANUD). Dada la premura del
tiempo, aquí adelantamos un prediagnóstico parcial de la “salud organizacional” de la
Institución, el cual servirá de punto de partida para un proceso de profundización y
sistematización del análisis de realización de estudios comparativos, evaluación del
impacto políticosocial de los programas penitenciarios, la planificación creativa de la
política crímino-penológica hasta hoy indefinida y no sistematizada. Solamente
presentamos los datos cuantitativos y un intento de interpretación que, básicamente,
sintetiza la información verbal y escrita recopilada. Con ello procuramos facilitar la
comprensión de los puntos mas relevantes para la discusión del documento en el Congreso.
Se entiende en consecuencia, el carácter provisorio, aproximativo y no conclusivo, mucho
menos determinativo, de nuestra contribución.
Agradezco a la socióloga Ligia Wong del ILANUD y al Sr. Alfredo Chavarría de la
Sección de Estadística de la Dirección General de Adaptación Social del Ministerio de
Justicia por su colaboración en la tabulación de los datos así como a aquéllos que, por
razones obvias, prefieren quedar en el anonimato, pero cuyas observaciones criticas
contribuyeron a mejorar la legalidad del trabajo. Las insuficiencias que pueda contener este
avance son de mi responsabilidad. Dedico el presente trabajo a aquellos compañeros y


Ponencia presentada al Primer Congreso de Evaluación del Sistema Penitenciario de Costa Rica como
miembro de la Comisión Organizadora del mismo. Ministerio de Justicia, Corte Suprema de Justicia y
Colegio de Abogados de Costa Rica e Instituto Internacional de Derechos Humanos (IIDH), Instituto
Latinoamericano de Naciones Unidas para la Prevención del Delito (ILANUD). 6-10 de agosto de l984. San
José, www.relats.org

Profesor investigador asociado de la Universidad de Costa Rica.
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amigos de Adaptación Social que hace once años osaron promover y organizar la Primera
Jornada de Evaluación del Sistema Penitenciario, la cual, al igual que con este Congreso
pero con actores distintos, les acarreó represión y persecución ideológica.
Dicha Primera Jornada se realizó en las instalaciones del Centro de Mujeres Adultas del
Buen Pastor durante los días 12, 13 y 14 de abril de 1973. Las conclusiones y
recomendaciones que de ella emanaron no solo fueron absolutamente ignoradas, sino, que
los ductores técnicos, políticos y administrativos respondieron con la presión, el
hostigamiento, los traslados (permutas) y despidos de los cerebros pensantes y
cuasipensantes. Algunos de éstos aún siguen sufriendo estoicamente las consecuencias del
pasado.

Nota: A raíz del presente trabajo los nuevos directores del Centro Penitenciario “La
Reforma” declararon ‘non grato’ al suscrito y a uno de sus colaboradores y
amenazaron con el despido a los subalternos que estuvieron de acuerdo con mi
estudio.....

II) METODOLOGÍA
El instrumento utilizado fue el cuestionario compuesto de tres partes: la primera solicita la
información general (edad, tiempo de laborar con la institución, nivel educativo y categoría
laboral: directivo, jefe o supervisor, técnico o profesional sin responsabilidad jerárquica,
ejecutor). La segunda consiste en un “test” de sesenta afirmaciones (treinta y dos positivas
y veintiocho negativas en cuanto a su contenido) respecto de las cuales el informante
escoge una de cinco opciones: total acuerdo, acuerdo simple, indeciso, de acuerdo simple o
total desacuerdo; estas afirmaciones se refieren a ocho aspectos básicos para medir la salud
organizacional del Sistema Penitenciario Nacional: estructura jerárquica, clima
organizacional, toma e decisiones, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales,
comunicación e información, capacitación y grado de adscripción, satisfacción del personal
con la Institución. La tercera, conformada por cuatro preguntas abiertas que pretenden
jerarquizar por su grado de importancias problemas internos y externos de la Organización,
así como los aspectos que favorecen y desfavorece el cumplimiento de los objetivos y
funciones para los que fue creada: las causas que determinan lo anterior y sugerencias para
superar la problemática diagnosticada.
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Complementando la información recogida, realizamos entrevistas no estructuradas con

funcionarios de varios niveles laborales dentro de los cuales señalamos a miembros del
Instituto Nacional de Criminología, Directores de Programas, Directores de Unidad
profesional, técnicos y Jefes o subjefes de Departamento.
Aquí ofrecemos los resultados mas gruesos a la segunda pare del cuestionario o sea al test.

