TEST 001

Instrumento Sobre las

Modalidades de Resolucin
de Conflictos
En las pginas siguientes se hallan diversos pares de afirmaciones que
describen respuestas conductuales. Para cada par, haga un crculo, en la
afirmacin A o B, marcando la que es ms caracterstica de su propio
comportamiento.
En muchos casos, ni la opcin A o la B son muy tpicas para su
comportamiento, de todas maneras seleccione, por favor, aquella que usted usara
con mayor probabilidad. odas las respuestas son validas, eli!a la que ms le
interprete.
2
A" #ay veces en que de!o que otros tomen la responsabilidad de resolver los
problemas.
$. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" En lugar de negociar sobre los puntos que estamos en desacuerdo, trato de
subrayar las cosas en las que ambos estamos de acuerdo.
A" rato de encontrar una solucin de compromiso.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&.
B" 'ntento negociar con todos sus problemas y los mos.
A" #abitualmente soy muy firme en perseguir mis ob!etivos.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
(.
B" Puedo tratar de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.
A" rato de encontrar una solucin de compromiso.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
).
B" A veces sacrifico mis propios deseos por los de los otros.
A" Busco siempre los aportes del otro para encontrar soluciones a los problemas.
*. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" rato de hacer lo necesario para evitar tensiones in+tiles.
3
A" rato de evitar crearme situaciones desagradables a mi mismo.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
,.
B" rato de ganar mi posicin.
A" rato de posponer el problema hasta que haya tenido un tiempo para refle-ionar.
.. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" /esigno algunos puntos en el intercambio con los otros.
A" #abitualmente soy firme en el logro de mis ob!etivos.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
0.
B" Pongo atencin en de!ar todo claro desde un principio.
A" 1iento que preocuparse de las diferencias no siempre vale la pena.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
2.
B" #ago cierto esfuer3o para que las cosas se hagan a mi forma.
A" 1oy firme al perseguir mis ob!etivos.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$4.
B" rato de encontrar una solucin de compromisos.
A" 'ntento colocar todos los problemas y conflictos en cuestin abiertamente
sobre la mesa.
$$. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" rato de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.
A" A veces evito tomar posicin que pueda crear controversias.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$&.
B" /espeto la posicin del otro si este respeta la ma.
4
A" Propongo un campo intermedio.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$(.
B" Presiono para que mis puntos queden claro.
A" 5omunico a la otra persona mis ideas y le pido las suyas.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$).
B" rato de demostrarle al otro la lgica y los beneficios de mi posicin.
A" rato de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$*.
B" rato de hacer lo necesario para evitar tensiones.
A" rato de no herir los sentimientos del otro.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$,.
B" rato de convencer a la otra persona de los m6ritos de mi posicin.
A" #abitualmente soy firme al perseguir mis ob!etivos.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$..
B" rato de hacer lo necesario para evitar tensiones.
A" 1i los hace feli3 de!o que mantengan sus posiciones.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$0.
B" 7e!o a la gente mantener algo de sus posiciones si ellos me de!an mantener
algo de las mas.
A" 'ntento plantear todos los problemas abiertamente.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
$2.
B" rato de posponer el asunto hasta haber tenido tiempo de refle-ionar.
5
A" rato de elaborar y encontrar soluciones inmediatas a los problemas.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&4.
B" rato de encontrar una combinacin !usta de ganancia y p6rdida para ambos.
A" Al abordar las negociaciones, trato de ser considerado con respecto a los
deseos de las otras personas.
&$. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" 1iempre me inclino hacia una discusin directa del problema.
A" rato de encontrar una posicin que sea intermedia entre las de los otros y
las mas.
&&. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" E-preso claramente mis deseos.
A" 1iempre estoy preocupado por satisfacer todos mis deseos..
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&(.
B" #ay veces en que de!o que otros tomen la responsabilidad de resolver los
problemas.
A" 1i la posicin de la otra persona parece ser muy importante para ella trato
de complacer sus deseos.
&). %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
B" rato que la otra persona se doblegue para lograr un compromiso.
