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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO

SILVAL DA CUNHA BARBOSA


Governador do Estado de Mato Grosso
BRUNO S FREIRE MARTINS
Secretrio de Estado de Administrao
JOS GONALVES BOTELHO DO PRADO
Secretrio de Estado de Planejamento e Coordenao Geral
EDMILSON JOS DOS SANTOS
Secretrio de Estado de Fazenda
JOS ALVES PEREIRA FILHO
Secretrio Auditor Geral do Estado
DORGIVAL VERAS DE CARVALHO
Procurador Geral do Estado
JOS DE JESUS NUNES CORDEIRO
Secretrio Adjunto de Administrao - SAD
SANDRA MARIA FONTES ALMEIDA
Secretrio Adjunto de Gesto de Pessoas - SAD
MEMBROS DA COMISSO CENTRAL DE IMPLANTAO DOS NCLEOS
SAD
SAD
PGE
SAD
SEPLAN
AGE
Casa Civil
CEPROMAT
SEPLAN
SAD
SAD
SAD
SAD
SEPLAN
SEPLAN
SAD
CEPROMAT
AGE
AGE
SEFAZ
SEPLAN
SAD
SAD
SEFAZ
SAD
SEFAZ
SAD
SAD
SEFAZ
SAD
SEPLAN
SAD
SEFAZ
SAD
SAD
CEPROMAT
Adriane Benedita Delamnica
Akemi Yara Kuroyanagi Faria
Alexandre Apolnio Callejas
Ana Paula Poncineli Garcia Rodrigues
Carlos Correa Ribeiro Neto
Cristiane Laura de Souza
Cristiane Picolin Sanches
Divino Silva Miranda
Edson Fontana de Oliveira
Edson Monfort de Albuquerque
Gerusa Andreia Moretto
Graciele Barbiero
Jan Sifuentes Machado
Jocilene de Oliveira Silva Palma
Joel Martins da Rocha
Joelson Obrego Mattoso
Jorge Luis de Oliveira Bruno
Jos Alves Pereira Filho
Jos Gonalves Botelho do Prado
Josiane Ftima de Andrade
Julia Satie Yokokura
Juracy Alves de Oliveira
Karine Nunes Rodrigues
Luciana Rosa
Luiz Antnio de Carvalho
Luiz Marcos de Lima
Maria Dolores F. Bergamasco
Maria Teresa de Mello Vidotto
Mauro Nakamura Filho
Ozenira Felix Soares de Souza
Roberta Maria Amaral de Castro Pinto Penna
Sandra Maria Fontes Almeida
Sandro Coelho Eregipe
Simone Neves Tavares vila
Stella Macitelli Pauletto
Telma Taques
EQUIPE TCNICA
Cleber Zamboni Sartor
Cristiane Laura de Souza
Daniela Cristina Siuta
Dbora Pinheiro da Silva Lima
Edson Monfort de Albuquerque
Gerusa Andreia Moretto
Ivana Clia da Cruz Lobato
Jan Sifuentes Machado
Juracy Alves de Oliveira
Karine Nunes Rodrigues
Luciana Machado Guim
Lucineide Alves Ferreira
Luiz Correa de Mello Neto
Luzinete Aparecida Campos Caldereiro
Maria Anglica Barros Nince
Maria Jos Oliveira da Costa Pissutti
Marionice do Nascimento Guibor
Mrcia Auxiliadora Taques Costa
Nelson Correa Viana
Patrcia de Souza Atagiba Proena
Stella Macitelli Pauletto
Vnia Paula Rodrigues Stocco
Albert Fernandes da Silva
Ana Carolina Carvalho Gomes
Cleber Zamboni Sartor
Denise Elaine Train Vieira
Douglas Henrique Ribeiro Piereti
Elizete Silva de Frana
Jan Sifuentes Machado
Juracy Alves de Oliveira
Luzinete Aparecida Campos Caldereiro
Maria Teresa de Mello Vidotto
Mnica Camargo Rocha
Rita Maria Weizman de Arruda
Rosanne Cssia de Figueiredo Modesto da Silva
Stella Macitelli Pauletto
SAD
AGE
SAD
SEPLAN
SAD
SAD
SEPLAN
SAD
SAD
SAD
SEPLAN
SAD
SAD
SAD
SEPLAN
CEPROMAT
SAD
PGE
SAD
SEFAZ
SAD
SEPLAN
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SAD
SUBCOMISSO DE CRIAO DO MODELO DE MANUAL
EQUIPE RESPONSVEL PELA ELABORAO DO VOLUME V
EQUIPE TCNICA
SUMRIO
INTRODUO
Apresentao
Introduo
Objetivos
Aplicao
Gesto do Manual
CAPTULO 1 CONTEXTUALIZAO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Sistema de Desenvolvimento Organizacional
1.1.1 Estrutura e Funcionamento do Sistema
1.1.2 Finalidade do Sistema para o Estado
1.1.3 Identidade Organizacional
1.1.4 Viso Legal
1.1.5 Informatizao do Sistema
1.1.5.1 Integrao
1.1.6 Relao rgo Central com o Setorial
1.2 Conceitos
1.2.1 Organizaes
1.2.2 Desconcentrao
1.2.3 Descentralizao
1.2.4 Unidades Administrativas
1.3 Reestruturao
1.3.1 Pr-requisitos para Reestruturao
1.3.2 Estrutura Hierrquica no Poder Executivo Estadual
1.3.3 Cargos em Comisso e Funes de Conana
1.3.4 Fase de Pr-Reestruturao
1.3.5 Fase de Reestruturao
1.4 Gesto de Processos
1.4.1 Conceitos
1.4.2 Fases e Passos para Gesto de Processos
1.4.3 Instrumentos para Gesto dos Processos
CAPTULO 2 BASE LEGAL DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Legislao Federal
2.2 Legislao Estadual
2.2.1 Relao da Legislao Estadual relacionada ao Sistema Organizacional
2.2.1.1 Lei Complementar
2.2.1.2 Decreto
CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
3.1 Orientaes Gerais
3.1.1 Metodologia de Demonstrao dos Procedimentos de Operao dos Sistemas
3.2 Mapa de Relacionamento do Sistema de Desenvolvimento Organizacional
3.3 Macroprocesso de Gesto de Estrutura Organizacional
3.3.1 Macrouxo de Gesto de Estrutura Organizacional
3.3.1.1 Mapa de Processo Regulamentar Estrutura Organizacional
3.3.1.2 Mapa de Processo Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana
3.3.1.3 Mapa de Processo Elaborar e Atualizar Organograma
3.3.1.4 Mapa de Processo Coordenar a Elaborao e Atualizao do Regimento Interno
3.3.1.5 Mapa de Processo Gerir Unidades Administrativas
3.3.1.6 Mapa de Processo Organizar e Controlar a Legislao sobre Estrutura Organizacional
3.4 Macroprocessos de Gesto de Processos
3.4.1 Macrouxo de Gesto de Processos
3.4.1.1 Mapa de Processo Capacitar em Anlise e Melhoria de Processos
3.4.1.2 Mapa de Processo Orientar a Aplicao da Metodologia de Gesto de Processos
3.4.1.3 Mapa de Processo Dimensionar Fora de trabalho
3.4.1.4 Mapa de Processo Orientar a Elaborao dos Indicadores de Processo
3.4.1.5 Mapa de Processo Acompanhar a Gesto de Indicadores de Processos
3.4.1.6 Mapa de Processo Orientar e Acompanhar a Aplicao da Anlise e Melhoria de Processos

TABELAS E FORMULRIOS
GLOSSRIO
SIGLAS E ABREVIATURAS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
APRESENTAO
Apresentao dos Manuais Tcnicos de Normas e Procedimentos
INTRODUO
Introduo
Objetivos
Aplicao
2
3
3
GESTO DO MANUAL
Objetivo
Responsabilidade
Elaborao e Gesto do Manual
Elaborao
Matriz de Responsabilidades
Estrutura do Manual
Redao
Grcos e Imagens
Metodologia de Elaborao
Contedo do Manual
Atualizao do Manual Fsico
Atualizao do Manual Eletrnico
Aprovao
Distribuio
Cpias Fsicas do Manual
Cpias Eletrnicas
Controle de Revises
Manual Fsico
Controle de Atualizao de Verses - Exemplo
Formulrio de Atualizao - Exemplo
Manual Eletrnico
Controle de Atualizao de Verses - Sistema de Desenvolvimento Organizacional
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SUMRIO INTRODUO
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 1
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
APRESENTAO
O aperfeioamento da gesto pblica tem como principal objetivo melhor atender s necessidades
e demandas da sociedade e, como ideal, aumentar a qualidade da prestao dos servios ao cidado.
Entretanto, para que essa realidade se consolide, so necessrias no somente a formulao de
boas polticas pblicas, mas tambm a sua correta execuo e o efetivo controle dos resultados
planejados.
Nesse contexto, assume especial relevncia o fornecimento e fortalecimento dos servios
administrativos, que tm por nalidade suprir os meios para a concretizao das polticas pblicas,
apoiados nos sistemas de: gesto de pessoas, planejamento e oramento, nanas, contabilidade,
aquisies, patrimnio e servios, controle interno, protocolo e arquivo, tecnologia da informao
e desenvolvimento organizacional.
Com o propsito de atender ao exposto, quanto prestao de servios, foram institudos, por meio
da Lei Complementar n 264, de 28/12/2006, e suas alteraes, 12 (doze) Ncleos de Administrao
Sistmica, no mbito do Poder Executivo Estadual, para realizar os servios administrativos e de
apoio, que at ento eram prestados por 43 (quarenta e trs) rgos e entidades.
Os pilares norteadores dessa lei baseiam-se nos seguintes princpios:
1. Integrao das atividades sistmicas em ncleos comuns, para racionalizar as despesas, otimizar os
resultados e atender com qualidade s atividades fns dos rgos e das entidades;
2. Identifcao e padronizao dos processos organizacionais e dos indicadores de desempenho da rea
sistmica, para viabilizar e racionalizar os mtodos de trabalho;
3. Profssionalizao dos servidores das unidades sistmicas, com o fm de manter a continuidade
administrativa;
4. Integrao dos processos de planejamento, oramento, fnanas, gesto de pessoas, gesto patrimonial
e controle interno.
A nalidade da criao dos Ncleos foi racionalizar a execuo dos servios sistmicos e, por
conseguinte, potencializar a capacidade do Estado em promover o cumprimento de seus
compromissos junto populao, com ecincia e transparncia, sem perder o foco na eccia,
isto , na gesto voltada para os resultados.
Para contribuir na efetivao dessa reforma administrativa, foram editados Manuais Tcnicos de
Normas e Procedimentos para os sistemas, conforme volumes abaixo:
Sistema de Aquisies Governamentais
Sistema de Gesto de Documentos
Sistema Contbil
Sistema de Controle Interno
Sistema de Desenvolvimento Organizacional
Sistema de Gesto Financeira
Sistema de Gesto de Pessoas
Sistema de Patrimnio e Servios
Sistema de Planejamento e Oramento
Sistema de Tecnologia da Informao
VOL. I
VOL. II
VOL. III
VOL. IV
VOL. V
VOL. VI
VOL. VII
VOL. VIII
VOL. IX
VOL. X
Apresentao
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 2
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
INTRODUO
A reforma administrativa criao dos Ncleos Sistmicos possui como objetivos a padronizao
da execuo dos processos sistmicos, a otimizao dos mtodos de trabalho e a prossionalizao
dos servidores para melhorar a ecincia e a qualidade dos servios prestados aos rgos e s
entidades do Poder Executivo estadual.
Para que esses objetivos sejam alcanados, imprescindvel que a execuo dos processos e as
atividades a eles pertinentes sejam realizadas de acordo com normas e procedimentos de trabalho
predenidos.
Atendendo a esse pressuposto, o Manual Tcnico de Normas e Procedimentos, ora apresentado,
promove e prope a sistematizao, dentro de um nico documento, de um conjunto de normas,
diretrizes e procedimentos para orientar e instruir os servidores na execuo das atividades relativas
administrao sistmica, no mbito do Poder Executivo estadual.
Ele contm as orientaes tcnicas e normativas acerca de determinado sistema ou matria,
especicando de forma completa e detalhada as regras internas da Administrao Pblica para a
adequada execuo dos procedimentos de trabalho, no fornecimento de servios e produtos pela
rea administrativa.
O captulo inicial constitudo da contextualizao a respeito do sistema e seu processamento
no mbito do Poder Executivo estadual. Na sequncia, ser apresentada a base legal em que o
sistema se fundamenta.
No captulo que trata dos procedimentos esto disponveis os macrouxos de cada macroprocesso,
com o m de proporcionar uma viso geral do sistema e da relao entre os processos executados
pelo rgo central e pelo rgo setorial. Neste captulo tambm so encontrados os mapas
dos processos, a partir dos quais possvel visualizar, de forma integrada, as diversas atividades
necessrias adequada execuo para a obteno de um determinado produto ou servio.
Seu captulo nal apresenta, na ntegra, os atos normativos regulamentares que regem o sistema e
os formulrios que sero utilizados para a execuo das atividades dos processos.
Este manual tem os objetivos de orientar e instruir os servidores pblicos do Estado de Mato
Grosso acerca dos processos sob sua responsabilidade. No entanto, para que tais objetivos sejam
alcanados, este dever estar sempre atualizado segundo as normas e os procedimentos vigentes.
A iniciativa quanto s atualizaes partir do rgo central responsvel pelo sistema, cabendo s
unidades setoriais, nos ncleos sistmicos, promoverem as adequaes necessrias.
Este manual refere-se ao sistema de Desenvolvimento Organizacional - DO, composto pelos
seguintes macroprocessos:
1. Gesto de Estrutura Organizacional; e
2. Gesto de Processos.
Alm dos macroprocessos acima relacionados, existe um conjunto de processos independentes,
previamente identicados pela equipe de desenvolvimento organizacional como Processos
Gerenciais que, temporariamente, no compem os macroprocessos de estrutura organizacional
ou de gesto de processos, pois tratam de servios diretamente relacionados com a gesto da
Introduo
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 3
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
superintendncia. Parte dos servios a eles relacionados, em alguns casos, so desenvolvidos sob
demanda, por meio de solicitao da alta Administrao, em outros casos so executados por um
ou outro rgo, necessitando, portanto, de denies posteriores.
A equipe de desenvolvimento organizacional, tanto no rgo central quanto nos setoriais, est em
fase de formao, e ainda no possvel denir, de forma clara, os limites de competncia entre
central e setorial.
A responsabilidade pela gesto do sistema compete Secretaria de Estado de Administrao,
por meio da Superintendncia de Desenvolvimento Organizacional, cuja misso : Prover a Ad-
ministrao Pblica Estadual de Novas Tecnologias de Gesto Administrativa e Oportunizar aos
Gestores Pblicos o suporte necessrio ao cumprimento dos Objetivos Organizacionais.

OBJETIVOS
Os objetivos do Manual Tcnico de Normas e Procedimentos so:
1. Fixar as condies necessrias para execuo dos procedimentos, produtos e servios executados pelo
Estado;
2. Organizar as normas referentes aos sistemas e processos executados pela Administrao Pblica
estadual, facilitando a sua aplicao pelos servidores em suas atividades cotidianas;
3. Organizar e documentar os procedimentos de trabalho em mapas de processos, permitindo que o
domnio tecnolgico destes processos permanea nas mos do Estado de Mato Grosso;
4. Padronizar a forma de execuo dos procedimentos de trabalho de forma a assegurar maior efcincia
em sua execuo e sua conformidade com os padres corporativos;
5. Ampliar e facilitar o acesso dos servidores s capacitaes nas normas e nos procedimentos de trabalho,
contribuindo para a melhoria das competncias e a profssionalizao dos servidores;
6. Proporcionar a melhoria da comunicao entre os servidores do rgo central e dos rgos setoriais.
APLICAO
Este Manual Tcnico de Normas e Procedimentos da rea sistmica aplica-se ao rgo Central
responsvel pelo sistema e aos Ncleos de Administrao Sistmica.
Este manual, especco para o Sistema de Desenvolvimento Organizacional, se aplica a todos
os setoriais de D.O, sejam estes setoriais estruturados em unidades de negcio ou atividades
vinculadas a outras unidades organizacionais/administrativas.
Os processos de Desenvolvimento Organizacional, dadas as caractersticas intrnsecas de seus
servios e de seus clientes, para que possam desenvolver suas atividades de forma produtiva e
direcionadas para as diretrizes prioritrias da organizao, precisam estar vinculados a atividades
de direo ou planejamento.
Introduo
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 4
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Gesto do Manual
GESTO DO MANUAL
OBJETIVO
Estabelecer os procedimentos que descrevem o processo de elaborao, atualizao e controle
dos Manuais Tcnico de Normas e Procedimentos do Poder Executivo Estadual. A Tabela I Matriz
de Responsabilidades, demonstra de forma sinttica os responsveis pelos itens que compem a
sesso de gesto dos manuais, apresentado a seguir.
RESPONSABILIDADE
A responsabilidade pela elaborao/atualizao, aprovao e controle dos manuais do gestor do
rgo central responsvel pelo sistema.
A responsabilidade pode ser delegada, mediante designao formal a servidor(es) atuante(s) na
rea.

ELABORAO E GESTO DO MANUAL
Esta fase engloba quatro atividades principais: elaborao, aprovao, distribuio e controle dos
documentos.
ELABORAO
A criao e atualizao dos Manuais Tcnicos de Normas e Procedimentos so de responsabilidade
do rgo ou entidade responsvel pela competncia devidamente estabelecida nas leis que lhes
deram origem e demais atos normativos que as regulamentam.
Cada rgo central de sistema designar pessoa responsvel para elaborar e alterar o contedo,
conforme disposio tcnica, bem como, executar a formatao e demais encaminhamentos.
Os manuais da rea sistmica foram organizados dividindo o seu contedo em parte comum e
especca, seguindo uma estrutura padro.
A parte comum trata dos assuntos padro para todos os manuais da rea sistmica, sendo composta
dos seguintes tpicos:
Apresentao;
Introduo;
Objetivos;
Aplicao;
Gesto dos manuais;
Captulo 3 Procedimentos
Seo 1 Metodologia de demonstrao dos procedimentos de operao dos sistemas;
A alterao dos contedos desses tpicos ser feita por comisso especicamente designada.
Aps validao, as alteraes devem ser feitas nos manuais de cada sistema, de forma padronizada.
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 6
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A parte especca trata de assunto do respectivo sistema, composta dos seguintes tpicos:
Captulo 1 Contextualizao do Sistema;
Captulo 2 Base Legal;
Seo 1 Federal;
Seo 2 Estadual;
Capitulo 3 - Procedimentos;
Seo 2 Mapa de relacionamento do sistema;
Seo 3 Macroprocessos e Macrofuxos;
Seo 4 Processos e Mapas de processos; e
Seo 5 Detalhamento de Procedimentos;
Tabelas e Formulrios;
Glossrio;
Lista de Siglas e Abreviaturas;
Referncias Bibliogrfcas.
A alterao dos contedos desses tpicos ser feita pelos responsveis designados de cada sistema,
conforme descrito anteriormente.
Os Mapas de Processos so paginados na sequncia de seus respectivos macroprocessos, quando
for o caso. Em outras situaes, quando o macroprocesso ou processos exigir detalhamento
de mais procedimentos, os mesmos podero se utilizar de um sumrio especco, na Seo 5 -
Detalhamento de Procedimentos.
ESTRUTURA DO MANUAL
Seguindo as linhas tericas e metodolgicas mais utilizadas em manuais estudados e analisados,
tanto da Administrao Pblica quanto privada, este documento ser composto por trs tipos
bsicos de elementos:
Elementos preliminares ou pr-texto so aqueles que identicam o manual, introduzem seu
contedo e explicam sua origem, seu desenvolvimento e a relao com outras tcnicas, outros
manuais e outras normas;
Elementos textuais so aqueles que xam os requisitos a serem satisfeitos, as tcnicas a serem
adotadas para permitir o bom desempenho dos trabalhos com ecincia e qualidade;
Elementos suplementares ou ps-texto so aqueles que fornecem informaes adicionais para
melhor compreenso do texto ou do uso do manual.
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 7
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
REDAO
Deve-se dar preferncia redao por tpicos, com frases curtas e objetivas;
Construir preferencialmente frases diretas: sujeito - verbo - complemento;
Empregar palavras de uso corrente e sentido preciso, bem como termos tcnicos denidos em
terminologias pertinentes;
Deixar claro o que obrigatrio, utilizando-se de termos tais como: devem, no podem;
Utilizar pode/podem apenas para o caso de prescries facultativas;
Evitar explicaes ou justicativas, pois os documentos devem ser objetivos naquilo que
padronizado;
Outros documentos tais como apostilas, textos tcnicos extrados de livros, podem ser utilizados
como referncia e detalhes para ns de esclarecimentos, justicativas ou treinamentos;
Nos procedimentos, devem-se destacar as atividades que tm maior inuncia na qualidade do
processo, evitando-se detalhamento excessivo. Atividades essencialmente tcnicas, que j so
pr-requisitos para a ocupao do(s) cargo(s) ou com descrio de requisitos j incorporados ao
conhecimento bsico do cargo no necessitam detalhamento.
GRFICOS E IMAGENS
Devem ser utilizados elementos grcos e imagens, se necessrios para facilitar o entendimento,
tais como: fotos, desenhos, tabelas, uxogramas, etc;
Em detalhes devem ser indicadas a escala e a legenda, quando necessrio;
PRELIMINARES OU PR-TEXTO Capa
Contra Capa
Sumrio
Apresentao
Introduo
Objetivo
Aplicao
Gesto do Manual
TEXTUAIS Introduo
Captulo 1 Contextualizao sobre o Sistema
Captulo 2 Base legal
Federal
Estadual
Captulo 3 Procedimentos
Mapa de relacionamento
Macroprocessos e Macrouxos
Processos e Mapas de Processos
Detalhamento de Procedimentos
SUPLEMENTARES OU PS-TEXTO Tabelas e Formulrios
Glossrio
Lista de Siglas e Abreviaturas
Bibliograa
TABELA 02 CLASSIFICAO DOS ELEMENTOS
Gesto do Manual
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 8
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
So admitidos textos curtos e explicativos em detalhes, que possibilitem a compreenso do manual,
evitando a necessidade de possvel procedimento complementar;
Toda foto, gura ou tabela deve ter um ttulo, denominao, identicao e numerao;
A numerao das fotos, guras ou tabelas preferencialmente dever seguir uma ordem numrica
nica por seo.
METODOLOGIA DE ELABORAO
Os manuais foram elaborados de forma a permitir sua atualizao sem a necessidade de fazer a
sua edio completa. Ser atualizada somente a parte que sofrer alterao, excluso ou insero,
mantendo o restante de sua estrutura.
A orientao geral para que as sees sejam elaboradas de forma independente, com cabealho,
rodap e numerao de pgina especca para a cada seo. Com este tipo de paginao permitiu-
se a atualizao do manual sem a necessidade de sua edio completa, mas, apenas das pginas
relativas seo alterada.
A paginao ser feita por seo, mesmo que o contedo seja curto e represente menos de uma
pgina.
No entanto, existem casos de manuais de contedos mais extensos e que, sendo assim, apresentam
um nmero maior de pginas, superior a 150 (cento e cinquenta), por exemplo. Nesses casos o
gestor do sistema poder fazer a opo de numerar as pginas por item. A impresso dever ser
de todas as pginas que se referem ao item atualizado. Tambm para este caso, orienta-se que seja
feito um sumrio especco por seo, para facilitar a leitura e melhorar o controle da paginao.
Os Tpicos - Introduo e Captulos, entre outros, foram separados por divisrias. As mesmas esto
padronizadas para todos os manuais, no que se refere quantidade forma de apresentao e ao
contedo. Divisrias sem abas foram criadas para separar as sees e sua quantidade depender
do contedo de cada manual.
CONTEDO DO MANUAL
Captulo 1 Contextualizao do sistema
Essa seo visa a dar uma viso geral do sistema, enfocando sua estrutura e seu funcionamento,
a nalidade do sistema para a gesto pblica estadual, a poltica adotada no Estado, o contedo
terico e doutrinrio que orienta seus executores, o tipo de informatizao utilizada e sua integrao
com outros sistemas corporativos informatizados, etc.
Captulo 2 Base legal
Contm as citaes dos atos normativos, federal e estadual, de alcance geral sobre o sistema.
Tambm deve conter referncia aos atos normativos revogados, bem como aos atos normativos
que os alteram.
A ntegra das leis e demais atos normativos estaduais sero cadastradas, mantidas e controladas
no sistema da imprensa ocial (IOMAT-NET) e os atos normativos federais sero localizados no
endereo eletrnico disponvel no manual. Os responsveis pelo cadastramento dos atos normativos
estaduais no sistema IOMAT-NET so os rgos centrais responsveis pelos respectivos sistemas.
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Captulo 3 Procedimentos
Esta seo deve conter os procedimentos para operacionalizao do sistema. Ela composta dos
mapas de relacionamento, uxos dos macroprocessos, mapas dos processos e, quando necessrio,
do procedimento operacional relativo s atividades crticas ou mais relevantes para o processo.
Tabelas e Formulrios
Este tpico deve conter as tabelas e formulrios que so utilizados na execuo dos procedimentos
desenvolvidos diretamente pelo gestor central e setorial ou por algum de sua responsabilidade,
mas que so executados pelos clientes.
Como dissemos, existem procedimentos executados pelo rgo central e por suas unidades setoriais.
No entanto, tambm existem alguns procedimentos que so executados pelo prprio cliente, como
por exemplo, elaborao de: TR Termo de Referncia, Solicitao de fotocpias, Solicitao de
Dirias, entre outros. Normalmente para se executar estas atividades os clientes precisam preencher
os formulrios denidos pelo rgo central do sistema, sejam eles informatizados ou no.
Os tpicos nais sero respectivamente: Glossrio, Lista de Siglas e Abreviaturas e Bibliograa, e
tm o objetivo de propiciar aos setoriais e clientes um melhor entendimento das especicidades
de cada sistema.
ATUALIZAO DO MANUAL FSICO
Como j descrito, os manuais fsicos foram editados de forma a permitir a sua atualizao, por
incluso, alterao ou excluso, editando a alterao somente da parte afetada, mantendo a sua
estrutura, bem como, os contedos no afetados.
A iniciativa para as alteraes dos manuais de competncia dos rgos centrais. Os setoriais,
quando houver alguma sugesto de melhoria, podem demandar alteraes que, aps anlise,
homologao e aprovao dos gestores dos referidos rgos centrais, devem demandar aos D.Os
setoriais a atualizao de todos os exemplares do manual do respectivo sistema.
Os rgos centrais, responsveis pelos sistemas, so tambm responsveis pela alterao dos
contedos, seguindo a formatao padro, conforme especicada abaixo:
Deve ser realizada em papel branco, no formato A4, 90 gramas;
Fonte Avenir LT, preta, tamanho 10 pt;
Margem superior: 2,5 cm, inferior 2,5 cm, esquerda 2,5 cm, e direita 2,0 cm;
Espaamento entre linhas 1,15;
Espaamento entre pargrafos 0,2 cm;
Afastamento de primeira linha 0,8 cm;
Recuo do texto para citao 1 cm;
Paginao Algarismos arbicos (1,2,3...) na parte inferior direita da folha. Inicia-se na primeira pgina
de texto com o nmero sequencial da seo;
Impresso Em uma s face;
Ttulos Primrios Colocados margem esquerda, todo maisculo, em negrito, com a numerao
crescente, dois espaos entre a letra e o nmero e com espao de 4 cm do incio do texto;
Ttulos secundrios Colocados margem esquerda, todo maisculo, em negrito, com a numerao da
subdiviso separada por dois espaos;
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Ttulos tercirio, quaternrio... Colocados margem esquerda, com a primeira letra maiscula e as
demais minsculas (exceto nomes prprios), com negrito somente na numerao sequencial.
O arquivo atualizado conforme a formatao ocial padro ser utilizado para gerar a impresso
das folhas que sero includas nos manuais fsicos, bem como o manual eletrnico que ser
disponibilizado na internet.
ATUALIZAO DO MANUAL ELETRNICO
Os arquivos dos manuais eletrnicos foram desenvolvidos em .pdf e devem ser atualizados pelos
responsveis dos respectivos sistemas; Aps atualizao, o arquivo dever ser encaminhado para
a equipe de Desenvolvimento Organizacional setorial para disponibilizao no Portal do Estado.
APROVAO
O manual deve ser aprovado mediante Portaria emitida pelo dirigente do rgo central responsvel
pelo sistema.
Tambm, mediante Portaria, devem ser aprovados os contedos resultantes de alteraes e
atualizaes. Os gestores desses rgos devero aprovar, previamente, as alteraes e consequentes
atualizaes dos manuais, no que diz respeito a contextualizao, procedimentos de trabalho,
tabelas e formulrios, glossrio, lista de siglas e abreviaturas.
Quanto a atualizao do captulo 2, que trata da Base Legal, no ser necessria a edio de
um portaria especca para a alterao desse assunto no manual, visto que toda base legal j
previamente publicada.
Aps a aprovao, os arquivos sero encaminhados aos setoriais de Desenvolvimento Organizacional
para dar seguimento ao processo.
DISTRIBUIO
Os rgos centrais e setoriais de cada sistema, bem como os setoriais de Desenvolvimento
Organizacional, devem manter lista nominal de todas as unidades administrativas que possuem
cpias fsicas dos manuais para facilitar as atualizaes e o controle dos mesmos.
Esta lista ser elaborada e atualizada por iniciativa do rgo central de cada sistema. Sempre que
esta lista for atualizada, dever ser encaminhada uma cpia para suas unidades setoriais e outra
para a unidade de Desenvolvimento Organizacional.
CPIAS FSICAS DO MANUAL

