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FECHAR Edição 190 - Agosto de 2003 Acabou a diversão Em livro ainda inédito no Brasil,

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Edição 190 - Agosto de 2003

FECHAR Edição 190 - Agosto de 2003 Acabou a diversão Em livro ainda inédito no Brasil,

Acabou a diversão

Em livro ainda inédito no Brasil, uma publicitária alemã ataca os métodos de gestão que prometem qualidade de vida e prazer no trabalho

Andreas Müller

Desde o final do ano passado, uma publicitária alemã ainda pouco conhecida vem pisando nos calos dos gurus de RH com uma proposta incomum: banir a apologia do riso, do bom humor e de qualquer tipo de diversão do ambiente organizacional. Judith Mair, sócia da agência Mair und Andere, do oeste da Alemanha, lançou a polêmica no livro Schluss mit Lustig (Chega de Diversão, ainda não editado em português). Conhecida como "Frau Mair", a autora prega a implantação dos rígidos valores prussianos no cotidiano corporativo. Defende, por exemplo, o fim da jornada de flexível - ou a volta do cartão-ponto. Execra o espírito de equipe e proíbe conversas pessoais entre os funcionários por mais de cinco minutos. E, para deixar claro que não se trata de mero discurso, a matrona deixa um cartaz com dizeres pouco convidativos na entrada de sua agência: "Aqui não há lugar para quem pensa que trabalho bom é aquele que dá prazer".

O que leva Frau Mair a adotar o chicote em plena era da inteligência emocional, enquanto milhares de companhias se desdobram para tornar a rotina mais light, dinâmica e prazerosa? Acredite: ela quer melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e fazer sua agência prosperar. O rigor, a disciplina e o fim da diversão estimulariam os empregados a dedicarem as horas de trabalho unicamente ao trabalho - o que significa dizer que lhes sobraria mais tempo livre após o expediente. Não por acaso, a autora de Schluss mit Lustig deseja acabar com alguns conceitos já consagrados no mundo dos negócios. "Processos como horizontalização, jornada flexível e gestão de equipes estão derrubando as barreiras entre a vida privada e a profissional. As pessoas estão desorientadas com a falta de hierarquia. Ficam constantemente preocupadas com as pendências da empresa e, por isso, sofrem cada vez mais de depressão, estresse e doenças cardiovasculares", ilustra ela.

Evidentemente, as críticas de Judith Mair mexeram com os especialistas em RH, que espinafraram sua tese. "A longo prazo, essas regras podem significar o suicídio de uma empresa", comenta Iris Santos Diniz, gerente de executive search da KPMG na Região Sul. Entretanto, os argumentos da alemã têm pelo menos uma propriedade interessante: dissecam métodos de gestão que, de tão badalados, já eram tidos como dogmas incontestáveis. "Nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado para as organizações. O método não é uma panacéia que resolve tudo", exemplifica Rolando Pellicia, consultor da Hay do Brasil, uma das principais empresas de recursos humanos do mundo. Da mesma forma, é errado pensar que somente um líder bem-humorado e carismático pode fazer uma companhia crescer, ou que o horário de trabalho flexível é sempre benéfico para os funcionários e para sua produtividade. Para lançar luzes sobre a questão, AMANHÃ confrontou alguns dos maiores especialistas em gestão do Brasil com quatro argumentos linha dura de Schluss mit Lustig. E procurou Frau Mair para conferir até que ponto a chefe mais durona da Alemanha está equivocada.

Nada de prazer no trabalho

É impossível entender o ranço de Judith Mair com a diversão sem fazer uma análise do "admirável mundo novo do trabalho", como ela própria classifica em seu livro. Nos últimos anos, a tecnologia possibilitou uma interatividade maior entre as pessoas e suas empresas. Profissionais passam muito mais tempo conectados às pendências do escritório - e até podem levar afazeres para casa. Mas há efeitos indesejáveis. Os problemas da companhia passam a influir mais na rotina do lar, por exemplo. Prova disso é o crescimento dos níveis de estresse. No Brasil, cerca de 70% dos

executivos se dizem estressados e 30% sofrem de burnout, o nível mais nocivo de tensão. Também são conhecidos no Japão os casos de karoshi, mortes ocasionadas por excesso de trabalho - embora a jornada dos japoneses, oficialmente, seja menor que a dos brasileiros. Ou seja, está claro que ginástica laboral, yoga corporativo e outros programas de recursos humanos não são mais suficientes para atenuar tanto estresse. "Estamos sob controle social do trabalho tanto dentro das empresas quanto fora delas. É preciso impor um limite mais claro entre essas duas esferas", defende Márcio Pochmann, doutor em Economia do Trabalho pela Unicamp e secretário de Desenvolvimento, Trabalho e Solidariedade da cidade de São Paulo.