A" rato de mostrarle al otro la lgica y beneficios de mi posicin.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&*.
B" Al abordar negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de los otros.
6
A" Propongo un campo intermedio.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&,.
B" 5asi siempre estoy preocupado por satisfacer todos mis deseos.
A" A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversias.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&..
B" 1i hace feli3 al otro de!o que mantenga sus propias posturas.
A" #abitualmente soy firme en perseguir mis ob!etivos.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&0.
B" #abitualmente busco la ayuda del otro para encontrar y elaborar soluciones.
A" Propongo un campo intermedio.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
&2.
B" 1iento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
A" rato de no herir los sentimientos de los otros.
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
(4.
B" 1iempre comparto el problema con otra persona de modo que podemos
encontrar una solucin
EVALUACIO !E LA MO!ALI!A! !E RESOLUCIO !E CO"LICTOS
#O$A !E %UTA$ES
Com&eticin Colaboracin Com&romiso E'itacin Acomodarse
1( A B
)( B A
*( A B
+( A B
,( A B
-( B A
.( B A
/( A B
0( B A
10( A B
11( A B
1)( B A
1*( B A
1+( B A
1,( B A
1-( B A
1.( A B
1/( B A
10( A B
)0( A B
)1( B A
))( B A
)*( A B
)+( B A
),( A B
)-( B A
).( A B
)/( A B
)0( A B
*0( B A

Total 11111111 11111111 111111111 11111111 111111111
Modalidad 111111111111111111111111111111111111111111
7
CALI"ICACIO2 %UTA$E E ITER%RETACIO !EL ISTRUMETO !E
EVALUACIO !E LA MO!ALI!A! !E CO"LICTO
!E T#OMAS 3 4ILMA (
Las Cuatro Modalidades de Manejo de Conflictos:
El instrumento de evaluacin de la modalidad de conflictos ha sido dise8ado
para evaluar el comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto.
91ituaciones de conflicto: se definen como situaciones en las cuales las
preocupaciones e intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En tales
situaciones, podemos describir la conducta de una persona a lo largo de dos
dimensiones"
$; Asertividad < el grado en que el individuo trata de satisfacer sus necesidades e
intereses.
&; 5ooperatividad < el grado en que un individuo intenta satisfacer los intereses y
necesidades de otras personas.
Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden ser utili3adas
para determinar cinco m6todos especficos de tratar los conflictos. Estas cinco
modalidades de mane!o de conflicto se muestran en el siguiente esquema"
5ompetitividad Acomodacin Evitacin 5olaboracin 5ompromiso
8
I( COM%ETITIVI!A!5 El comportamiento competitivo es asertivo y no
cooperativo < un individuo persigue sus propios intereses a e-pensas de otras
personas. Estas es una modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno usa
cualquier poder que pare3ca apropiado para ganar su propia posicin" la
habilidad para discutir, el rango de uno, sanciones econmicas, etc.
5ompetitividad puede significar luchar por tus derechos, defender una
posicin que usted piensa que es correcta, o simplemente, tratar de ganar
siempre.
II( ACOMO!ARSE5 Esta modalidad es no < asertiva y cooperativa < la opuesta
de la competitividad. 5uando un individuo se acomoda, 6l neglig6 sus propios
intereses para satisfacer los intereses de otra persona= hay un elemento de
auto < sacrificio en esta modalidad. >a acomodacin puede asumir la forma de
generosidad o caridad, obediencia a las rdenes de otra persona aun cuando
uno prefiera no obedecer, contribuir al punto de vista de otro.
III( EVITAR5 Esta modalidad es no < asertiva y no < cooperativa < el individuo
no persigue inmediatamente sus propios ob!etivos o aquellos de otra persona.
?o enfrentan el conflicto. >a evitacin puede tomar la forma de de!ar de lado
un problema de manera diplomtica, posponer un problema para me!ores
tiempos, o simplemente, retirarse de una situacin amena3ante.