2.1. SELECCIÓN DE MUESTRA.

La personas encuestadas (158) fueron seleccionadas al azar y en forma estratificada como
sigue: once directivos (miembros del Instituto, Dirección General , Directores de
Programas Nacionales), treinta y dos mandos medios (directores de centro y unidad de
admisión Jefes de departamentos, sección y oficina, supervisores ) sesenta y ocho técnicos
y profesionales y sin responsabilidad jerárquica (orientadores sicólogos, trabajadores
sociales , etc.) y cuarenta y siete ejecutores (oficinistas, consejeros, secretarias, vigilantes,
misceláneos.
Dadas las limitaciones de tiempo presentamos los resultados sin especificar el nivel laboral;
esto por cuanto de la lectura de los documentos no derivamos mayor diferenciación en las
respuestas: Tanta valoración negativa hay en los niveles subalternos como en los directivos,
las criticas a la institución corren en buena medida parejas independientes del nivel laboral
ocupando por el encuestado. Interesa señalar que el cuestionario fue pasado en dos
momentos diferentes, ambos separados por el movimientos huelguístico primero de su
clase que se produjo por primera vez en la historia del sistema penitenciario efectuado a
finales del mes de julio de este año (el antecedente más inmediato se encuentra en el “paro”
y amenaza de huelga que los técnicos y profesionales plantearon tres días antes de las
elecciones presidenciales de 1974, en demanda de la concreción de una política
penitenciaria que se basara en la adopción de métodos y formas de trabajo socioterápico
sistemático. El efecto inmediato fue la separación de su cargo del entonces Director
General, El cura Izaguirre, quien pasó a desempeñar funciones de asesoría del Ministerio
de Justicia). No obstante, el evento apuntado no marco diferenciación cuantitativa ni
cualitativa alguna en las opiniones y valoraciones expresadas por los encuestados. De allí
que no fue necesario mantener la división una vez realizada la tabulación.
Como dato interesante señalamos la única diferencia entre ambos momentos: previo a la
huelga, la generalidad de los encuestados se mostró mucho más tensa y temerosa por las
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represalias que les podría acarrear el expresar sus opiniones aún en forma anónima; la
muestra de la poshuelga por lo general no se mostró temerosa. Otro dato interesante de
apuntar, es el alto grado de indecisión generalizada que se da independientemente del nivel
laboral ocupado.
Dadas las características de las respuestas obtenidas, el grado de indecisión adquiere una
connotación que refuerza la valoración negativa recibida por la organización que nos
ocupa.

2.2. GRADO DE ADSCRIPCIÓN SATISFACCIÓN1:

Es el que recibe la mayor valoración positiva de todos los aspectos. El porcentaje más alto
se refiere a la satisfacción del trabajo que cada quien realiza 63% esta satisfecho con su
trabajo. el 63% no se limita a hacer solo lo que le ordenen el 71% considera que su trabajo
no es aburrido ni monótono el 80% considera estar haciendo algo valioso en su trabajo. El
65% esta dispuesto a asumir más funciones y mayores responsabilidades dentro de su
trabajo.
Asimismo, tenemos un relativo alto porcentaje que expresa el grado de adscripción del
personal respecto a la institución el 58% se considera parte de la institución pero solo el
51% se siente orgulloso de trabajar en el sistema. Este “ítem” fue valorado con el segundo
grado más alto de indecisión de todo el cuestionario: el 26% .
No obstante la valoración positiva anterior, tenemos como contrapeso que solamente el
37% considera que cada quien tiene que hacer en su trabajo. Del 63% restante, unos están
indecisos y otros no están de acuerdo con las afirmaciones. El 45% aparentemente hace
algo más que mantener el trabajo al día en tanto que 55% restante se muestra indeciso o se
limita a tener medianamente su trabajo al día.