As unidades administrativas que recebem cpias fsicas sero determinadas pelo rgo central do
sistema, segundo a orientao geral abaixo descrita:
Unidades administrativas dos ncleos sistmicos (gabinetes de direo e chefa);
Unidades administrativas dos rgos centrais responsveis pelos sistemas;
Gabinetes de direo dos rgos e das entidades clientes de cada ncleo para conhecimento e utilizao
em caso de decises ou orientaes estratgicas.
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Aos demais servidores e unidades administrativas as cpias sero disponibilizadas, na internet, via
manuais eletrnicos.
Na prtica:
O rgo central responsvel por cada sistema proceder as alteraes do contedo e o
preenchimento de ambos os formulrio de controle no arquivo original do manual;

Estando pronto o material, o rgo central envia para o setorial de D.O. o arquivo em PDF para
substituir na internet, bem como outro arquivo com as pginas e o formulrio de alterao para
ser impresso.

D.O setorial ir publicar o PDF no portal, imprimir as cpias e distribuir o contedo acompanhado
do formulrio atualizado. Esse material ser entregue com base na lista de onde encontram-se os
manuais fsicos de cada sistema, mais precisamente, daquele que est sendo alterado.
CPIAS ELETRNICAS
As cpias dos manuais eletrnicos sero disponibilizadas de forma centralizada no Portal do
Estado de Mato Grosso, em aba especca. Todos os rgos e entidades vinculados ao Poder
Executivo Estadual podero disponibilizar os manuais em seus sites, mediante link com o Portal do
Estado. O formato de link mais adequado pois, quando forem alterados os manuais no Portal,
automaticamente sero atualizados nos sites.
CONTROLE DAS REVISES
O rgo central do sistema de Desenvolvimento Organizacional deve manter um controle das
revises dos manuais fsicos e eletrnico.
MANUAL FSICO
Todas as pginas devem ter, no rodap, nmero da verso sequencial (00, 01, 02, ...0n), data da
reviso e o nome da unidade administrativa responsvel pela reviso.
Cada manual tem um Controle de Atualizao de Verses para facilitar o conhecimento do contedo
alterado e o controle da verso atual de cada pgina. Assim, toda vez que o manual sofrer alterao,
o Controle de Atualizao de Verses dever ser atualizado.
No Controle deve constar o Tpico, a Seo, o Item, a Pgina, o nmero da Verso atual, o tipo
de Modicao que a pgina sofreu (se foi alterada, includa ou excluda a pgina), e a Data da
Atualizao da Verso, conforme exemplo abaixo.
Na verso 00 (original), a numerao das pginas, apresentada no Controle de Atualizao de
Verses, ser a total daquele Tpico, Seo ou Item.
A partir da verso 01 (primeira alterao), as sees ou os itens que sofrerem modicaes (por
alterao, incluso ou excluso) sero apresentados em linha separada dos demais, na linha
subsequente, conforme linha em negrito apresentada no exemplo na prxima pgina.
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TABELA 03 CONTROLE DE ATUALIZAO DE VERSES EXEMPLO
A cada nova verso, e para melhor orientao no momento de se efetuar a atualizao do manual,
as pginas modicadas e reimpressas para atualizao do manual devem ser acompanhadas do
Formulrio de Atualizao da Verso em que estaro especicadas as pginas modicadas e
quais os tipos de modicao executadas.
Este formulrio conter o Tpico, a Seo, o Item, a pgina e o tipo de modicao que a respectiva
pgina sofreu (incluir, alterar e excluir) e dever orientar e facilitar o trabalho das pessoas que faro
a troca das folhas novas pelas antigas no manual fsico.
INTRODUO
Objetivos
CAPTULO 1 CONTEXTUALIZAO
CAPTULO 2 BASE LEGAL
CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS
TABELAS E FORMULRIOS
GLOSSRIO
SIGLAS E ABREVIATURAS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
TPICO PGINAS ITEM VERSO ATUAL MODIFICAO
DATA
-
-
1
2
3
-
-
-
-
1-15
2
1-6
1-8
1-15
1-2
1-1
1-1
1-1
00
01
00
00
00
00
00
00
00
-
Incluso
de texto
-
-
-
-
-
-
-
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FORMULRIO DE ATUALIZAO EXEMPLO
Verso n. ......./ano
Revisada em dd/mm/ano
Esta atualizao decorre de alterao nos Captulos I e III, em funo de ajustes necessrios devido
publicao do Ato Normativo n .... referente s mudanas nos procedimentos aplicveis ao macroprocesso...
TPICO SEO ITEM N PGINA INCLUIR ALTERAR EXCLUIR
CAPTULO 1
CAPTULO 1
CAPTULO 1
CAPTULO 3
CAPTULO 3
CAPTULO 3
CAPTULO 3
CAPTULO 3
SUMRIO
3.3.1.2
3.3.1.2
3.4.1.3
3.4.1.3
3.4.1.3
1.3.3
1.3.4
C.6.1.2
C.6.1.2
B.6
B.6
C.7
22
23
33
33.A
18
18.A
30
X
X
X
X
X
X
X
X
OBS.: Aps efetuar a atualizao conforme o detalhamento acima, retornar as pginas substitudas ou
excludas, juntamente com este formulrio, ao rgo setorial de Desenvolvimento Organizacional para
controle.
Data:
Recebido por:
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MANUAL ELETRNICO
Os manuais eletrnicos devero manter o mesmo Controle de Atualizao de Verses utilizado nos
manuais fsicos. Os manuais revisados sero republicados na ntegra, no Portal do Estado.
Uma cpia da primeira edio e das verses posteriores dos manuais eletrnicos de cada sistema
ser cadastrada no Sistema Informatizado de Gesto de Processos (SIGP), no mdulo de Gesto de
Documentos para manter um histrico das alteraes dos mesmos.
Para que seja feito o controle de impresso de pginas do manual eletrnico disponvel nos sites do
Governo, ser inserido um mecanismo de controle demonstrando o carter no ocial desta cpia
impressa, por exemplo: CPIA NO OFICIAL.
GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO
BLAIRO BORGES MAGGI
Governador do Estado de Mato Grosso
GERALDO APARECIDO DE VITTO JNIOR
Secretrio de Estado de Administrao
YNES JESUS DE MAGALHES
Secretrio de Estado de Planejamento e Coordenao Geral
DER DE MORAES DIAS
Secretrio de Estado de Fazenda
JOS GONALVES BOTELHO DO PRADO
Secretrio Auditor-Geral do Estado
DORGIVAL VERAS DE CARVALHO
Procurador-Geral do Estado
EDMILSON JOS DOS SANTOS
Secretrio Adjunto do Tesouro Estadual SEFAZ
MARCEL SOUZA DE CURSI
Secretrio Adjunto da Receita Pblica SEFAZ
MAURO NAKAMURA FILHO
Superintendente de Gesto Financeira Estadual SEFAZ
C

P
I
A

N

O

O
F
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I
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INTRODUO
CAPTULO 1 CONTEXTUALIZAO
CAPTULO 2 BASE LEGAL
CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS
TABELAS E FORMULRIOS
GLOSSRIO
SIGLAS E ABREVIATURAS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
TPICO PGINAS ITEM VERSO ATUAL MODIFICAO
DATA
TABELA 04 CONTROLE DE ATUALIZAO DE VERSES SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
-
1
2
3
-
-
-
-
1-15
1-45
1-8
1-15
1-2
1-1
1-1
1-1
00
00
00
00
00
00
00
00
-
-
-
-
-
-
-
-
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SUMRIO DO CAPTULO 1
CONTEXTUALIZAO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Sistema de Desenvolvimento Organizacional
1.1.1 Estrutura e Funcionamento do Sistema
1.1.2 Finalidade do Sistema para o Estado
1.1.3 Identidade Organizacional
1.1.4 Viso Legal
1.1.5 Informatizao do Sistema
1.1.6 Relao rgo Central com o Setorial
1.2 Conceitos
1.2.1 Organizaes
1.2.2 Desconcentrao
1.2.3 Descentralizao
1.2.4 Unidades Administrativas
1.3 Reestruturao
1.3.1 Pr-requisitos para Reestruturao
1.3.2 Estrutura Hierrquica no Poder Executivo Estadual
1.3.3 Cargos em Comisso e Funes de Conana
1.3.4 Fase de Pr-Reestruturao
1.3.5 Fase de Reestruturao
1.4 Gesto de Processos
1.4.1 Conceitos
1.4.2 Fases e Passos para Gesto de Processos
1.4.3 Instrumentos para Gesto dos Processos
1
1
1
1
2
2
4
4
5
5
6
7
7
9
12
13
14
16
25
25
30
40
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CAPTULO 1
CONTEXTUALIZAO SOBRE O SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1.1.1 ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NO PODER
EXECUTIVO
As atividades de Desenvolvimento Organizacional so desenvolvidas pela superintendncia de
desenvolvimento organizacional subordinada Secretaria de Estado de Administrao.
At 20/12/2000 existia a Coordenadoria de Modernizao e Desenvolvimento Organizacional e, a
partir de 01 de janeiro de 2001, foi criada a superintendncia de desenvolvimento organizacional.
Com isso, regulamentou-se como funo de direo da atividade na Secretaria de Estado de
Administrao e, assim, a Secretaria passa a estabelecer regulamentaes corporativas em relao
s atividades de estruturao organizacional e padronizao no Poder Executivo.
A Superintendncia de Desenvolvimento Organizacional diretamente subordinada ao Secretrio
de Estado de Administrao.
1.1.2 FINALIDADE DO SISTEMA PARA O ESTADO
A nalidade da Superintendncia de Desenvolvimento Organizacional a de propor o
aperfeioamento constante e a racionalizao das estruturas organizacionais dos rgos e das
entidades; propor tcnicas para a criao, reviso e padronizao das estruturas organizacionais,
promovendo estudos sistemticos com vistas melhoria da efetividade das instituies pblicas
vinculadas ao Poder Executivo.
Como estabelecido na prpria nalidade, o foco da rea de Desenvolvimento Organizacional no
Poder Executivo a criao, reviso e padronizao das estruturas organizacionais buscando o
constante aperfeioamento e racionalizao.
1.1.3 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Misso:
Prover a Administrao Pblica Estadual de Novas Tecnologias de Gesto Administrativa
e Oportunizar aos Gestores Pblicos o suporte necessrio ao cumprimento dos Objetivos
Organizacionais.
Valores:
Ecincia, mediante:
Proposio de metodologias de padronizao das estruturas e dos processos organizacionais;
Adequao das estruturas organizacionais s caractersticas dos processos e demanda de
trabalho;
Dimensionamento adequado da Fora de Trabalho.
COORDENADORIA
DE GESTO DE ESTRUTURA
COORDENADORIA
DE PADRONIZAO
SUPERINTENDNCIA DE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
Eccia, mediante:
Orientao para a elaborao e o monitoramento dos indicadores de resultados dos produtos
e processos;
Reciclagem e prossionalizao constante de seus servidores;
Avaliao do desempenho de seus servidores com base nos indicadores de resultado sob sua
responsabilidade.
Efetividade, mediante:
Monitoramento de seus indicadores;
Avaliao Institucional.
Inovao, mediante:
Anlise e Melhoria contnua dos Processos Organizacionais;
Adequao contnua das estruturas organizacionais s necessidades organizacionais.
1.1.4 VISO LEGAL
A Secretaria de Estado de Administrao, por meio da Superintendncia de Desenvolvimento
Organizacional, o rgo competente para propor novos modelos ou tcnicas de gesto que
possibilitem o aperfeioamento e a racionalizao das estruturas e dos processos organizacionais.
As disposies legais sobre o assunto esto de acordo com o art. 29 da Lei Complementar n 14,
de 16 de janeiro de 1992, acrescido e alterado pelo art.10 da Lei Complementar n 264, de 28 de
dezembro de 2006, conforme disposto a seguir:
Art. 29 Compete Secretaria de Estado de Administrao - SAD, como rgo central dos sistemas
de pessoal, aquisies, material e patrimnio, desenvolvimento organizacional, imprensa ocial e gesto
de documentos do Estado, a proposio e execuo das polticas vinculadas a estas atividades.
1 Compete unidade de desenvolvimento organizacional, propor novos modelos ou tcnicas de
gesto que possibilitem o aperfeioamento e a racionalizao das estruturas organizacionais dos rgos
e entidades do Poder Executivo Estadual, assegurando a padronizao das estruturas organizacionais.
As competncias, acima relacionadas, so desenvolvidas em estreito relacionamento entre rgo
central, setorial e seus clientes, ou seja, os rgos e as entidades do Poder Executivo.
O pressuposto bsico que cada gestor de negcio possui profundos conhecimentos e experincia
sobre sua rea de atuao. Sendo assim, participa ativamente das discusses sobre os melhores
mtodos, tcnicas ou instrumentos a serem utilizados em sua atividade.
Os mtodos, tcnicas e instrumentos utilizados devem ser sucientes para gerar os resultados
esperados de cada negcio. O uso excessivo de tcnicas e instrumentos burocratiza demasiadamente
a Administrao Pblica, acarretando um aumento desnecessrio no custo da mquina pblica.
1.1.5 INFORMATIZAO DO SISTEMA
A superintendncia do sistema de desenvolvimento organizacional comea a implantar este ano o
sistema informatizado de gesto de processos SIGP, com o objetivo de, em mdio e longo prazo,
reduzir a tramitao fsica de documentos, reduzir a necessidade de arquivo fsico dos documentos,
dar mais celeridade ao processo de circulao destes documentos entre os rgos e as entidades,
bem como propiciar mais transparncia e fortalecer o processo de comunicao.
O sistema foi adquirido com recursos do PNAFE, reservados para este m. A soluo tcnica
escolhida foi um sistema denominado Isosystem. Compe-se do mdulo Administrador e mais
5 mdulos especcos:
1. Gesto de Processos;
2. Workow (automatizao dos processos);
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
3. Gesto de Documentos;
4. Gesto de Aes;
5. Gesto de Desempenho.
Mdulo de Gesto de Processos:
uma soluo para o gerenciamento ecaz dos processos organizacionais, pois automatiza todas
as etapas requeridas na implementao dos processos, desde o mapeamento e a documentao,
comunicao, medio e anlise, at a aplicao da melhoria contnua sobre os processos em
operao na empresa.
Benefcios
Permite a uxogramao das atividades de um processo e disponibilizao imediata;
Permite o cadastro e a anexao dos documentos, materiais e informaes relacionados
a cada processo e atividade;
Permite o detalhamento de todas as atividades em procedimentos operacionais;
Permite o controle e monitoramento (gesto) das atualizaes/revises dos processos, possibili-
tando tambm a manuteno dos padres anteriores.
Recursos Disponveis
Mapeamento dos processos;
Anlise e Monitoramento dos processos;
Publicao dos processos.
Mdulo de Gesto de Documentos:
Este mdulo automatiza os processos de indexao, armazenamento, publicao e distribuio dos
documentos, garantindo alta produtividade e eccia no seu gerenciamento e na sua operao.
Benefcios
Arquivo, controle e disponibilidade dos documentos;
Possibilita a criao/padronizao/classicao dos documentos organizacionais;
Possibilita atualizaes/revises dos documentos de forma rpida e com disponibilidade simultnea
homologao.
Recursos Disponveis
Organizao do Acervo;
Publicao dos Documentos;
Gesto do Arquivo Fsico e docow (protocolo).
Mdulo de Gesto de Aes:
Este mdulo assegura o controle de no-conformidades e aes preventivas/corretivas com grande
agilidade e conabilidade. Incorpora ferramentas de organizao, classicao e pesquisa, que
proporcionam um acesso simples e imediato ao acervo de registros existentes.
Benefcios
Permite a informatizao de todas as etapas da Anlise e Melhoria de Processos;
Permite a instalao de sistema de atendimento a clientes internos em todos os rgos e todas
as entidades;
Permite o conhecimento, pela alta Administrao, dos principais problemas que ocorrem nos
rgos e nas entidades.
Recursos Disponveis
Gesto de ocorrncias internas ao Poder Executivo: reclamaes, sugestes, elogios, denncias
e monitoramento de metas;
Monitoramento de aes preventivas, corretivas e de melhorias;
Acompanhamento de melhorias contnuas.
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Gesto de Indicadores/Desempenho:
Permite o planejamento, o monitoramento, a anlise e a melhoria do desempenho estratgico
corporativo, baseado na metodologia Balanced Scorecard desenvolvida por Kaplan e Norton. Auxilia
as organizaes a maximizar os benefcios da implementao dos indicadores de desempenho.
Benefcios
Permite a vinculao de indicadores a negcios, macroprocessos, processos, produtos;
Anlise e Monitoramento das metas e medies dos indicadores;
Permite dar publicidade simultnea de todos os indicadores aos interessados/responsveis.
Recursos Disponveis
Automatiza a soluo do Balanced Scorecard;
Apresenta diversos tipos de grcos de evoluo e comparativos;
Utilizao do indicador em mltiplos Scorecard.
1.1.5.1 INTEGRAO DO SISTEMA INFORMATIZADO COM OUTROS SISTEMAS
O sistema foi desenvolvido em ambiente web e foram adquiridos, mediante licena, 05 mdulos
operacionais, mais o mdulo Administrador.
O sistema possui condies tcnicas para integrao aos demais sistemas corporativos do Poder
Executivo.
1.1.6 RELAO RGO CENTRAL COM O SETORIAL
As competncias da rea central do sistema, subordinada Secretaria de Administrao, em sua
grande maioria so executadas setorialmente, dentro dos ncleos, competindo ao rgo central
principalmente a coordenao geral e a denio das polticas, diretrizes e normas gerais, sempre
com a participao de seus setoriais.
Tendo em vista algumas especicidades organizacionais, nem todas as tcnicas de gesto podem
ser aplicadas em todos os rgos e todas as entidades do Executivo. Desta forma, importante
que o setorial estude, desenvolva e busque inovaes que possam melhor se adequar ao perl de
seus clientes e, assim, contribuam com o desenvolvimento contnuo da organizao.