IV( COLA6ORACI75 Esta modalidad es asertiva y cooperativa al mismo
tiempo < la opuesta de la evitacin. >a colaboracin implica un intento de
traba!ar con otra persona para encontrara un solucin que satisfaga
completamente los intereses de ambas personas. Ello significa que las
personas se sumergen en un problema a ob!eto de identificar los intereses
subyacentes de los dos individuos y para encontrar soluciones alternativas que
puedan satisfacer ambos con!untos de intereses. >a colaboracin entre dos
personas pueden tomar la forma la e-ploracin de un desacuerdo para
aprender recprocamente de las visiones al otro= de arribo a una conclusin
para resolver alguna condicin que, de otro modo, los tendra compitiendo por
los recursos, o bien, de confrontacin e intento de encontrara una solucin
creativa a un problema interpersonal.
V( COM%ROMISO5 Esta modalidad es intermedia entre Asertividad y
5ooperatividad. El ob!etivo es encontrar alg+n e-pediente, una solucin
mutuamente aceptable la que slo parcialmente satisface a ambas partes.
Esta modalidad se encuentra en un campo intermedio entre competencia y
acomodacin. >a modalidad compromiso renuncia a ms cosas que la de la
competencia, pero a menos que la de la acomodacin. 7el mismo modo, esta
modalidad mane!a un problema de manera ms directa que la modalidad de
evitacin, pero no e-plora mucho en profundidad como lo hace la modalidad
de cooperacin. >a modalidad compromiso puede significar 9dividir las
diferencias:, intercambiar concesiones, o buscar una posicin de campo
intermedio.
9
ITER%RETACIO !E LOS %UTA$ES
#abitualmente, despu6s de recibir los resultados de cualquier test, la gente
quiere saber" @5ules son las respuestas correctasA. En el caso de la conducta
para el mane!o de conflictos, no hay respuestas universales correctas. >as cinco
modalidades son +tiles en algunas situaciones" cada uno de ellas representa un
con!unto de habilidades sociales +tiles.
?uestra sabidura convencional reconoce, por e!emplo, que frecuentemente
dos cabezas piensan ms que una. B5olaboracin;. Pero tambi6n dice" 9Mata a
tus enemigos con la gentileza BAcomodacin;. Repartamos las diferencias
B5ompromiso;. eja que las cosas se arreglan solas BEvitacin;. !l poder de
derechos. B5ompetencia;. >a efectividad de una modalidad de mane!o de
conflictos dad depende de los requerimientos de la situacin conflictiva especifica
y la habilidad con la cual esa modalidad dada es utili3ada.
5ada uno de nosotros es capa3 de usar las cinco modalidades de mane!o
de conflictos" ninguno de nosotros puede ser caracteri3ado como teniendo solo
estilo rgido. 1in embargo, todo individuo usa algunos modos de me!or manera que
otros, y por ello, tiende a descansar en esas modalidades ms que en otras, sea
esto por cuestin de temperamento o por prctica.
>as conductas conflictivas que los individuos usan son, por ello, el resultado
de sus predisposiciones naturales y de los requerimientos de la situacin en la
cual se encuentran. Este instrumento ha sido dise8ado para medir las me3clas de
modalidades de mane!o de conflictos.
Para ayudarle a !u3gar cun apropiadas es su utili3acin de las cinco
modalidades en su situacin, hemos hecho un listado con una cantidad de usos
para cada modalidad basada en listas generadas por presidentes de diversas
compa8as. 1u punta!e, alto o ba!o, indica la utilidad en su situacin. 1in embargo,
e-iste la posibilidad de que sus capacidades sociales lo condu3can a descansar
sobre comportamientos ms o menos necesarios. Para ayudarlo a determinar
esto, hemos hecho una lista con algunas preguntas de diagnostico concerniente a
las se8ales de advertencia sobre el 9sub " uso y el sobre " uso de cada
modalidad.
10
I( COM%ETITIVI!A!"
USOS:
$; 5uando acciones rpidas y decisivas son vitales o sea, emergencias.
&; En asuntos importantes donde cursos de accin impopulares necesitan ser
implementadas, por e!emplo, reduccin de costos, introduccin de reglas
impopulares, disciplina, etc.
(; En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted est
convencido que est en lo correcto.