2.3. RELACIONES INTERPERSONALES:

Se refiere a la percepción de la forma en que realizan las críticas, el establecimiento y
coordinación de tareas y la calidad de las relaciones de trabajo y compañerismo dentro del
sistema penitenciario El 15% esta de acuerdo con que la forma en que se hace la critica es
correcta el 85% restante esta indeciso o piensa que no es la forma correcta. El 27% esta de

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Mide el nivel de identificación personal con los fines de la institución y de aceptación voluntaria de las
funciones percibidas como el deber-ser del sistema penitenciario, lo cual correlaciona con el estado de
satisfacción y productividad en el desempeño del trabajo asignado a cada quien.
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acuerdo con que existe compañerismo. El 47% esta de acuerdo con que el personal se lleva
bien entre si , pero el 53% esta indeciso o piensa lo contrario.
La valoración de las relaciones interpersonales es, como vimos, sustancialmente negativa;
ello expresa una aguada fuente de roces personales, insatisfacciones y frustraciones que
pueden estar afectando decididamente la productividad del trabajo institucional por la vía
de la de la desmotivación.

2.4. CAPACITACIÓN:
Se refiere a los esfuerzos de la Institución penitenciarias para capacitar a sus empleados y
utilizar satisfactoriamente sus recursos personales y profesionales. La valoración que se
hace es también sustancialmente negativa. El 20% esta de acuerdo con que en Aceptación
social se procura que los empleados estén bien capacitados en tanto que el 64% no lo esta
El 42% considera que tiene posibilidad de usar sus capacidades en su trabajo en tanto el
38% considera que no tiene sea posibilidad El 20% esta indeciso.
No obstante lo anterior, 56% percibe oportunidades de aprendizaje en su trabajo como
subproducto informal de la labor cotidiana más no como resultado en una capacitación
metódica proporcionada programáticamente por la institución.