1.2 CONCEITOS
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est diretamente relacionado ao conceito de
mudana. As atividades de Desenvolvimento Organizacional, quando estruturadas dentro de uma
organizao, tm a nalidade de auxiliar o gestor na formatao de uma resposta rpida e adequada
s mudanas. Em sua grande maioria, as mudanas so decorrentes da necessidade de evoluo
natural das organizaes, necessidade esta que permeia a sociedade e, consequentemente, a
Administrao Pblica.
Com isso, o processo de mudanas que ocorre no ambiente externo, na sociedade, vai exigir
rpidas adequaes das organizaes pblicas nova realidade. Estas adaptaes, muitas vezes,
demandam alteraes na estrutura organizacional, o que impacta, de forma direta ou indireta, nas
pessoas que compem a organizao.
As mudanas estruturais e comportamentais, por sua vez, podero promover mudanas na cultura
organizacional. Desta forma, aos poucos, a organizao vai se adaptando cultura maior, a que
envolve a prpria sociedade. Neste contexto, a organizao vista como parte de um sistema
maior em que, de forma constante e sistemtica, impactos recprocos acontecem, formando um
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
ciclo de alimentao e retroalimentao num espiral, em contnuo processo de evoluo.
O servidor e/ou empregado que atua em Desenvolvimento Organizacional deve desenvolver uma
ampla viso do contedo referente ao macroambiente onde est inserida a organizao e um
profundo conhecimento do ambiente institucional, alm dos resultados institucionais diretrizes,
objetivos e metas. Com este conhecimento desenvolvido, o servidor melhora as suas competncias
prossionais, como por exemplo, a habilidade de anlise e avaliao que essencial para a criao
de mtodos, tcnicas e instrumentos de gesto adequados s necessidades organizacionais.
As premissas que orientam as atividades de Desenvolvimento Organizacional nas organizaes
so as mais variadas possveis. No entanto, para orientar o trabalho no Poder Executivo estadual,
optou-se por algumas premissas que reetem melhor a nossa cultura organizacional:
1. O ambiente externo se encontra em constante processo de mudana;
2. As organizaes se adaptam s mudanas do ambiente externo; e
3. As mudanas so feitas pelas pessoas que, por sua vez, so impactadas pelas mesmas.
1.2.1 ORGANIZAES
As organizaes emergem toda vez que houver um conjunto de crenas compartilhadas
a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os esforos e relacionamentos padronizados
de mais que umas poucas pessoas. Assim, organizaes seriam instrumentos sociais orientados para
determinados objetivos dos quais as pessoas fazem parte e reagem que possuem continuidade
atravs do tempo - Galbraith, 1977.
Uma Organizao pode ser caracterizada por um conjunto de elementos pessoas, materiais
e processos, reunidos de forma planejada para a realizao de objetivos comuns a um ou mais
grupos humanos. A interao contnua destes elementos com nalidade especica e sistemtica
caracteriza uma organizao formal.
A Administrao Pblica estadual composta por um conjunto de organizaes formais com a misso
de fornecer servios pblicos de interesse e necessidade real, a toda a sociedade mato-grossense.
As organizaes pblicas renem e organizam um conjunto de elementos ou recursos organizacio-
nais que, adequadamente estruturados, cumprem os objetivos esperados pela sociedade. A busca
do desenvolvimento nas organizaes pblicas deve ser constante e sistemtica, a estagnao
deve ser evitada para garantir sua sobrevivncia.
As competncias das organizaes pblicas so estabelecidas no prprio texto constitucional ou
mediante lei.
A competncia, segundo Celso Antnio Bandeira de Mello, pode ser conceituada como o crculo
compreensivo de um plexo de deveres pblicos a serem satisfeitos mediante o exerccio de correlatos
e demarcados poderes instrumentais, legalmente conferidos para a satisfao de interesses pblicos.
1.2.2 DESCONCENTRAO
Assim como a Constituio Federal promove a repartio das competncias de seus entes
federativos com o objetivo de facilitar a organizao de nossa Repblica, os Estados brasileiros, por
meio de suas prprias constituies e de suas leis, promovem outra repartio, no nvel estadual,
das competncias que lhes foram constitucionalmente atribudas.
A primeira forma de repartio se d mediante a desconcentrao distribuio de poder dentro
de uma mesma pessoa jurdica, onde so distribudas algumas competncias do Poder Executivo,
por lei, para rgos classicados como Administrao direta, denominados, em sua grande maioria,
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no caso do Estado de Mato Grosso, de Secretarias de Estado.
A desconcentrao das competncias no Poder Executivo estadual deve se orientar segundo
critrios objetivos, que sigam disposies constitucionais e legislao infraconstitucional, tal como
o disposto na Lei Complementar n 13, de 16 de janeiro de 1992:
Pargrafo nico. A criao, a extino e a transformao de Secretaria de Estado sero regidas por lei,
devendo ser observadas:
I - a existncia de necessidade de otimizar a ao administrativa e social do Poder Executivo;
II - a manuteno de integrao orgnica de setores e funes administrativas ociais;
III - a realizao de direo unicada para uma mesma poltica setorial;
IV - a presena dos demais requisitos exigidos pela lei para a sua estruturao.
A distribuio das competncias entre as secretarias, costumeiramente, se faz em razo da matria
(assunto), tratados constitucionalmente, tais como: segurana pblica, sade, educao, agricultura,
entre outras.
No entanto, tambm podem ser criados outros rgos com prerrogativas prprias de Secretaria de
Estado, e esta criao tambm deve ser objeto de lei. No projeto de lei devem estar presentes as
disposies que justicam a criao deste rgo com status de Secretaria de Estado. Estes casos
advm de situaes especcas, tais como:
o nvel de autoridade e responsabilidade do rgo estratgico;
competncias extraordinrias, decorrentes dos mais variados fatores, so impostas ao poder
pblico e a garantia da rapidez e qualidade na execuo pode depender da criao de uma
estrutura diretamente subordinada ao Governador do Estado;
o rgo desempenha competncias de suporte direto ao Governador do Estado.
Nestes casos, o titular da pasta detm prerrogativas legais de um Secretrio de Estado, e as
competncias do rgo e seu grau de autonomia administrativa e nanceira devem ser denidos
na lei de criao.
A criao de um gabinete de Secretrio Especial ou Extraordinrio uma situao especial,
normalmente temporria, que ocorre para atender situaes conjunturais e especcas.
Para auxiliar a criao de uma Secretaria Especial ou Extraordinria, o prossional de
desenvolvimento organizacional deve levantar as informaes legais, os pareceres tcnicos sobre
as situaes conjunturais e especcas que possam tecnicamente justicar a criao da estrutura.
Estes documentos, acompanhados de um parecer tcnico, devem demonstrar que existe uma
impossibilidade temporria destes assuntos/situaes serem tratados pelas estruturas j existentes,
quer sejam rgos, entidades ou unidades organizacionais.
Nestes casos d-se a criao, por meio de lei especca, em que devem constar as competncias
do gabinete e sua composio. Caso necessrio, alm do cargo de Secretrio de Estado, podem
ser criados outros cargos em comisso ou funes de conana. No se recomenda a criao de
cargo de carreira para atuar especicamente neste gabinete, os servidores de carreira podem e
devem ser cedidos temporariamente por outros rgos ou entidades.
Os gabinetes de Secretrios Especiais ou Extraordinrios esto diretamente subordinados ao
Governador do Estado. No entanto, sua estrutura organizacional para ns de suporte administrativo,
tcnico e operacional, geralmente vinculada Casa Civil do Governo.
1.2.3 DESCENTRALIZAO
Uma segunda forma de delegao de competncias se d quando: ora o Estado transfere o
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exerccio de atividades que lhe so pertinentes para particulares, ora cria pessoas auxiliares suas,
para desempenhar os cometimentos dessarte descentralizados (Bandeira de Mello 2006). Nestes
casos a atuao do Estado se d de forma Indireta ou descentralizada.
Verica-se aqui o rompimento parcial da subordinao. No entanto, o rgo central da
Administrao direta, permanece com o poder de controle sobre o descentralizado e os limites
deste controle devem estar previstos na lei de criao da entidade, assim como o nvel de autonomia
a ser dado para a entidade.
Na descentralizao, o titular da competncia continua sendo o rgo central. No entanto, a
autoridade e responsabilidade pela execuo so da instituio que foi criada para cumprir este
objetivo.
A Lei Complementar n 13, de 16 de janeiro de 1992, estabeleceu:
Art. 15 Todos os rgos do Poder Executivo caro sujeitos superviso do Secretrio de Estado
competente, exceto os submetidos superviso direta do Governador do Estado.
1 O Secretrio de Estado responsvel perante o Governador pela superviso dos rgos enqua-
drados na respectiva rea de competncia.
2 A superviso do Secretrio de Estado exercer-se-, por intermdio de orientao, coordenao e
controle das atividades dos rgos subordinados ou vinculados Secretaria.
1.2.4 UNIDADES ADMINISTRATIVAS
Podem ser feitas novas distribuies internas de competncias, dentro de um mesmo rgo ou uma
mesma entidade. Neste caso, consistem, portanto, em meras distribuies internas de plexos de
competncias, ou seja, em desconcentraes administrativas (Bandeira de Mello 2006). No Poder
Executivo estadual as desconcentraes administrativas so denominadas unidades administrativas.
De acordo com a Lei Complementar n 266, de 29 de dezembro de 2006, unidade administrativa
uma estrutura composta de recursos materiais, nanceiros e humanos, com competncia para
desenvolver um ou mais agrupamentos de processos em que so elaborados os produtos ou
servios dos rgos e entidades pblicas.
A distribuio de competncias em unidades administrativas possibilita ao gestor maior mobilidade
e exibilidade. Esta redistribuio de competncias pode ser necessria em razo da especicidade
da matria, da necessidade de regionalizao do servio ou mesmo de uma grande demanda de
servios, necessitando assim da criao de centros menores de comando, o que facilita a gesto.
Segundo Gulick, a homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma
unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.

1.3 REESTRUTURAO
Estrutura um conjunto formado, natural ou articialmente, pela reunio de partes ou elementos
em determinada ordem ou organizao (Aurlio).
Segundo Fritz (1997), o conceito de estrutura tem um signicado mais profundo, descrevendo como
essas partes relacionam-se entre si e com o todo.
Sendo assim, a estrutura organizacional cria uma forma de diviso do trabalho e garante a coor-
denao do mesmo, buscando atingir um objetivo determinado.
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Sob a perspectiva estrutural, Fritz arma que, se concluirmos que uma estrutura inadequada para
suas nalidades, ou seja, para o cumprimento da misso da organizao, podemos tentar projetar
uma nova estrutura que permita alcanar o resultado nal desejado. Estamos, portanto, falando
de reestruturao.
No caso do Estado de Mato Grosso, o processo de reestruturao organizacional baseia-se, fun-
damentalmente, no imperativo de readequar a estrutura organizacional do Poder Executivo
perspectiva do cliente-cidado, principalmente:
Melhorando e inovando a estrutura organizacional de rgos e entidades pblicas;
Ampliando a capacidade de realizao dos rgos e das entidades e, com isso,
Aumentando o nvel de satisfao do cidado.
Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na
empresa do futuro, o objetivo do desenho ser institucionalizar as mudanas. No entanto, so
muitos os motivos que levaram as organizaes a se adaptarem nova realidade:
Alta velocidade das mudanas sociais, econmicas e polticas;
Cliente-cidado com um nvel de exigncia cada vez mais elevado, uma vez que est consciente
de seus direitos;
Fora de trabalho demandando um novo tipo de treinamento;
Foco cada vez maior nos clientes;
Mudanas no ambiente tecnolgico, etc.
Antigamente, como o ambiente externo era relativamente estvel, as estruturas organizacionais se
mantinham xas por grandes perodos. Nos ltimos anos, o ambiente das organizaes do setor
pblico tem mudado muito, como reexo do processo de ampla transformao, em escala global,
que estamos vivenciando.
Este processo engendra importantes redenies nos papis dos tradicionais atores sociais e
polticos como o Estado, o mercado e a sociedade civil. Da resulta a reforma do Estado e de seu
aparelho, visando a redirecionar a sua atuao para as atividades consideradas exclusivas ou de
suas prerrogativas, transferindo para as empresas e organizaes do terceiro setor outras atividades
que no so de sua competncia.
Atualmente, a instabilidade do ambiente gera a necessidade de adotar estruturas organizacionais
mais exveis, que deem respostas s demandas do ambiente.
O signicado das organizaes sofreu grandes mudanas, de tal forma que tornou as mesmas at
mais necessrias do que antes. Este novo signicado ganha importncia no mundo atual exatamente
porque existe tanta ambiguidade, exibilidade e variao ambiental, que os dirigentes e tomadores
de deciso necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo, quanto nos
valores e nas estratgias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilbrio nos
resultados organizacionais esperados.
Um sistema de processamento (organizao) ou se adapta a seu ambiente, especialmente a seu
sistema receptor (cliente-cidado), ou deixa de existir. Uma organizao busca o equilbrio com
seu ambiente externo. (Brache e Rummler, 1994).
A constante reavaliao da sua estrutura, seus processos e mecanismos de controle tornam a or-
ganizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as
crescentes complexidades ambientais.
O objetivo da organizao , na maior parte dos casos, resultado da ecincia de seus processos.
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Assim sendo, o objetivo da maioria das organizaes deveria ser aperfeioar a eccia e a ecincia
da organizao horizontal. Ou seja, os processos devem guiar a estrutura da organizao.
A partir do conhecimento dos sistemas e processos que compem o rgo e a entidade possvel
desenvolver estruturas organizacionais (com quadros de comando e operacionais) mais coerentes
com seus objetivos, seus produtos e servios e a demanda de trabalho.
O estudo dos processos de uma organizao, de forma sistematizada, pode abrir a sua porta no
apenas para a inovao e mudana, mas para modelos organizacionais mais leves e uidos, que
possam responder pelo desenvolvimento de servios pblicos mais adequados s necessidades da
sociedade.
1.3.1 PR-REQUISITOS PARA REESTRUTURAO
Visando a facilitar o processo de reestruturao, o rgo ou a entidade, preferencialmente, dever
desenvolver seu processo de Formulao Estratgica e, consequentemente, dispor da Misso,
Viso, Anlise do ambiente e os Objetivos estratgicos claramente denidos.
A Formulao Estratgica do Estado desenvolvida pela Secretaria de Estado de Planejamento
e Coordenao Geral - SEPLAN, que responde pelas polticas, diretrizes, normas e metodologias
relativas ao planejamento e oramento no Estado, alm de coordenar o processo de elaborao
do Planejamento Plurianual (mdio e longo prazo) PPA, Lei de Diretrizes Oramentrias LDO,
Planejamento Anual (curto prazo) PTA e Lei Oramentria Anual LOA, monitorar e avaliar a
execuo dos programas, dos projetos e das atividades.
O Plano Plurianual deve ser considerado como o documento que apresenta a formulao estratgica
do Estado e, para garantir a execuo de seus objetivos estratgicos, necessrio que seja feito
o desdobramento destes objetivos. Portanto, para que isso possa ser feito de forma adequada,
recomenda-se desenvolver o planejamento estratgico dos rgos e das entidades.
Quando ocorre a formulao estratgica, feita uma anlise da situao atual do rgo ou da
entidade frente aos objetivos, resultados que devem ser alcanados, bem como uma anlise do
ambiente interno e externo (pontos fracos e fortes) da instituio. Na oportunidade tambm
discutida e estabelecida a viso que a alta Administrao tem para a instituio, com base na
avaliao do ambiente externo ou seja, sociedade, clientes, mudanas econmicas e polticas.
A reestruturao deve ser realizada para adequar a estrutura administrativa s novas necessidades
demandadas pelo ambiente externo e vericadas no processo de formulao estratgica.
Nos casos de revises pontuais da estrutura, nem sempre este pr-requisito se faz necessrio. No
entanto, deve ser revista ou denida a misso da unidade, trabalho que deve ser desenvolvido pela
equipe interna responsvel pela reviso da estrutura, coordenada pelos representantes do sistema
de Desenvolvimento Organizacional.
A FUNDAP Fundao de Desenvolvimento Administrativo, vinculada ao governo do Estado de
So Paulo, em seu Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais, estabelece que:
Antes de propor uma reformulao, preciso saber que duas premissas essenciais devem ser consideradas:
Primeira premissa
Seja qual for a circunstncia, ser sempre possvel melhorar o grau de racionalidade dos desenhos
organizacionais.
muito comum encontrar na Administrao Pblica uma espcie de sentimento renunciador em
relao a qualquer tentativa de conceber um desenho organizacional adequado. Isto acontece por
diversas razes. Toda alterao estrutural: (a) depende de um trmite legal; (b) desperta resistncias
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internas e externas (as quais reetem os medos e a dinmica de poder nas organizaes); (c) limi-
tada por padres preestabelecidos (conforme o tipo e a disponibilidade dos cargos que compem as
estruturas); (d) est sujeita a formalismos (nos casos em que as estruturas reais diferem das estruturas
formais). Vale tambm lembrar que muitas propostas buscam criar novas posies gerenciais apenas
para complementar salrio e suprir problemas de dimensionamento da fora de trabalho. E, no menos
relevante, h determinantes polticos decorrentes das mudanas e composies de governo. Todas
essas razes podem constituir, em alguns casos, limitaes aos projetos de reformulao organizacional.
possvel, no entanto, superar tais limitaes.
Segunda premissa
A discusso sobre estrutura deve estar embasada nas diretrizes sobre a organizao macrogovernamental.
Portanto, modelagem da estrutura devem preceder discusses mais abrangentes sobre o papel e as
funes do Poder Executivo e sobre os melhores modelos e arranjos institucionais para desempenhar
essas funes. E se o rgo (objeto de redesenho) no tiver mais que existir? Se no tiver mais nenhuma
funo? Ou se sua funo puder ser mais ecientemente desempenhada fora do aparato estatal (via
privatizao, termo de parceria, etc)?
As diretrizes macrogovernamentais que orientam os processos de reestruturao organizacional
no Poder Executivo estadual esto estabelecidas na Lei Complementar n 13, de 16 de janeiro de
1992, conforme disposto a seguir:
Art. 12 Os rgos e entidades que operam na mesma rea geogrca devero atuar de forma coor-
denada, para assegurar e otimizar a programao e execuo dos servios estaduais.
Estratgia
governamental
A funo deve (precisa)
ser realizada?
A funo deve
ser realizada diretamente
pelo Estado?
Promover a
reestruturao
Premissas para o arranjo Intitucional
Ncleo estratgico
Atividades exclusivas
Atividades no exclusivas
Produo para mercado
Extingue-se
o rgo
Examinar alternativas de
privatizao ou termo
de parceria
Quadro 01: Modelagem Macrogovernamental FUNDAP-SP
MODELAGEM MACROGOVERNAMENTAL
NO
NO
SIM
SIM
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Pargrafo nico. Os rgos e entidades estaduais procuraro coordenar-se com organismos federais
e municipais, que exeram atividades similares na mesma rea geogrca, para minimizar os efeitos da
superposio de esforos de investimentos.
Art. 31 As diretrizes bsicas da Administrao so:
III - a racionalizao da estrutura da Administrao Estadual e dos mecanismos da tutela administrativa,
especialmente, no que diz respeito:
a) vericao da superposio de atividades administrativas, para efeito de fuso, transformao ou
extino de rgos estatais;
b) instituio de novas espcies de rgos, dotados de autonomia administrativa e nanceira, com
adequada exibilidade de ao gerencial;
c) desburocratizao e racionalizao dos servios e dos procedimentos do setor pblico;
d) implantao de mecanismos ecientes de acompanhamento e controle da produtividade das empre-
sas estatais; e
e) criao de critrios determinantes das lotaes nos rgos de atividade-meio e atividade-m do
Estado.
A formao da macroestrutura do Poder Executivo estadual composta pelas instituies per-
tencentes Administrao direta e indireta, so as estabelecidas nas Leis Complementares n 14
e n 264, e nas leis que promoveram alteraes posteriores, bem como pelas leis que tratam das
instituies pblicas relacionadas nos incisos IV, V e IX, do art. 45 da Constituio Estadual.
No que se refere reestruturao da macroestrutura governamental, esta competncia suplanta a
rea de desenvolvimento organizacional bem como da prpria Secretaria de Administrao rgo
responsvel pelo sistema de desenvolvimento organizacional. Um processo de reestruturao da
macroestrutura do Poder Executivo deve ser desenvolvido por um grupo multisetorial, onde estejam
representados todos os rgos e todas as entidades relacionados com as competncias objeto de
estudo, alm de representantes das reas instrumentais e da Casa Civil.
No caso de reestruturao da macroestrutura governamental, devem ser respeitados os dispo-
sitivos constitucionais que tratam das competncias entre os Entes (Unio, Estado e Municpio) e
Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio, alm do Ministrio Pblico) bem como, em relao
ao ambiente externo sociedade. Atente-se para a existncia de instituies similares atuando
dentro do prprio Estado, pois, em se tratando de setor pblico, isto pode ocorrer nas reas de
sade, educao, meio ambiente, agricultura e assistncia social. Tambm deve-se estar atento
a instituies vinculadas Unio e aos Municpios. As mesmas podem estar prestando servios
iguais ou equivalentes, pelo fato de possurem competncias comuns.
A criao de novas estruturas uma deciso importante e que impacta na prpria organizao
pblica e em seu meio ambiente. uma atividade quase sempre complexa, que necessita de
estudos e levantamentos profundos sobre a(s) competncia(s) objeto de anlise. Sendo assim, em
processos de macrorreestruturao, sugere-se que sejam feitas reexes sobre algumas possibi-
lidades, tais como:
1. Podemos celebrar convnio com municpios, instituies lantrpicas, organizaes no governamentais
para a execuo destes servios pblicos?
2. Podemos fazer a contratao, permisso ou concesso, entre outros mecanismos de execuo de
servios, para fornecedores privados?
3. O servio/a competncia a ser executada temporria, atende apenas a interesse de conjuntura atual?
4. O servio/a competncia pode ser executada por estrutura j existente em alguma instituio do Poder
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Executivo?
5. O servio/a competncia objeto de delegao, recebido mediante convnio (temporrio) de outros
entes ou poderes, como por exemplo, a Unio?
Neste manual, o objetivo tratar de mtodos, tcnicas e instrumentos que possam orientar as reas
de desenvolvimento organizacional na reestruturao ou reviso de estruturas no Poder Executivo.
O objetivo principal auxiliar na concepo de novos arranjos estruturais que possam melhorar
os resultados organizacionais.
1.3.2 ESTRUTURA HIERRQUICA NO PODER EXECUTIVO ESTADUAL
A Lei complementar n 266, de 29 de janeiro de 2008, estabeleceu em seu art. 3, incisos I e II, o
padro de formao da estrutura hierrquica da Administrao direta, das autarquias e fundaes,
conforme disposto a seguir:
Art. 3 A estrutura hierrquica de cargos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder
Executivo ca estabelecida de acordo com o seguinte:
I - nos rgos da Administrao Direta, a estrutura hierrquica contar com, no mximo, os seguintes
cargos:
a) Secretrio de Estado;
b) Secretrio Adjunto e Secretrio Adjunto Executivo;
c) Superintendente ou Diretor de Unidades Desconcentradas;
d) Coordenador;
e) Gerente.
II - nas Entidades Autrquicas e Fundacionais, a estrutura hierrquica contar com, no mximo, os
seguintes cargos:
a) Presidente;
b) Diretor;
c) Coordenador;
d) Gerente.
1 O posicionamento dos cargos em comisso e funes de conana, em relao a cada nvel da
organizao bsica, nos rgos e entidades do Poder Executivo se dar de acordo com estabelecido
no Anexo I desta lei complementar.
2 As unidades administrativas desconcentradas, regionalizadas e/ou escritrios regionais, criados
e regulamentados mediante decreto governamental, tero, quando necessrio, a seguinte estrutura
hierrquica:
I - Diretor/Diretor Regional;
II - Gerente/Gerente Regional.
O objetivo deste dispositivo legal foi o de reduzir os nveis hierrquicos que existiam anteriormente,
buscando horizontalizar as estruturas organizacionais, possibilitando maior exibilidade e agilidade,
e melhorando o sistema de comunicao interno nos rgos e nas entidades.
O Manual de Arranjo Institucional do Governo Federal, no que se refere a estrutura hierrquica,
orienta para o princpio da agilidade, entendido como a orientao de gerar respostas rpidas e
adequadas, que atendam s demandas dos usurios e dos agentes polticos e sociais, fundamenta
os desenhos organizacionais horizontalizados, com nmero reduzido de nveis hierrquicos e maior
amplitude de comando e que contemplem canais de coordenao e integrao interna e externa
ao rgo. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do
exerccio do poder de Estado.
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1.3.3 CARGOS EM COMISSO E FUNES DE CONFIANA
Os cargos pblicos so as mais simples e indivisveis unidades de competncias a serem expressas
por um agente, previstas em nmero certo, denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas
de Direito Pblico e criadas por lei.
Quando forma de provimento, na Administrao Pblica, existem dois tipos de cargos pblicos,
o cargo de provimento efetivo e o cargo de provimento em comisso.
Os primeiros, disposto no inciso II do art. 37 da Constituio Federal, cargos de provimento efetivo:
1) recebem seus ocupantes em carter denitivo; 2) aps aprovao em concurso pblico de provas
ou de provas e ttulos; 3) so cargos estruturados segundo um conjunto de atribuies tcnicas
que precisam ser desenvolvidas em carter permanente; 4) podem ser organizados em carreira ou
isolados; e 5) so regidos por um estatuto, lei prpria, em razo da natureza das atribuies que
lhes so afetas.
J o segundo tipo, disposto no inciso V do art. 37 da Constituio Federal, cargos em comisso:
1) so providos temporariamente; 2) so de livre nomeao e exonerao; 3) so criados para
exerccio de funes de direo, chea e assessoramento; 4) no so organizados em carreiras;
e 5) so regidos por um regime misto, de carter precrio. No mesmo inciso se orienta para que
sejam estabelecidos, por meio de lei, percentuais mnimos de cargos em comisso a serem pro-
vidos por servidores efetivos. A orientao se deve ao fato de que podem existir determinados
cargos de direo, chea ou assessoramento que exigem conhecimentos tcnicos e experincia
prossional especca, bem como para assegurar maior participao dos servidores efetivos nas
decises tcnico-administrativas.
O inciso V do art. 37 da Constituio Federal tambm faz referncia a funes de conana, pro-
vidas necessariamente por servidores do quadro efetivo e que tambm se destinam ao exerccio
de atribuies de direo, chea e assessoramento. Estas funes de conana compem-se de
atribuies de natureza permanente que se revestem de contedos de cunho tcnico altamente
especializado para as quais no necessria a criao de cargos de carreira especcos.
Na estrutura prevista pela Lei Complementar n 266, de 29 de janeiro de 2008, podemos classicar
dois tipos bsicos de cargos de comando: os cargos de Direo e cargos de Chea ou gerenciais.
Os cargos de direo so responsveis pelas atividades de deciso e pela deliberao de assun-
tos que envolvem as competncias ou macroprocessos organizacionais. Para melhor esclarecer,
podemos fazer um desdobramento, tambm de dois nveis, para facilitar o entendimento do tipo
de deciso e deliberao a serem distribudas entre os cargos que denominaramos de primeiro
escalo - composto pelos titulares de pastas, principalmente os secretrios de Estado, tambm
denominados de Alta Administrao ou Estratgico e, o segundo escalo, composto pelos cargos
de direo imediatamente subordinados ao primeiro escalao, e que respondem pelos encargos de
Direo Intermediria, ou de nvel Ttico. Em ambos os casos, o que dene de forma mais marcante
os cargos de direo so as atribuies de deciso e deliberao. Os detentores destes cargos
so responsveis pelas interfaces organizacionais, ou seja, os relacionamentos entre os rgos e
as entidades, bem como entre a Administrao Pblica e o ambiente externo.
Os cargos de chea, linha gerencial, so responsveis pela gesto direta da linha operacional, bem
como pela integrao horizontal com os demais processos (unidades) organizacionais. Sendo assim,
cabe aos coordenadores e gerentes a gesto das interfaces entre sua rea e as reas-fornecedoras
e reas-cliente. So os responsveis, internamente, por transmitir as estratgias e diretrizes orga-
nizacionais ao nvel operacional/execuo. Dessa maneira, a forma como a equipe de execuo
desenvolve os procedimentos de trabalho, o nvel de envolvimento e a motivao da equipe com
o trabalho, as caractersticas dos produtos ou servios desenvolvidos, em grande parte, so im-
pactadas pelas aes de liderana empreendidas pelas cheas.
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J os cargos de assessoria possuem atribuies relacionadas a contedos tcnicos ou altamente
especializados, pois tm a misso de prover suporte tcnico e especializado para a tomada de
deciso. Na estrutura hierrquica estabelecida em nossa legislao as funes de assessoria so
realizadas de forma rotineira na unidade de assessoramento, pois existe previso de uma unidade
administrativa para cada rgo e entidade. No entanto, tambm podem ser desenvolvidas por
servidores titulares de cargos em comisso de assessoramento que estejam lotados em outras uni-
dades que no seja a unidade de assessoramento, ou mesmo por servidores pblicos j investidos
em cargos de provimento efetivo, formalmente designados ou nomeados em cargos em comisso.
Cabe lembrar que tanto as unidades administrativas quanto os ocupantes dos cargos em comisso
de assessoramento no so responsveis por processos nalsticos, embora atuem em processos
sob a responsabilidade de uma autoridade pblica, ou seja, de um titular de cargo em comisso de
chea ou direo. Sua atribuio opinar, delinear, avaliar e/ou alterar o andamento do processo,
para torn-lo mais ecaz - Manual de Arranjo Institucional do Governo Federal.
1.3.4 FASE DE PR-REESTRUTURAO
Esta fase caracterizada pelas etapas/aes que devem ser desenvolvidas antes do desenca-
deamento da fase de reestruturao propriamente dita. Visa assegurar que o processo, uma vez
desencadeado, sofrer o mnimo de interferncias possveis, primando pela continuidade at o
xito nal do mesmo.
Devem ser identicadas e levantadas leis e demais atos normativos que tratam das nalidades,
dos objetivos ou das competncias da(s) unidade(s) ou do sistema a ser reestruturado. Os atos
normativos so os instrumentos legais de delegao de competncias. Portanto, o que compete
a um rgo, a uma entidade ou empresa estatal deve estar claro na lei que o criou ou autorizou
sua criao, ou seja, esta lei deve deixar claro o escopo de competncias e o mbito de atuao
do rgo ou da entidade.
No caso de reestruturao de unidades administrativas, ou seja, das estruturas internas que com-
pem o rgo e a entidade, deve ser vericada a existncia de decretos governamentais que tratam
da institucionalizao das competncias destas unidades, tais como o decreto que institui o Regi-
mento Interno, que instrumento legal que trata das competncias das unidades que compem o
rgo e suas unidades, bem como das atribuies comuns de seus dirigentes, suas cheas e demais
servidores. Alm do decreto de Regimento Interno, podem existir outros decretos que eventual-
mente tenham sido constitudos de forma desalinhada com as estruturas j existentes. Portanto, a
busca por estes instrumentos deve ser bastante ampla, podendo ser levantados e analisados os
regimentos internos de outros rgos e outras entidades que tratam de assuntos convergentes.
a) Identicao dos Objetivos da Reestruturao
Para o desenvolvimento desta etapa ser necessrio o relatrio da formulao estratgica do rgo
onde normalmente consta a Misso, Viso, Anlise do ambiente e Objetivos estratgicos. Caso
o trabalho v ser desenvolvido em unidades administrativas isoladas e no exista a formulao
estratgica, os representantes de Desenvolvimento Organizacional, mediante o suporte tcnico
da equipe da Secretaria de Planejamento ou de suas unidades setoriais de Planejamento, podero
desenvolver a formulao estratgica da unidade. Neste caso, necessria a participao de um
representante do titular da pasta alm de outros representantes das unidades participantes.
Cada ponto fraco observado na estrutura atual do negcio deve ser anulado atravs da formulao
de um objetivo de reestruturao. Os objetivos podem gerar indicadores de resultado de tal forma
que possa ser feito o acompanhamento de todo o processo de reestruturao. No item Tabelas e
Formulrios, constante desse manual, se encontra o formulrio do quadro de objetivos que dever
estar preenchido ao nal desta etapa.
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao

b) Organizao e Capacitao da Equipe de Reestruturao
A formao da equipe de reestruturao uma fase importante, que exige cuidados. Esta equipe,
preferencialmente, deve ser multidisciplinar, com experincia em administrao pblica e em re-
estruturao organizacional, buscando com isso evitar duplicidades de estrutura, superposio de
atividades, super dimensionamento da estrutura e minimizando fatores que possam gerar conitos.
A equipe ter a responsabilidade de garantir a efetividade das aes decorrentes do processo de
reestruturao. Esta equipe ser constituda por um grupo de servidores, designados pela insti-
tuio, e ser coordenada por tcnico da rea de Desenvolvimento Organizacional. Sugere-se que
sua constituio seja feita da seguinte forma:
1. Ser composta de, pelo menos, 60% de servidores ou empregados de provimento efetivo. Este
critrio importante para que o domnio tecnolgico da metodologia permanea na instituio
independentemente das alteraes no comando;
2. Para os rgos de grande porte, com estruturas descentralizadas, desconcentradas e/ou re-
gionalizadas, sugere-se a designao de pelo menos 3 (trs) pessoas para dedicao exclusiva
ao processo de reestruturao administrativa organizacional.
Nesta etapa tambm feito o nivelamento dos conhecimentos da equipe interna com os conhe-
cimentos dos representantes de Desenvolvimento Organizacional sobre o rgo ou a unidade a
ser reestruturada. Para isto feita uma reunio onde cada participante apresenta as informaes
gerais a respeito do rgo ou da entidade, principalmente no que se refere a legislao, histrico,
identidade organizacional, competncias atuais, objetivos da reestruturao. Tambm so discutidas
informaes sobre os indicadores de resultado e/ou outras informaes estatsticas.
Uma ltima atividade desta etapa de organizao o desenvolvimento do cronograma em que so
estabelecidos as aes e os prazos para realizao dos trabalhos. O cronograma a ferramenta
que ser utilizada pelo grupo para monitoramento das aes que sero executadas. Devem estar
previstas no cronograma reunies semanais de acompanhamento. No item Tabelas e Formulrios,
constante desse manual, apresentamos um exemplo de formulrio de cronograma de trabalho
que pode ser utilizado pelo grupo.
No Mapa de Processo Coordenar processo de reestruturao organizacional esto previstas
as atividades: organizar a equipe de reestruturao e capacitar a equipe de reestruturao.
Tomadas de deciso extremamente
demoradas;
Excesso de burocracia;
Falta de controle dos resultados das
reas;
Muitas mudanas no mtodo de trabalho;
Competncias concorrentes entre
unidades.
Estrutura excessivamente verticalizada;
Centralizao das atividades-fim na capital
do Estado;
Poder de deciso centralizada nos cargos
de direo;
Falta de foco nos resultados.
Aumentar aproximao com os clientes
(capacidade de resposta);
Descentralizao da autoridade;
Regionalizar atividades-fim do negcio
(de acordo com a demanda).
PROBLEMA / FRAQUEZA CAUSAS OBJETIVOS DA REESTRUTURAO
QUADRO DE OBJETIVOS
Unidade / Sistema:
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c) Sensibilizao para a Reestruturao
A equipe far um plano de ao especico para o processo de sensibilizao, em que sero de-
nidas as aes necessrias para o atingimento dos objetivos da reestruturao, demonstrando
principalmente:
A) Os objetivos do processo de reestruturao no rgo ou rea;
B) A objetividade do mtodo e a transparncia do processo;
C) O comprometimento da alta administrao (Secretrio, Presidente ou Diretor);
D) O entendimento e comprometimento com o processo de reestruturao;
E) A aceitao e disponibilizao para participao no processo;
F) A participao de todos os servidores diretamente atingidos pela reestruturao.
Nesta etapa, inclui-se o esclarecimento dos objetivos da reestruturao naquele rgo ou unidade.
Estes devem servir como justicativa para adequar a estrutura organizacional vigente s novas
necessidades impostas pelo cliente-cidado ou pelos programas, projetos ou medidas estabele-
cidas no PPA e PTA.
feita uma descrio da metodologia de reestruturao, reforando as etapas onde os servidores
estaro participando e auxiliando a equipe de trabalho na construo de uma nova estrutura. A
equipe de reestruturao deve ser formalmente apresentada aos participantes do evento.
Caso necessrio, tambm podem ser previstas aes de endomarketing como, por exemplo, ex-
posio de cartazes no rgo ou vinculao de notcias sobre o assunto no site do rgo e outras
aes que possibilitem o atingimento dos objetivos. Solicita-se a participao da equipe de as-
sessoria de comunicao para orientar o endomarketing.
A participao do dirigente superior do rgo ou da(s) unidade(s) no pode ser dispensada; o di-
rigente precisa participar e at conduzir as reunies de sensibilizao, e sua presena demonstra
comprometimento com o processo.
No Mapa de Processo Coordenar processo de reestruturao organizacional est prevista a
atividade sensibilizar para a reestruturao.
1.3.5. FASE DE REESTRUTURAO
No processo de reestruturao cada atividade deve ser realizada passo a passo e, sempre que
possvel, as decises devem ser objeto de consenso. Com as etapas anteriores realizadas, a equipe
j deve ter disponveis os instrumentos que focalizaram o(s) problema(s) na formulao estrat-
gica pontos fracos e, j deve estar claro que uma ou mais das causas que geram o problema
a estrutura organizacional, ou seja, a estrutura atual pode estar: pequena, excessiva, inexistente,
desorganizada, entre outras causas relacionadas estrutura.
importante ressaltar que nem sempre as causas dos problemas de baixo desempenho organi-
zacional esto relacionadas estrutura organizacional. Na verdade, muitos dos problemas podem
estar relacionados a outras causas, tais como: falta de organizao e/ou padronizao dos processos
de trabalhos; falta de capacitao ou responsabilizao da equipe pelas atividades cotidianas; falta
de comprometimento e responsabilizao das cheas pelos resultados, entre outras. Rearmando
o posicionamento j citado no texto da FUNDAP: Vale tambm lembrar que muitas propostas
buscam criar novas posies gerenciais apenas para complementar salrio e suprir problemas de
dimensionamento da fora de trabalho. E, no menos relevante, h determinantes polticos decor-
rentes das mudanas e composies de governo.
A composio da fase de reestruturao se d com base na execuo da fase inicial planejamento
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- do gerenciamento de processos, mesclada com algumas outras tcnicas e instrumentos. No plane-
jamento dos processos ocorrem as etapas de identicao e mapeamento dos processos, em que
se utilizam tcnicas e instrumentos tais como a matriz de processos ou mapas de relacionamento
e o uxograma.
A metodologia de gesto de processos pressupe a execuo de um conjunto de etapas que,
quando adequadamente executadas, podem assegurar a execuo dos processos de trabalho
dentro dos padres/requisitos previamente estabelecidos pelos clientes.
O Manual de Arranjo Institucional do Governo Federal estabeleceu como um de seus fundamentos
de arranjo institucional a estruturao com base nos processos, segundo seus autores:
O centro prtico da ao pblica o processo, entendido como um conjunto de atividades interrelaciona-
das ou interativas que transforma insumos em servios ou produtos com valor agregado, com o objetivo
de alcanar resultados. Sendo assim, a denio do arranjo organizacional de um rgo ou entidade deve,
necessariamente, objetivar o alto desempenho dos seus principais processos.
Segundo o professor da EAESP/FGV, Jos Ernesto Lima Gonalves Ernesto, Todo trabalho impor-
tante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). No existe
um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma
forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio.
a) Identicao dos Processos
A estrutura organizacional, modelada com o foco nos processos organizacionais, fortalece a viso
nos processos onde as coisas acontecem, nos servios que so desenvolvidos pelo rgo,
entidade ou unidade e em seus clientes. Os processos interrelacionados possibilitam uma melhor
visualizao e um melhor entendimento dos objetivos organizacionais.
Os processos que envolvem as unidades ou o sistema so identicados, analisados e uxograma-
dos pela equipe de trabalho. Cabe lembrar que as estruturas organizacionais existentes, tanto nos
rgos quanto nas entidades, em sua grande maioria j foram criadas para desenvolver para executar
um conjunto de competncias que envolvem um conjunto de sistemas, subsistemas e processos.
E, independentemente da poca em que foram criadas, todas as estruturas j apresentam certo
grau de racionalidade e complementariedade em sua formatao. Desta forma, no um trabalho
difcil seguir a metodologia e redesenhar estas estruturas com vista a adequ-las s necessidades
atuais, aos novos desaos que a sociedade os clientes - nos apresentam.
importante que neste primeiro momento a equipe no se atenha aos paradigmas, modelos de
estrutura j existentes, organograma atual. A tendncia natural da equipe se prender arquitetura
j formatada, s unidades administrativas, s estruturas de comando hierrquico existentes. No
entanto, o grupo precisa se dedicar ao levantamento dos processos e servios/produtos desenvol-
vidos ou, no caso de novos servios/produtos, aos que devero ser criados e desenvolvidos, sem
se prender estrutura que os cerca.
Ao nal deste trabalho a nova estrutura ser naturalmente formatada, de acordo com o uxo dos
processos de trabalho, como podemos ver no quadro abaixo.
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Com a elaborao de alguns instrumentos, tais como: a matriz de processos, que registra todos
os processos identicados, com suas respectivas entradas/insumos e sadas/servios/produtos; os
mapas de relacionamento; o macrouxo do sistema ou dos macroprocessos, a equipe ter uma
viso geral do conjunto de processos que a(s) unidade(s) representa(m) e, assim, poder trabalhar
as fases seguintes da reestruturao.
Se os instrumentos citados anteriormente no forem sucientes para a equipe ter maior clareza
do contedo envolvendo cada processo, podero mapear o processo, tcnica que permite um
maior grau de conhecimento do processo, pois pressupe a uxogramao do mesmo, descre-
vendo a sequncia das atividades que precisam ser executadas para que o servio/produto seja
corretamente elaborado. comum que na fase de mapeamento a equipe j faa algumas anlises
e identique algumas desconexes, gerando a fuso ou extino de possveis processos ante-
riormente identicados.
b) Modelagem da Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional dos rgos e das entidades deve ser modelada para atender s neces-
sidades dos processos de trabalho. Os desenhos organizados destes processos vo dar origem
s unidades administrativas que comporo a estrutura organizacional do rgo ou da entidade.
O modelo organizacional uma representao da estrutura, das atividades, dos processos, das infor-
maes, dos recursos, do pessoal, do comportamento, dos objetivos e das restries das empresas
comerciais, governamentais ou de outra natureza. Esse modelo ajuda a compreender as complexas
interaes entre as organizaes e as pessoas. (Slvia Ins Dallavalle de Pdua, Edson Walmir Cazarini,
Ricardo Yassushi Inamasu 2004).
No processo de reestruturao nos deparamos com a necessidade de critrios objetivos que nos
permitam criar e analisar alternativas de agrupamento, integrao ou diferenciao para a estru-
tura organizacional de modo a organizar da melhor maneira os processos existentes. Os processos
Agrupamento 1 Agrupamento 2 Agrupamento 3 Agrupamento 4 Agrupamento 5
GESTO DE PESSOAS
CLIENTES
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podero ser redesenhados durante ou aps a reestruturao.
O objetivo da mudana na estrutura organizacional principalmente promover um desenvolvimento
timo dos processos que geram os produtos/servios (internos/externos) que sero fornecidos/
prestados aos clientes (internos/externos) da organizao.
Para que isto acontea com um mnimo razovel de objetividade prope-se, neste manual, a exe-
cuo das atividades abaixo descritas, alm da utilizao de outros instrumentos complementares
que podero fornecer mais objetividade ao processo de modelagem da nova estrutura.
b.1) Critrios de Agrupamento
Dentre as inmeras formas de se agrupar processos para modelagem de estrutura, destacamos
os critrios abaixo e seus elementos, e ainda, existe a possibilidade de combinar estes critrios
para alcanar o resultado almejado (multi focado). A escolha de um ou mais destes critrios de
agrupamento deve ser feita em relao aos objetivos propostos para a reestruturao.
Por Atividade: Processo, Conhecimentos/habilidades, Matria (assunto);
Ex. Processos ou funes similares ou complementares so agrupados independentemente do
produto ou servio que geram ou contribuem para gerar, mas sim, em razo de seu contedo.
Por Produto (output): Produto, Servio, Projeto;
Ex: Todos os processos que geram um produto/servio ou linha de produto/servios sero agrupa-
dos e tero uma nica liderana, unidade de comando, que responder pelos resultados gerados
pelo(s) produto(s) ou servio(s) sob sua rea de autoridade.
Por Cliente: Segmento de mercado, tipo de cliente, Geograa, Regionalizao;
Ex: Os agrupamentos dos processos ocorrero de acordo com o cliente, ou por localizao, bas-
tante utilizado no caso de unidades regionalizadas.
Multi Focado: Combinao dos critrios Atividade/processo, Produto e Cliente.
Com estes critrios possvel denir alguns agrupamentos de processos que resultaro em al-
ternativas de estrutura organizacional, que sero avaliadas pela equipe na denio da estrutura.
Os principios de redesenho apresentados no tpico gesto de processos, deste manual, tambm
podem auxiliar na criao dos agrupamentos. No entanto, como o trabalho desenvolvido por
uma equipe que possui um bom nvel de maturidade e experincia nos processos identicados,
geralmente essa mesma equipe j detm conhecimento suciente para promover o agrupamento.
O Manual de Arranjo Institucional do MPOG - Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto
(p.26, 2009) recomenda: Agrupar no deve ser simplesmente uma convenincia para a criao de
mais um nvel de autoridade poltica dentro da estrutura e, consequentemente, mais um posto de
comando. Deve se nortear pelos princpios da eccia e ecincia da ao pblica e pelos objetivos
e estratgias traados pela organizao.
b.2) Critrios de Desempenho
Estes critrios tambm so utilizados na etapa de denio da estrutura. So estabelecidos pela
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equipe de reestruturao, com base nos objetivos da reestruturao e na anlise do ambiente. O
objetivo dos critrios de desempenho auxiliar na escolha das alternativas de estrutura organiza-
cional, caso a equipe opte por elaborar mais de uma proposta de estrutura. Consiste em uma matriz
onde se julgaro (com notas variando de 2 a 2) essas alternativas segundo os critrios, que podero
ter pesos diferentes (1, 3, 5) se necessrio, conforme a importncia de cada critrio considerado
para o melhor desempenho dos processos envolvidos. Quanto maior o ponto, melhor a alternativa.
Embora esta anlise seja objetiva, no inexvel, podendo, portanto, ocorrer uma combinao
de mais de uma alternativa, at que se obtenha aquela satisfatria para o alcance dos objetivos.
b.3) Denio da Nova Estrutura
Para a diagramao da nova estrutura organizacional so analisados: os objetivos da reestruturao,
o mapa de relacionamento, a matriz de processos, os agrupamentos, as estratgias de redesenho e
outros instrumentos que a equipe elaborar. Se for necessrio, podem ser feitos dois agrupamentos,
visto que caractersticas intrnsecas dos processos podem gerar agrupamentos com caractersticas
diferentes, permitindo assim, ao nal, a anlise de mais de uma alternativa de estrutura organiza-
cional, que sero correlacionadas com os critrios de desempenho.
A equipe de reestruturao dever envolver todas as cheas das unidades administrativas existentes
e que representam os processos em estudo.
Devero ser seguidos alguns passos para a denio das alternativas de estrutura:
1 passo: Agrupar os processos considerando os critrios de agrupamento, bem como os objetivos
da reestruturao e as estratgias de redesenho. Tambm podem ser utilizados como suporte para
anlise os princpios de redesenho estabelecidos no item Anlise e Melhoria dos processos. O
grupo deve ter como perspectiva de anlise situaes futuras, que venham melhorar o atingimento
dos objetivos organizacionais e no se prender estrutura j existente no rgo.
Os processos ou agrupamentos de processos que segundo anlise e denio da equipe devem
ser regionalizados ou descentralizados precisam ser analisados em separado.
CRITRIOS DE DESEMPENHO
1- Aproximao com o cliente / cidado
2- Descentralizao da autoridade
3- Reduo de custos fixos
4- Agilizao das respostas ao meio
ambiente
TOTAL
ALTERNATIVAS
ANLISE DE DESEMPENHO DA NOVA ESTRUTURA
PESO
5
3
3
3
-2
-1
1
-1
Estrutura Atual Alternativa A Alternativa B
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Ao nal teremos vrios agrupamentos (conjunto) de processo que a princpio sero denominados
de: agrupamento A, agrupamento B, agrupamento C, etc. Estes agrupamentos podero ser colo-
cados em folhas de ip chart e xados nas paredes da sala de reunies para facilitar a visualizao.
2 passo: A equipe de reestruturao, juntamente com o titular do rgo ou da entidade, estabe-
lecero os critrios de posicionamento e, em seguida, desenvolvero a tabela para anlise destes
critrios. Os critrios devero ser considerados segundo o seu grau de importncia e objetivos da
reestruturao, e podem tambm ser priorizados atravs de pesos.
Abaixo apresentamos o exemplo da tabela de anlise dos critrios de posicionamento. Estes
podem ser criados de acordo com o perl de cada sistema, analisando as especicidades de seus
macroprocessos e processos. Os seus pesos podem variar (1, 2 ou 3), sempre em dependncia dos
interesses da Administrao. Este formulrio se encontra no item Tabelas e Formulrios, constante
desse manual.
3 passo: Com a denio dos critrios de anlise e pesos, a equipe estabelecer as pontuaes
mnimas e mximas (intervalos) que deniro a posio hierrquica que o agrupamento de pro-
cesso poder assumir na organizao da estrutura em dependncia de sua representao em
relao a cada um dos demais agrupamentos.
CRITRIOS DE POSICIONAMENTO
1. Recursos financeiros administrados pelo(s) processo(s);
2. Nmero de servidores envolvidos;
3. Nvel de formao da equipe;
4. Complexidade tecnolgica envolvida no(s) processo(s);
ANLISE DOS CRITRIOS DE POSICIONAMENTO NA ESTRUTURA
PESO
1
2
2
2
Agrupamento
A
Agrupamento
B
5. Impacto do(s) processo(s) na satisfao do cliente.
TOTAL
3
Agrupamento
C
PONTOS
1
CARACTERSTICAS
O agrupamento segundo o critrio analisado tem pouca representao, tanto qualitativa quanto quantitativa
em relao aos demais agrupamentos.
2
O agrupamento segundo o critrio analisado tem mdia representao, tanto qualitativa quanto quantitativa
em relao aos demais agrupamentos.
3
O agrupamento segundo o critrio analisado tem muita representao, tanto qualitativa quanto quantitativa
em relao aos demais agrupamentos.
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Aps analisado o primeiro agrupamento de processos, podem ser feitas mais rodadas de anlises,
e para tanto devem ser feitos novos agrupamentos. Estes novos agrupamentos ocorrem se a equipe
vericar a necessidade de subdiviso de comando em um conjunto j posicionado. exemplo de
necessidade de quebras de comando. A demanda de trabalho, eventualmente uma alta demanda,
exige uma grande equipe de trabalho, que pode gerar a necessidade de uma unidade de comando
prpria. No entanto, nem sempre se faz necessrio dividir o comando, mas apenas criar lideranas
para os processos/equipe que auxiliaro o gestor.
A equipe deve ter cuidado no excesso de quebras de comando. Isto pode gerar uma verticaliza-
o desnecessria, inuenciando o processo de comunicao tornando-o mais complexo e mais
sensvel a erros e conitos interpessoais. O excesso de cargos de comando pode diminuir o ritmo
de trabalho e inuenciar o tempo de processamento/execuo do servio ou produto nal.
Segundo Sara Fichman Raskin, O nmero adequado de gerentes e nveis hierrquicos inui diretamente
na efetividade, comunicao e motivao organizacional. Problemas de comunicao se agravam com
o aumento do nmero de nveis hierrquicos. Esse aumento de nveis tambm provoca a diminuio
da diferena relativa de autoridade de um gerente em cada nvel, assim como sua rea de responsabi-
lidade. Os gerentes de uma organizao plana, comparados com os de uma organizao alta, possuem
relativamente mais autoridade e responsabilidade, e a motivao maior.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos maiores os custos associados operao da empresa.
Em perodos de recesso, comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos e demitam empre-
gados excedentes para diminurem o custo burocrtico. Algumas vezes as demisses causadas por
uma inovao tecnolgica ou crise econmica so inevitveis, mas na maioria grandes alteraes de
estrutura e empregados acontecem em virtude de falha de administrao.
b.4) Diagramao da Estrutura
Um primeiro diagrama a ser esboado pela equipe deve, preferencialmente, demonstrar o rela-
cionamento entre as diversas unidades, nos moldes da gura apresentada na introduo da Fase
de reestruturao, exemplo do sistema de gesto de pessoas, detalhando-se os processos, suas
entradas e sadas.
Neste momento ser elaborado organograma, que a representao grca de determinados
aspectos da estrutura organizacional, indicando os arranjos e as interrelaes de suas unidades
constitutivas (reas, deptos, setores, etc) e o limite das competncias de cada uma delas.
b.5) Lotacionograma
Antes da concluso da estrutura de comando importante que seja feito o dimensionamento do
quadro de pessoal, de acordo com os procedimentos descritos no processo Dimensionar quadro
de pessoal. Eventualmente no se faz necessrio executar todas as atividades do processo, mas
apenas as atividades relacionadas demanda de trabalho e capacidade produo.
Sugere-se que a equipe elabore um lotacionograma que demonstre o acrscimo ou a reduo de
cargos na nova estrutura. Com este instrumento a equipe poder desenvolver um plano de ao
para o provimento de novas vagas ou redistribuio de pessoal caso a nova estrutura reduza o
nmero de vagas.
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c) Instrumentos Complementares
c.1) Matriz de correlao
Instrumento que tem o objetivo de demonstrar a relao entre dois ou mais fatores. No caso do
exemplo abaixo, na primeira coluna esto listados os produtos elaborados e, nas demais colunas,
as unidades administrativas. Com a utilizao da matriz de correlao, podemos gerar uma pontu-
ao que denir, por exemplo, o grau de representao de cada unidade administrativa proposta
em relao aos produtos e servios relacionados na Matriz de Processos. Nas situaes onde no
for possvel a criao de todas as estruturas requeridas, a matriz de correlao poder auxiliar na
deciso das estruturas essenciais. Com este instrumento podemos fazer outras correlaes. O
exemplo apresentado orienta a equipe de reestruturao na anlise de posicionamento.
TTULO DO CARGO
Coordenador
Gerente
Assessor Tcnico III
Assessor Especial II
LOTACIONOGRAMA
Unidade:
QUANTIDADE DE VAGAS
1
2
1
0
TOTAL
AUMENTO / REDUO
(R$)*/MS
Atual Proposta Diferena
0
1
0
1
+1
+1
+1
-1
+ 2.200,00
+ 1.400,00
+ 2.200,00
- 4.000,00
4 2 2 + 1.800,00
NOTA: * Salrios + Encargos/ Ms
SERVIOS/
PRODUTOS
Prod. 1
Prod. 2
Prod. 3
TOTAL
MATRIZ DE CORRELAO
Sup. A
0
1
2
3
PERCENTUAL
Coord. A
2
3
3
8
Ger. A
3
2
2
7
Ger. A
2
2
2
6
Coord. B
2
1
1
4
TOTAL
9
9
10
28
PONTOS
0
CARACTERSTICAS
ESTRUTURA PROPOSTA / UNIDADES
Quando a rea no contribui direta ou indiretamente na agregao de valor ao produto (at 10%).
1
Quando a rea contribui muito pouco na agregao de valor ao produto final (11 a 30%).
2
Quando a rea contribui consideravelmente na agregao de valor ao produto final (31 a 60%).
3
Quando a rea contribui muito (essencial) na agregao de valor ao produto final (mais de 61%).
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c.2) Mapa de relacionamento
Um ponto importante a ser observado pelos membros da equipe de reestruturao so as desco-
nexes que podem surgir entre as unidades administrativas, seus produtos e clientes. Com este
instrumento podem ser vericadas as principais desconexes entre os insumos que entram no
processo e os produtos/servios gerados pelo mesmo. Estas reexes ajudaro quando da seleo
da nova estrutura e tambm no redesenho dos processos.
O mapa de relacionamento uma ferramenta importante para o diagnstico da situao atual,
pois ajuda a visualizar a cadeia de gerao de valor para o cliente, podendo relacionar unidades,
macroprocessos, processos e clientes. Tambm pode auxiliar na validao da estrutura proposta.
No exemplo abaixo pode ser observado que construmos um mapa de relacionamento demons-
trando as unidades que contribuem (com seus produtos internos) para a elaborao dos produtos
externos. Podemos observar que a Unidade B no agrega, pelo menos diretamente, nenhum valor
aos produtos externos. Quais so os processos e produtos desta unidade?
SERVIOS/
PRODUTOS
Prod. 1
Prod. 2
Prod. 3
TOTAL
MATRIZ DE CORRELAO
Sup. A
0
1
2
3
PERCENTUAL
Coord. A
2
3
3
8
Ger. A
3
2
2
7
Ger. A
2
2
2
6
Coord. B
2
1
1
4
TOTAL
9
9
10
28
PONTOS
0
CARACTERSTICAS
ESTRUTURA PROPOSTA / UNIDADES
Quando a rea no contribui direta ou indiretamente na agregao de valor ao produto (at 10%).
1
Quando a rea contribui muito pouco na agregao de valor ao produto final (11 a 30%).
2
Quando a rea contribui consideravelmente na agregao de valor ao produto final (31 a 60%).
3
Quando a rea contribui muito (essencial) na agregao de valor ao produto final (mais de 61%).
Unidade A
Unidade B
Unidade E
Unidade D
RELACIONAMENTO Unidades x Produtos
Prod.1
Prod.2
Prod.3
Prod.4
Prod.5
Prod.6
Prod.7
Outros rgos
Outras
Unidades
Sociedade
Cidado
Unidade F
Unidade C
SUPERINTENDNCIA
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1.4. GESTO DE PROCESSOS
1.4.1. CONCEITOS
a) Processos
O processo pode ser denido como um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica
com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especco de
clientes (Hammer e Champy, 1994).
Tudo que fazemos dentro das organizaes feito dentro dos processos. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Os
recursos so obtidos por meio da relao entre organizao e seus fornecedores. Os fornecedores
pertencem ao meio externo, isto , a outras organizaes, ou ao meio interno, representado por
outros processos dentro de uma mesma organizao.
Os processos podem ser entendidos como a forma pela qual as coisas so feitas na empresa
(Lipnack e Stamps, 1997). Tudo que feito dentro da empresa passa por um processamento, ou
seja, situao na qual os insumos, a matria-prima, os procedimentos de trabalho, as mquinas, os
equipamentos e as pessoas interagem e sofrem transformaes tangveis e intangveis.
De uma forma geral, podem ser percebidos pontos em comum em todas as denies, tais como:
inputs (entradas de matria-prima, informaes, insumos), uxos de trabalho (atividades sequenciais
de agregao de valor), outputs (sadas de servios/ produtos).
a.1) Elementos do Processo
Cliente: Pessoas, grupos ou organizaes para os quais os bens, os servios ou as sadas so