É esse limite que Judith Mair tenta demarcar, ainda que de forma inusitada, ao coibir a diversão. Ela procura evitar que os funcionários percam tempo com e-mails pessoais, piadinhas, cafezinhos etc. Assim, eles podem ir embora mais cedo sem se preocupar com o que ficou no escritório. Aliás, Frau Mair proíbe que os subordinados levem tarefas para casa ou permaneçam na empresa depois do expediente habitual. Diga-se que essa postura é bastante semelhante à dos gurus em gestão do tempo, que aconselham executivos a dedicar horas de trabalho somente ao trabalho e aproveitar o tempo livre apenas para lazer, ócio ou capacitação. "De certa forma, Judith está mandando os empregados serem felizes em casa, e não na empresa", avalia o publicitário Stalimir Vieira, colunista de AMANHÃ.

Na verdade, é mais do que isso. A cruzada contra a diversão também evitaria que as pessoas encarassem o trabalho como uma fonte de prazer ou felicidade - ímpeto que, segundo Judith Mair, acaba quase sempre em frustração. Eis porque a publicitária adota normas como "ninguém é obrigado a ser engraçado, galante ou divertido" ou "toleram-se empregados de mau humor e que não gostem muito de falar, desde que isso não prejudique o andamento do serviço". A intenção é impedir que o funcionário crie uma relação muito afetiva e pessoal com a organização. Relação que muitos especialistas também desaconselham. "Não se deve glamourizar o trabalho. Muitas pessoas tentam fazer isso e transformam a empresa em parte de sua identidade pessoal. Deve-se lembrar, porém, que a companhia pode demitir todo o mundo se for necessário", observa Fernando Henrique da Silveira Neto, consultor do Instituto MVC, empresa paulista de e-learning e educação corporativa.

É evidente que existem maneiras bem menos radicais de evitar a "glamourização do trabalho" e seus efeitos. Em vez de proibir o bom humor, o Grupo Pão de Açúcar ministrou um programa no qual ensinava os funcionários a gerir o tempo de acordo com as técnicas de Stephen Covey, autor do best-seller Os Sete Hábitos das Pessoas muito Eficazes. Todos os executivos já passaram pelo programa e, agora, ajudam a disseminar o conhecimento dentro do grupo. "Nós nunca marcamos reuniões em horários de almoço ou depois do expediente", assegura Maria Aparecida Fonseca, diretora de recursos humanos do Pão de Açúcar.

É proibido trabalhar em casa

Judith Mair não implica apenas com o excesso de bom humor no mundo corporativo. Outra prática que a publicitária alemã abomina é a da jornada de trabalho flexível - muito utilizada no setor de serviços, onde são comuns os compromissos fora do horário comercial. Na opinião de Judith, a jornada flexível serviria apenas para camuflar o fato de que as pessoas estão trabalhando mais do que deveriam. "Foi-se o tempo em que havia expediente fixo. Hoje, são os prazos que determinam o ritmo de trabalho, ainda que eles sejam apertados ou totalmente impraticáveis", diz ela.

A crítica causou alvoroço na comunidade empresarial da Europa. Os países do Velho Continente têm se esforçado para reduzir os períodos de trabalho na indústria e abrir novos empregos. Alguns especialistas de renome endossaram a tese de Frau Mair. "O método da flexibilidade é falso e, quase sempre, esconde um aumento da carga horária dos funcionários", comenta a AMANHÃ a canadense Mona Gagnon, doutora da Universidade de Montreal e uma das mais respeitadas pesquisadoras das relações de trabalho do mundo. A maior parte dos levantamentos que Mona faz a respeito desse assunto no Canadá remete à mesma conclusão: com ou sem jornada fixa, os quadros de gerência e de chão de fábrica estão cada vez mais ocupados. "No Brasil, é comum as empresas usarem o horário flexível como desculpa para manter as pessoas trabalhando em casa e, de quebra, livrarem-se de alguns encargos sociais e trabalhistas", analisa o professor Dante Girardi, coordenador do curso de Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

Seria irresponsabilidade, porém, rotular a jornada flexível como um vilão das relações de trabalho. Há casos de empresas que adotaram a técnica e obtiveram, com ela, excelentes resultados também para os funcionários. "É preciso ter em mente que esse método não foi criado para diminuir o trabalho, e sim para distribuí-lo de forma mais saudável e adequada às necessidades das pessoas", esclarece Ana Maria Rossi, presidente do capítulo brasileiro do International Stress Management Institute (ISMA-BR), a maior organização de estudo e combate ao estresse do mundo. Ela lembra que, nos Estados Unidos, é normal os executivos trocarem um aumento no

salário por benefícios como um expediente mais maleável. "Poder negociar isso é ótimo", opina. Coincidência ou não, os norte-americanos continuam no topo do ranking de workaholics. Em média, eles passam 1.962 horas no batente por ano, contra 1.920 dos brasileiros e cerca de 1.700 dos europeus, segundo a Organização para a Cooperação de Desenvolvimento Econômico (OCDE).