2.5. EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Se refiere a la percepción de la influencia de los procesos de cambio político-
administrativo sobre la productividad, el cumplimiento de los objetivos de la institución, el
nivel de exigencia y el reconocimiento del esfuerzo personal en el trabajo.
Este aspecto es el que recibe el mayor grado de valoración positiva es mínima. Veamos:
solamente el 6% de las respuestas dadas afirman que la Adaptación social “se trabaja sin
roces personales ni serruchadas de piso” en tanto que el 81% está de acuerdo en lo
contrario y el 13% se muestra indeciso.
El 67% considera que en el Sistema “se habla mucho y se hace poco”, en tanto que sólo el
27% esta en desacuerdo con dicha información y el 6% esta indeciso. Así mismo solamente
un 21% considera que el personal sabe “donde está parado” en tanto que el 66% más el
13% de indeciso considera que no lo saben. El 65% esta de acuerdo con que en Adaptación
“es mejor andar solo que mal acompañado” mientras que el 15% está indeciso y sólo un 20
% expresa una percepción más positiva de clima organizacional, el 25% esta de acuerdo
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con lo que en su trabajo no hay por que temer expresar las opiniones en tanto que para el
65% “lo mejor es no decir lo que se piensa” y el 10% esta indeciso.
La valoración negativa del clima organizacional esta relacionada de acuerdo con la
información recopilada por diversos medios, con la siguiente problemática:
Secularmente Adaptación Social ha venido conformando una estructura técnico-administra-
tiva activada y desactivada diferencialmente por los flujos y reflujos de la actividad
político–electoral y el clientelismo burocrático que lo acompaña.
Esta situación se ha traducido en la adopción e institucionalización de una lógica
organizacional en la que la planificación, tanto, estratégica como operativa, se considera
innecesaria y ajena absolutamente al pensamiento penitenciario. Aunado a esto, la
inadecuada organización político-administrativa se ve acentuada por una ineficiente
distribución y uso de los recursos humanos y materiales; indefinición de objetivos,
funciones y áreas de competencias; ausencia absoluta de mecanismos medianamente
sistemáticos de control diversificado de la calidad de la gestión preventiva y curativa tanto
como “institucional” como “no institucional”; carencia de instrumentos de evaluación de la
productividad y de los procedimientos de trabajo en todas las áreas, etc. se produce, en
consecuencia un ambiente propicio que favorece el incremento de reces y enfrentamientos
personales, la innovación patológica de una cierta tecnología del “terror ideológico” que
castra la criticidad creativa el pluralismo y el cientificismo; así mismo incentiva el uso
indiscriminado del “chismorreo” como base nutriente de la toma de decisiones y del
fustigamiento descalificador gratuito que proviene regularmente de los mandos superiores
a los inferiores y de éstos hacia arriba .
Reforzando las líneas anteriores , podemos afirmar que la valoración negativa de los
empleados acerca del clima organizacional de Adaptación Social, se refiere a su convicción
de que pertenecen a una organización burocrática “politiqueramente” contaminada
demagógicamente conducida desinteresada por la producción de teorías y métodos que
vayan al encuentro de una práctica penitenciarista aún sin sistematizar intolerante con el
espíritu innovador de la imaginación criminológica, generadora de conformismo y apatía,
despreocupada, todo lo cual obstaculiza el desarrollo eficiente y eficaz de los programas
Nacionales y los proyectos que de ellos se derivan y que se encuentran sin “aterrizar en la
realidad concreta”.
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Todo eso determina un nivel de servicio que conduce a la asunción pesimista de las tareas,
las cuales, por otro lado, no se corresponden generalmente con las funciones especificas de
cada quien.
Refuerza la valoración negativa del clima organizacional del hecho de que solamente el
18% de las respuestas ofrecidas considera que en su trabajo el esfuerzo es bien reconocido,
en tanto que para el 69% más un 13% de indecisión, en adaptación social no existe el
reconocimiento por el esfuerzo en realización del trabajo.
Al respecto creemos pertinente mencionar la lógica que pareciera sustentar el no
reconocimiento del esfuerzo ni de las capacidades o virtudes de los empleados del sistema
penitenciario. Es la extraída de varias entrevistas informales realizadas por el autor de la
Unidad de Admisión de San José, las oficinas centrales y el centro Penal “La Reforma” y
se relaciona estrechamente con la percepción de que “los puestos de mando no están
ocupados por la gente más capaz”, “los ascensos son ofrecidos a quienes no la merecen”, y
“ el interés de los políticos contribuye al mal funcionamiento de la Institución”. Asimismo,
ha activado un comportamiento ribeteado de patología que en adaptación Social se puede
caracterizar por la tendencia casi irresistible a la adopción acrítica de las opiniones
emanadas de los estratos superiores con quienes es necesarios estar congraciados, aunque
para ello los “buscadores de prestigio” tengan que montarse sobre los hombres y la
propiedad intelectual de los subalternos. Es comprensible, en consecuencia, que en la
lógica de quienes buscan autopromoverse en la dirección de posiciones de conducción
institucional, legislativa y otras necesitan quitar de su paso a cualquiera que pueda poner en
peligro su posición de poder y expectativa de ascenso.
En el caso que nos ocupa, los obstáculos peligrosos parecen ser, precisamente, aquellos
funcionarios que desean hacer las cosas lo mejor posible se plantean problemas, piensan en
soluciones reales, cuestionan planteamientos y aportan lo mejor de sus capacidades.
Reconocer a éstos sus virtudes, inteligencia y calidad de trabajo significa, para quienes
tienen la función de hacerlo, abrirle los portillos a su propia competencia, sea, en palabras
de un personaje del nivel medio, “autoserrucharse el piso uno mismo”.
Finalmente, es importante señalar que el 53% de las respuestas no encuentran en su trabajo
“muchas exigencias sin razón” en tanto 32% sí las encuentra. La valoración relativamente
positiva podría, dentro del contexto del clima organizacional, de notar un significado de
flexibilidad y un cierto juego de variables de libertad que aminoran el impacto emocional
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descompensador provocado por la dinámica irracional del ambiente laboral. No obstante,

dicha valoración positiva adquiere connotación realmente negativa si las relacionamos
como ya veremos más adelante, con los aspectos “estructura – jerárquica y toma de
decisiones”.

