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NORMAS DE CALIDAD TOTAL,
REINGENIERA Y BENCHMARKING.

Men
ISO 9000
Modelo Kaysen y Circulos de control de calidad
Informe ejecutivo Benchmarking
Informe Prctico de Reingeniera
Pautas de calidad total
Informe ejecutivo de calidad Total
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Informacin de contacto
Comentarios y sugerencias

ISO 9000
Tambin en esta implantacin de la ISO 9001 existe el control del equipo de
inspeccin, medicin, y ensayo.
La validez de las actividades de medicin y ensayo depende directamente de la
fiabilidad del equipo utilizado, adecuado para obtener una determinacin
precisa de los parmetros relacionados con la calidad del producto. Esto
requiere una planificacin cuidadosa, tanto en la seleccin del equipo y la
elaboracin de manuales de manejo para su utilizacin, como en la formacin
del personal para llevar a cabo las actividades de inspeccin, medicin y
calibracin.
Otro requisito de la ISO 9001, es el control de productos no conformado. La
revisin de este material puede llevar a una de las siguientes decisiones :
Aceptacin del material en su estado actual, en aquellos casos donde la
no conformidad es de carcter leve, sin afectar al rendimiento del
producto final.
Rectificacin, para lograr que cumpla con los requisitos especificados.
Reparacin.
Recalificacion, es posible clasificar e identificar el material como de
segunda categora y venderlo a un precio reducido.
Desechos, el producto queda rechazado definitivamente, y es
desechado.
Es esencial una comunicacin inmediata al departamento de produccin para
permitir que estos lleven a cabo acciones correctoras para evitar la repeticin
de los hechos. Por este motivo otro requisito es la accin correctiva y
preventiva. Durante esta etapa, todos los departamentos afectados han de ser
consultados con el fin de conocer sus opiniones sobre los distintos mtodos de
prevencin de defectos.
Para lograr una manipulacin adecuada, se requiere una planificacin
cuidadosa, as como un control eficaz y procesos documentados, que abarca
todo el proceso de fabricacin, desde el momento en que los materiales llegan
a la fabrica hasta que el producto acabado este en poder del cliente y listo para
su uso. Los artculos peligrosos para la salud o inflamables deben ser
almacenados por separado, deben mantenerse una supervisin rigurosa de las
fechas de caducidad de todos los artculos ; el embalaje tiene como objetivo
asegurar la proteccin del producto durante la manipulacin, transporte y
almacenamiento, y hasta el momento que llega al cliente final.
Han de desarrollarse los procedimientos y sistemas de implantacin
adecuados, con el fin de asegurar que el producto mantiene el nivel de calidad
especificado, hasta su recepcin con el cliente final ; ya que la ultima prueba de
calidad de un producto es la impresin que produce en el cliente cuando este
utiliza el producto.
Las normas ISO 9000 exigen a los fabricantes llevar a cabo una auditoria
sistemtica de todas las actividades relacionadas con la calidad ; debe
demostrar que todas las operaciones y actividades se llevan a cabo segn la
documentacin pertinente.
La auditoria de la calidad debe ser una actividad planificada y documentada
con objetivos claramente definidos y con una metodologa conocidas por todos
los afectados.
Las auditorias representan una herramienta para mejorar el sistema y para
promover la decisin entre el personal y sus dificultades y problemas ; as
como de las posibilidades de contribuir con sus sugerencias en sus reas
operativas.
Todos los que forman parte de la empresa deben conocer a cabalidad la
funcin especifica que van a desempear, para esto existe la capacitacin en la
cual todos los ejecutivos de la empresa dan a conocer a fondo el sistema de
calidad. Tienen que asistir a seminarios ISO 9000 y aprender los distintos
conceptos de la auditoria de la calidad ; de igual forma tambin hay que
capacitar a los mandos intermedios, los tcnicos y jefes tienen que desarrollar
una funcin critica en la implantacin del sistema de calidad, siendo necesario
tener en cuenta la competencia profesional en las distintas reas ; los
supervisores y trabajadores se capacitan para conocer el manejo de la
maquinaria y de los instrumentos y herramientas de trabajo ; as como tambin
deben ser capaces de interpretar todo tipo de documentacin que este adjunta
a las maquinas y la calidad de estas, como la del sistema en si.
Lo mas importante de esto, es que cada trabajador se sienta parte importante
de la empresa, y a la vez mas comprometido y motivado para entregar lo mejor.
Los jefes de departamentos son los encargados de identificar al personal que
debe ser formado.
Uno de los factores mas importantes en la implantacin ISO 9001 es la
motivacin del personal, para lograrla es necesario estimular a los distintos
departamentos para que analicen mejor sus actividades actuales y del mismo
modo que propongan mtodos para mejorar los distintos procesos y las
directrices operativas.
Resumen
Kaizen es un proceso de mejoramiento continuo y su mejoramiento lo hace de
manera paulatina, es decir, si tomamos una empresa determinada y si
aplicamos Kaizen tomaremos todas las fallas de dicha empresa e iremos por
cada seccin mejorando aquellas fallas una por una.
Tambin Kaizen se preocupa de que el trabajo en una empresa sea en grupo,
es decir, que exsta interaccin entre trabajadores y jefes, ya sea desde el
simple obrero hasta el gerente.
Elementos a tomar en cuenta en el Kaizen.
CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD ; Aqu existe un grupo de
trabajadores que controlan la calidad del trabajo o del producto que se est
desarrollando en los distintos niveles.
SISTEMAS DE SUGERENCIAS ; En este punto lo principal son las opiniones
de los trabajadores con respecto a su trabajo, ya que las sugerencias de estos
aportan a un mejoramiento a futuro de la empresa.
KAMBAN ; Es una de las formas de comunicacin en el sistema justo a
tiempo de control de la produccin del inventario.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ; Se fija mejorar la calidad de los productos
para que estos estn acorde con las necesidades de los clientes.
ACTIVIDAD DE GRUPOS PEQUEOS ; Son grupos de voluntarios para
desarrollar tareas especficas.
RELACIONES COOPERATIVAS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS ; Para
el desarrollo de Kaizen es necesario que exista una buena relacin entre
trabajador y administracin, y esta sea amigable con ellos.