destinados. importante identicar os clientes como pessoas e no apenas como organizaes.
O cliente a razo de ser do processo. O processo concebido e executado para satisfazer as
F C
MTODO/ PROCEDIMENTO
Pr 1
F= FORNECEDORES
I= INSUMOS
Pr 1, Pr 2, Pr 3= REA DE PROCESSAMENTO/ AGREGAO DE VALOR
P= PRODUTOS
C= CLIENTE, USURIO, CIDADO
Pr 2 Pr 3 I P
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necessidades e expectativas do cliente
Produtos (sadas): Bens ou servios produzidos pelo processo, visando a satisfazer um cliente (o
cliente pode utilizar o produto ou transform-lo em outro produto).
Procedimento: As atividades, as tarefas e os procedimentos executados dentro do processo
adicionam valor s entradas, transformando-as em algo que possui mais valor para o cliente. As
transformaes podem ser fsicas, de local, de propriedade ou de informaes.
Entradas ou Insumos: So os bens ou servios provenientes dos fornecedores, necessrios para
produzir os bens e servios para os clientes.
Operadores ou pessoas: Pessoas que trabalham para a execuo de um processo, tambm so
chamadas de colaboradores ou participantes.
Fornecedores: Pessoas e organizaes que oferecem as entradas.
Outros conceitos relacionados a processos:
Requisitos: Caractersticas dos produtos que os clientes desejam e esperam receber. Existem
tambm requisitos para as entradas do processo. A conformidade aos requisitos constitui a qualidade.
Realimentao (feedback): Informaes sobre a satisfao ou insatisfao dos clientes com os
produtos, que servem para melhorar o processo e o produto.
Fronteiras: As fronteiras delimitam as tarefas, as atividades e os procedimentos que integram o
processo. As fronteiras a montante separam o processo dos fornecedores. As fronteiras a jusante
separam o processo de seus clientes.
Gerente (lder) do processo: uma pessoa que possui responsabilidade e autoridade pela ope-
rao e melhoria do processo como um todo. O dono do processo deve sempre ser uma pessoa,
e no um grupo ou uma organizao.
b) Gesto de Processos
O gerenciamento de processos compe-se de um conjunto de tcnicas voltadas para a organizao
interna dos processos com foco na ecincia, na eccia e na efetividade de seus resultados, ou
seja, de seus produtos ou servios, ou mesmo, de um conjunto de aes sistemticas, racionalmente
organizadas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite
manter estvel a rotina e implementar melhorias.
A atividade de Desenvolvimento Organizacional orienta para a utilizao de metodologia de gesto
de processos para gesto interna dos rgos e das entidades, bem como para subsidiar o processo
de reviso e de reestruturao institucional. A gerncia por processos foi qualicada por Deming,
W. Edwards, como um dos 10 princpios da Qualidade por trazer o conceito da cadeia Fornecedor
Processo Cliente. Esse conceito fundamental para desenvolvimento da viso sistmica nos
gestores em relao ao contedo (processos) sob sua rea de autoridade, bem como dos servios
e produtos sob sua responsabilidade (O que faz? Para quem?).
A gesto de processos possibilita uma viso horizontal das organizaes (a viso sistmica), que
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integra as diferentes funes existentes nas instituies. Quando os processos organizacionais se
encontram claramente identicados e organizados, as funes passam a ser vistas como elos de
uma corrente e no como departamentos isolados. O resultado uma cadeia horizontal de pro-
cessos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando (Maximiano 2000).
Os diversos modelos de gesto de processos apresentados pelos mais diversos autores se dife-
renciam muito mais em relao aos seus instrumentos ou suas ferramentas do que em relao ao
mtodo. De forma geral, segue uma linha terica j conhecida pelos administradores como o ciclo
de gesto.
Essencialmente no se difere do ciclo PDCA, mtodo criado pelo matemtico e estatstico norte
americano Edward Deming na dcada de 40. O ciclo estabelece que a gesto se desenvolva se-
gundo estas quatro etapas: P (Plan) - Planejar; D (do) Execuo; C (check) Checar/Monitorar e A
(action) - Agir corretivamente. Deming orientou que a organizao, para garantir sua sobrevivncia,
precisa seguir os quatro passos deste ciclo de gesto, tambm chamado de ciclo da qualidade.
Para gerenciar um processo preciso organiz-lo (planejar) por meio: da identicao correta de
seu mbito de ao (onde comea e onde termina); da identicao dos procedimentos de trabalho;
da documentao correta dos registros/diagramas elaborados (mapas de relacionamento, mapas
de processo, uxogramas), com o objetivo de se constituir um arcabouo da tecnologia (mtodos
e tcnica) que envolve a execuo dos processos e procedimentos de trabalho no poder Executivo.
Ainda nesta fase, verica-se o nvel de capacitao da equipe em relao aos procedimentos de
trabalho e que todos os envolvidos/executores sejam habilitados nos procedimentos. Com isso,
ser possvel mant-los dentro dos requisitos determinados pelas normas (leis, decretos e outros)
assim como assegurar que seus resultados, produtos/servios estejam dentro dos nveis de quali-
dade desejados pelos clientes.
Gerenciar atingir metas - Vicente Falconi. Metas so resultados planejados referentes a produtos,
que so resultados de processos. Gerenciar processo, portanto, signica atuar no controle dos
meios (causas), de forma que se obtenha o m (efeito) desejado. Para gerenciar processo preciso
que se saiba, com clareza, qual meta se quer atingir, de forma a organizar os meios necessrios e
adequados para atingir este m.
O mtodo de gesto de processo est sendo construdo e tem se apresentado como um instru-
mento que visa a identicar, documentar, padronizar, racionalizar e aperfeioar os processos de tra-
balho no Poder Executivo. A metodologia esta inserida num contexto de contnuo aperfeioamento.
Buscou-se no focar exageradamente os instrumentos, mas sim o conceito e o desenvolvimento
no mdio e longo prazo de uma cultura organizacional voltada para a Gesto de Processos.
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Ciclo de Gesto dos Processos
c) Tipos de Processos
Alguns autores consideram a existncia de trs tipos bsicos de processos: os processos direta-
mente voltados para a produo nalsticos; os processos de gesto gerenciais; e os processos
de apoio - meio/suporte, (Harrington, 1991).
Diferindo na forma de expresso, ou seja, em como chamar estes processos, outro autor os nomeou
de: processos de negcio nalsticos; processos gerenciais; e processos organizacionais ou de
integrao organizacional - apoio/suporte, (Garvin, 1998).
Os processos podem ser primrios ou de suporte, (Martin, 1996). Em relao aos tipos anteriormente
relacionados, os processos primrios seriam os processos de negcio ou nalsticos e os processos
de suporte envolvem tanto os de gesto ou gerenciais quanto os de apoio ou organizacionais.
Os processos nalsticos so essenciais para a organizao, representam a justicativa da existncia
da organizao. Os processos de suporte ou de apoio so importantes para a organizao, mas
no produzem impacto direto no produto, ou seja, o cliente externo nem sempre percebe a con-
tribuio destes para o produto ou servio e os participantes dos processos de nalsticos tendem
a achar que os mesmos agregam apenas custos. No entanto, terceirizados ou no, os processos
de suporte ou de apoio so essenciais para a vida das organizaes.
No diagrama abaixo apresentamos um mapa de relacionamento que procura sintetizar os trs tipos
mais comuns de classicao de processo, similar aos tipos encontrados na Administrao Pblica:
CICLO DE GESTO DOS PROCESSOS
Planejar
(Identificar, Organizar, Documentar)
Monitorar e
Avaliar
Agir corretivamente Executar
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d) Hierarquia de Processos
Para facilitar o entendimento das teorias que envolvem o assunto importante saber que os pro-
cessos de trabalho ocorrem em vrios nveis. Com isso, os autores costumam criar determinados
nveis hierrquicos com o objetivo de demonstrar de forma mais didtica a execuo do trabalho.
Antes de identicar as caractersticas comuns dos processos, necessrio saber que eles compem
a estrutura organizacional atravs de uma hierarquia, onde representado o nvel de detalhamento
com que o trabalho est sendo abordado. Esta hierarquia assim apresentada (Harrington,1993,
1997; Davis e Weckler, 1997):
1. Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que uma funo na estrutura
organizacional, e a sua operao tem um impacto signicativo no modo como a organizao
funciona;
2. Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para
um consumidor;
3. Subprocesso a parte que, interrelacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza
um objetivo especco em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;
4. Atividades so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente
PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS PROGRAMTICOS/ FINALSTICOS
S
O
C
I
E
D
A
D
E
Macroprocesso 1 Macroprocesso 2 Macroprocesso 3 Macroprocesso 4
Planejamento
Estratgico
Planejamento de
Mdio Prazo
Planejamento de
Curto Prazo
Avaliao
Institucional
Esporte
e Lazer
Cultura Sade
Educao
Infraestrutura
Turismo Justia Segurana Agricultura
PROCESSOS SISTMICOS/ DE SUPORTE
Gesto de
Pessoas
Gesto
Financeira
Tecnologia da
Informao
Desenvolvimento
Organizacional
Gesto
Contbil
Gesto de
Protocolo
e Arquivos
Gesto de
Aquisies
Gesto de
Servios gerais
(Terceirizados)
Gesto de
Patrimnio
Auditoria e
Controle Interno
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desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado
particular. Elas constituem a maior parte dos uxogramas;
5. Tarefa uma parte especca do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo,
podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est
relacionada ao desempenho de uma incubncia especca por parte de um item.
Com o objetivo de facilitar os trabalhos e diminuir a burocracia, a sugesto que seja adotado
no Poder Executivo um modelo de hierarquia mais simples, de menor complexidade. Modelo de
hierarquia sugerido pela rea de Desenvolvimento Organizacional:
1. Macroprocesso um processo (macro) que geralmente envolve mais que uma funo na
estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto signicativo no modo como a
organizao funciona formado por um conjunto de processos;
2. Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output (produto/
servio) para um consumidor;
3. Atividades/tarefas so aes que ocorrem dentro do processo - menor microenfoque do pro-
cesso. So geralmente desempenhadas por uma pessoa para produzir um resultado particular
que necessariamente agrega valor para o produto/servio.
1.4.2. FASES E PASSOS PARA GESTO DOS PROCESSOS
FASE PASSOS
PLANEJAMENTO
Identificao e definio da misso e
escopo de competncias do Sistema
Mapeamento e Padronizao dos
processos
Identificao e validao dos
indicadores de processo e produto
Adequar quadro de servidores
Adequar estrutura e processos
Capacitar servidores e distribuir
atribuies
Capacitar responsvel pelas medies
dos indicadores
Verificao de conformidade dos
procedimentos - AGE
Monitoramento dos Indicadores
Avaliao dos Resultados
Anlise e Melhoria dos Processos
EXECUO
MONITORAMENTO
E AVALIAO
GESTO DOS PROCESSOS
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a) Identicao do(s) sistema(s) e dos processos
Nesta etapa o objetivo identicar o(s) sistema(s), macroprocessos e processos que compem o
rgo, a entidade ou unidade. Um sistema um conjunto de procedimentos ou de prticas orga-
nizadas, relacionadas entre si de modo coerente, destinadas a cumprir uma misso organizacional
denida. Representa o desenvolvimento das macrofunes ou competncias organizacionais.
responsvel pela produo de um ou mais servios externos, ou seja, servios que so fornecidos
sociedade, ao cidado.
Na Administrao Pblica os sistemas geralmente esto diretamente relacionados s competn-
cias legais do rgo e da entidade, pois, quase sempre, os mesmos so criados para executar as
competncias do Poder Executivo Estadual, estabelecidas constitucionalmente. Portanto, se um
sistema busca cumprir uma misso organizacional denida, pode-se concluir que um conjunto
de procedimentos, adequadamente selecionados e organizados, que contribuem para o desen-
volvimento da misso do rgo ou da entidade, podem se constituir como um sistema.
Para a correta identicao do(s) sistema(s) de fundamental importncia a participao nesta
etapa, alm da equipe interna de reestruturao, dos cargos de chea e representantes de cargos
de direo.
No inicio da reunio a equipe interna orientar os participantes sobre o sistema que ser trabalhado
na reunio. Identicar o(s) sistema(s)? Misso do sistema? Principais servios/produtos? Principais
resultados esperados pelo cliente?
Exemplo:
Sistema: Gesto de Pessoas
Misso: Formalizar e consolidar as polticas de gesto de pessoas, no mbito do Poder Executivo
do Estado de Mato Grosso, garantindo mecanismos de execuo, monitoramento e avaliao,
visando ecincia, eccia e efetividade
Principais Resultados:
Servidores e empregados pblicos providos de acordo com a legislao;
Servidores e empregados pblicos remunerados de acordo com expectativa remuneratria do
mercado de trabalho, considerando a categoria prossional e a natureza do trabalho;
Servidores e empregados pblicos motivados e com alto desempenho;
Despesas com salrios e encargos no Poder Executivo dentro dos limites legais e dos limites
oramentrios pr-estabelecidos.
FASE PASSOS
PLANEJAMENTO
Identificao e definio da misso e
escopo de competncias do Sistema
Mapeamento e Padronizao dos
processos
Identificao e validao dos
indicadores de processo e produto
Adequar quadro de servidores
Adequar estrutura e processos
Capacitar servidores e distribuir
atribuies
Capacitar responsvel pelas medies
dos indicadores
Verificao de conformidade dos
procedimentos - AGE
Monitoramento dos Indicadores
Avaliao dos Resultados
Anlise e Melhoria dos Processos
EXECUO
MONITORAMENTO
E AVALIAO
GESTO DOS PROCESSOS
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b) Identicao e Organizao dos Processos
O objetivo inicial identicar os processos organizacionais, ou seja, os que compem o(s) sistema(s).
Com a identicao dos processos organizacionais possvel conhecer e, com isso, desenvolver um
melhor entendimento do contedo que envolve cada sistema e, por conseguinte, o contedos das
unidades organizacionais, pois as mesmas so criadas para desenvolver uma ou mais competncias
ou processos organizacionais.
Atualmente, com a identicao dos processos nas unidades, tem sido mais fcil revisar as estruturas
organizacionais, pois j existe o entendimento de que no pode haver uma unidade administrativa/
negcio sem processos de trabalho, ou seja, sem competncias, sem contedo que justique a
sua existncia.
c) Mapeamento e Padronizao dos Processos
Os processos podem ser desdobrados em subprocessos ou processos menores. Os instrumentos
a serem utilizados para descrever os macroprocessos e processos so, respectivamente, o macro-
uxo de sistema e intersetorial e o mapa de processo, apresentados no captulo Procedimentos,
deste manual.
O mapeamento de um processo fornece uma representao grca das aes executadas, eviden-
ciando a sequncia de atividades, os agentes envolvidos, os prazos e o uxo de entradas e sadas,
informaes e documentos em uma organizao ou unidade.
Processos adequadamente mapeados possibilitam que se estenda o limite de seu conhecimento
do plano individual para o geral, possibilitando o engajamento de um maior nmero de servidores.
O macroprocesso/processo (macro) geralmente envolve mais que uma funo na estrutura
SERVIOS: CLIENTES:
Sociedade/Cidado
Sociedade/Cidado
Servidores/Empregados
Servidores/Empregados; Sociedade/Cidado
Servidores/Empregados; Sociedade/Cidado
Servidores/Empregados
Servidores/Empregados
Servidores/Empregados; Sociedade/Cidado
Servidores/Empregados
Servidores/Empregados; Sociedade/Cidado
Concurso pblico
Servidores e empregados nomeados
Subsdios pagos
Servidor e empregado competente
Servidores e empregados satisfeitos/motivados
Frias gozadas
Licenas concedidas
Informaes funcionais fornecidas
Aposentadoria concedida
Exonerao realizada
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organizacional, e a sua operao tem um impacto signicativo no modo como a organizao
funciona, ele agrupa um conjunto sequencial de processos com caractersticas complementares
e similares.
c.1) Fluxograma
O uxograma serve para registrar as sequncias das atividades e decises, de tal maneira que
possam ser facilmente compreendidas e comunicadas a todos.
A descrio das atividades que compem o uxo do trabalho deve ser precisa, clara e concisa.
uma ferramenta de gesto de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar uxos de
trabalho de maneira mais objetiva.
A utilizao desta ferramenta para descrever os procedimentos do processo permite uma ampla
visualizao do processo, bem como facilita a participao de todos os envolvidos na execuo.
Com a utilizao de uxogramas podemos documentar os envolvidos em cada etapa do macro-
processo ou processo, permitindo identicar as interfaces do mesmo.
A padronizao posterior dos processos validados pela equipe pressupe basicamente a adoo
do procedimento como o ocial a ser adotado pela unidadade, negcio, de tal forma que sua
reviso posterior deve ser feita de forma participativa, sempre validada com a equipe. Faz-se
necessrio ressaltar que o Ser Humano convive com a padronizao h milhares de anos e dela
depende para sua sobrevivncia, mesmo que disso no tenha conscincia. Uma empresa que
Exemplo: Detalhamento do Processo de Troca de leo
Exemplo: Manuteno Peridica e Preventiva de Automvel
ALINHAMENTO BALANCEAMENTO
TROCA
DE
LEO
LAVAGEM ABASTECIMENTO
1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio 5 Servio
RETIRAR
PARAFUSO
DO CRTER
Motor
com leo
sujo/
vencido
Motor
com leo
novo
ESCOAR
LEO
RECOLOCAR
O PARAFUSO
ABASTECER
CHECAR O
NVEL E
FECHAR
A TAMPA
Como ocorre o processamento?
O que precisa ser feito para que ao final o leo do motor esteja adequadamente trocado?
Quais atividades precisam ser executadas para que ao final o servio esteja da forma que o cliente deseja?
TROCA DE LEO
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
se prope ser til sociedade deve ter seus trabalhos desenvolvidos sob a tica da organizao
Campos, Vicente Falconi.
A padronizao organizacional signica que cada um e todos devem ter uma viso sistmica de
todos os sistemas e processos, bem como das normas que subsidiam a criao, reviso e melhorias
nestes sistemas e processos.
Padronizar sistemas, processos e atividades que envolvem diferentes unidades organizacionais
pressupe um trabalho participativo em que as pessoas envolvidas discutem a melhor forma para
se fazer algo, um produto ou servio. No se concebem aes tipo Top Down (de cima para baixo),
de forma isolada e pouco participativa, para o exerccio da padronizao.
S mediante a organizao (identicao e documentao) e padronizao dos procedimentos
de trabalho no servio publico ser possvel a melhoria da qualidade dos servios prestados pelo
Estado, bem como a transparncia constitucional exigida para os atos da Administrao Pblica.
Com a padronizao e publicidade dos procedimentos de trabalho, os rgos vinculados ao Poder
Executivo e a sociedade de forma geral podero visualizar de forma clara e objetiva a estrutura
organizacional dos processos desenvolvidos pelo Poder Pblico e opinar sobre a objetividade,
racionalidade e necessidade dos mesmos.
d) Identicao e Validao dos Indicadores
A expresso origina-se do latim indicare, que signica: indicar, revelar, propor, expor, mencionar,
direcionar. Ela nos leva a perceber que indicadores so unidades que permitem medir caso de
elementos quantitativos, ou vericar caso de elementos qualitativos, se esto sendo alcanados
os objetivos ou as mudanas previstas.
De uma maneira simplicada, os indicadores so medidas que representam ou quanticam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo. Um indicador pode ser simples (decorrente de uma
nica medio) ou composto; direto ou indireto em relao caracterstica medida; especco
(atividades ou processos especcos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um
todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu).
Tambm possibilitam conhecer melhor os avanos em termos de resultados ou de impactos. Um
indicador , portanto, primordialmente, uma ferramenta de mensurao, utilizada para levantar
aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenmeno, com vistas avaliao e a subsidiar
a tomada de deciso.
Algumas classicaes de indicadores:
1. Indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. Por indicadores quantitativos os autores
entendem aqueles que podem ser denidos por uma unidade de contagem. J os indicadores
qualitativos so os que se referem preocupao com a avaliao e a pesquisa de qualidade.
Briand et al (2002);
2. Moore (1989), um dos primeiros estudiosos a se aprofundar em medidas de desempenho para
bibliotecas, subdivide os indicadores em de recursos uma vez que o volume de recursos de
uma biblioteca determina o limite de sua capacidade e indicadores de produtos, que iro
medir os produtos gerados pelos recursos utilizados;
3. Para Sutter (2002), mltiplos indicadores podem ser utilizados por uma organizao: uns para
resolver problemas conjunturais, outros para assegurar que os procedimentos internos sejam
aplicados; outros, ainda, para levantar aspectos econmicos da organizao, qualidade de
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seus produtos, satisfao de sua clientela. Com relao satisfao de usurios e qualidade
de servios e produtos, o autor os subdivide em dois outros tipos: os indicadores de satisfao
e os indicadores de desempenho.
Indicadores de Processo
Representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do
tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a ecincia e a eccia dos processos.
Podemos relacionar os seguintes indicadores de processo: 1) indicadores da qualidade; 2) indica-
dores de produtividade; e 3) indicadores de capacidade.
A escolha dos elementos que se pretende medir deve ser feita em cima do que prioridade para
a organizao e seus clientes. Na Administrao Pblica precisamos atentar para indicadores que
realmente possibilitem ao gerente do processo uma viso da conformidade de seus processos e
de seus servios. Sendo assim, os indicadores podem ser denidos tanto para os processos quanto
para os produtos ou servios.
Recomenda-se que cada rea ou processo elabore uma Matriz de Indicadores. Este instrumento
tem o objetivo de consolidar num nico documento os indicadores da rea ou do processo.
e) Execuo
De forma geral, a experincia tem nos demonstrado que na fase de execuo que encontramos
a maioria das causas dos problemas relativos aos processos e seus produtos.
Aps a fase de identicao e documentao, nem sempre feita a adequao quantitativa do
quadro de pessoal, isto , mantm-se um quadro de pessoal subdimensionado, impossibilitando
uma distribuio equilibrada das atividades/atribuies.
MACROPROCESSO
GESTO
DE
PROCESSOS
MATRIZ DE INDICADORES - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
0
1
2
3
GESTO
DE
ESTRUTURA
Capacitar em anlise e
melhoria de processos
Orientar a aplicao da
metodologia de gesto
de processos
Orientar a elaborao de
indicadores de processo
3
2
2
7
2
1
1
4
3 7 4
PONTOS
0
CARACTERSTICAS
PROCESSOS
Quando a rea no contribui direta ou indiretamente na agregao de valor ao produto (at 10%).
1 Quando a rea contribui muito pouco na agregao de valor ao produto final (11 a 30%).
2 Quando a rea contribui consideravelmente na agregao de valor ao produto final (31 a 60%).
3 Quando a rea contribui muito (essencial) na agregao de valor ao produto final (mais de 61%).
INDICADOR DE PROCESSO INDICADOR DE PRODUTO
DESCRIO
Coordenar a elaborao do
regimento interno
Elaborar e atualizar
organogramas
Organizar e controlar
legislao de estrutura
Percentual de servidores
de acordo com o perfil
Percentual de mapas de
processos de acordo
com o padro
Percentual de processos com
indicadores formulados
Percentual de D.Os setoriais
capacitados para coordenar
a elaborao do R.L.
Percentual de organogramas
de acordo com o
padro de formatao
Percentual de legislao
identificada
Percentual de servidores
capacitados em anlise
e melhoria de processos
Percentual de sistemas com
metodologia de gesto
de processos implantada
Percentual de processos com
indicadores validados
Percentual de regimentos
internos elaborados e
atualizados no Poder
Executivo estadual
Percentual de organogramas
atualizados
Percentual de legislao de
estrutura organizacional
disponibilizada
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importante que na execuo se assegure que os processos de trabalho estaro adequadamente
distribudos na estrutura, pois comum, na fase de identicao, ser feita a redistribuio dos
processos buscando desenvolver uxos mais racionais sem grandes desconexes. Aps este tra-
balho, os gestores das reas envolvidas devem redistribuir os processos entre as unidades, sendo
necessria, s vezes, uma redistribuio da equipe entre as vrias unidades envolvidas.
As atividades/atribuies devem ser formalmente distribudas entre a equipe de trabalho, pois
importante que a equipe desenvolva a conscincia de que existe para gerar os servios decorren-
tes dos processos que executam. Alm disso, na Administrao Pblica ainda comum encontrar
servidores que no possuem suas atividades rotineiras objetivamente denidas, o que gera des-
motivao aos servidores, pois os mesmos no tm clareza de seu papel organizacional.
A capacitao do servidor responsvel pelas medies e pelo acompanhamento dos indicadores
tambm deve ser feita na fase de execuo. Nem sempre o gerente do processo ter disponi-
bilidade para medir, cobrar medies ou mesmo elaborar relatrios e estatsticas dos sistemas
informatizados para acompanhar os indicadores. Portanto, importante que esta atribuio seja
designada a um membro da equipe.
f) Monitoramento e avaliao
O desempenho dos processos monitorado pelos gerentes dos processos ou, em outras palavras,
pelas cheas responsveis pelo conjunto de processos sob sua rea de competncia.
Uma das aes de monitoramento se d pelo acompanhamento dos procedimentos de trabalho j
padronizados. necessrio proceder sua avaliao constante, ou seja, vericar se o procedimento
est sendo executado pela equipe de trabalho, e o monitoramento do procedimento uma funo
da chea. Os procedimentos devem ser revisados conforme a necessidade de cada sistema. Esta
tambm uma atribuio do gestor de cada unidade administrativa. No caso de unidades setoriais,
os procedimentos problemticos devem ser apresentados e discutidos com os representantes do
rgo central para que possa ser modicado, revisado.
O gerenciamento dos processos apoia-se em indicadores de desempenho/resultados dos pro-
cessos e de seus servios ou produtos com o objetivo de vericar o atendimento dos requisitos
estabelecidos pelos clientes ou para demonstrar a situao atual de seus resultados em relao s
metas estabelecidas para a alta administrao.
Os principais indicadores so criados na fase de construo do mapa de processo, quando tambm
so levantados os requisitos ou as expectativas dos clientes em relao ao produto ou servio
fornecido pelo processo.