2.6. LA TOMA DE DECISIONES:

Mide el grado de valoración positiva o negativa de la participación en la toma de
decisiones, la libertad de criterio y la aceptación de las opiniones del personal.
Como en los otros aspectos, los resultados obtenidos arrojan una valoración negativa
referida a la inexistencia consolidada de un sistema deliberativo y consultivo lo
suficientemente adecuado como para aportar opiniones como sustentar posiciones teóricas,
mantenerse informado acerca de lo general y específico del sistema penitenciario, y tomar
decisiones eficientes y eficaces en la dirección del logro de los objetivos para los que fue
creada la Institución.
En virtud a lo anterior el 52% siente una inexistente preocupación por obtener su opinión
sobre las cuestiones de interés; el 33% esta de acuerdo de que sí hay Preocupación y el
15% se muestra indeciso. Un promedio del 45% expresa que sus opiniones valen solo para
decisiones poco importantes. El 18 % se muestra indeciso por otro lado para el 64% los
cambios se efectúan sin considerar el bienestar de los empleados (indecisos 10%,
desacuerdo: 16%) lo cual refuerza el criterio generalizado de que las decisiones se toman
bajo perspectivas intuitivas y antojadizas depreciando las opiniones de una amplia mayoría
del personal .
Más adelante veremos la correlación nítida de la toma de decisiones con las respuestas
dadas respecto de la “comunicación e información”.
Finalmente y en aparente contraste con los resultados anteriores, tenemos que entre el 58%
y 59% de las respuestas obtenidas se siente en libertad parta usar su propio criterio y
decidir la mejor forma de realizar su trabajo (26% no se siente libre y el 16% esta
indeciso ) y el 55% siente que puede tomar decisiones en su trabajo, lo cual correlaciona
con el 51% de respuestas que están de acuerdo con que su trabajo “tiene importancia para
la institución”. No obstante, el 33% afirma que en su trabajo muy poco y un 16% esta
indeciso.
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Ahora bien, ¿qué significado tienen las variables de libertad en la realización técnica del
trabajo dentro de un aparato burocrático en el que , en primer lugar , el 65% de los
encuestados están de acuerdo con que los puestos de dirección, jefaturas y supervisión no
se encuentran ocupados por las gentes más capaz y, derivándose de esto, no existe
preocupación por obtener la opinión del personal para nutrir la toma eficiente de decisiones
eficaces, y , en segundo lugar el 61% piensa que en Adaptación Social “a nadie le gusta
asumir responsabilidades”?.
Significa, por un lado, un desfase entre las tareas de conducción y las tareas técnicas de
ejecución, lo cual no es anormal en el modelo clásico de la organización burocrática al;
contrario, el ideal weberiano postula como fundamento del sistema capitalista la división
absoluta entre el trabajo intelectual y el trabajo manual o de ejecución el problema que
presenta Adaptación Social es el de que, contrariamente a dicho modelo, los mandos
medios y superiores no se encuentra ocupados por el personal más capaz, sino, de acuerdo
con la opinión más generalizada de la colectividad laboral, por quienes no poseen
necesariamente entre sus virtudes la competencia y la capacidad de conducción intelectual.
Por otro lado, pero derivado de lo anterior, la falta de “legitimidad” de la estructura
jerárquica –reforzada a su vez por la considerada injusta política de selección y promoción
del personal- se ve expresada en el hecho de que, desde el punto de vista técnico-
profesional, la autoridad intelectual de quienes ocupan los puestos de mando es valorada
negativamente en el Sistema Penitenciario.
Encuadrada así la situación, se hace evidenciable el sentido connotativo de las
determinaciones que provocan la percepción más o menos compartida entre los
encuestados, de que existe libertad relativa para usar el criterio propio para la toma de
decisiones referidas a la esfera del trabajo mismo. Esta se da, no como un propósito
racionalmente explicitado, sino, como subproducto de una estructura de poder técnico-
político “clientelista” preocupada mucho menos por la calidad profesional y científica del
quehacer institucional que por el atrincheramiento feudalizante. La táctica del
atrincheramiento constituida en estrategia ascencional, permite realizar movimientos
ofensivo-defensivos a través de los cuales se dirimen o acentúan las controversias.