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Definicin de Circulo control calidad y modelo
Kaysen
El crculo del c.c., est definido como un grupo pequeo de personas que
desempea actividades para el control de calidad en forma voluntaria dentro
del taller en el que trabajan los miembros desempeando su trabajo de control
de calidad ya sea en toda la compaa o en forma de auto-desarrollo, o
desarrollo mutuo, o control del flujo y/o mejoramiento(en toda la compaa),
pero nunca comprender todo el CTC o CCTC ( control de calidad en toda la
compaa).
KAIZEN Y EL CTC :
En el oriente el CTC es un movimiento cuyo objetivo es el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte
en reas como la educacin, el desarrollo de sistemas, despliegue de polticas,
administracin funcional transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de
la calidad.
El control de calidad trata sobre la calidad de las personas :
Si al escuchar la palabra calidad pensamos en la calidad del producto
estamos equivocados ya que la principal ocupacin del CTC (control total de
calidad) es la calidad, pero de las personas. A este control le interesa por sobre
todo crear calidad a la gente y as poder producir artculos de real calidad.
Para construir la calidad en las personas tenemos que hacerlas conscientes
de Kaizen.
Complementado con este procedimiento conllevar a una mejor calidad y
productividad.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS
La administracin japonesa se esfuerza para involucrar a sus empleados en
Kaizen por medio de las sugerencias siendo esta la parte integral del sistema
de administracin.
A continuacin tenemos tipos de sugerencias hechas en una empresa :
Las sugerencias individuales
Las sugerencias del grupo (Crculos del C.C. ; grupos S.K.O. administracin
voluntaria ; grupos CD o cero defecto y otras actividades)
Los sistemas de sugerencias se aplican mayormente en las grandes
compaas y por lo menos en la mitad de las compaas pequeas y en menor
escala de tamao medio.
Los altos directivos estn dispuestos a ir con el cambio, si aporta en algunos de
los objetivos siguientes :
Facilitar el trabajo
Eliminar la monotona del trabajo
Eliminar lo fastidioso del trabajo
Hacer mas seguro el trabajo
Hacer mas productivo el trabajo
Mejorar la calidad del producto
Ahorrar tiempo y costo
KAIZEN Y LA COMPETENCIA
La competencia es algo fundamental en el sector empresarial, esta se
considera como la fuerza que impulsa al mejoramiento de los mercados
extranjeros, especialmente el Japn. Debemos tomar en cuenta que una vez
que Kaizen ha comenzado en una empresa no existe la forma de invertir la
tendencia
LA ADMINISTRACIN ORIENTADA AL PROCESO RESPECTO A LA
ADMINISTRACIN ORIENTADA A LOS RESULTADOS
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, es decir, antes de obtener
los resultados. El crculo de control de calidad tiene por objeto(entre otros)
mejorar el lugar de trabajo.
Una caracterstica que diferencia la administracin japonesa de la
administracin occidental, ha sido que la administracin japonesa se ha
esforzado por dar apoyo y estimular los criterios de procesos.
Al tener el pensamiento de administracin orientada al proceso, los criterios de
procesos como los criterios de resultado pueden y se han establecido en cada
uno de los niveles de la administracin, es decir, al tener el criterio de proceso
se tiene un equilibrio entre ambos.
Con esto, el gerente si combina una administracin orientada al proceso y la
estrategia Kaizen, obtendr el mtodo estratgico de Kaizen que se divide en
cinco partes, cada una de las cuales representan ciertos aspectos de
mejoramiento que se busca brindar a la empresa.
Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino inters en los criterio P
(procesos) estar interesado en :
Disciplina
Administracin del tiempo
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin
MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL
KAIZEN en funcin de la innovacin :
Existen dos enfoques contrastantes para progresar : el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia adelante. En gran mayora las empresas
japonesas estn de acuerdo con el enfoque gradual, en cambio las empresas
occidentales trabajan con el enfoque del gran salto hacia adelante.
Los resultados de Kaizen no son visibles a corto plazo, al contrario, sus
resultados son de forma paulatina y es un proceso continuo.
Para implementar Kaizen se necesita : tcnicas sencillas, tales como las 7
herramientas del control de calidad, en resumen se necesita sentido comn.
Por consiguiente Kaizen entrega mejores resultado que la innovacin.
KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIN
La base fundamental son puntos estratgicos esenciales en la aplicacin de
Kaizen con el objetivo de proyectar en el tiempo, el avance y los valores de
cada individuo dentro de la organizacin. Con ello nos referimos a que el
mejoramiento debe ser realizado por el grupo que integra a todo el personal de
la empresa.
Kaizen orientado a la administracin se subdivide en tres :
Kaizen en las instalaciones:
Si vemos el Kaizen orientado a la administracin desde el punto de vista de las
instalaciones, nuevamente nos encontramos con un sin fin de ocaciones en
donde podemos emplear el mejoramiento. Como ya sabemos el principal
nfasis del control de calidad es buscar la calidad en la etapa de la produccin,
este nfasis ha cambiado parcialmente ya que ahora la calidad se forma en la
etapa del diseo, pero sin desmerecer el principal nfasis indispensable :la
calidad se busca en la etapa de produccin. La administracin japonesa
deduce que la incorporacin de nuevas maquinarias requerir ser mejorada en
la prctica, ya que gran parte de sta son hechas a medida y esto puede
considerarse no necesario para la empresa, por esto las empresas contratan
personal capacitado para manejar, reparar e incluso construir dichas mquinas.
Mantener un inventario mnimo
Eliminar el trabajo pesado
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia y minimizar el esfuerzo.
Mejoramiento de sistemas:
Una de las tareas ms importantes de Kaizen es que la administracin debe
dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas el cual se refiere a las
reas vitales de la administracin, como por ejemplo: la planificacin y control,
procesos de toma de toma de decisiones, organizacin y sistemas de
informacin.
As como en el Kaizen orientado al individuo como en el Kaizen orientado al
grupo es primordial que la administracin comprenda en una forma ptima las
tareas de los trabajadores y aprovechen todas las oportunidades para
ayudarlos.
Por esto las diferentes compaas japonesas se han preocupado en una forma
muy notoria con respecto al mejoramiento de la calidad de un producto, por ello
han utilizado los diversos medios disponibles (Herramientas Estadsticas, el
CTC y los Crculos de Calidad).
Actividades de los grupos pequeos :
Las actividades de los grupos pequeos son organizados dentro de la
organizacin para realizar las tareas especficas que se les asignan en el taller.