f.1) Anlise e Melhoria dos Processos
Melhorar um processo deve ser uma busca constante do gestor. O indicador do processo ou do
produto apresenta apenas o resultado atual, no entanto, isto no suciente. Quando a medida
demonstra um resultado no esperado, o gestor age corretivamente e coloca o processo no lugar,
mas no houve melhoria, apenas adequao do processo, soluo do problema.
Segundo Edward Deming, Apagar incndios no melhorar. Achar um ponto fora de controle,
descobrir causa especial e remov-la apenas fazer com que o processo volte para onde estava
antes. No melhorar o processo.
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 37
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
As tcnicas de anlise e melhoria dos processos visam a manter os processos em constante evo-
luo e inovao. Todas as melhorias ou inovaes devem ser implantadas com a participao da
equipe de servidores da unidade. Desta forma possvel contar com o apoio e comprometimento
de todos com as mudanas desenvolvidas.
Ainda no existe uma metodologia padro de anlise e melhoria de processos estabelecida para
o Poder Executivo. No entanto, a ENAP - Escola Nacional de Administrao Pblica desenvolveu
uma metodologia e, inclusive, j foram realizadas inmeras capacitaes de pessoal.
1) REDESENHO DE PROCESSOS
Quando se faz o redesenho busca-se alterar a estrutura do processo para alcanar melhorias. So
analisadas e projetadas novas formas de execuo do processo para que se possa chegar a um
novo desenho do processo, mais simples, mais rpido, ou que resulte num servio ou produto
melhor que o atual.
No inicio deste trabalho importante que se estabeleam as estratgias de redesenho. Deve ser
feito um levantamento (benchmarking) para vericar em outras organizaes quais so as experi-
ncias de trabalho relacionadas com o que feito no rgo ou unidade e, principalmente, quais
so os melhores dentro daquele segmento. O objetivo nos posicionarmos frente aos demais,
melhorando sempre, independentemente de estarmos com problemas ou no em relao ao
processo a ser redesenhado. Podemos ser melhores? O que e como faremos para nos tornarmos
melhores? Quais so os ndices que devemos alcanar para que isto ocorra?
A seguir comea a seguinte estrutura de anlise de cada um dos processos:
1. Objetivos: Denir o objetivo que se pretende atingir com o processo;
2. Restries: Levantar o que este processo precisa atender leis e/ou outras normas internas
ou externas e que devem ser consideradas na denio das estratgias.
3. Viso de Futuro: Deve ser feita a pergunta: Como vocs veem este processo no futuro? Precisa
ser automatizado para reduzir tempo de processamento? realmente necessrio e possui alta
agregao de valor ao produto nal, da unidade, da organizao?
4. Estratgias: Aqui a pergunta dever ser: Como faremos para atender esta viso? Quais so
as aes necessrias? Na denio das estratgias devem ser levantadas aes relacionadas
com diversas situaes, com relao: s regras (mudanas em normas, leis), aos recursos de
TI, ao layout (infraestrutura) do meio ambiente onde se processa e, tambm, em relao aos
procedimentos, ao uxo de trabalho.
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 38
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
As estratgias devem atender s restries estabelecidas e s necessidades de mudana explici-
tadas na viso. Ao nal, cada processo poder ter a sua planilha de denio das estratgias de
redesenho concluda de acordo com o formulrio exemplicado.
2) PRINCPIOS DE REDESENHO
So princpios que balizaro a denio e anlise da Viso de Futuro dos Processos e das Estrat-
gias traadas para o redesenho. Em conjunto com as demais ferramentas, indicar possibilidades
de caminhos a serem considerados, corrigir as desconexes e os desvios dos novos processos e
dos redesenhados.
PROCESSO RESTRIES VISO ESTRATGIAS
Suprimento de
materiais
de consumo
Cumprimento da Lei
n 8.666.
Adequao ao oramento.
Aprovao de acordo
com os nveis
correspondentes
a cada fase.
Descentralizao/
autonomia s unidades,
dentro do planejamento
oramentrio.
Reduo de capital
imobilizado em
estoques.
Reduo da infraestru-
tura de suprimentos.
Agilidade no processo
de compras.
Reduo de custos na
compra de materiais
estratgicos mediante
a centralizao da
compra.
Classificar materiais
segundo de acordo com
a curva ABC por usurio
(unidades).
Centralizao da compra
de materiais de alto
custo total e utilizado
por vrios rgos.
Contratos de fornecimen-
to de longo prazo.
Estoque de grandes
volumes no fornecedor.
Entrega direta s
unidades.
Requisio e aprovao
atravs de sistema
informatizado.
ESTRATGIAS DE REDESENHO
PRINCPIO COMO IMPLANTAR VANTAGENS
Combinar vrias
atividades em uma
Vrias atividades executadas por
pessoas ou rgos distintos so
alocadas a uma nica pessoa
(trabalhador de caso) ou equipe
(equipe de caso).
Aumento de velocidade, reduo de
erros e do retrabalho, maior satisfao
da pessoa que passa a executar uma
atividade completa, maior controle de
resultados, maior delegao e menor
necessidade de superviso.
Delegar as decises
a quem executa
o trabalho
Aumentar a alada do executante
das tarefas, transferindo as decises
que afetam o dia a dia.
Maior velocidade, maior satisfao da
pessoa que passa a ter autonomia para
tomar decises, menor necessidade
de superviso/gerncia.
Organizar as etapas do
processo em uma
ordem natural
Organizar por complementariedade
os processos e as atividades.
Analisar as relaes de precedncia
entre atividades e trabalhar
atividades independentes em
paralelo.
Reduo do tempo para execuo de
um projeto.
Criar verses alternativas
de processos
Analisar os tipos de demanda que do
incio ao processo e desenhar verses
distintas do processo, adequadas a
cada tipo de demanda. Por exemplo:
demandas triviais tm uma sequncia
de processamento mais simples e
rpida, demandas mais complexa
tm uma sequncia com mais nveis
de anlise e deciso.
Agiliza o atendimento a demandas
simples, elimina filas de espera.
Transferir o trabalho
para onde
mais natural
Avaliar a possibilidade de que o
prprio cliente interno execute a
atividade (por exemplo: transferindo
alguns tipos de compras e pequenas
reformas para os setores requisitantes).
Avaliar a possibilidade de que
trabalhos executados dentro da
organizao sejam transferidos para
os fornecedores ou clientes, com
consequente reduo de custos.
Reduo de custos de atividades de
suporte, maior agilidade, garantia de
conformidade com a demanda do setor.
Reduzir verificaes
e controles
Substituir controles rotineiros de
itens ou atividades de baixa
importncia por controles agregados.
Por exemplo: eliminar a conferncia
de cada pedido de compra de
material e passar a avaliar se a compra
efetuada pela unidade est dentro do
oramento previsto.
Reduo de custos de administrao
(em muitos casos, a execuo do
controle mais cara do que o
resultado de possveis falhas),
maior velocidade.
Minimizar a reconciliao
Concentrar o recebimento de
informaes em um nico ponto do
processo e em uma nica rea,
eliminando a necessidade de se
conciliar os dados.
Eliminao de retrabalho, maior
velocidade.
Criar um nico ponto de
contato com o ambiente
externo
Quando o processo muito complexo
para ser executado por uma nica
pessoa, mas exija uma interao
adequada com o cliente/fornecedor,
deve-se delegar todo o contato
com o cliente/fornecedor a uma
nica pessoa ou unidade.
Satisfao do cliente fornecedor com
o atendimento, menos informaes
desencontradas, maior agilidade
para soluo de problemas.
PRINCPIOS DE REDESENHO
Criar organizaes
hbridas - centralizadas
e descentralizadas
Utilizando a tecnologia de informao
(bancos de dados corporativos, redes
e computao mvel), possvel
descentralizar a execuo de algumas
atividades dos processos, garantindo
o controle. Criando equipes de apoio
(descentralizadas).
Maior velocidade e autonomia de
deciso, garantia de controle via
informatizao.
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 39
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
PRINCPIO COMO IMPLANTAR VANTAGENS
Combinar vrias
atividades em uma
Vrias atividades executadas por
pessoas ou rgos distintos so
alocadas a uma nica pessoa
(trabalhador de caso) ou equipe
(equipe de caso).
Aumento de velocidade, reduo de
erros e do retrabalho, maior satisfao
da pessoa que passa a executar uma
atividade completa, maior controle de
resultados, maior delegao e menor
necessidade de superviso.
Delegar as decises
a quem executa
o trabalho
Aumentar a alada do executante
das tarefas, transferindo as decises
que afetam o dia a dia.
Maior velocidade, maior satisfao da
pessoa que passa a ter autonomia para
tomar decises, menor necessidade
de superviso/gerncia.
Organizar as etapas do
processo em uma
ordem natural
Organizar por complementariedade
os processos e as atividades.
Analisar as relaes de precedncia
entre atividades e trabalhar
atividades independentes em
paralelo.
Reduo do tempo para execuo de
um projeto.
Criar verses alternativas
de processos
Analisar os tipos de demanda que do
incio ao processo e desenhar verses
distintas do processo, adequadas a
cada tipo de demanda. Por exemplo:
demandas triviais tm uma sequncia
de processamento mais simples e
rpida, demandas mais complexa
tm uma sequncia com mais nveis
de anlise e deciso.
Agiliza o atendimento a demandas
simples, elimina filas de espera.
Transferir o trabalho
para onde
mais natural
Avaliar a possibilidade de que o
prprio cliente interno execute a
atividade (por exemplo: transferindo
alguns tipos de compras e pequenas
reformas para os setores requisitantes).
Avaliar a possibilidade de que
trabalhos executados dentro da
organizao sejam transferidos para
os fornecedores ou clientes, com
consequente reduo de custos.
Reduo de custos de atividades de
suporte, maior agilidade, garantia de
conformidade com a demanda do setor.
Reduzir verificaes
e controles
Substituir controles rotineiros de
itens ou atividades de baixa
importncia por controles agregados.
Por exemplo: eliminar a conferncia
de cada pedido de compra de
material e passar a avaliar se a compra
efetuada pela unidade est dentro do
oramento previsto.
Reduo de custos de administrao
(em muitos casos, a execuo do
controle mais cara do que o
resultado de possveis falhas),
maior velocidade.
Minimizar a reconciliao
Concentrar o recebimento de
informaes em um nico ponto do
processo e em uma nica rea,
eliminando a necessidade de se
conciliar os dados.
Eliminao de retrabalho, maior
velocidade.
Criar um nico ponto de
contato com o ambiente
externo
Quando o processo muito complexo
para ser executado por uma nica
pessoa, mas exija uma interao
adequada com o cliente/fornecedor,
deve-se delegar todo o contato
com o cliente/fornecedor a uma
nica pessoa ou unidade.
Satisfao do cliente fornecedor com
o atendimento, menos informaes
desencontradas, maior agilidade
para soluo de problemas.
PRINCPIOS DE REDESENHO
Criar organizaes
hbridas - centralizadas
e descentralizadas
Utilizando a tecnologia de informao
(bancos de dados corporativos, redes
e computao mvel), possvel
descentralizar a execuo de algumas
atividades dos processos, garantindo
o controle. Criando equipes de apoio
(descentralizadas).
Maior velocidade e autonomia de
deciso, garantia de controle via
informatizao.
PRINCPIO COMO IMPLANTAR VANTAGENS
Combinar vrias
atividades em uma
Vrias atividades executadas por
pessoas ou rgos distintos so
alocadas a uma nica pessoa
(trabalhador de caso) ou equipe
(equipe de caso).
Aumento de velocidade, reduo de
erros e do retrabalho, maior satisfao
da pessoa que passa a executar uma
atividade completa, maior controle de
resultados, maior delegao e menor
necessidade de superviso.
Delegar as decises
a quem executa
o trabalho
Aumentar a alada do executante
das tarefas, transferindo as decises
que afetam o dia a dia.
Maior velocidade, maior satisfao da
pessoa que passa a ter autonomia para
tomar decises, menor necessidade
de superviso/gerncia.
Organizar as etapas do
processo em uma
ordem natural
Organizar por complementariedade
os processos e as atividades.
Analisar as relaes de precedncia
entre atividades e trabalhar
atividades independentes em
paralelo.
Reduo do tempo para execuo de
um projeto.
Criar verses alternativas
de processos
Analisar os tipos de demanda que do
incio ao processo e desenhar verses
distintas do processo, adequadas a
cada tipo de demanda. Por exemplo:
demandas triviais tm uma sequncia
de processamento mais simples e
rpida, demandas mais complexa
tm uma sequncia com mais nveis
de anlise e deciso.
Agiliza o atendimento a demandas
simples, elimina filas de espera.
Transferir o trabalho
para onde
mais natural
Avaliar a possibilidade de que o
prprio cliente interno execute a
atividade (por exemplo: transferindo
alguns tipos de compras e pequenas
reformas para os setores requisitantes).
Avaliar a possibilidade de que
trabalhos executados dentro da
organizao sejam transferidos para
os fornecedores ou clientes, com
consequente reduo de custos.
Reduo de custos de atividades de
suporte, maior agilidade, garantia de
conformidade com a demanda do setor.
Reduzir verificaes
e controles
Substituir controles rotineiros de
itens ou atividades de baixa
importncia por controles agregados.
Por exemplo: eliminar a conferncia
de cada pedido de compra de
material e passar a avaliar se a compra
efetuada pela unidade est dentro do
oramento previsto.
Reduo de custos de administrao
(em muitos casos, a execuo do
controle mais cara do que o
resultado de possveis falhas),
maior velocidade.
Minimizar a reconciliao
Concentrar o recebimento de
informaes em um nico ponto do
processo e em uma nica rea,
eliminando a necessidade de se
conciliar os dados.
Eliminao de retrabalho, maior
velocidade.
Criar um nico ponto de
contato com o ambiente
externo
Quando o processo muito complexo
para ser executado por uma nica
pessoa, mas exija uma interao
adequada com o cliente/fornecedor,
deve-se delegar todo o contato
com o cliente/fornecedor a uma
nica pessoa ou unidade.
Satisfao do cliente fornecedor com
o atendimento, menos informaes
desencontradas, maior agilidade
para soluo de problemas.
PRINCPIOS DE REDESENHO
Criar organizaes
hbridas - centralizadas
e descentralizadas
Utilizando a tecnologia de informao
(bancos de dados corporativos, redes
e computao mvel), possvel
descentralizar a execuo de algumas
atividades dos processos, garantindo
o controle. Criando equipes de apoio
(descentralizadas).
Maior velocidade e autonomia de
deciso, garantia de controle via
informatizao.
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N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
3) SCAMPER
O SCAMPER um roteiro de anlise de processos, cujo principal objetivo consiste em facilitar a
gerao de ideias. Cada uma de suas letras representa um questionamento que ser feito durante
as etapas de denio da viso de futuro dos processos e redesenho dos processos.
Est organizado de modo a orientar a sequncia dos processos/atividades que esto sendo
analisados.
S - Substituir
C - Combinar
A - Adaptar
M Modicar/Magnicar (agregar valor)
P Pr em uso para outros ns
E Eliminar (reduzir)
R - Reorganizar
1.4.3 INSTRUMENTOS PARA GESTO DOS PROCESSOS
Os instrumentos devem ser construdos de acordo com as necessidades da organizao, de seus
sistemas e de seus processos. Precisam existir instrumentos que demonstrem a interrelao dos
processos organizacionais, o que pode ser obtido com a elaborao dos mapas de relacionamento,
dos macrouxos e uxogramas; instrumentos que demonstrem ao gestor imediato do processo a
sequncia de atividades ou tarefas necessrias para a execuo do servio, bem como instrumen-
tos que possam orientar os servidores, que so os executores das atividades/tarefas, a executar o
procedimento da forma prevista ou padronizada pela organizao.
A elaborao de todos os instrumentos apresentados na estrutura de padres nem sempre
necessria. Existem processos de trabalho simples ou independentes, por exemplo, que no com-
pem ou fazem parte de um macroprocesso. No entanto, existem processos macro, compostos
por processos menores, e, neste caso, importante a elaborao de macrouxo para que todo o
macroprocesso possa ser mapeado e entendido.
A recomendao que o gestor no se prenda criao/elaborao de instrumentos ou formulrios,
mas sim ao entendimento de como esto formatados e organizados os seus processos.
Tambm existem outros instrumentos, relacionados no tpico Tabelas e Formulrios, que foram
criados para auxiliar os gestores de unidades e processos no desenvolvimento das atividades de
gesto.
a) Mapa de relacionamento
O mapa de relacionamento um instrumento de gesto que possibilita uma macrovisualizao
dos relacionamentos entre os processos de um determinado sistema ou de uma estrutura com os
demais sistemas ou estruturas organizacionais.
O que vai denir os elementos (fornecedores, entradas/insumos, processos, produtos/servios,
clientes, entre outros) que comporo o mapa de relacionamento a ser elaborado a necessidade
do gestor.
Este instrumento possibilita ao gestor o entendimento das relaes existentes ou conexes que
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 41
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
se estabelecem entre sistemas ou estruturas, facilitando o relacionamento entre o sistema e seus
clientes, bem como entre o sistema e seus fornecedores, melhorando o processo de comunicao.
b) Macrouxo
O macrouxo uma ferramenta que demonstra a forma de organizao sequencial que foi dada
a um conjunto de processos de responsabilidade de um determinado rgo ou uma unidade
organizacional.
O macrouxo de um sistema traduz a maneira de trabalhar, a forma de executar determinado
procedimento de trabalho dentro do Sistema. Os processos de trabalho de um determinado
sistema so criados em decorrncia da determinao ou disposio anterior estabelecida por
meio de padres normativos, tais como as leis, os decretos e outros atos normativos.
O macrouxo Intersetorial, por sua vez, traduz a maneira de trabalhar em situaes interorga-
nizacionais, interfuncionais ou intersetoriais. So compromissos documentados, que descrevem
procedimentos utilizados em comum e repetidas vezes por rgos, entidades, unidades e pessoas
dentro da organizao.
Exemplo: Mapa de Relacionamento do Processo da Nutrio do HC/UNICAMP
Fonte: Metodologia de Gesto por processos UNICAMP - 2003
Prefeitura do
Campus
Restaurante II
Gneros
Alimentcios/
Suprimentos
Compra e
entrega de
materiais e
utenslios
Manuteno de
Equipamentos
Desenvolvimento
e Manuteno
de T/I
DS(Suprimentos)
Almoxarifado
Cantral
Almoxarifado HC
NIHC
(Informtica)
RH
(Recursos
Humanos)
Pacientes HC e
acompanhantes
(Internadsos, PS,
Hemodilise, RX,
Quimio, radio, Amb)
Pacientes
CAISM
Hemocentro
Gastrocentro
Prodecad
Funcionrios
HC
Funcionrios
CAISM
Empresas
Terceirizadas
Funcionrios
FCM
Creche
HC
Pessoas
Almoo, Jantar
Jantar
Almoo, Jantar,
Ceia, Lanches
Almoo, Jantar,
Ceia, Lanches
Almoo, Jantar,
Ceia
Almoo
Almoo e Jantar
Desjejum, colao, almoo, lanche, jantar,
ceia, dietas, enterais, frmulas lcteas;
Visitas nutricionais de rotina; Triagem,
avaliao, orientao, monitoramento
e educao nutricional; Prescrio e adequao
diettica.
PROCESSOS
FORNECEDORES CLIENTES
DEM
(Engenharia)
e CEMEQ
RECEBIMENTO E
ABASTECIMENTO
PRODUO GERAL
E DIETTICA
COPA E DISTRIBUIO
DIETAS ENTERAIS
LACTRIO
Funcionrios Hemocentro,
Gastrocentro, Cecom, Cipoi
Funcionrios Segurana
Campus (tambm jantar),
Estec, Telefonia, Qumica,
Datacentro, Biotrio,
Parque Ecolgico
Almoo Almoo (Fins de semana e feriados)
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 42
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
c) Mapa de processo
O mapa de processo um documento formal que apresenta o processo mapeado, ou seja, regis-
trado de uma forma compacta mediante a utilizao de um uxograma e alguns outros campos
padronizados pela organizao. O mapa de processo pode apresentar elementos variados, e a
deciso quanto a isso vai depender dos propsitos ou objetivos envolvidos no mapeamento.
Beneficirio
Superior
Hierrquico
GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO -MACROFLUXO INTERSETORIAL - GESTO DE DIRIAS
Gesto de Dirias - Concesso e Prestao de Contas de Viagem a Trabalho de servidor Civil ou Militar
Reviso/ Data da Reviso: 002/ 18 de Agosto de 2009 Responsvel: Superintendrncia de Patrimnio e Servios
Unidade de
Transporte
Autorizador
de Viagem
Unidade de
Planejamento
Unidade
Financeira
Ordenador
de Despesa
Liberador de
Pagamento
SIM NO
INCIO
FIM
Preencher
a OS
Aprovar
a OS
Disponibilizar
meio de
transporte
Protocolar
Processo
Autorizar
Viagem
PED
EMP LIQ Liberar
Pagamento
NOB
Ordenar
despesa
Realizar
viagem
Arquivar
processo
Verifi-
caes
operacionais
legais
ok?
Autorizado?
1
SIM
SIM
NO
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 43
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
Alteraes identificadas. Analisar alteraes do
Decreto de estrutura.
Decreto de estrutura do rgo
Entidade publicado.
INCIO
Alteraes identificadas. Sanar dvidas com titular
da representante do titular.
Decreto de estrutura do rgo
entidade publicado.
Organograma elaborado e
atualizado.
Construir atualizar organograma. Alteraes identificadas.
Organograma atualizado no site. Atualizar organograma no site
do rgo entidade.
Organograma elaborado e
atualizado.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Lei de Criao do rgo; Lei Complementar N 14 de 16/01/1992; Lei Complementar N 266 de
29/12/2006 e Decreto de Estrutura.
INDICADOR Organograma dos rgos / entidades de acordo com decreto de estrutura em vigor. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Organogramas elaborados e atualizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Elaborar e atualizar organograma
PRODUTO / SERVIO Organograma atualizado (poder executivo, rgos e entidades)
REQUISITOS DO CLIENTE Organograma dos rgos / entidades elaborados e atualizados
EXECUO rgo central e setorial
Dvidas?
S
N
Organograma disponibilizado no SIGP.
Cadastrar atualizar SIGP mdulo
documentos.
Organograma elaborado e
atualizado.
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 44
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Contextualizao
d) Estrutura de Padres
Uma estrutura de padres propicia um conjunto de instrumentos de identicao e documentao
comum dos procedimentos de trabalho por toda a organizao, facilitando com isso a comunicao
interna.
Uma estrutura padronizada visa a harmonizar, uniformizar, racionalizar e otimizar as relaes de
trabalho entre os seus diferentes rgos e entidades, garantindo-lhes tambm autonomia no que
diz respeito a processos e procedimentos internos. Assim como os atos normativos, ou seja, leis,
decretos, portarias, entre outros instrumentos normativos, so formatados segundo um conjunto
de regras dispostas na Lei Complementar n 06, de 27 de dezembro de 1990.
TIPO DE PADRO
NORMAS GERAIS
E ESPECFICAS
0
1
2
3
PROCEDIMENTOS
MANUAL TCNICO
LEIS
DECRETOS
PORTARIAS E INSTRUES
NORMATIVAS
3
2
2
7
1
1
4
3 7 4
INSTRUMENTO INICIATIVA APROVAO
MAPAS DE
RELACIONAMENTO
MATRIZ DE PROCESSO
MACROFLUXOS
GOVERNADOR
TITULAR DA PASTA
TITULAR DA PASTA /
DA COMPETNCIA
CARGOS DE DIREO
E CHEFIA
CARGOS DE DIREO
E CHEFIA
CARGOS DE DIREO
E CHEFIA
GOVERNADOR
TITULAR DA PASTA
RESOLUES MEMBROS DO COLEGIADO
TITULAR DA PASTA
TITULAR DA PASTA
TITULAR DA PASTA
MAPA DE PROCESSO CARGOS DE CHEFIA TITULAR DA PASTA
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL
CARGOS DE CHEFIA TITULAR DA PASTA
CARGOS DE DIREO,
CHEFIA E TCNICOS.
TITULAR DA PASTA/
DA COMPETNCIA
ESTRUTURA DE PADRES
2
3
4
4
6
SUMRIO DO CAPTULO 2
BASE LEGAL DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 LEGISLAO FEDERAL
2.2 LEGISLAO ESTADUAL
2.2.1 Relao da Legislao Estadual relacionada ao Sistema Organizacional
2.2.1.1 Lei Complementar
2.2.1.2 Decreto
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 1
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Legislao
CAPTULO 2
BASE LEGAL DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A Constituio Federal, em ser artigo 37, estabelece que a Administrao Pblica, no exerccio de
suas atividades cotidianas, obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e ecincia.
Neste captulo est a indicao dos mandamentos legais que regem o assunto desenvolvimento
organizacional gesto de estrutura organizacional e processos, bem como so citadas as legisla-
es federal e estadual que do suporte ao tema com suas respectivas ementas.
Fazendo-se necessrio, para consultas e execuo das suas atividades, a consulta ao texto integral
das normas aqui mencionadas se encontram disponveis no site do IOMAT, endereo: http://www.
iomat.mt.gov.br, link Legislao Sistmica.
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 2
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Legislao
2.1 LEGISLAO FEDERAL
A Constituio Federal, no que se refere organizao e ao funcionamento da Administrao
Pblica, estabelece, em seu art. 84, inciso VI, alneas a e b, como competncia privativa do
Presidente da Repblica a edio de decretos que versem sobre a organizao e o funcionamento
da Administrao Pblica federal, nos casos em que no houver aumento de despesas, nem criao
ou extino de rgos pblicos, ou de funes e cargos pblicos, quando vagos.
Apesar de a Constituio da Repblica referir-se expressamente ao Presidente da Repblica, a
competncia prevista nesse dispositivo extensiva aos Chefes do Poder Executivo dos demais
entes da Federao.
Sendo assim, por simetria, o Governador detm competncia privativa para editar decretos que
disponham sobre a organizao e o funcionamento da Administrao estadual, desde que versem
sobre a extino de funes e cargos pblicos vagos, no resultem em aumento de despesas ou
em criao e extino de rgos pblicos.
De acordo com este entendimento doutrinrio, o Estado de Mato Grosso adota o Decreto Gover-
namental para dispor sobre a estrutura organizacional interna de seus rgos e suas entidades. No
entanto, quando se trata de criao, extino ou alterao de competncias de rgos e entidades
estaduais, o assunto tratado por meio de lei.
O inciso V do art 37 da Constituio Federal tambm estabeleceu as disposies sobre cargos em
comisso e funes de conana, de acordo com os seguintes termos:
As funes de conana, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os
cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais
mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chea e assessoramento.
Grifo nosso.
Sendo assim, por simetria, as constituies estaduais devem, no mnimo, estabelecer o mesmo
regramento em relao a cargos e funes de livre nomeao e exonerao.
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2.2 LEGISLAO ESTADUAL
Nos termos da Constituio do Estado de Mato Grosso, algumas organizaes pblicas compo-
nentes do Poder Executivo sero reguladas mediante lei complementar, nos seguintes termos:
Art.45............
Pargrafo nico. Sero regulados por lei complementar, entre outros casos previstos nesta Constituio:
.........
IV - Organizao da Procuradoria Geral do Estado;
V - Organizao da Defensoria Pblica do Estado;
.........
IX - Organizao da Polcia Judiciria Civil do Estado;
.........
XII - Organizao das entidades da Administrao Pblica Indireta;
.........
XV - Outras leis de carter estrutural referidas nesta Constituio ou includas nesta categoria pelo voto
prvio da maioria absoluta dos membros da Assembleia Legislativa;
..........
A Constituio estabelece que seja de competncia privativa do Governador do Estado de Mato
Grosso, o seguinte:
Art. 66 - Compete privativamente ao Governador do Estado:
I - nomear e exonerar os Secretrios de Estado;
............
V - dispor sobre a organizao e funcionamento da Administrao do Estado, na forma da lei;
............
XI - prover os cargos pblicos estaduais, na forma da lei;
............
Pargrafo nico. O Governador poder delegar as atribuies mencionadas nos incisos V e XI aos
Secretrios de Estado, ao Procurador-Geral de Justia ou ao Procurador-Geral do Estado, que observaro
os limites traados nas respectivas delegaes.
De acordo com o Artigo 69 da Constituio Estadual, a administrao superior do Poder Executivo
do Estado de Mato Grosso exercida pelo gabinete do Governador e, quando formalmente dele-
gado, por meio de decreto governamental, podero os Secretrios de Estado auxiliar o Governador
na administrao dos rgos pblicos:
Art. 69 - A direo superior da Administrao do Estado exercida pelo Gabinete do Governador, e
auxiliado pelos Secretrios de Estado.
Pargrafo nico. A criao, a extino e a transformao de Secretaria de Estado sero regidas por
lei, devendo ser observadas:
I - a existncia de necessidade de otimizar a ao administrativa e social do Poder Executivo;
II - a manuteno de integrao orgnica de setores e funes administrativas ociais;
III - a realizao de direo unicada para uma mesma poltica setorial;
IV - a presena dos demais requisitos exigidos pela lei para a sua estruturao.
Os rgos da Administrao direta e indireta sero criados ou tero autorizada a sua criao - no
caso de fundaes e estatais. A criao e extino de rgos da Administrao direta e indireta
ser objeto de lei de iniciativa privativa do Governador do Estado.
A estrutura organizacional atual do Estado de Mato Grosso est regulamentada na Lei Comple-
mentar n 14, de 16 de janeiro de 1992, e nas demais alteraes posteriores.
A LC n 14/1992 dispe sobre a estrutura e o funcionamento da Administrao Estadual e d outras
providncias. Sendo assim, sempre que se criar determinado rgo ou entidade dever ser feita
alterao do dispositivo que trata do assunto, na LC n 14/1992.
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As diretrizes que devem ser respeitadas quando da criao, extino e transformaes de rgos
estaduais esto claramente estabelecidas pela Constituio do Estado, conforme disps o art. 69,
acima citado.
Sendo assim, as normas infraconstitucionais editadas pelo Poder Executivo devem seguir as dire-
trizes expressas na incisa do pargrafo nico, do artigo 69 da Constituio Estadual.
Alm das disposies previstas na LC n 14/1992 e suas alteraes, tambm devem ser respeitadas
as diretrizes estabelecidas pela Lei Complementar n 13, de 16 de janeiro de 1992, que disps
sobre os princpios e as diretrizes da Administrao Pblica Estadual, na esfera do Poder Executivo
2.2.1 - RELAO DA LEGISLAO ESTADUAL RELACIONADA AO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
2.2.1.1 LEI COMPLEMENTAR
Lei Complementar n 06, de 27 de Dezembro de 1990
Dispe sobre o processo legislativo, a elaborao, a redao e a consolidao das leis e d outras providncias.
Alterada pelas Leis Complementares n 67/2000; 68/2000; 142/2003
Lei Complementar n 13, de 16 de Janeiro de 1992
Estabelece os princpios e as diretrizes da Administrao Pblica Estadual, na esfera do Poder Executivo, e
d outras providncias.
Lei Complementar n 14, de 16 de Janeiro de 1992
Dispe sobre a estrutura e o funcionamento da Administrao Estadual e d outras providncias.
Alterada pelas Leis Complementares n 21/1992; n 36/1995; n 37/1995;
n 53/1998; n 64/1999; n 69/2000; n 156/2004; n 163/2004; n
216/2005; n 238/2005; n 264/2006.
Lei Complementar n 21, de 16 de outubro de 1992
Altera a redao do item 5.6, inciso I, 1.5 e 3.4, inciso II, do artigo 10 e do artigo 27 da Lei Complementar
n 14, de 16.01.92, e d outras providncias.
Lei Complementar n 36, de 11 de outubro de 1995
Cria as Secretarias de Estado de Cultura e de Desenvolvimento do Turismo, a Diretoria de Assentamento do
INTERMAT, e altera dispositivo da Lei Complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992, que dispe sobre a
estrutura e o funcionamento da Administrao Pblica Estadual, e d outras providncias.
Lei Complementar n 37, de 17 de novembro de 1995
Altera dispositivos da Lei Complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992, remaneja e cria cargos, compe
estrutura organizacional de Secretarias de Estado e d outras providncias.
Lei Complementar n 53, de 23 de dezembro de 1998
Altera disposies da Lei Complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992, e d outras providncias.
Lei Complementar n 64, de 8 de outubro de 1999
Acrescenta item e subitem ao artigo 10, II, da Lei Complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992.
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Lei Complementar n 69, de 15 de setembro de 2000
Altera disposies da Lei Complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992, e d outras providncias.
Lei Complementar n 142, de 16 de dezembro de 2003
Revoga a Lei Complementar n 67, de 07 de janeiro de 2000, e d nova redao aos incisos II e III do art. 6
da Lei Complementar n 06, de 27 de dezembro de 1990.
Lei Complementar n 156, de 19 de janeiro de 2004
Institui a Escola de Governo para os servidores pblicos civis e militares do Estado de Mato Grosso e d
outras providncias.
Lei Complementar n 163, de 29 de maro de 2004
Dispe sobre a vinculao da Fundao de Promoo Social do Estado de Mato Grosso PROSOL e altera
dispositivos da lei complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992.
Lei Complementar n 216, de 04 de julho de 2005
Altera a redao de dispositivos da Lei Complementar n 214, de 23 de junho de 2005, que cria a Secretaria
de Estado do Meio Ambiente SEMA, e d outras providncias.
Lei Complementar n 238, de 28 de dezembro de 2005
Altera a Lei Complementar n 14, de 16 de janeiro de 1992, que dispe sobre a estrutura e o funcionamento
da Administrao Estadual. Revoga a Lei Complementar n 163, de 29 de maro de 2004.
Lei Complementar n 264, de 28 de dezembro de 2006
Dispe sobre a organizao e o funcionamento da administrao sistmica no mbito do Poder Executivo
Estadual e d outras providncias.
Alterada pelas LC n 292/2007; n 304/2008
Lei Complementar n 266, de 29 de dezembro de 2006
Dispe sobre diretrizes e normatizaes relativas gesto de cargos em comisso e funes de conana no
mbito do Poder Executivo e d outras providncias. Revogam-se as disposies em contrrio, em especial
os arts. 45, 54 e 55 da Lei Complementar n 04, de 15 de outubro de 1990, e o art. 28 da Lei Complementar
n 13, de 16 de janeiro de 1992.
Alterada pelas Leis Complementares n 280/2007; 304/2008; 332/2008;
341/2008
Lei Complementar n 280, de 11 de setembro de 2007
Prorroga o prazo para reviso dos decretos de estrutura dos rgos e das entidades, estabelecido pela
Lei Complementar n 266, de 29 de dezembro de 2006, introduz alteraes nos anexos da mesma lei e d
outras providncias.
Lei Complementar n 292, de 26 de dezembro de 2007
Altera a Lei Complementar n 264, de 28 de dezembro de 2006, e d outras providncias.
Lei Complementar n 304, de 16 de janeiro de 2008
Revoga o inciso XII do art. 5 da Lei Complementar n 264, de 28 de dezembro de 2006, e o inciso VIII do
1 do art. 32 da Lei Complementar n 266, de 29 de dezembro de 2006.
Lei Complementar n 332, de 10 de outubro de 2008
Altera dispositivos da Lei Complementar n 266, de 29 de dezembro de 2006, e d outras providncias.
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Lei Complementar n 341, de 17 de dezembro de 2008
Exclui dispositivos da Lei Complementar n 266, de 29 de dezembro de 2006, que dispe sobre diretrizes
e normatizaes relativas gesto de cargos em comisso e funes de conana no mbito do Poder
Executivo, e d outras providencias.
Lei Complementar n 354, de 07 de maio de 2009
Altera dispositivos da Lei Complementar n 264, de 28 de dezembro de 2006, Lei Complementar n 266, de
29 de dezembro de 2006, e Lei Complementar n 304, de 16 de janeiro de 2008, dispe sobre o quantitativo
de cargos em comisso de Chefe de CIRETRAN, do Departamento Estadual de Trnsito - DETRAN/MT, e
d outras providncias.
Lei Complementar n 365, de 11 de novembro de 2009
Dispe sobre a criao da Agncia Estadual de Execuo dos Projetos da Copa do Mundo do Pantanal - FIFA
2014 - AGECOPA e d outras providncias.
Alterada pela Lei Complementar n 370/2009.
Lei Complementar n 370, de 11 de novembro de 2009
Altera e acrescenta dispositivos Lei Complementar n 365, de 25 de setembro de 2009, que dispe sobre
a criao da Agncia Estadual de Execuo dos Projetos da Copa do Mundo do Pantanal - FIFA 2014
- AGECOPA.
2.2.1.2 DECRETO
Decreto n 5.599, de 02 de dezembro de 2002
Dispe sobre a padronizao e instruo do procedimento para elaborao de Regimento Interno no mbito
do Poder Executivo do Estado de Mato Grosso.
Revogado pelo Decreto n 1.627, de 15.10.08
Decreto n 5.600, de 02 de dezembro de 2002
Estabelece procedimentos a serem observados no processo de sucesso de ocupantes de cargo em comisso
no mbito do Poder Executivo Estadual.
Decreto n 187, de 02 de dezembro de 2007
Dispe sobre as diretrizes para regulamentao da Lei Complementar n 264, de 28 de dezembro de 2006,
e d outras providncias.
Decreto n 796, de 05 de outubro de 2007
Dispe sobre as diretrizes para regulamentao da Lei Complementar n 264, de 28 de dezembro de 2006,
e d outras providncias.
Decreto n 1.060, de 02 de dezembro de 2007
Dispe sobre as despesas de implantao e manuteno das Secretarias Executivas dos Ncleos de Admi-
nistrao Sistmica.
Decreto n 1.627, de 15 de outubro de 2008
Dispe sobre a regulamentao dos procedimentos para elaborao de Regimento Interno no mbito do
Poder Executivo do Estado de Mato Grosso.
Decreto n 1.806, de 30 de janeiro de 2009
Dispe sobre a delimitao das atribuies e das responsabilidades sobre as atividades sistmicas dos
Secretrios Executivos dos Ncleos Sistmicos e dos titulares dos rgos e das entidades do Poder Executivo
do Estado de Mato Grosso.
SUMRIO DO CAPTULO 3
PROCEDIMENTOS DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
3.1 ORIENTAES GERAIS
Metodologia de Demonstrao dos Procedimentos de Operao dos Sistemas 1
3.2 MAPA DE RELACIONAMENTO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
3.3 MACROPROCESSO DE GESTO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.3.1 Macrouxo de Gesto de Estrutura Organizacional
3.3.1.1 Mapa de Processo Regulamentar Estrutura Organizacional
3.3.1.2 Mapa de Processo Controlar Cargos em Comisso e Funes de
Conana
3.3.1.3 Mapa de Processo Elaborar e Atualizar Organograma
3.3.1.4 Mapa de Processo Coordenar a Elaborao e Atualizao do
Regimento Interno
3.3.1.5 Mapa de Processo Gerir Unidades Administrativas
3.3.1.6 Mapa de Processo Organizar e Controlar a Legislao sobre
Estrutura Organizacional
3.4 MACROPROCESSOS DE GESTO DE PROCESSOS
3.4.1 Macrouxo de Gesto de Processos
3.4.1.1 Mapa de Processo Capacitar em Anlise e Melhoria de Processos
3.4.1.2 Mapa de Processo Orientar a Aplicao da Metodologia de Gesto de Processos
3.4.1.3 Mapa de Processo Dimensionar Fora de trabalho
3.4.1.4 Mapa de Processo Orientar a Elaborao dos Indicadores de Processo
3.4.1.5 Mapa de Processo Acompanhar a Gesto de Indicadores de Processos
3.4.1.6 Mapa de Processo Orientar e Acompanhar a Aplicao da Anlise e Melhoria de
Processos
6
7
9
11
12
14
16
17
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20
22
24
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Mapa de Relacionamento 5
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.1 INTERPRETAO DOS MACROPROCESSOS E PROCESSOS
Os conceitos necessrios ao entendimento de um sistema, macroprocesso e processo no Poder
Executivo Estadual sero apresentados dentro deste item. De inicio convm orientar que cada
rgo e entidade da Administrao Pblica compreende um ou mais sistemas organizacionais.
Estes sistemas so organizados de modo a assegurar a organizao pblica o cumprimento de sua
misso institucional. Para tanto, desenvolvem um ou mais servios pblicos, destinados direta ou
indiretamente a atender s necessidades dos cidados.
A misso representa a razo da existncia de uma organizao, o motivo pelo qual foi criada. Sendo
assim, se considerarmos que os rgos e entidades pblicos so criados para desenvolver um
conjunto de competncias em prol da sociedade, a razo de sua existncia a realizao destas
competncias.
Logo, se considerarmos o conceito de competncia do Prof. Celso A. Bandeira de Mello, como
sendo um plexo de deveres pblicos exercidos para a satisfao do interesse pblico, podemos
concluir que competncias se resumem no conjunto de aes desencadeadas pela Administrao
Pblica com o objetivo de garantir o fornecimento dos servios pblicos sociedade.
A organizao percebida como um grande sistema em constante processamento, ou seja, que
converte inmeras entradas de recursos, sejam eles nanceiros, materiais ou humanos, em um
conjunto de sadas denominadas de produtos ou servios. Internamente, estes sistemas podem
ser subdivididos em sistemas menores, de acordo com critrios ou classicaes criadas pela
prpria organizao, tais como: tipo de servios, assunto / matria, complementariedade tcnica,
similaridade, etc.
Um sistema um conjunto de procedimentos ou de prticas organizadas, relacionadas entre
si de modo coerente, destinadas a cumprir uma misso organizacional denida, representa o
desenvolvimento das macrofunes ou macrocompetncias organizacionais.
No Poder Executivo Estadual, um sistema pode ser composto de um ou mais subsistemas ou
macroprocessos. Estes, por sua vez, compem-se de um conjunto de processos menores. Os
conjuntos de processos distintos e interdependentes funcionam de forma integrada e coordenada,
buscando desenvolver a macrofuno organizacional, a misso do sistema.
Um subsistema ou macroprocesso compe-se de um conjunto de processos, complementares e
sequenciais, que contribuem diretamente para execuo de um ou mais servios.
Para que se tenha melhor visualizao e entendimento do mtodo utilizado para se executar
determinado servio, os procedimentos de trabalho podem ser organizados em dois tipos bsicos
de uxos: o macrouxo - encadeamento entre os processos - e o uxograma - encadeamento entre
as atividades.
O macrouxo uma ferramenta que demonstra a forma de organizao sequencial que foi dada
a um conjunto de processos de responsabilidade de um determinado rgo ou uma unidade
organizacional. Um macrouxo tambm pode representar um conjunto de processos intersetoriais,
que contribuem para a elaborao de um servio intersetorial, de um servio que, para ser elaborado
e concludo, perpassa por diversas unidades organizacionais, rgos ou entidades. O macrouxo d
uma viso geral do relacionamento e do encadeamento entre os processos, bem como oportuniza
CAPTULO 3
PROCEDIMENTOS DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
a condio para avaliar a sucincia e pertinncia dos processos para o cumprimento das
macrofunes organizacionais.
Os processos, por sua vez, so instrumentos organizacionais que materializam os resultados para o
cumprimento da misso da Unidade Administrativa.
O processo compe-se de um conjunto de operaes ou atividades distintas e interdependentes
que, funcionando de forma integrada e coordenada, em ciclo repetitivo de trabalho, com
variabilidade mnima, tem por objetivo transformar insumos (entradas), em produtos (bens ou
servios) claramente identicveis, que sero entregues ao processo seguinte e que devem atender
s necessidades dos clientes.
As atividades representam o ltimo procedimento desdobrvel, e representam o conjunto de
procedimentos executados pelo operador ou executor. Toda atividade executada por um servidor
ou empregado pblico. Um conjunto de procedimentos operacionais ou atividades, executados
por um ou mais agentes pblicos, contribui para a elaborao de um produto ou servio.
FIGURA 01 REPRESENTAO GRFICA DE UM MACROPROCESSO
FIGURA 02 REPRESENTAO GRFICA DE UM PROCESSO
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FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR
INSUMO INSUMO INSUMO
PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C
CLIENTE CLIENTE CLIENTE
PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C
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RECURSOS
PROCESSAMENTO
ATIVIDADE A ATIVIDADE B ATIVIDADE C
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
O processo e seus elementos so identicados, demonstrados e documentados por meio de um
documento que se denominou de mapa de processo. Neste documento consta o nome do sistema
e do macroprocesso dos quais o processo faz parte, alm de outros elementos necessrios ao
processo.
Tambm compem o mapa de processo os seguintes elementos: o produto ou servio; os insumos
- entradas; os resultados/produtos intermedirios - sadas; os documentos (informaes) que
normatizam e orientam sua execuo; os requisitos dos clientes; os indicadores que medem a
ecincia do processo; indicadores que medem o resultado nal, produto ou servio elaborado.
As entradas podem ser documentos, atos normativos, informaes, pareceres, autorizaes,
relatrios, comunicados, manuais, anlises, capacitaes, ou mesmo, produtos ou servios de
outros processos que serviro para realizar o processamento e a agregao de valores, gerando
produtos intermedirios - sadas at a nalizao do produto do processo.
O Mapa de Processo, segundo Barnes (1982), uma tcnica para se registrar um processo de
maneira compacta, a m de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior melhoria. (Pinho
et al 2007).
Pinho (2007) destaca que o estudo minucioso desse mapa, fornecendo a representao grca
de cada passo do processo, certamente sugerir melhorias. Aps a anlise do mapa de processo,
comum concluir que certas operaes podem ser inteiramente ou em parte eliminadas. [...] O
mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanas, em uma parte do processo, tero
em outras fases ou elementos. Alm disso, o mapa de processo poder auxiliar na descoberta
de operaes particulares do processo produtivo que devam ser submetida a uma anlise mais
cuidadosa.
O uxo de um processo uma representao grca, de modo analtico, da sequncia das
atividades/tarefas e decises, delimitando as operaes que compem o processo, de tal maneira
que estas relaes sequenciais de trabalho possam ser facilmente compreendidas e comunicadas
a todos.
FIGURA 03 SIMBOLOGIAS UTILIZADAS NA CONSTRUO DE UM FLUXO:
RETNGULO
Representa a atividade ou tarefa executada.
LOSANGO
Representa uma deciso.
CRCULO
Representa uma conexo em uma mesma pgina.
SETA
Representa o sentido / direo do fluxo.
ELIPSE
Representa o incio e o fim do fluxo.
PENTGONO
Representa uma conexo entre pginas.

