ADMINISTRACION

INTRODUCCIN
En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar mtodos que les
permita ser ms competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los
ltimos aos se han ido implementando y aplicando una serie de herramientas y
metodologas que permiten una mayor productividad de la empresa, buscando una
mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios econmicos y de
reconocimiento para la empresa.
As, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo,
partiendo de la idea que los temas a tratar como lo son el "Benchmarking" y la
"Franquicia" son un ejemplo claro del enfoque que se le da actualmente a la
competencia sana entre empresas.
Basada en la recoleccin de informacin proveniente de diferentes medios, tratare
de dar respuesta a las preguntas planteadas para este trabajo, y har nfasis en
los aspectos ms representativos en cada caso.
Puesto que es un trabajo autnomo, a pesar de estar ligado de forma inmediata a
informacin de otros autores, ste, es un trabajo basado netamente en la opinin
personal respecto a lo entendido sobre cada tema.














BENCHMARKING
ORIGEN DEL BENCHMARKING
El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un
modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya
establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el
objetivo propuesto. Los mtodos utilizados para realizar benchmarking se enfocan
en reunir informacin sobre los otros, hacer un anlisis de ste, comparndolo con
la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho
de lo observado, ponindolo en prctica casi de forma inmediata para beneficio
propio.
Cabe aclarar, que para dicho propsito se toma por evidente que los modelos a
imitar sern los mejores en su campo de accin, puesto que es a lo que se quiere
llegar a imitar y hasta superar. La experiencia y la formacin colectiva son las
condiciones que debe cumplir una organizacin o empresa para que sirva como
base de un estudio de benchmarking.
Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificacin
estratgica que les diera respuesta a preguntas como Cmo mejorar la posicin
competitiva de mi empresa?Debe la empresa entrar en un mercado nuevo?Qu
significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras, empezaron a
utilizar herramientas analticas populares y de fcil entendimiento como la matriz
crecimiento/participacin y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey que
proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los competidores,
incluyendo la estructura de creencias-metas-capacidades-supuestos y los mapas
estratgicos, pero lo que no hacan estos anlisis era estimular la mejora a nivel
operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratgicas que toma una
empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos anlisis aparte de
todo, eran realizados por personas del rea administrativa de la empresa y
cualquier anlisis donde se descubriera un punto dbil en las operaciones propias
de la empresa resultaba especficamente sospechoso para las personas
responsables en cada lnea.
Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los aos 80.
Hacia los aos 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el mercado de copias
era otra; la empresa que simplifico muestra vidas mediante la xerografa disfruto
durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un
crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una empresa arrogante,
torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla y que con el paso de los aos iba
perdiendo su cuota de mercado creando un futuro incierto para la empresa.
Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podra dejar de ser
competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezara aplicar el benchmarking
en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la empresa estaba
utilizando esta herramienta, convirtindose en un componente clave en el impulso
hacia mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la
calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y durante los cinco aos siguientes
debido a un choque de culturas se produjo una revolucin interna en contra del
status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems gan el premio de
calidad Malcom Baldrige y haba recuperado su mercado. Ya en 1990 existan
ms de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia
y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de
soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo
para mejorar cualquier proceso empresarial.
Para este efecto, sera bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn
referentes al benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a
hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".




La competitividad tan fuerte que se vive, ha provocado cambios en los estilos de
administracin de las empresas para poder sobrevivir a largo plazo.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Es una filosofa de una cultura de trabajo,
que compromete al recurso humano con el mejoramiento continuo, de tal manera
que a travs del tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo
en costos que permita competir.
ORIENTACION HACIA LOS CLIENTES. Est nueva cultura de comportamiento
por parte de los clientes obliga a estar atento para eliminar todos aquellos
procesos o actividades que consumen recursos que le cuestan a la organizacin,
pero que no generan valor agregado al cliente. Esta circunstancia obliga a las
empresas a tener un sistema de informacin de la cadena de valor, la cual
consiste en el conjunto de actividades que se requiere para disear, producir,
vender y entregar productos o servicios a los clientes.
EL TIEMPO COMO FACTOR CLAVEL. Las organizaciones requieren disear,
producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo con el fin de
aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza
vencida, etc., circunstancias que daan no solo la liquidez, sino tambin la
rentabilidad ya que provocan costos financieros, al pedir prestado para fondear las
inversiones que pueden evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no
generan valor.
NUEVOS SISTEMAS DE MANUFACTURA. Entre las herramientas que ms
cambios generan estn los sistemas de manufactura a travs de computacin
integrada, los cuales tienen como propsito reducir los inventarios, incrementar la
capacidad de producir, mejorar la calidad del servicio, disminuir el tiempo de
produccin e incrementar la produccin eficiente.
JUSTO A TIEMPO. Este sistema implica elaborar un producto cuando es
necesario y en la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que
tambin los insumos que se requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se
tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta tcnica permite
reducir considerablemente los inventarios, en relacin con los sistemas
convencionales.


COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. Esta herramienta tiene, entre otras, la
ventaja de reducir al mnimo el prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin,
as como realizar una identificacin de los gastos de administracin y venta entre
los diferentes clientes, zonas, productos, etc., lo cual permite una correcta toma de
decisiones.
EL CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS. El sector de comercio y servicios
ha tenido un gran crecimiento y desarrollo en las ltimas dcadas, de tal manera
que la mayora de la poblacin econmicamente activa est trabajando en l y
cada da son ms los que lo integran. Ello exige que los responsables de los
sistemas de informacin de costos y administrativos desarrollen sistemas que
apoyen la planeacin, la toma de decisiones y el control administrativo de las
organizaciones que pertenecen a este sector econmico.
DESARROLLO TECNOLOGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. El uso
generalizado de las computadoras personales que a travs de diferentes paquetes
y programas permiten a los administradores contar con una gran cantidad de
datos clasificados y presentados de diferentes maneras que faciliten la tarea de
administrar las empresas. A su vez, esta tecnologa permite eliminar muchos
reportes innecesarios, y que en muchas ocasiones son inoportunos por la
tardanza para elaborarlos.
LIDERAZGO AUTOCRTICO. El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de
liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad
de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y
rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.




Nuevas tendencias en la organizacin
LAS REGLAS DEL SENTIDO comn, tan importante para dirigir una empresa,
estn cambiando. La mejor manera de movilizar los recursos est pasando de un
modelo push, que empuja las cosas hacia la gente siguiendo un programa
predefinido, a un modelo pull, que propone una plataforma sobre la que se van
abasteciendo en funcin de sus necesidades. Tal es la ltima teora lanzada por
dos de los ms finos analistas de la innovacin tecnolgica y de gerencia.
Los medios de comunicacin, por ejemplo, cambian bajo la presin de las nuevas
tecnologas y de nuevos modelos econmicos de distribucin de contenido con
Internet. Por eso, "ms que esperar que los medios les manden contenido
relevante en el momento oportuno, los clientes tienden cada vez ms a coger el
contenido que quieren". Lo mismo pasa con la enseanza por red.
Las empresas ms avanzadas se entienden mejor como "redes de procesos
globales. Uno de los casos ms destacados es el de Li & Fung, una sociedad de
Hong Kong que orquesta ms que manda 7.500 empresas en 37 pases para
asegurar que el mejor socio especializado sea movilizado para producir un jersey
de lana de calidad o llamar a otro grupo de socios para producir y distribuir
pantalones".
El secreto, segn John Hagel, radica en la confianza. Li & Fung garantiza por lo
menos una tercera parte de las acciones a quienes se asocian con ella y se
compromete a no contribuir nunca con ms de las dos terceras partes. "Resulta
determinante", estima Hagel. Y funciona: "Sus ganancias aumentan entre el 20% y
el 50% cada ao". Entre las razones que explican el cambio de modelo, los
autores destacan "la incertidumbre" y "el poder de los consumidores".
El modelo push es mejor en condiciones estables que permiten cierta
planificacin. Hoy, sin embargo, la agresiva competencia y los rpidos cambios en
los gustos aconsejan presentar plataformas sobre las que la gente se va a
abastecer en funcin de sus necesidades a medida que evolucionan. Resulta ms
cierto todava cuando los clientes "disponen de las herramientas para crear sus
propios productos y servicios".