Para estimular el desarrollo transversal entre sus miembros se crearon diversos
grupos dependiendo de la finalidad, grupos tales como: hermanos mayores,
grupos de hermanas mayores, crculos del CC, movimiento de CD,
movimiento de ningn error, movimientos de nivelacin, JK, minitanques
de pensamientos, grupos de sugerencias, grupos de seguridad, comits de
productividad, entre otros.
Durante los ltimos aos las compaas japonesas han trabajado intensamente
par apoder mejorar la calidad. Han empleado todos los medios disponibles,
tales como: las herramientas estadsticas, el CTC y los crculos de calidad. Los
empresarios japoneses estn ms que seguros que la empresa debe producir
productos de calidad que satisfagan las necesidades del mercado.
El control de calidad no solo acta como una tcnica de produccin e
ingeniera, sino que tambin ha tomado la forma de ser una herramienta
completa la cual involucra toda la compaa.
Ya que las actividades del crculo son voluntarias, la administracin no puede
obligar a los empleados.
De acuerdo con los Principios Generales del Crculo del CC publicados por
JUSE, el crculo del CC est definido como un pequeo grupo que desempea
ciertas actividades para el control de calidad en forma voluntaria dentro del
taller en que trabajan los miembros.
Como resultado podemos obtener un programa de control de calidad en toda la
Compaa , auto desarrollo, desarrollo mutuo, control de flujo y mejoramiento
en el taller.
KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO
La base del Kaizen aplicado al individuo se relaciona con todas las formas
posibles de las distintas sugerencias que se puedan obtener dentro de la
organizacin.
RESEA HISTORICA DE FAENADORA CARNES UBLE
Faenadora de Carnes uble es una planta que ha reemplazado a los
tradicionales mataderos, que no tenan la infraestructura y tecnologa
necesarias para procesar los productos crnicos, por lo que se haca necesario
contar con nuevos procesos, llegando as a satisfacer nuevas necesidades de
consumo.
El 4 de agosto de 1975 la Cooperativa Agrcola y Lechera uble se declara en
quiebra, por lo cual, cesa sus actividades comerciales, y Faenadora de Carnes
uble Chilln vuelve a manos gubernamentales.
Bajo la marca BEAF comienza el envasado de carne en caja. Los principales
productos que se obtienen de sta planta son: Hamburguesas, Longanizas,
Churrascos y Carne Molida entre otros.
Faenadora de Carnes uble S.A., posee un grupo de Empresas Filiales, las
cuales interactan tanto con Carnes uble S.A., como con Faenadora de
Carnes uble S.A.
Faenadora de Carnes uble
Carnes uble S.A.
Distribuidora de Carnes Chilln
Distribuidora de Carnes uble
Ganadera Abaroa
Puesta en marcha de la sociedad
Esta sociedad se inici en el segundo semestre de 1981, la actividad de sus
socios y el 24 de mayo de 1982 la actividad tributaria.
La empresa Carnes uble ha ido dando pasos importantes que dejan de
manifiesto la preocupacin constante de atender en forma eficaz las
necesidades de los consumidores.
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Informe ejecutivo; Benchmarking
Cmo surge el Benchmarking?
La planificacin estratgica fue tomando impulso durante los aos sesenta y
alcanz su cima en los setenta en la cual los directivos proporcionaron claros
esquemas sobre los problemas y retos a los que se enfrentan a nivel de
estrategia de la empresa.
Se necesitaba de un proceso que pudiera ser utilizado por los directivos en
toda organizacin para mejorar tanto el rea de responsabilidad y de
competitividad en la empresa.
El Benchmarking surge a principios de los ochenta pero no fue hasta inicios de
los noventa cuando se convirti en un medio aceptado para mejorar el
desempeo de la empresa. Los directivos pueden beneficiarse del
Benchmarking porque la mayora de las herramientas de la planificacin
estratgica estn dirigidos slo a la estrategia y se preocupa poco de la
ejecucin, el Benchmarking es el punto de unin entre la planificacin y la
ejecucin, no reeemplaza a la planificacin estratgica sino que la apoya.
El Benchmarking se est haciendo cada vez ms popular en Estados Unidos,
por lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a fines de los sesenta.
Por qu hacer Benchmarking?
La razn fundamental es que no tiene sentido estar en una empresa intentando
inventar un nuevo proceso que mejore el producto o el costo, cuando este
proceso ya existe. El benchmarking se utiliza para mostrar qu procesos son
candidatos para una mejora continua y cules requieren de cambios mayores.
Benchmarking ofrece el camino ms rpido a una notoria mejora de
desempeo.
Factores que conducen a las empresas al Benchmarking
Compromiso hacia la calidad total
Orientacin al cliente
Tiempo de producto en el mercado
Desempeo financiero
Las empresas que han ganado el premio Malcolm Baldrige apoyan el
Benchmarking
Concepto de Benchmarking
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las
organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin
que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo y ser la mejor de
las prcticas y la mejor de su clase, el Benchmarking es un proceso sistemtico
y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de la
empresa.
El Benchmarking se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que puede
hacer un producto similar, tanto si est en el mismo sector o no.
Puntos clave acerca del Benchmarking
Benchmaking es una herramienta que ayuda a la empresa a introducir
mejoras.
Benchmarking est relacionado con procesos y prcticas.
Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren
cambios mayores.
Benchmarking se hace entre empresas que lo aprueban y que pueden o
no ser competidoras.
Benchmarking compara el proceso o prctica con el proceso o prctica
que mejoren su clase de la compaa meta.
La meta del Benchmarking es encontrar los " secretos del xito " y luego
aplicarlos en la empresa.
El Benchmarking involucra a dos empresas que previamente han
acordado compartir informacin acerca de sus procesos u operaciones,
la causa nica de su lento incremento en utilizacin del Benchmarking
es la errnea comprensin del concepto porque Benchmarking no es:
Copiar
Ilegal
Espionaje industrial
No tico
Tipos de Benchmarking
El punto de partida del Benchmarking ser asegurarse de determinar el tipo
adecuado de estudio de Benchmarking que se realizar. Entre estos se
encuentran:
Benchmarking Interno
Benchmarking Cooperativo
Benchmarking Colaborador
Benchmarking Funcional
Benchmarking Genrico o Global
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Interno:
Se basa en el anlisis de organizaciones, productos, servicios, etc.
dentro de la propia empresa y se realiza en mltiples instalaciones,
departamentos o divisiones en la empresa. Adems, es muy importante
sealar que a pesar de formar parte dentro de la propia organizacin,
siempre da como resultado diferencias en los procesos laborales. Por
otra parte, es un punto de partida excelente para una empresa que se
inicia en el Benchmarking, pus permite hacer un ensayo previo del
alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos.