Para evitar que a jornada flexível complicasse a vida dos funcionários, a Semco Ventures, unidade de novos negócios do Grupo Semco, apostou na transparência. Os funcionários sequer avisam quando resolvem ir ao cinema numa quarta-feira à tarde, por exemplo. Eles têm abertura para negociar prazos com os respectivos chefes, o que evita um aumento indevido na carga de trabalho. "É errado pensar que o horário variá-el torna os empregados capazes de cumprir qualquer meta. É preciso negociar prazos e objetivos mesmo assim, como uma empresa qualquer", enfatiza Ricardo Raoul, CEO da Semco Ventures. Além disso, caso tenham de fazer hora extra, os funcionários são devidamente remunerados. "Mas não fiscalizamos as horas extras. Pagamos aquilo que eles dizem ter trabalhado, à base da confiança mesmo", diz o executivo. A postura faz parte da filosofia de Ricardo Semler, fundador do Grupo Semco e um dos mais bem- sucedidos teóricos brasileiros de gestão.

Nada de trabalho em equipe

Roberto Duailibi, um dos publicitários mais consagrados do país e sócio da agência DPZ, está habituado a lidar com equipes. Sua rotina é tomada de reuniões, brainstorms etc. Mas Duailibi não chega a ser um entusiasta dos afazeres coletivos. Pelo contrário. "Sempre defendi que o processo criativo tinha de ser solitário", afirma. O publicitário sabe que, muitas vezes, os times servem apenas para que as pessoas joguem suas tarefas nos ombros dos colegas. É como diz Judith Mair: "O espírito de equipe leva os funcionários a pensar que outra pessoa fará o trabalho no lugar deles".

Outro mal dos grupos, aponta a alemã, é a necessidade de se obter consenso. "Todos buscam o acordo em uma reunião. E é claro que há sempre opiniões boas e ruins. Aí perde-se tempo tentando selecionar as boas idéias ou aprimorar as ruins. No final, o resultado é meramente comum", expõe a autora. Para ela, as equipes não passam de desculpa para a falta de visão e de uma estrutura interna nas organizações, que ficam incapazes de passar instruções claras para os funcionários.

É claro que há uma dose de exagero nas críticas de Judith. Está mais do que comprovado que um grupo bem articulado agiliza os processos da empresa e dificilmente deixa espaço para que alguém se livre de seus afazeres. Além disso, como mostrou AMANHÃ na reportagem "Nós S/A" (edição 188), uma correta remuneração pode tirar ótimos resultados das equipes. Mas vale dizer que, em parte, a alemã está certa. Há atividades que realmente se tornam confusas e não funcionam direito quando executadas por mais de uma pessoa. "Se você tem rotinas de trabalho, com situações corriqueiras e já dominadas pelos indivíduos isoladamente, não há necessidade de diluir essas responsabilidades em um grupo", esclarece Rolando Pellicia, da Hay do Brasil. O consultor explica que as equipes ganharam evidência nos últimos anos devido à capacidade de responderem aos desafios cada vez mais complexos do trabalho. Mas, antes de sair formando times para toda e qualquer ocasião, as empresas precisam saber identificar se realmente é necessário reunir a trupe. "Se você tem uma situação mais complexa, com decisões que vão influenciar várias pessoas, e você precisa de um verdadeiro compromisso dos indivíduos com essas decisões, aí sim o trabalho em equipe é o mais eficaz", detalha Pellicia.

Chefes mandam, e ponto final

"Abrimos bastante espaço para o diálogo e para a flexibilidade. Temos reuniões e fazemos brainstorms para debater as decisões. Afinal, ninguém aqui é dono do conhecimento absoluto." A declaração não é de nenhum empresário ou consultor de empresas. Ela pertence ao Coronel Rodolfo Chaves, chefe da 3ª Inspetoria de Contabilidade e Finanças do Exército (3ª ICFEx), de Porto Alegre. E é resultado de uma nova diretriz das Forças Armadas brasileiras: trocar o velho autoritarismo militar por processos decisórios semelhantes aos do mundo corporativo - mais ponderados e democráticos. A mudança foi adotada com primor pela 3ª ICFEx. Como resultado, a unidade não só modernizou seus processos internos como arrebanhou todos os troféus (bronze, prata e ouro) do Prêmio Qualidade RS, concedido pelo Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), a mais cobiçada premiação empresarial do Rio Grande do Sul.

