CASO: UNIDAD

OPERACIONES DEL BBVA

BANCO CONTINENTAL
Congreso FELABAN
26 27 Agosto 2010
Gonzalo Corts Novoa
BBVA Banco Continental
Seccin I
PERU Datos Bsicos, Perspectivas
Seccin II
Sistema Financiero Peruano
Seccin III
BBVA Banco Continental
Seccin IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Seccin V
Reflexiones Finales
ndice
Seccin I
PERU Datos Bsicos, Perspectivas
Seccin II
Sistema Financiero Peruano
Seccin III
BBVA Banco Continental
Seccin IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Seccin V
Reflexiones Finales
ndice
PERU Datos Bsicos
2005 2006 2007 2008 2009 2010 p
Poblacin (millones) 27.2 27.6 28.2 28.7 29.1 29.6
PIB (Var. % anual) 6,8 7,7 8,9 9,8 0,9 5.7
Inversin privada (Var. % anual) 12,0 20,1 23,4 25,8 -15,2 8.8
Inversin privada (como % del PIB) 15.5 16.4 18.2 21.5 17.7 19.6
Resultado fiscal (como % del PIB) -0.3 2.1 3.0 2.1 -2.1 -1.4
Deuda pblica (como % del PIB) 37.7 33.0 29.6 25.7 26.6 24.0
Inflacin (Var. % anual) 1,5 1,1 3,9 6,7 0,2 2.4
Moodys S&P Fitch
Per Baa3 BBB- BBB-
Pgina 5
Ritmo de recuperacin se acelera
PBI mensual
(var. % interanual)
Fuente: BCRP
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
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170
175
180
185
190
195
200
205
210
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7
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0
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1
0
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r
-
1
0
PBI mensual desestacionalizado
(ndice, 1994=100)
Fuente: BCRP
PERU Perspectivas: Recuperacin acelerada del PIB
Pgina 6
Expansin es mayor que la esperada, impulsada
especialmente por mayor inversin privada
PBI trimestral
(var. % interanual)
Inversin trimestral
(var. % interanual)
1/ 2T10 corresponde a dato realizado a abril
2/ Estimado en marzo
Fuente: BCRP, BBVA Fuente: BCRP, BBVA
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
1T09 2T09 3T09 4T09 1T10
Realizado Estimado
-5
-3
-1
1
3
5
7
9
11
1
T
0
9
2
T
0
9
3
T
0
9
4
T
0
9
1
T
1
0
2
T
1
0
Realizado 1/ Estimado 2/
PERU Perspectivas: Inversin mejor que la estimada
2007 2009
5.5% 5.4%
16.5% 18.1%
31.8% 35.1%
30.1% 28.7%
16.1% 12.7%
Fuente: Niveles socioeconmicos de la gran Lima 2009 - Ipsos
El NSE medio de la pirmide contina ganando participacin creando
ms oportunidades para la bancarizacin.
NSE D NSE C
Opera slo con bancos 19% 24%
Opera slo con instituciones no bancarias 11% 11%
Opera con bancos e instituciones no bancarias 7% 11%
No opera con instituciones financieras 63% 54%
Base 219 185
Bancarizacin en NSE C y D
PERU Perspectivas: NSE mejorando en parte media
PERU Perspectivas: Niveles de Bancarizacin an bajos
70.4 69.5
72.8
70.5
65.6
63.7
56.3
29.6 30.5
27.2
29.5
34.4
36.3
43.7
0
20
40
60
80
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Una entidad Ms de una entidad
Distribucin de los usuarios segn el
nmero de entidades de la que son clientes
1.35
1.38
1.34
1.39
1.46 1.48
1.71
1
1.2
1.4
1.6
1.8
2
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Evolucin del promedio de las entidades con
las que operan
Fuente: Comportamiento financiero Inmark 2009
42.8
56.9
40.3
35.7
Total NSE A / B NSE C NSE D
Bancarizacin del Per - 2009
Pgina 9
Condiciones Macroeconmicas Favorables..