Benchmarking Cooperativo:
Dos o ms empresas deciden compartir informacin de sus sistemas y
resultados, con el objetivo de enriquecerse mutuamente. Los objetivos
de la empresa no son normalmente los competidores directos de la
empresa que realiza el Benchmarking y lo que es un factor importante
para determinar su cooperacin.
Benchmarking colaborador:
Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad en
particular, esperando que todas ellas mejoren, basndose en lo que van
a aprender.
Benchmarking Funcional:
Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin
embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores
directos. El objetivo es la mejor prctica de una empresa reconocida
como lder en un rea especfica.
Benchmarking Genrico o global:
Tiene por objeto realizar comparaciones entre funcin y procesos en diferentes
sectores de la empresa, que puede ser fuera del propio mercado.
Algunas funciones y procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las empresas. Este tipo de
Benchmarking tiene la posibilidad de revelar la mejor de las prcticas y
es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y
uso, pero posiblemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Benchmarking Competitivo:
Es la forma de benchmarking ms difcil porque los objetivos de las
compaas no estn normalmaente interesadas en ayudar al equipo de
Benchmarking. Se refiere a la comparacin con actividades, funciones,
procesos, productos o servicios de los competidores nacionales de la
empresa o de otros pases. Uno de los aspectos ms importantes es el
hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin debido a que
est patentado porque es la base y ventaja competitiva de la empresa.
Otras maneras de categorizar al Benchmarking:
Benchmarking de Desempeo:
Tratar de conocer el posicionamiento de la organizacin a travs de la
comparacin de productos y servicios en el mercado.
Es identificar quin es el mejor con base en mediciones de
productividad. Es una buena forma de iniciar el Benchmarking.
Benchmarking Estratgico:
Se realiza estableciendo alianzas del Benchmarking con un nmero
limitado de empresas no competidoras. El Benchmarking estratgico se
ha vuelto cada vez ms popular debido a que se requiere una inversin
limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta
con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una
continuidad de largo plazo.
Benchmarking de Procesos:
Es la comparacin y la adaptacin de los procesos de las empresas que
poseen la direccin demostrada en tales procesos y busca las mejores
prcticas a traves de personales y observaciones de procesos
administrativos estratgicos, sin importar quienes sean los mejores
candidatos para las mejores prcticas.
Benchmarking Estratgico * Busca identificar las estrtegias ganadoras
Cmo hacen las empresas de clase mundial?
Benchmarking de Desempeo * Determina posicin competitivo
comparando productos y servicios en el mercado.
Benchmarking de Procesos * Busca identificar la prctica operativa ms
efectiva.
Procesos del Benchmarking
Un proceso de Benchmarking se puede describir como:
1. Entender lo qu realmente es importante para el xito de la empresa.
2. Entender los propios procesos de la organizacin.
3. Descubrir y aprender de otras organizaciones. Por qu hacen esos
procesos mejor que en nuestra propia empresa.
4. Adoptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeo de la
empresa.
Antes de empezar el procedimiento se requiere el apoyo de la direccin
para iniciarlo y llevarlo a cabo por la fase de preparacin y finalmente
asegurar los beneficios prometidos.
La direccin juega un papel importante porque sin la aprobacin y el
compromiso de la alta direccin el Benchmarking sera imposible.
Etapas bsicas del proceso de Benchmarking
Para comenzar es necesario:
1. Determinar en que actividades se deben hacer Benchmarking.
2. Establecer el equipo de Benchmarking.
3. Programar el estudio.
4. Determinar los factores clave a medir.
5. Seleccionar las organizaciones objetivo.
6. Estructurar el informe.
7. Implementacin de las mejoras.
1. Determinar en que actividades hacer Benchmarking:
Para determinar qu analizar hay que priorizar y buscar respuestas,
tales como: dnde tenemos problemas, dnde podemos eliminar costos,
en qu y dnde podemos mejorar.
Para poder definir los objetivos y establecer la bsqueda de informacin.
Hay que identificar los procesos fuertes y dbiles. Los procesos dbiles
son candidatos a cambio va Benchmarking y los fuertes no lo sern
inicialmente, es mejor tratarlos con tcnica de mejora continua.
2. Establecer el equipo de Benchmarking:
Se deber formar el equipo que realizar el Benchmarking, comenzando
por una persona responsable quin seleccionar el resto del equipo y
conjuntamente harn las pautas bsicas de trabajo y funcionamiento.
El equipo ser resposable de elaborar:
Calendario.
Un presupuesto flexible pero no necesario para que la operacin no se
prolonge de forma indefinida.
Objetivos.
Sistema de medicin.
Investigar y seleccionar el candidato entre el mejor en su clase:
El equipo investiga a las empresas que pueden estar dispuestas para la
prctica del Benchmarking y as decidir con cual prefirira trabajar.
3. Programar el estudio:
Se debe dearrollar un mtodo de recoleccin de datos, esta fase es
crtica para el proceso, pus de su buena gestin depende en gran
medida su xito y puede ser desarrollado mediante un cuestionario que
realiza el equipo acerca de la bsqueda de datos. sta proporciona una
fase de comparacin para la seleccin de datos entre las diferentes
empresas. Tambin , se puede llevar un caso a travs de una encuesta
telefnica, por correo o mediante entrevistas personales, visita al lugar,
etc.
4. Determinar los factores claves a medir:
Considerando en que tipo de actividades se debe hacer Benchmarking,
en qu tipo de reas como: mejoramiento de sistemas, producto v/s
proceso. Nunca hay que hacer Benchmarking en un proceso que no se
quiere cambiar.
5. Seleccionar las organizaciones objetivo:
De esto depender el xito o fracazo del Benchmarking, determinando
quin nos puede ensear lo que necesitamos. El equipo decide con el
que prefirir trabajar, si se trata de de un competidor debe recordar que
compartir informacin.
6. Estructurar el informe:
Esto significa escribir un esquema detallado, despus de haber
identificado los objetivos antes de empezar el anlisis de datos en
profundidad.