); Para protegerse a s mismo contra gente que toma venta!as del
comportamiento no < competitivo.
Si su puntaje es alto:
$; @Est usted rodeado de gente que dice siempre que 9s: a todoA.
1i es as, eso tal ve3 se deba a que han aprendido que no es muy
conveniente estar en desacuerdo con usted, o bien porque ha renunciado
a e!ercer alguna influencia sobre usted. Esto le impide obtener la
informacin que necesita.
&; @1us subordinados tienen qui3s miedo de admitir su ignorancia e
incertidumbre frente a ustedA
En climas competitivos se debe luchar por influencia y respeto < lo cual
significa que uno debe actuar ms seguro y con ms confian3a en s de lo
que uno realmente siente. >a resultante es que la gente est menos
inclinada a pedir informacin y opiniones, y por lo tanto, estn menos
capacitadas para aprender.
Si su puntaje es bajo:
$; @1e siente usted a menudo impotente frente a las situacionesA
Pueden ser que usted no est6 plenamente conciente del poder que tiene,
porque se siente no especiali3ado en alg+n tema o bien se siente
incmodo con la idea de utili3ar ese poder. Esto puede impedir el
desarrollo de su efectividad reduciendo su influencia.
&; @iene dificultades para tomar una posicin firme, aun cuando usted ve la
necesidadA
A veces la preocupacin por los sentimientos de los otros o las ansiedades
acerca del uso del poder nos lleva a vacilar, lo cual significa posponer la
decisin contribuyendo al sufrimiento yCo al resentimiento de los otros.
11
II( COO%ERATIVI!A!
USOS:
$; Para encontrar una solucin integrativa cuando ambas posiciones son tan
importantes que debe llegarse a un compromiso.
&; 5uando su ob!etivo es aprender, es decir, probar sus propias teoras e
hiptesis, comprenderle punto de vista de los otros.
(; #acer que sur!an visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el
problema.
); Danar compromiso incorporando el inter6s de los otros en una decisin
consensual.
*; Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una
relacin interpersonal.
Si su puntaje es alto:
$; @Ecupa usted mucho tiempo discutiendo problemas en profundidad y que tal
ve3 no lo ameritanA
>a colaboracin toma tiempo y energas < es tal ve3 el recurso
organi3acional ms escaso. >os problemas triviales no requieren de
soluciones ptimas, y no todas las diferencias personales deben
for3osamente ser eliminadas. El sobreuso de la cooperacin y decisin
consensual representa a veces un deseo de minimi3ar riesgos,
difundiendo la responsabilidad sobre una decisin o posponiendo la
accin.
&; @1u comportamiento cooperativo no logra licitar respuestas colaborativas de
parte de los otrosA
>a naturale3a e-ploratoria y tentativa de algunos comportamientos
cooperativos pueden hacer muy fcil para otros el no tomar en
consideracin las aperturas colaborativas= o bien se toma venta!a de la
confian3a y la apertura, usted qui3s ha perdido de vista alguna clave que
indica la presencia de defensividad, sentimientos fuertes, impaciencia o
intereses conflictivos.
Si su puntaje es bajo:
$; @Es difcil ver las dificultades como oportunidades para lograr ganancias en
con!unto < como oportunidades para aprender o para resolver problemasA
Aun cuando hay a menudo aspectos amena3antes y no productivos en los
conflictos, el pesimismo indiscriminado le pueden impedir ver las
posibilidades colaborativas y deprivarlo as de ganancias y satisfacciones
mutuas que acompa8an la colaboracin de 6-ito.
12
&; @1us subordinados estn descomprometidos con sus decisiones o sus
polticasA
al ve3 sus propios intereses no han sido incorporados en esas decisiones
y polticas.
III( COM%ROMISO5
USOS:
$; 5uando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el
esfuer3o o la potencial irrupcin de modalidades ms asertivas.
&; 5uando dos oponentes de igual poder estn fuertemente comprometidos con
ob!etivos mutuamente e-cluyentes < como por e!emplo en las negociaciones
entre la administracin y el sector laboral.
(; Para alcan3ar arreglos temporarios a problemas comple!os.