Precios an elevados de
metales
Tasas de Inters Bajas y Tipo
de cambio estable
Confianza empresarial alta
Evolucin favorable de NSE
medios y bajos
Bajo nivel de Bancarizacin en
NSE medio/bajo
FUERTE
CRECIMIENTO
NEGOCIO
PERU Perspectivas : En resumen
Seccin I
PERU Datos Bsicos, Perspectivas
Seccin II
Sistema Financiero Peruano
Seccin III
BBVA Banco Continental
Seccin IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Seccin V
Reflexiones Finales
ndice
2007 2008 2009 may-10
NUMERO DE BANCOS 13 16 15 15
ACTIVO TOTAL (Mills. USD) 36,929 50,339 49,156 51,127
PASIVO TOTAL (Mills. USD) 33,685 46,184 44,139 46,111
PATRIMONIO TOTAL (Mills. USD) 3,244 4,155 5,017 5,017
CREDITOS DIRECTOS (Mills.USD) 22,778 31,315 31,492 33,436
ACTIVO TOTAL (como % del PIB) 34.4 39.4 38.7 40.2
PASIVO TOTAL (como % del PIB) 31.4 36.2 34.7 36.3
PATRIMONIO TOTAL (como % del PIB) 3.0 3.3 3.9 3.9
CREDITOS DIRECTOS (como % del PIB) 21.2 24.5 24.8 26.3
MOROSIDAD (Cartera atrasada* como % de la cartera total ) 1.3 1.3 1.6 1.8
RENTABILIDAD (Utilidad Neta como % del Patrimonio) 25.0 27.2 22.1 24.5
* Cartera atrasada incluye crditos vencidos y en cobranza judicial
Sistema Financiero Peruano: Pocos participantes
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
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Reflexiones Finales
ndice
BBVA Banco Continental: Datos Bsicos
2007 2008 2009 jun-10
ACTIVO TOTAL (Mills. USD) 8,428 10,656 10,397 11,159
PASIVO TOTAL (Mills. USD) 7,751 9,945 9,398 10,153
PATRIMONIO TOTAL (Mills. USD) 677 711 999 1,006
COLOCACIONES (Mills.USD) 5,484 6,483 6,800 7,651
CUOTA DE MERCADO (cartera de crditos BBVA como % de cartera sistema) 26 24 23 24
ACTIVO TOTAL (como % del PIB) 7.9 8.3 8.2 8.8
PASIVO TOTAL (como % del PIB) 7.2 7.8 7.4 8.0
PATRIMONIO TOTAL (como % del PIB) 0.6 0.6 0.8 0.8
CREDITOS DIRECTOS (como % del PIB) 5.1 5.1 5.3 6.0
MOROSIDAD (Cartera atrasada como % de la cartera total ) 1.1 1.2 1.0 1.2
RENTABILIDAD (Cartera atrasada* como % de la cartera total ) 34.2 36.2 36.5 31.6
* Cartera atrasada incluye crditos vencidos y en cobranza judicial
14
10,681
9,950
9,307
14,537
13,638
13,786
33,532
31,482
30,270
22,415
20,500
20,848
Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10
6.6%
10.8% 7.5%
9.3%
6.5%
5.4%
14.8%
7.3%
Millones de Soles
BBVA BCP Scotiabank Interbank
Sistema 96,687 S/.
Var Anual: 7.55%
Var Interanual: 9.66%
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
23%
35%
15%
11%
Colocaciones Vigentes: Participacin principales Bancos
15
Millones de Soles
BBVA BCP Scotiabank Interbank
12,555 11,521
10,953
17,015
17,006
16,615
37,577 38,849 39,313
22,433
21,347
22,123
Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10
5.1%
-3.3%
0.1%
9.0%
1.4% -4.4% 2.4%
14.6
%
Sistema 105,585 S/.
Var Anual: 1.77%
Var Interanual: 3.20%
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
21%
35.5%
16%
12%
Depsitos: Participacin Principales Bancos
16
482
432
336
346
854
838
383
368
Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10
4.0% 1.9% 11.6% -2.8%
Millones de Soles
BBVA BCP Scotiabank Interbank
Eficiencia Junio 10
(En %)
Media Peers: 44.5%
39.7%
32.2%
44.0%
49.8% Interbank
BCP
Scotiabank
BBVA
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
Gastos Generales: Banco Continental mejor ratio eficiencia
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Reflexiones Finales
ndice
Gerencia Operaciones
Centralizadas
Productos Extranjero y
Valores
43
Soporte Operativo de
Oficinas
57
Organigrama : Unidad Operaciones BBVA BC
Centro de Atencin de
Reclamos
14
Servicios y Relaciones
con O.O.O.O
59
Medios de Pago
12
Seguimiento y Control
de Gestin
5
Centro de Procesos
Masivos
56
Total: 247 personas
OBJETIVO
PRINCIPAL
Objetivos Estratgicos
1
2
3
Revisin y optimizacin de TODOS los procesos
crticos y no crticos, con miras a la agrupacin
de funciones similares y eventual tercerizacin
de las actividades no estratgicas
Lograr la flexibilidad suficiente para afrontar
estacionalidades de negocio y ciclos econmicos,
mejorando al final la experiencia del cliente
Cambiar la percepcin de la Unidad de
Operaciones, pasando de ser una fbrica a un
Partner Operativo.