Anlisis de los datos: Al tener los datos en la mano , hay que compararlos con
los datos tomados del proceso, en la mayora de los casos el equipo
establecer la brecha ( diferencia de desempeo entre los dos procesos). El
equipo de esta forma puede concluir que la implementacin es posible.
7. Implementacin de las mejoras:
Luego de haber descubierto las falencias en la organizacin en relacin a los
procesos de la empresa que se estudi, ser necesario desarrollar un plan que
gue a la directiva en su implementacin y los ayude a monitorear los avances
de tal.Qu cambiar? esto quedar claro si se ha proyectado adecuadamente
el estudio y si el anlisis de datos es concluyente al rea donde se deber
aplicar. El objetivo final del Benchmarking es convertirse en el mejor de su
clase, esta hace que aquellos con procesos mejores en su clase continuarn
esforzndose para un mejor desempeo.
El Benchmarking debe actualizarse peridicamente y mantenerse en contacto
con el mejor y continuar el proceso analizando nuevamente qu otra rea,
producto, servicio o proceso podremos mejorar, dentro de la empresa.
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Resmen prctico de Reingeniera
Definicin: Reingienera es el diseo rpido y radical del proceso estratgico
de valor agregado de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que lo sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organizacin. Haciendo una revisin fundamental para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rediseo tales como: costos, calidad y rapidez.
Qu es la Reingeniera?
Fundamental: para empezar la Reingeniera de un negocio la persona debe
hacerse las interrogantes bsicas sobre su compaa y sobre como funciona.
La Reingeniera comienza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado;
en efecto las compaas que emprenden la Reingeniera deben cuidarse de los
supuestos que la mayora de los procesos ya han arraigado en ellas.
Radical: Redisear radicalmente lo que significa llegar hasta la raz de las
cosas: no hacer cambios momentneos o superficiales, ni tratar de arreglar lo
que ya est instalado sino que dejara atrs todo lo viejo.
Espectacular: ya sabemos que la Reingeniera no es cosa de hacer mejoras
marginales sino de dar pasos grandes en el rendimiento.
Se debe apelar a la Reingieniera nicamente cuando exista la necesidad de
volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora
espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Proceso: esta palabra es la ms importante de las cuatro ya mencionadas
anteriormente, es la que le da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas
personas de negocios no estn orientadas al proceso; estn ms bien
enfocadas en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.
Se puede definir un proceso de negocios como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.
ETAPAS DE LA REINGIENIERIA
Un proyecto de Reingeniera normalmente pasa por 5 etapas:
1. Valoracin: acertando en los procesos de Reingeniera y su
mejoramiento potencial por medio de la valorizacin actual, relevancia
estratgicas, actuales y futuros requerimientos del cliente.
2. Reingeniera: estructurando los procesos de Reingeniera por medio de
la integracin de personas, procesos, y tecnologas. Adems
desarrollando casos de negocios que describen la estrategia financiera y
beneficios operacionales, e implementacin estratgica para los
procesos de Reingeniera.
3. Desarrollo: moviendo la solucin desde el concepto al diseo de
detalles. Esto incluye, procesos de desarrollo, procedimientos, sistemas
de aplicacin, tecnologa y datos de arquitectura, acercamientos
organizacionales, y recursos humanos y permitidores de cambios de
administracin.
4. Construccin: construyendo los elementos antes mencionados,
probndolos a travs de situaciones reales, y planeando su
implementacin.
5. Implementacin: Planeando, dirigiendo y administrando todos los
permitidores de cambio (gente, procesos y tecnologa), y manejando la
implementacin hacia la visin de negocios y objetivos de desempeo,
haciendo que los procesos de Reingeniera sucedan.
Tanto como otros negocios de alto impacto de desarrollo y de proyectos de
implementacin, los factores crticos para el xito de la Reingeniera variarn
de alguna manera a travs de estas fases.
PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA TRANSFORMACIN DE
EMPRESAS
Qu Cambiar?
Determinar el problema de ncleo (o conflicto clave) que afecta a la
organizacin
A qu cambiar?
Construyendo soluciones simples, prcticas, alineadas con la visin y
estrategia de la empresa a fin de cumplir la meta.
Cmo causar el cambio?
Inducir en la gente apropiada el sentido de invencin de la solucin.
RESTRICCIONES QUE GOBIERNAN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Mercado.
Materiales: tiempo de entrega extensos o escasez.
Capacidad: pobre programacin de recursos crticos.
Logstica.
Ejecutivos: estrategias y polticas.
Conductas.
La Reingeniera est an presente, aunque prefiramos llamarla transformacin
no lineal, o sea, parte de un proceso de enfoque basado en determinar las
restricciones.
REDISEO DE UN PROCESO PRODUCTIVO
En el rediseo se aplican todas las habilidades y talentos administrativos que
estn unidos a otro diseo de un producto fsico. En la administracin de
diseo actual se ha preferido manejar tareas de desarrollo en paralelo llamada
ingeniera simultnea ya que reduce el tiempo requerido para la fabricacin.
Aspectos a considerar para la seleccin de un proceso a redisear:
Procesos quebrantados:
Se puede identificar mediante las siguientes caractersticas:
Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo
rpido.
Inventarios, reservas y otros activos.
Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado
Repeticin de trabajo, retroinformacin inadecuada a lo largo de las
cadenas.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base
sencilla.
Procesos importantes:
Son los que causan un impacto directo a los clientes y es el segundo de
importancia al seleccionar procesos de Reingeniera. Aqu es necesario estar
en contacto con los clientes de cada proceso para indicar sus necesidades,
aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
caractersticas importantes de l, como son el precio, entregas oportunas,
caractersticas del producto, etc., mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se esta hablando
Procesos factibles:
En Reingeniera es necesario entender el procesos y no irse a los detalles,
puesto que permiten crear nuevos de ellos.
Entender un proceso no da nada por sentado, tampoco acepta el producto
como supuesto, pero en partes s es entender que hace el cliente con ese
producto, esto quiere decir entender al cliente mejor de lo que el se entiende.
INICIACION DE LA REINGENIRIA
Cuando se ha adquirido una buena comprensin del poder y de la inmensidad
de la Reingeniera como herramienta para reinventar las compaas es posible
discutir el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de una
organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva
de un cambio muy grande.
Las compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados
son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de
redisear. Han formulado y expuesto dos mensajes claves, el primero de ellos
es Aqu es donde estamos y esta es la razn por la cual la compaa no puede
quedarse donde esta, y el segundo es Aqu es a donde tenemos que llegar
como compaa
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Pauta de calidad total
PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?