Entre las diferencias de los dos modelos, cuatro llaman la atencin: la arquitectura
emerge en la prctica del modelo pull en vez de ser predeterminada con el push.
La iniciativa descentralizada se opone al control centralizado. Los mdulos estn
aparejados de manera flexible y no rgida. La innovacin tiene preferencia sobre la
eficacia.
El nuevo modelo "fomenta ms innovacin, aumenta las oportunidades de
colaboracin y la capacidad de movilizacin de terceros", sobre todo si se apoyan
en comunidades. La fuerza de una empresa depende "menos de lo que posee y
ms de los recursos que puede movilizar".
Las instituciones pblicas tambin deben "pasar de visiones convencionales push
de las polticas gubernamentales en las cuales las necesidades estn planteadas
a priori, generalmente desde arriba hacia abajo, y las inversiones hechas para
resolver esas necesidades". Deben eliminar cualquier freno al movimiento de
bienes y personas y "crear los incentivos adecuados para que los talentos
encuentren lo que necesitan para desarrollarse".
Estamos en los albores de este "nuevo modelo de sentido comn", pero las pull
platforms deberan imponerse debido a por lo menos dos buenas razones en la
era de Internet y de la economa del conocimiento. "Acelerarn la evolucin en
nuestra identidad de consumidores a creadores enlazados en red". Ms
importante todava: "Los modelos pull de movilizacin de los recursos son
esenciales para liberar la economa de la larga cola", que permite apostar por la
diversidad de mltiples segmentos, a diferencia de la produccin de masas, y
pasar a una economa en red ms flexible y diversificada.
Por otra parte, los procesos de modernizacin tecnolgica al interior de las
empresas, tienen que ir acompaados de una profesionalizacin de sus polticas
de recursos humanos y, en general, del sistema de relaciones laborales. Es decir,
avanzar hacia un modelo de gestin de empresa participativa, responsable de sus
trabajadores y hacerlos responsables con estmulos a la creatividad, con
mecanismos de informacin y consulta y con sistemas permanentes de
capacitacin y desarrollo.
Lo anterior conlleva, por la dinmica de los procesos econmicos y sociales y por
su medio altamente cambiante, a transformaciones estructurales en la empresa
que le permitan respuestas oportunas, flexibles y eficaces en relacin con su
mercado y con la comunidad.
Estos cambios requieren modificaciones en los procesos productivos, en la
tecnologa de la produccin, en la estructura de las organizaciones y en el diseo
del trabajo al interior de la empresa, y demandan un cambio consecuente en las
relaciones laborales.
Los cambios previstos que ya estn siendo crecientemente experimentados por
las empresas requieren de transformaciones que, en lo principal, apuntan hacia:
1. Organizaciones ms planas. La empresa tpica tendr menos de la mitad de los
niveles de administracin que tiene hoy y no ms de la tercera parte de los
administradores.
2. Aumento de la responsabilidad en los niveles inferiores de la estructura
organizacional, bsicamente impulsada por la tecnologa y el conocimiento
especializado en la fuerza de trabajo.
3. Disminucin del tamao de las unidades de produccin para un mejor control y
gestin de los recursos y procesos involucrados.
4. Rediseo en la organizacin social del trabajo en pequeas unidades
operativas. Esto significa estimular un mayor compromiso con el proceso de
produccin y con la vida misma de la empresa, cuya incidencia se ve reflejada en
el aumento de la productividad.
5. Evitar la excesiva especializacin de los trabajadores y ejecutivos, lo que
implica la polivalencia progresiva de sus conocimientos.
6. Tener equipos de trabajo auto dirigido que tengan atribuciones para definir su
jornada laboral y la organizacin del mismo, y definir sus metas, es decir, mayor
autonoma en las dimensiones centrales del trabajo.
7. Capacitacin, aprendizaje y evaluacin contina en la perspectiva del logro de
una calidad total.
8. Introduccin de nuevos sistemas de recompensas y satisfaccin de
expectativas para que respondan adecuadamente a las motivaciones cambiantes
de los trabajadores y al aumento de la productividad del trabajo.
9. Innovacin de los sistemas de gestin de los recursos humanos ms basados
en la cooperacin, motivacin, participacin y autocontrol, que permitan desarrollar
una cultura laboral madura, responsable y participativa.
10. Aumento y ampliacin de los flujos de informacin a todos los niveles de la
empresa, particularmente respecto del desempeo, posicin competitiva,
estrategia empresarial y gestin de la competencia.
En sntesis, la empresa moderna trae aparejada importantes modificaciones en la
forma como se organiza el trabajo, en la concepcin misma de la empresa, es
decir, como una gran aventura de implicacin de todos los que participan del
proyecto, y en el rol del empresariado que debe asumir un papel proactivo que
estimula la asociacin o el compromiso con su idea empresarial por parte de
proveedores, clientes y, por sobre todo, de los trabajadores, y por ltimo, en
trabajadores comprometidos con el destino de la empresa desplegando una
actitud creativa, innovadora y sugerente, todo esto en un entorno renovado de
relaciones laborales.