2.7. LA ESTRUCTURA JERÁRQUICA:

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Valora la estructura formal, los mecanismos de control y de transmisión de órdenes e

instrucciones, así como la influencia condicionada de la práctica político-electoral en la
conformación de la estructura organizacional.
La valoración negativa se refiere a que la estructura jerárquica y administrativa no permite
el buen desarrollo de la innovación y la creatividad, ni la toma de decisiones libre de
coacciones y presiones externas a las unidades correspondientes.
Resalta la ambigüedad e incertidumbre provocada por la no correspondencia armónica
entre la estructura formalmente establecida por la Ley y la estructura laboral tal y como
funciona en la realidad, lo cual genera desazón respecto al sistema de ascensos, duplicidad
en las líneas de mando, indefinición de algunas áreas de competencia, traslape de objetivos
y funciones y aceptación acomodaticia y sin convicción del criterio emanado de las esferas
directivas.

2.8. CONDICIONES DE TRABAJO:

Es el aspecto que conjuntamente con “clima organizacional” recibe la valoración más
negativa. Referido a la política laboral (selección y promoción de personal, despidos,
traslados, condiciones físicas de trabajo, relaciones patronales, sistema de beneficios
laborales). Las valoraciones más negativas son los siguientes: sólo el 2% del total
encuestado está de acuerdo con que Adaptación Social se preocupa por el bienestar de sus
empleados y solamente un 8% considera que existen muchas oportunidades para progresar
en el Sistema Penitenciario. Siguen las puntuaciones secundarias: sólo un 11% está de
acuerdo con que las personas ascendidas se lo merecen. El 13% está de acuerdo con la
forma en que se manejan las relaciones patronales. El 14% está de acuerdo con que las
respuestas que se dan a las peticiones de los empleados son las esperadas. El 20% considera
que en Adaptación Social, los traslados y despidos están razonablemente justificados; el
24% considera que la forma en que se manejan los asuntos Administrativos, no impide
rendir mejor en el trabajo, y sólo el 44% piensa que las condiciones de trabajo no son
molestas.

III) APROXIMACIÓN A UNAS CONCLUSIONES NO DEFINITIVAS

El conjunto de la información y datos recogidos a través de las entrevistas informales así
como los resultados obtenidos por el cuestionario, muestran un grado de consistencia y
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armonía mutua que da cuenta de la veracidad y confiabilidad de las impresiones

diagnósticas elaboradas sobre su base misma. Con este fundamento, la imagen reconstruida
del Sistema Penitenciario Costarricense, se nos presenta no como un modelo ideal hacia el
que linealmente se deba tender, sino al contrario, como un antimodelo organizacional, es
decir; un modelo de lo que “no debe ser”. Veamos algunos de sus rasgos más
sobresalientes: la estructura de poder organizacional en sus dimensiones inseparables,
político administrativa y política técnica, puede considerarse espuria por el hecho mismo de
que no goza de legitimidad profesional, técnica ni “social” dentro de la comunidad laboral
misma. El sistema interno de relaciones sociales adopta lo que Erich Fromm denominaría
una forma crónica poco grave de sicosis referida no necesariamente al ámbito siquiátrico,
sino, político social en el sentido de que decenas de personas comparten, entre otras cosas,
una reverencia por los métodos burocráticos, la artificialidad del plagio, el desarraigo de la
condición humana, la indiferencia por el sentimiento ajeno, el desempleo atrofiante de
importantes y vastas parcelas de la personalidad y la manipulación perversa de una
tecnología de “terror ideológico”, de control unidireccional de la conciencia crítica y de
represión de la creatividad.
Claro está, esta forma poco grave de sicosis no llega, en modo alguno, a desbordar los
umbrales que permiten a los involucrados funcionar más o menos adecuadamente dentro de
contextos sociales más amplios. Al contrario, es la vía considerada “normal” para aquellos
que tienen el poder de detentar los reglamentos para definir quienes son “anormales”, en
virtud de que se comparta o no la patología institucional en cuestión. La lógica
organizacional esbozada anteriormente tiene una traducción objetiva, concreta, en el grado
de insatisfacción, incertidumbre, laxitud, pasividad y bloqueo de las capacidades
intelectuales de buena parte del personal penitenciario, lo cual determina el cumplimiento
insatisfactorio de las metas, objetivos y fines de la institución.
Podemos afirmar con la mayoría de los encuestados, que Adaptación Social, es una
organización altamente represiva que ostenta un deficiente grado de productividad, pero
productividad no en el sentido dado por la utilización de los parámetros creados por los
economistas para medir la rentabilidad, la relación capital producto, la tasa de ganancia, la
tasa de retorno, etc. de las inversiones del capital privado y público. Usamos el concepto de
productividad en el sentido de que, dado un sistema de valores y unas normas respecto a un
deber ser, se construye un método y una teoría, se diseña una estrategia que le cree
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viabilidad y concreción a aquellas normas, se organizan y movilizan los recursos (políticos,