1 Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores,
corregir trabajos continuos, no evitar el despilfarro, etc.
2 Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en
bienes y servicios que ellos reciben como tal.
3 Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y
siempre.
Que es la Calidad?
La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto
y/o servicio a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el
valor final a travs del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o
expectativas.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que
satisface el requerimiento de los clientes
QUE ES LA CALIDAD PARA LA ORGANIZACIN?
El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las
siguientes variables que se encuentran interrelacionadas:
Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el
desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme,
compartida por toda la organizacin, actividad no imposible, pero muy
laboriosa.
Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo
est a la bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.
Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por
sus potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el
personal, motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas
intervenciones.
Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto
y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores
concurrentes: sistema y pasin. A veces se tiene el sistema, pero no la
pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha
pasin y no se tiene el sistema adecuado.
Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio
en la estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda
ambas es sustancial la medicin del desempeo, para que existan
mejoras continuas.
Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a
lo largo del proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena
perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que l sabe lo
que significa romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele tenga
excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo.
Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado de
involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y
colaboracin permanente.
Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se
planifica a partir de la perspectiva del clientes, protagonista central.
QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?
La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer
sus necesidades y expectativas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en
satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente
de bien o del servicio, y tambin verbalmente, la habilidad que posee quien
fabrica y/o le vendi el producto o el servicio. Entre los valores que ms
influencian los niveles de satisfaccin de los clientes se encuentran aquellos en
los cules el rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas:
La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de
peso importante, pero no es el nico que le preocupa.
Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y
sentencian fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de
las ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El precio de venta lo
fija el mercado, los clientes; los que slo estn dispuestos a pagar un
precio justo.
Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la
dcada de los 90, revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de
tomar la decisin, no obstante haber recibido complementariamente
otros beneficios adicionales, como seguridad, confiabilidad, entre otros.
El tiempo es vida.
Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor
esencial, la solvencia, la seguridad que infunde no slo la institucin,
sino tambin la marca. Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e
involucra a todos los niveles y personal de la firma, como as tambin a
sus proveedores.
Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo
que las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y
quedarse confiados que la competencia de los mercados internos o
externos no mejoran la calidad que actualmente brindan.
Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de
posventa comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian
la satisfaccin de los consumidores y que, en muchas oportunidades,
afectan las decisiones de compras de stos.
En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:
- Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.
- Responsabilidad y compromiso.
- Calidad del servicio.
- Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta,
entrenamiento del personal tcnico, etc.
CUL ES EL CAMINO HACIA LA CALIDAD?
El trnsito hacia la Calidad implica sustancialmente un cambio cultural y la
aplicacin de un programa integral de la TQM. El cambio cultural crea la
necesidad de conocer y comprender la filosofa y el enfoque que debe drsele,
asumindola como una verdadera funcin operativa de control del sector
especifico que realiza el control o inspeccin de la calidad. El camino para
elaborar un programa integral, es donde toda la organizacin participa
asumiendo fuertemente valores compartidos.
Este acceso a la TQM, es ms riguroso y exigente, y requiere principalmente.
1 Creatividad: Porque sin ella no habr diseo.
2 Diseo: Adecuado a la eficiencia que debe generar el sistema dinmico de la
TQM.
3 Trabajo intenso: En todas las direcciones, con todo el personal, directivos,
managerment, proveedores, clientes.
4 Tiempo: Un programa integral no comienza a ser efectivo y eficiente al da
siguiente de su puesta en mar, requiere un tiempo adecuado que variar en
cada situacin particular, segn varios aspectos: el tamao, la tecnologa, los
recursos humanos, el managerment, la cultura, entre otros.
La calidad total asegurada en el tiempo, se convierte en un smbolo
estratgico comercial muy activo casi indestructible a los cambios.
La calidad total trasciende a la tecnologa y depende en todo sentido, del
corazn del sistema que es el management
La calidad total elimina las actividades y procedimientos vacos o
innecesarios que contengan costos de la no calidad.
CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total se considera una ideologa, la cual busca como principales
funciones: satisfacer al cliente y obtener lucros permanentes, se debe tener
una actitud de mejoramiento continuo de la calidad, de lo contrario deja de ser
un proceso.
CULTURA DE LA NO-CALIDAD
La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre
los ms relevantes:
1 No considerarla como una funcin directiva y gerencial, pero s como una
funcin tcnica de un sector de la empresa, a veces tambin inexistente.
2 No evaluarla en trminos econmicos, comerciales y estratgicos
competitivos.
3 Por desconocimiento de sus costos.
4 Por asumir que es inaplicable.
5 Por no saber por donde comenzar la transformacin.
6 Por no saber percibir qu es lo que el cliente exige, cada vez ms
enfticamente.
COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la
empresa sino se aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer
mas con menos recursos, por lo tanto trata de reducir mano de obra por
maquinarias con escaso grado de intervencin humana. En cambio Calidad
Total, trabaja con ciertas tcnicas o mtodos en los cuales trabaja en directa
relacin con las personas.
En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene que
comprometerse no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que
motivar en ellos valores y sentimientos de perfeccin en lo que se hace y de
respeto por quien lo hace.
DISMINUCION DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor forma de
economizar en una empresa es la reduccin de personal, que no siempre es lo
correcto, ya que estudios realizados demuestran todo lo contrario, debido a que
cuando las personas se van los costos permanecen y adems los empleados
que continan en la empresa quedan sobrecargados de trabajo y
desmotivados.
RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se comprometan
con la empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe
existir seriedad y compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la
alta direccin. Por lo mismo la alta direccin debe detectar en lo que esta
fallando y sentirse responsable del problema.
COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cmo hacer entender a
los colaboradores que este es el sistema correcto, mostrndoles por ejemplo l
porque hacerlo, explicndoles que este sistema tiene un buen comienzo y por
ende un buen final, es decir, cuenta con ciertos mtodos con los cuales orienta
sus objetivos de perfeccionamiento y lo ms con que dispone la empresa.
Importante porque es el nico sistema capaz de ver la capacidad de cada ser
humano.
Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una
organizacin
Puntos clave de la Calidad Total
1. - Planeacin Estratgica: Debe planificarse a largo plazo con objetivos que
contribuyan a la empresa, la cual debe estar dirigida hacia la satisfaccin de las
necesidades del mercado.