Se até o Exército está disposto a amolecer a hierarquia, por que diabos alguém defenderia a volta do autoritarismo ao ambiente empresarial? Para Judith Mair, isso é necessário para dar "forma e medida" ao trabalho, virtude que os modernos conceitos de liderança, em casos extremos, estariam eliminando. "As hierarquias se tornaram o bicho-papão de algumas corporações. Ninguém mais dá ordens claras e detalhadas. Isso deixou um vácuo onde se encontram

empregados e chefes desorientados", critica a alemã. A observação é convincente. Os especialistas em liderança cansam de repetir que termos como "gestão participativa" e "autonomia" não são sinônimos de negligência ou desleixo com os subordinados. "Ao delegar uma tarefa, o líder precisa não só definir a meta com clareza, mas também mostrar algumas alternativas para se chegar até ela. Mesmo assim, deve deixar o funcionário à vontade para que percorra seu próprio caminho", ensina Cesar Souza, sócio diretor do Monitor Group e autor do livro Você é do Tamanho de Seus Sonhos (Editora Gente, 192 págs.)

Em outras palavras, o estilo durão de liderança também tem suas vantagens. Uma pesquisa de Daniel Goleman, criador do conceito de inteligência emocional em Harvard, mostra que os líderes coercitivos - que distribuem ordens aos quatro ventos e exigem obediência imediata - são brilhantes para arrancar empresas de situações de crise. O problema é que eles também instauram um clima negativo na companhia ao adotar uma postura mais ríspida. "A autocracia pode ser positiva quando se trata de acompanhar a execução de um projeto ou do desempenho dos subordinados. É parte de uma cultura de fazer acontecer", explica Cássio Mattos, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). "Manter a disciplina não significa tratar os funcionários com má educação", esclarece.

A longo prazo, o líder coercitivo mina a capacidade de renovação da organização. Para evitar encrenca, as pessoas deixam de buscar alternativas e passam a acatar cegamente as ordens do chefe. "Se você disser 'vai lá e faz assim', as pessoas não terão liberdade para executar essa tarefa de um jeito melhor do que foi determinado", ilustra Darcio Crespi, presidente da filial brasileira da Heidrick & Struggles, multinacional norte-americana de executive search.

Na verdade, é difícil haver espaço para a postura coercitiva na prática. Em geral, os líderes empresariais buscam motivar, e não controlar as suas equipes. Mas há situações em que o exercício da autoridade é providencial. Ainda mais se isso resultar em um fluxo de trabalho objetivo, no qual os funcionários saibam o que devem fazer - evitando, assim, os serões e os fins de semana varados à frente do computador. "Na nossa agência, a motivação dos empregados é saber que, depois do expediente, eles estarão livres para aproveitar a própria vida sem se preocupar com trabalho", brada Judith Mair

Pernas no ar

A Semco Ventures é a antítese do jeito Judith Mair de administrar. É parte do Grupo Semco, que ganhou notoriedade no final dos anos 1980 ao abolir praticamente todas as formas de fiscalização da rotina de seus funcionários. Baseada na filosofia do fundador Ricardo Semler, o grupo montou até um redário para que os subordinados relaxassem. Ricardo Raoul, CEO da Semco Ventures, descreve o cotidiano na empresa.

Qual a vantagem de dar tanta liberdade para funcionários?

Quanto mais as pessoas se sentem controladas, mais elas tentam quebrar esse controle. Então, resolvemos seguir o caminho oposto. Damos apenas responsabilidades aos funcionários, mas não os controlamos. Em geral, eles retribuem com mais engajamento.

Como os funcionários são avaliados, então?

Pelos resultados. Não avaliamos a carga horária, mas cobramos os resultados. Como qualquer

outra empresa.

Eles não ficam perdidos?

Oferecemos todos os recursos possíveis para evitar isso. Temos processos de mentorização e escritórios em diversos pontos de São Paulo. Basta escolher um deles e começar a trabalhar.

Guardiã da banalidade

Regras que Judith Mair aplica em sua agência e defende no livro Schluss mit Lustig:

• Só se trabalha de segunda a sexta-feira, das 9h às 17h30. É proibido levar trabalho para casa • Todas as mesas, material de trabalho e louças devem estar em ordem no final do dia • Somos colegas de trabalho, e não amigos. Por isso, e-mails e conversas pessoais não devem tomar mais que cinco minutos • Todos os empregados devem usar uniforme • Ninguém aqui precisa ser agradável. O mau humor é tolerado, desde que não interfira no

desempenho • A vida particular de cada um não nos interessa. Da mesma forma, desaconselham-se conversas sobre o trabalho fora do escritório

• Deve-se evitar o uso da palavra “nós” fora do expediente. Só estamos no mesmo barco diante de nossos clientes • Nada de altas filosofias e atitudes. O dia-a-dia é banal. Esforços para transformá-lo em um grande evento não são desejados por aqui.

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