); Para arribar a soluciones e-peditas ba!o presin de tiempo.
*; 5omo modalidad de respaldo cuando la cooperacin o la competencia no
logran tener 6-ito.
Si su puntaje es alto:
$; @1e concentra usted tan fuertemente sobre la practicabilidad y las tcticas de
compromiso que usted a veces pierde de vista asuntos ms importantes
principios, valores, ob!etivos de largo pla3o, el bienestar de la compa8aA
&; @El 6nfasis en la negociacin y la tratativa crea acaso un clima cnico de
9!ugadores:A
al clima puede afectar seriamente la confian3a interpersonal y desviar la
atencin de los m6ritos de los asuntos en discusin.
Si su puntaje es bajo:
$; @1e encuentra usted demasiado sensible o turbado como para ser afectivo en
situaciones de negociacin y regateoA
&; @Encuentra difcil hacer concesionesA
1in esta vlvula de seguridad, puede encontrar dificultades para salir bien
de peleas mutuamente destructivas, luchas de poder, etc.
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IV( EVITACIO
USOS:
$; 5uando un problema es trivial, de importancia pasa!era, o cuando otro
problema mas importante se hace sentir.
&; 5uando usted no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus intereses, es
decir, cuando usted tiene poco poder o est frustrado por algo que sera muy
difcil de cambiar Bpolticas nacionales, la estructura de personalidad de
alguien, etc.;.
(; 5uando el da8o potencial vinculado a la confrontacin del conflicto sobrepasa
los beneficios de resolucin.
); Para permitir que la gente se 9enfre:, para reducir tensiones a un nivel
productivo y reconquistar la perspectiva y la compostura.
*; 5uando el reunir ms informacin sobrepasa las venta!as de una decisin
inmediata.
,; 5uando otros pueden resolver el conflicto ms efectivamente.
.; 5uando el problema parece tangencial o sintomtico de otro problema ms
fundamental.
Si su puntaje es alto:
$; @1u coordinacin sufre a ra3n de gente con dificultades para adoptar sus
aportes a los problemasA
&; @Parece ser que la gente anda sobre 9cscaras de huevo:A
(; @>as decisiones sobre asuntos importantes se toman por omisinA
Si su puntaje es bajo:
$; @1iente usted que hiere los sentimientos de la gente o estimula las
hostilidadesA
Puede que usted necesite e!ercer mayor discrecin para confrontar los
problemas o ms tacto para abordar los asuntos de una manera no
amena3ante.
$; @1e siente usted apurado o abrumado por una gran cantidad de asuntosA
Puede que necesite consagrar ms tiempo para colocar prioridades,
decidir cules asuntos son relativamente poco importantes y tal ve3
delegarlos a otros.
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V( ACOMO!ACIO5
USOS:
$; 5uando se da cuenta que usted est mal < para permitir que una me!or
posicin sea escuchada, y mostrar que usted es ra3onable.
&; 5uando el problema es ms importante para otra persona que para usted <
para satisfacer las necesidades de otros, y como un gesto de buena voluntad
para mantener una relacin cooperativa.
(; Para construir cr6ditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de
mayor importancia para usted.
); 5uando la preservacin de la armona y la evitacin de disrupciones es
esencialmente importante.
*; Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permiti6ndoles
e-perimentar y aprender de sus propios errores.
Si su puntaje es alto:
$; @1iente usted que sus propias ideas e intereses no concitan la atencin que se
merecenA.
&; @Es la-a la disciplinaA
Aun cuando esta disciplina por s misma sea de poco valor, hay, sin
embargo, reglas, procedimientos y asignaciones cuya implementacin es
crucial para usted o para la organi3acin.
Si su puntaje es bajo:
$; @iene dificultades para construir una buena voluntad con los otrosA
>a acomodacin en asuntos menores que son importantes para otros son
gestos de buena voluntad.
&; @>os otros, aparentemente, le consideran como poco ra3onablesA.
(; @iene dificultades para admitir que usted est erradoA
); @/econoce e-cepciones legtimas a las reglasA
*; @1abe cuando retirarseA
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