2. - Management: Es el corazn del sistema, busca de modo incesante el
mejoramiento y el incremento de la productividad.
3. - Medicin: Para poder realizar mejoras en el sistema, es preciso medir y
controlar no solo al final de los procesos, sino mientras se realizan.
4. - Calidad y costos: Estos deben ser medidos desde la perspectiva del
consumidor o del mercado.
5. - Comunicacin: La comunicacin debe ser abierta y extensiva a todos los
niveles, cada progreso o mejora de la calidad, debe comunicarse con la
intencin de sembrar un espritu de superacin y compromiso.
LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD
Se puede pensar que aplicar calidad es mas caro que no aplicarla, porque
implementarla tiene un costo, se destina tiempo y dinero en seleccionar y
formar el personal, establecer controles, entre otros. Pero las utilidades que
entrega son mucho mayores, el hacer las cosas de una vez, es lo importante ya
que una empresa que entregue un buen producto y/o servicio se mantendr en
el tiempo, ya que esto le permitir tener mayor participacin en el mercado,
prestigio, entre otros aspectos. En cambio la no aplicacin de la calidad implica
un costo mayor, ya que tendr que repetir trabajos, rectificar procesos, mala
imagen frente a los clientes y proveedores, etc. Los costos de la no calidad
deben ser medidos, por que sino hay medicin no hay mejoras.
COSTOS DE PREVENCION: Son los gastos realizados para evitar que
se cometan errores, es decir, los implicados en ayudar a que el
empleado haga bien su trabajo en todas las ocasiones. Supone la mejor
manera en que una empresa puede invertir el dinero del costo de la
mala calidad, ya que de esta forma se ahorra en todos los dems tipos
de costos. En realidad, los costos de prevencin pueden considerarse
como costos de calidad, ya que la inversin tiene por objeto hacer las
cosas bien y evitar los otros costos, que s se pueden denotar ms
especficamente como de no-calidad.
COSTOS DE EVALUACION: Son el resultado de la evaluacin del
producto ya acabado. En otras palabras, suponen todo lo gastado para
determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.
La razn por la que se necesitan estos costos es porque, a menudo, la
organizacin no est segura de que el dinero y tiempo invertido en prevencin
sean totalmente eficaces. El problema es que, con frecuencia, las actividades
de evaluacin tienen lugar demasiado tarde. El incremento de los costos de
evaluacin (control de calidad) no reduce por s mismo el nmero de errores
producidos. Evitan que los errores alcancen al cliente.
COSTOS DE ERRORES INTERNOS: El coste de los errores internos se
definen como el coste en que incurre la organizacin como
consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin (o la
prestacin principal) sea aceptada por el cliente de la organizacin. Es
decir, el coste en que incurre la organizacin antes de que un producto o
servicio sea aceptado por el cliente porque no todo el personal hizo bien
su trabajo todas las veces.
COSTOS DE LOS ERRORES EXTERNOS: La organizacin comete
estos errores porque al cliente externo se le proporciona un servicio o
producto inaceptable. Es el coste en que incurre la organizacin porque
el sistema de evaluacin no detect todos los errores antes de que el
producto o servicio fuera entregado al cliente.
El Management de la Calidad Total
El Management de la TQM debe poseer un conjunto de aptitudes y
fundamentalmente asumir determinadas actitudes y creencias, propias del
desarrollo y los desafos que demanda la funcin.
CREENCIAS
La TQM es una ideologa aplicable, debe creerse en lo que se hace,
siempre enfocarse desde la perspectiva del cliente.
La TQM es una obsesin, tiene que ser una actitud de mejoramiento
constante.
La TQM se fundamenta en el sistema y en el corazn del sistema que es
el management.
La TQM exige investigacin hbil y eficaz.
La TQM debe formar parte de la misin y la estrategia competitiva y ser
comunicada a todos los protagonistas.
APTITUDES
Debe ser el mejor, lo cual implica determinar que es lo mejor, para tal
efecto existe una herramienta que facilita la tarea y es el Benchmarking.
Que es el Benchmarking?
Son comparaciones estadsticas, entre lo que su empresa hace y lo que realiza
otra organizacin, que no desarrolla necesariamente la misma actividad. El
objetivo del Benchmarking no es saber que bien lo hace tal empresa segn sus
clientes, sino como lo lleva a cabo.
Debe ser proactivo, anticipar las oportunidades y los problemas antes
que sucedan.
Debe ser competitivo, desde adentro hacia afuera de la organizacin,
siendo necesario conocer y respetar a los competidores.
Debe construir sistemas de medicin adecuados, ser preponderante y
condicionante medir la satisfaccin del cliente, la calidad de los
productos y servicios, los valores agregados en cada etapa del proceso,
el ciclo de tiempos, el grado de flexibilidad organizativa, entre otras.
Lograr mantener la TQM, el objetivo es global y comprende a toda la
organizacin.
ACTITUDES
Satisfacer al cliente, preocuparse de lo que el necesita, escucharlo y
drselo
Bsqueda constante de l mejoramiento
Menos es menor, menos desperdicios y errores es mejor calidad
Alto contacto y saber escuchar, debe ampliarse la red de contactos con
personas, proveedores y clientes.
Asumir compromisos, perseverar y aprender ante los fracasos
Romper miedos mediante la participacin
Impulsar la multiespecializacion
Reclutar el mejor personal y pagarles bien
Eliminar el trabajo innecesario
Eliminar el juego sucio en la planificacin econmica y financiera
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Informe ejecutivo de calidad total
Es cierto que en los ltimos aos la tecnologa juega un rol importante en
diversas empresas, pero cabe sealar que la tecnologa se puede imitar en
cualquier empresa, en cambio, el poder de los empleados, la dedicacin de
estos en su lugar de trabajo, le da una distincin a cada empresa. Poder
canalizar y combinar esto con los aciertos y decisiones gerenciales, para as
lograr un producto de calidad mayor que el resto, a un menor costo y ocupando
la misma tecnologa, a todo esto se le llama CALIDAD TOTAL.
Para poder aplicar la calidad total hay que tener en cuenta el objetivo principal,
y aunque la calidad se aplique de distintas maneras y en una infinidad de
empresas, siempre perseguir lo mismo, que es Satisfacer al cliente por
sobre todas las cosas. Lograr esto no es para nada fcil, ya que los
requerimientos y deseos de los consumidores estn cambiando
constantemente y a esto se le suma la competencia ardua del mercado o
sector empresarial, tanto la pequea, grande y mediana empresa, las cuales
estn diariamente mejorando su produccin, para as lograr un mayor espacio
en el mercado objetivo.