económicos, materiales, humanos, tecnológicos, etc.), se establecen los objetivos y las
metas, se programan las acciones, se ejecutan sistemáticamente los proyectos, se evalúan
los resultados y se cualifica y cuantifica el impacto social; de tal empresa. Es decir,
productividad en términos de la coherencia existente entre los diversos momentos y
elementos del proceso de planificación, la consistencia interna de cada uno de ellos, la
eficiencia y eficacia de las acciones, el logro óptimo de los objetivos y la evaluación y
sistematización del impacto sicosocial provocado por lo que define la especificidad misma
del Sistema Penitenciario, cual es la producción eficiente y eficaz de servicios
criminopenológicos diversificados.
A la luz de este concepto y de acuerdo con la información obtenida, podemos caracterizar
someramente la baja productividad del Sistema como sigue: No existe un “corpus” teórico-
filosófico explícitamente sistematizado ni coherentemente interiorizado que oriente el
quehacer cotidiano en el ámbito penitenciario. Asimismo, no es posible afirmar la
existencia de una actividad intelectual e investigativa, tendiente a la construcción dinámica
de conocimiento metódicamente extraído de las prácticas sociales que allí se realizan. Al no
haber lineamientos definidos referidos a la direccionalidad de la Institución, la
improvisación anarquizante es asumida –incluso hasta de buena fe- como norma por
quienes mandan y son mandados. La ausencia de teoría determina la incapacidad para
construir la metódica a través de la cual adquiera contenido sustantivo una práctica
científico-política eficiente y eficaz. Sólo tiene cabida el practicismo, el empirismo, el
positivismo y la lógica del “dejar hacer, dejar pasar”.
Existe un conjunto de actividades regularizadas, pero no sistematizadas denominadas
Programas Nacionales que, al no estar ensambladas a un plan de desarrollo penitenciario
que defina las prioridades, equiparan la coordinación técnica-administrativa a la
competencia disociadora por el acaparamiento y consumo de recursos, aún a costa de
disminuir los de las otras áreas. La distorsión y uso de los recursos se torna irracional en la
medida que no hay control de la calidad de los servicios ni las condiciones objetivas para
su evaluación metódica, referida ésta al logro eficiente y eficaz de objetivos y funciones
claramente definidos. Estos objetivos y funciones si bien podemos encontrarlos en algunos
documentos y más o menos intelectualizados en el discurso institucional, no constituyen
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más que nociones indeterminadas, puesto que no están fundamentadas en un proceso de