Mejorar eficiencia y productividad de la fbrica
manteniendo el Know How y el control de
procesos y mejorando el Nivel de Servicio
Nuevo Modelo Operaciones
Modelo de Tres Capas. Modelo de Tres Capas.
Proveedor
Estratgico
Proveedor
Nicho
Funciones estratgicas
Funciones alto valor
Funciones Externalizadas
5-10%
20-30%
60-70%
Buscando adems eficiencias durante el proceso de un 15-20%
LOCAL
REGIONAL
(Lima)
Partner Operativo Local
Partner Operativo
Implementacin de Centro de Procesos Masivos (CPM)
Gran componente manual en los procesos generaban alto impacto en la
productividad (tiempo y costes) y en la calidad de los controles..
No se aprovechaban adecuadamente expertise y las sinergias, de los equipos,
para mejora de los procesos
1
2
3
Una estructura organizacional por productos, permita existencia de procesos
similares en diferentes equipos (desbalance de cargas).
Al no existir especializacin por procesos, los errores eran mucho mas
frecuentes .
4
Sensacin de lejana con el cliente (cliente interno vs. Cliente externo). 5
Implementacin CPM : Situacin de Partida
Centro Operativo de
Desembolsos
Jefe de
Hipotecarios
Jefe de
Vehiculares
Mesa de Control
1
Envo a Notaras
1
Seguimiento
3
Programacin
3
Desembolso
2
Supervisor
Seguimiento 1
Supervisor
Garantas
1
Tcnicos
4
Seguimiento
1
Gestores
2
Garanta
1
Mi Vivienda
1
COD
Soporte Operativo de
Canales
Jefe Operaciones
Jefe
Administrativo
Comercial
Mesa de Control
2
Armado
Expedientes 2
Anlisis
Documentario 4
Base de Datos
3
Emisin
2
Formalizacin
2
Supervisor
Prstamos
Desembolso
3
Seguimiento
1
Supervisor
Tarjetas
CTS/PH
1
Tarjeta de Regalo
1
Seguros
1
Control Contable
1
Vencidos
3
Buzn
1
Atencin Cliente
3
Reclamos
2
Fraude
2
Adm Tarjetas
1
CAFAE/ESSALUD
1
Supervisor
COMCORP
Mesa de Control
3
Seguimiento
1
Verificaciones
1
SOC
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Nuevo Modelo de Gestin de Operaciones
Back
Centro de
Procesos Masivos
Frente de
Atencin al
Cliente
Control de
Procesos
Masivos
Control de
Garantas
Seguimiento y Control
de Procesos Masivos
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Nuevo Modelo de Centro de Procesos Masivos
Centro de
Procesos Masivos
Back
Frente de
Atencin al
Cliente
Mesa de
Control
Atencin
Cliente
Masivos
Gestin de
Contratacin
Post
Venta
Base de
datos
Constitucin de
Garantas
Formalizacin
Contrato
Archivo
Pre
Contrato
Sub-unidad
Equipo Equipo
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Frente de Atencin al Cliente
Mesa de
Control
Atencin al
Cliente Masivos
Gestin de la
Contratacin
Post Venta
Oficina Masivos
Hipotecarios
Vehiculares
Consumo
Tarjetas
Refinanciados
Pago Haberes/ CTS
Seguros/TarjetaRegalo
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Principales Funciones Frente de Atencin al Cliente
Mesa
de Control
Recepcionar expedientes y verificar documentos vs. check list
Armado de expedientes y completar informacin.
Enviar y recepcionar correos electrnicos por expediente observados.
Solicitar y realizar el seguimiento a las verificaciones domiciliarias y laborales.
Atencin al Cliente
Oficina Masivos
Post Venta
Oficina Masivos
Gestin de cartera vencida (vinculaciones de TC a cuentas y llamadas a
clientes).
Elaboracin de Legal 15 y pase a judicial.
Incremento de lnea de tarjeta de crdito.
Atencin de solicitudes de clientes.
Atencin de buzn por solicitudes de clientes de Masivos,
presentadas en la Red de Oficinas.
Atencin de solicitudes de refinanciacin individual.
Gestin de
contratacin
Contacto con Clientes por documentos observados de prstamos
vehiculares e hipotecarios.
Atencin de consultas
Programacin de las firmas de los contratos de prstamos
vehiculares, hipotecarios y consumo.
Autorizar el pago de las comisiones a los promotores y
concesionarios.
Horarios de atencin
de FFVV:
Directas: 9 am, 11
am y 4 pm.