Por todas estas razones cabe precisar que la calidad es una actividad en
grupos y no de individuales, ya que exige trabajo en equipo, para as lograr un
alto grado de competitividad.
La calidad total no fracasar si colaboran todos los miembros del equipo, desde
el presidente hasta el trabajador de lnea y el personal de venta. En la calidad
total los gerentes de nivel medio sern tema frecuente de discusin.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL ?
En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como
mejor se puede definir es: un sistema eficz para integrar esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad,
realizados por diversos grupos en una organizacin de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, siendo estos
compatibles con la plena satisfaccin del cliente
La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de
mercado, diseo, manufactura, impeccin y despacho e incluso la de los
proveedores.
EL TRABAJADOR
Los intentos en mejorar la forma en que operaban los organizadores dio paso a
un desarrollo organizacional, para as poder diagnosticar el clima de trabajo y la
obtencin de informacin. En la calidad total es muy importante ver en que
clima emocional se encuentra el trabajador y para ello es necesario que haya
buena comunicacin con los trabajadores; utilizar toda la capacidad para
proporcionar incentivos necesarios para estimular al personal, hacer que este
se sienta perteneciente a la empresa.
Cmo se puede motivar al personal para que tenga un buen
funcionamiento?
Lo primero es que exista comunicacin del nivel ms alto, hasta el
individuo que trabaja directamente con el producto.
Ocupar bien el liderazgo, incentivando aquellos trabajadores que
conozcan bien el funcionamiento, para que as gue por lo correcto a los
dems.
Comunicar al trabajador y prcticamente a todo el personal de cuales
son los objetivos principales de la empresa.
Que todos sepan que es lo que realmente quiere el cliente, para as
trabajar a conciencia sobre hacer un producto de buena calidad.
Coordinar bien el tiempo de trabajo y como se va realizar el trabajo.
Porqu es importante la calidad ?
La calidad se un conjunto de buenos motivos de importancia, entre algunos
tenemos:
Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir los
trabajos, en el fondo es tratar de evitar el despilfarro.
Por la ventaja competitiva que implica otorgar a los clientes la calidad en
bienes y servicios.
Lo que implica lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y
siempre.
Mejorar la salud y el carcter comparativo de la empresa: casi todas las
compaas toman este con mucha seriedad, debido a que la calidad
fortalece la salud y carcter organizacional.
Combinar esfuerzos: los esfuerzos de todos los empleadores
estableciendo un sistema comparativo.
Establecer sistemas de garanta de calidad, ganando la confianza del
cliente: si la empresa otorga al cliente permanentemente un producto de
calidad y este se siente satisfecho con el producto, la empresa ganar
confianza sobre los bienes que entrega.
Permite alcanzar mayor calidad y desarrollar nuevos productos
confiables y de similares caractersticas o mejores en un tiempo corto.
Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en
momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas
dificultades. Si el control de calidad se organiza bien, siempre habr
utilidades.
Permite desarrollar respeto por la humanidad, cuidar los recursos
humanos considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares
de trabajo agradables. Una empresa no es mejor o peor que sus
empleados y todas las metas aqu citadas pueden lograrse mediante la
actividad del control de calidad en el lugar de trabajo, donde ha de
prevalecer el respeto por la humanidad.
El aprovechamiento del mtodo estadstico, ya que son la base del
control de calidad y es necesario que las personas en las divisiones
apropiadas los dominen y utilicen.
METAS DE LA GERENCIA
Personas: En la administracin el bienestar del personal es primordial, si los
trabajadores no estn contentos se puede poner en riesgo el cumplimiento de
las metas u objetivos de la empresa.
La primera medida es que reciban un ingreso adecuado.
Crear un buen ambiente y disposicin de trabajo.
Consumidor: Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y
utilizan los bienes y servicios de la empresa. Si un producto nuevo se daa
pronto, quiere decir que la empresa que lo vendi a prestado un deficiente
servicio. Otro punto es que si el vendedor no trata con cortesa al comprador no
explica en detalle como debe funcionar la mercadera, el cliente no estar
satisfecho.
Bienestar de los accionistas: Tambin se tienen que tomar en cuenta, debido
que se tienen que generar utilidades para la reparticin de los accionistas y
tiene que ser una meta principal.
Hay tres medios para alcanzar estas metas bsicas: la calidad del producto,
precio ( incluye costos y utilidades ) y cantidad de lo que se va hacer ( incluye
plazo de entrega ) el control de estos tres medios se deben considerar como
metas de una empresa.
PRODUCTOS
Si los productos son defectuosos, no solo perjudican al consumidor, sino que
reducen las ventas. Si una empresa produce demasiados artculos y no logra
venderlos, desperdicia materia prima y energa y esto ser prdida de la
empresa y/o industrias. Se tienen que suministrar productos de calidad que
exija y cumpla las expectativas del consumidor. Los requisitos de los
consumidores suelen crecer a travs del tiempo a medida que la sociedad
progrese. Lo que serva el ao pasado, este ao ya no. El control de calidad
significa controlar cuidadosamente el suministro de productos de calidad y que
tengan buenos puntos de venta.
PRECIO, COSTO Y UTILIDAD
Todo interacta con el dinero, por muy bajo que sea el precio de un artculo, si
su calidad es mala, nadie lo va a comprar. De igual manera, por alta que sea la
calidad, si su precio es muy alto, tampoco se va a vender. La exigencia del
consumidor es calidad justa, precio justo.
Las utilidades son un medio para mantener la empresa con vida. Una
compaa sin utilidades no podr pagar los impuestos y cumplir con sus
obligaciones sociales. Para que las utilidades suban es preciso implantar un
buen control de costo y un buen plan de costo. En todo caso, si el control de
calidad se realiza bien la taza de defectos bajar y disminuir el desperdicio de
material y tiempo. Esto har aumentar la productividad y como resultado se
reducirn los costos. Este proceso permite suministrar al consumidor un
producto de buena calidad a un precio justo, es decir, el precio de un producto
no lo determina el costo, sino el valor de la verdadera calidad.
Para evitar el despilfarro en la produccin no basta con corregir los errores,
sino que identificar su causa, o sea solucionar el problema de raz.