investigación diagnóstica sobre la problemática criminal del país.
Las implicaciones de lo anterior en la práctica organizacional quedaron expuestas en el
desarrollo mismo del presente documento y se traslucen dramáticamente en el hecho
mismo de que, según consta en el Censo de Población Penal de Julio de 1983, el 64.7% de
la población penitenciaria nacional es reincidente en ingresos a prisión.
Para finalizar, solamente queremos hacer algunas consideraciones respecto de qué hacer
para reconstruir nuestro Sistema Penitenciario, el cual se nos presenta como una imagen
proyectada sobre un espejo quebrado por diversos puntos.
Es evidente que un proyecto de este tipo requiere planificarse. En esto creo que todos
podemos estar de acuerdo, pero precisamente por tal motivo, considero necesario llamar la
atención sobre algunas cuestiones prácticas, cuya reflexión puede conducir a evitar el
optimismo inmediatista provocado por la fiebre planificadora. Esta asume que basta con
decretar la creación de una oficina especializada, ubicada cuanto más, a las órdenes de la
autoridad administrativa de mayor rango. La realidad latinoamericana, nos ofrece
innumerables fracasos de tales experiencias que no culminan más allá de la palabra escrita.
Otras veces se postula la creación de instancias planificadoras que rápidamente son
reducidas a sus funciones más específicas de programación sin proyección de amplio
alcance. A lo sumo, se desempeñan como asesorías de algún órgano técnico colegiado,
cuyas decisiones se ven revestidas de cientificidad para justificar los incrementos
presupuestarios.
Errores de concepción de este tipo deben evitarse a toda costa. No podemos darnos este
lujo en épocas de crisis. Es necesario, pues, preguntarnos, qué teoría y qué método entre los
incontables existentes, se requiere para una Institución pública, cuyo objeto de intervención
señala la diferencia respecto de otras organizaciones. La respuesta no es posible darla aquí,
pero ello no impide puntualizar qué tipo de planificación debe evitarse: la burocrática, la
tecnocrática, la cibernética, la planificación normativa y todas aquellas sustentadas en
criterios administrativistas, eficientistas y productivistas que sólo privilegian los
indicadores de rentabilidad, relación costo-beneficio, recuperación del capital, etc.;
asimismo, cualquier método anclado a teorías reduccionistas como las sicologistas,
sociologistas, moralistas, etc. que, simplificando el análisis de un fenómeno de carácter
político-social complejo y de tan hondas raíces estructurales en nuestra organización social
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como es la delincuencia, lo conceptualizan unidireccionalmente, es decir, desde una única

perspectiva.
Se requiere de un método y una teoría planificadora que “broten” de la práctica
penitenciaria y criminopenológica nacional y, por ello, articulados a los criterios de
eficiencia, eficacia y direccionalidad definidos por la especificidad misma de la producción
diversificada de sus servicios. Otra pregunta crucial es cómo hacer de Adaptación Social un
sistema organizacional de planificación estratégica, en y a través del cual las múltiples
determinaciones del fenómeno criminal sean procesadas, analizadas y sintetizadas para dar
cuerpo a una política criminopenológica integral nacional.
Esta pregunta acepta variadas respuestas, pero para que sean viables deben sustentarse en la
apertura pluralista y democrática de la participación activa de todos los niveles laborales de
la Institución, en la búsqueda de un nuevo perfil programático ajustado a las necesidades
básicas de los sectores sociales vulnerados por el fenómeno criminal. Así mismo, en la
constitución de instancias deliberativas de crítica teórica, tanto del Régimen Progresivo que
se considera agotado como de las teorías y prácticas criminológicas del positivismo, clínica
del trabajo social y la sicología, la antropología funcional, etc. para ubicarlas en sus reales
dimensiones e implicaciones, en sus limitaciones y posibilidades. En tercer lugar, en la
adopción de un enfoque globalizador y transdisciplinario que supere la división artificial de
los profesionalismos parceladores de la realidad humano-social. Finalmente, buscar la
reestructuración del marco jurídico institucional del Sistema Penitenciario Nacional. Todo
lo anterior conlleva la necesidad de declarar a éste en proceso de reestructuración y
planificación permanente. Asimismo, sin detrimento de las iniciativas funcionales y
operativas que pudieran nacer del proceso cotidiano, crear una comisión pluralista de alto
nivel compuesta por cientistas sociales con representación interinstitucional (MIDEPLAN,
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA, CORTE SUPREMA DE JUSTICIA, ILANUD), a la
cual se le de los instrumentos legales y científico-técnicos, para que en el plazo no mayor
de un año presente el plan correspondiente.

BIBLIOGRAFÍA
1. Aray, Luis E. Análisis de Sistemas y Administración Pública. Ediciones Balumba, Segunda Edición.
Caracas, 1976.
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