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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
Como elementos de um processo, os procedimentos operacionais, ou atividades, so aes se-
quenciais e/ou simultneas que agregam valor aos insumos (entradas) e desenvolvem resultados
parciais especcos que contribuem para a formao do resultado do processo.
Os documentos que normatizam (atos normativos e administrativos) a execuo do processo, por
sua vez, podem ser leis, decretos, instrues normativas, portarias, resolues de conselhos, entre
outros.
Na Administrao Pblica de suma importncia que nossas aes cotidianas estejam respaldadas
por atos normativos de carter geral. O que fazemos, na Administrao Pblica, deve seguir um
conjunto de normatizaes cuja gnese se d na prpria Constituio.
Outro elemento que deve constar no mapa de processo so os requisitos do cliente, isto , das
pessoas internas ou externas Administrao Pblica que necessitam do servio produzido pelo
processo. Estas pessoas, cidados em sua grande maioria e, portanto, contribuintes, so os acio-
nistas das organizaes pblicas. Sendo assim, possuem expectativas em relao ao servio que
desejam receber, e estas expectativas normalmente esto relacionadas com: a qualidade intrnseca
do prprio servio, o tempo necessrio para sua prestao ou mesmo o custo envolvido com o
processamento do mesmo, quanto a sociedade gasta para prover os servios de educao, sade,
segurana e infra-strutura, por exemplo.
Por m, um mapa de processo far referncia expressa aos indicadores, de processo e de produto/
servio, que podero ser monitorados tanto pelo gestor da unidade administrativa, diretamente
responsvel pelo processo e pelo servio, quanto pela chea mediata. Os indicadores tm o obje-
tivo de fornecer ao gestor pblico informaes que possibilitem o acompanhamento e a avaliao
da qualidade do produto ou servio sob sua responsabilidade.
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 003 REVISTA EM: 22/10/2009
3.2 MAPA DE RELACIONAMENTO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 6
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 26/10/2009
3.3 MACROPROCESSOS DE GESTO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.3.1 MACROFLUXO DE GESTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FIM
INCIO
RGO CENTRAL NCLEO SISTMICO - SETORIAL
Orientar a definio da macro estrutura organizacional
Reestruturar/ revisar estrutura organizacional de rgo e entidade
Elaborar e atualizar organograma
Coordenar a elaborao e atualizao do regimento interno
Organizar e controlar a legislao de Estrutura Organizacional no
Poder Executivo Estadual
Controlar cargos em comisso e funes de confiana
Gerir unidades administrativas
Monitorar a evoluo da estrutura e as despesas com a
estrutura organizacional no poder executivo
MACROFLUXO: GESTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Regulamentar estrutura organizacional
Central e Setorial
Central ou Setorial
Processos no
mapeados
LEGENDA
N VERSO: 002 DATA: 26/10/2009 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 7
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 24/08/2008
Legislao anterior analisada. Analisar Legislao.
1) Estrutura Organizacional revisada
com anexos: A) Proposta de reviso
de estrutura; B) Quadro
demonstrativo de impacto financeiro.
INCIO
Minuta elaborada. Elaborar Minuta da Lei.
1) Estrutura Organizacional revisada
com anexos: A) Proposta de reviso
de estrutura; B) Quadro
demonstrativo de impacto financeiro.
Parecer Jurdico. Encaminhar para anlise PGE/ Jurdica. Minuta elaborada.
Alteraes efetuadas. Proceder alteraes. Minuta elaborada.
Minuta encaminhada para Casa Civil. Encaminhar para gabinete do secretrio. Minuta da lei.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Regulamentar Estrutura Organizacional
PRODUTO / SERVIO Decreto de Estrutura Organizacional Publicado
REQUISITOS DO CLIENTE Governador do Estado; Titular dos rgos / entidades; Servidores Pblicos; Sociedade (Cidados).
EXECUO rgo central e Setoriais de DO
Necessidade
de Lei?
OK?
1 S
S
N
N
A
3.3.1.1 MAPA DE PROCESSO REGULAMENTAR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 8
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 24/08/2008
Minuta aprovada/ assinada pelo
titular da pasta.
Encaminhar para assinatura do
titular da pasta.
Minuta do decreto elaborada.
Minuta assinada pelo Secretrio de
Administrao.
Encaminhar para gabinete do
Secretrio de Administrao.
Minuta aprovada/ assinada pelo
titular da pasta.
FIM
Minuta assinada pelo Governador. Encaminhar para Casa Civil.
Minuta assinada pelo Secretrio
de Administrao.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Lei Complementar N06/1990, 13/1992, 14/1992, 264/2006, 266/2006, 280/2007 e 332/2008.
INDICADOR 1) Decreto adequado estrutura hierrquica definida; 2) Tempo entre o pedido de regulamentao
e o encaminhamento para publicao.
PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) N de decretos republicados por erro de regulamentao.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Regulamentar Estrutura Organizacional
PRODUTO / SERVIO Decreto de Estrutura Organizacional Publicado
REQUISITOS DO CLIENTE Governador do Estado; Titular dos rgos / entidades; Servidores Pblicos; Sociedade (Cidados).
EXECUO rgo central e Setoriais de DO
Minuta do Decreto elaborada. Elaborar Minuta do Decreto.
1) Estrutura Organizacional revisada
com anexos: A) Proposta de reviso
de estrutura; B) Quadro
demonstrativo de impacto financeiro;
2) Lei publicada; 3) Decreto anterior.
Publicada/
Sancionada?
OK? S
S
N
N Aguardar Publicao
A
3.3.1.1 MAPA DE PROCESSO REGULAMENTAR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (CONTINUAO)
N VERSO: 002 DATA: 24/11/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 9
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 07/11/2008
3.3.1.2 MAPA DE PROCESSO CONTROLAR CARGOS EM COMISSO E FUNES DE CONFIANA
Relao do tipo e quantidade de
cargos e funes necessrios.
Analisar o parecer/ solicitao.
Processo documental/ parecer de
reviso ou reestruturao;
solicitao de cargosem
comisso ou funoes de confiana.
INCIO
Banco de cargos/ disponibilidade de
cargos verificada.
Verificar disponibilidade em banco
de cargos.
1) Relao do tipo e quantidade de
cargos e funes necessrios;
2) Banco de cargos.
Cargos transformados. Transformar cargos em comisso.
1) Relao de cargos e funes;
2) Banco de cargos.
Banco de cargos e funes de
confiana atualizado.
Atualizar banco de cargos em comisso
e funes de confiana.
Cargos transformados.
Parecer tcnico deferindo ou
indeferindo o processo.
Emitir parecer tcnico/ encaminhar
ao Demandante.
Processo documental/ parecer
banco de cargos.
Demonstrativo de impacto /
acrscimo com despesas de pessoal.
Elaborar impacto/ acrscimo de
despesas.
Parecer tcnico ; Solicitao de
cargos em comisso e funes
de confiana.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Controlar Cargos em Comisso e funes de confiana
PRODUTO / SERVIO Banco de Cargos em Comisso e Funes de Confiana; Cargos e Funes Cadastrados no SEAP
REQUISITOS DO CLIENTE 1) Cargos em Comisso e Funes de Confiana controlados; 2) Banco de Cargos e Funes atualizado
e disponvel; 3) Cargos e Funes cadastrados no SEAP
EXECUO rgo central de DO
Necessita
transformao?
Criar cargos ou
funes?
S
S
N
H cargos
suficientes?
1 N
N
A
Arquivar ofcio/
Resposta SDO/ SAD
S
2
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 10
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.3.1.2 MAPA DE PROCESSO CONTROLAR CARGOS EM COMISSO E FUNES DE CONFIANA (CONTINUAO)
Demonstrativo de impacto financeiro. Encaminhar para Cmara Fiscal.
Demonstrativo de impacto financeiro;
Acrscimo com despesas de pessoal.
Minuta de decreto de estrutura.
Elaborar minuta do Decreto/
encaminhar para aprovao
e publicao.
Decreto de estrutura anterior
do rgo ou entidade; Ofcio/
Processo documental aprovado.
FIM
Tabela de cargos em comisso e
funes no SEAP.
Cadastrar/ atualizar cadastro de
cargos em comisso e funes no SEAP.
Banco de cargos e funes /
Norma publicada.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Lei Complementar N266 de 29/12/2006; 2) Lei de criao dos cargos em comisso e das
funes de confiana.
INDICADOR 1) Percentual de publicaes conferidas diariamente no Dirio Oficial e lanados no SEAP; PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Percentual de cargos e funes cadastrados no SEAP; 2 ) Banco de cargos atualizado