Indirectas: 9 am - 5
pm
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Back
Base de
Datos
Constitucin
de Garantas
Pre Contrato
Formalizacin
Contrato
Archivo
Hipotecarios
Vehiculares
Consumo
Tarjetas
Refinanciados
Pago Haberes/ CTS
Seguros/Tarjeta
Regalo
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Principales Funciones Back
Constitucin
Garantas
Formalizaci
n de
Contrato
Pre Contrato
Genera base de datos .
Actualiza base de datos y apertura de cuentas.
Anlisis documentario para calificacin (perfil especializado).
Realiza el alta de aplicativos interrnos.
Actualiza Work Flow.
Recibe y revisa expediente entregado por Notaras.
Registra y modifica la Garanta en el sistema.
Actualiza Work Flow.
Prepara expediente para el desembolso.
Verifica pagos y realizar calculo de gastos pendientes.
Enva carta de aprobacin y recepcionar carta de caractersticas de concesionarios.
Actualizar Work Flow.
Desembolso de prstamos.
Emisin de tarjetas y seguros.
Vinculacin de Garantas.
Actualiza Work Flow.
Base de
Datos
Archivo
Actualiza excel que se enva al Archivo General.
Preparacin de cajas para enviar al Archivo General y proveedor.
Elaboracinde cargos para el proveedor.
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Funciones Seguimiento y Control de Procesos
Control de
Procesos
Masivos
Hipotecarios
Vehiculares
Consumo
Tarjetas
Refinanciado
s
CAFAE
Control de
Procesos
Masivos
Control y seguimiento de procesos internos: back y atencin cliente.
Control y seguimiento de procesos tercerizados.
Vigilar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio.
Control y cuadre contable.
Control de
Garantas
Hipotecarios
Vehiculares
Control de
Garantas
Control y seguimiento de los tiempos de atencin de Notaras.
Seguimiento y control de la formalizacin de garantas hipotecarias
(prstamos hipotecarios y comerciales) y vehiculares.
Formalizacin de las Garanta en Registros Pblicos.
Liberacin de las Garantas.
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Antes Despus
19
20
337
9
18
22
127
95.5
19.2
87
66
18
Produc.
(Operac)
Recursos
(FTEs)
Tiempo
(Min. por
operac.)
Costo
(S/. por operac.)
28
38
375
8
16
17
93
87.5
15.9
64
60
16
Produc.
(Operac)
Recursos
(FTEs)
Tiempo
(Min. por
operac.)
Costo
(S/. por operac.)
Reduccin de
Costes entre 9 - 26%
Reduccin tiempo
por proceso: 10-25%
Mejora en todos los indicadores de eficiencia
Mejoramos la productividad en
Prstamos Vehiculares en 102%.
Optimizamos el circuito de
recepcin de expedientes, con
una produccin balanceada
durante el da.
Los tiempos de atencin
disminuyeron en 20% en la
lnea de produccin.
Acuerdos de Nivel de Servicio
con las FFVV, Oficinas, Notaras
y Concesionarios.
Resultados .. En Productividad
Trasladamos al CPM la formalizacin
de garantas hipotecarias de prstamos
comerciales,
Se potencia cercana de
Unidad de Operaciones
con Areas Comerciales.
Trasladamos llamadas de
Oficinas y Clientes del Back al
Frente de Atencin al Cliente.
Resultados . En Homogenizacin de Procesos
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PERU Datos Bsicos, Perspectivas
Seccin II
Sistema Financiero Peruano
Seccin III
BBVA Banco Continental
Seccin IV
Modelo Unidad de Operaciones en BBVA BC
Seccin V
Reflexiones Finales
ndice
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues es
lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseo y
concepcin de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fbrica, est debidamente
automatizado,
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseo y
concepcin de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fbrica, est debidamente
automatizado,
Los procesos manuales lo nico que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos
operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un
lanzamiento que implementarlo incorrectamente.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseo y
concepcin de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fbrica, est debidamente
automatizado,
Los procesos manuales lo nico que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos
operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un
lanzamiento que implementarlo incorrectamente.
Las Unidades de Operaciones no son islas, y por ello no pueden estar al margen de todos los
nuevos negocios, desde su definicin hasta su implementacin.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseo y
concepcin de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fbrica, est debidamente
automatizado,
Los procesos manuales lo nico que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos
operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un
lanzamiento que implementarlo incorrectamente.
Las Unidades de Operaciones no son islas, y por ello no pueden estar al margen de todos los
nuevos negocios, desde su definicin hasta su implementacin.
Las carreras de F1 se ganan o se pierden en los PITTS (Operaciones), por ello es fundamental un
equipo de primer nivel y una precisa delimitacin de funciones. (veamos 2 ejemplos)
MUCHAS GRACIAS !!
Congreso FELABAN
26 27 Agosto 2010
Gonzalo Corts Novoa
BBVA Banco Continental