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Controlar Cargos em Comisso e funes de confiana
PRODUTO / SERVIO Banco de Cargos em Comisso e Funes de Confiana; Cargos e Funes Cadastrados no SEAP
REQUISITOS DO CLIENTE 1) Cargos em Comisso e Funes de Confiana controlados; 2) Banco de Cargos e Funes atualizado
e disponvel; 3) Cargos e Funes cadastrados no SEAP
EXECUO rgo central de DO
Ofcio para Gabinete/ Minuta
de projeto.
Elaborar projeto de lei que cria cargos
em comisso ou funes de confiana;
Encaminhar.
Impacto nas despesas de pessoal
recomendados pela Cmara Fiscal.
Ok?
Publicao
OK?
Publicao
OK?
S
S
S
A
1 N
N Aguardar
Aguardar N
2
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 07/11/2008
N VERSO: 002 DATA: 07/11/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 11
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 10/08/2008
3.3.1.3 MAPA DE PROCESSO ELABORAR E ATUALIZAR ORGANOGRAMA
Alteraes identificadas.
Analisar alteraes do
Decreto de estrutura.
Decreto de estrutura do rgo
Entidade publicado.
INCIO
Alteraes identificadas.
Sanar dvidas com titular
da representante do titular.
Decreto de estrutura do rgo
entidade publicado.
Organograma elaborado e
atualizado.
Construir atualizar organograma. Alteraes identificadas.
Organograma atualizado no site.
Atualizar organograma no site
do rgo/entidade.
Organograma elaborado e
atualizado.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Lei de Criao do rgo; Lei Complementar N 14 de 16/01/1992; Lei Complementar N 266 de
29/12/2006 e Decreto de Estrutura.
INDICADOR Organograma dos rgos / entidades de acordo com decreto de estrutura em vigor. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Organogramas elaborados e atualizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Elaborar e atualizar organograma
PRODUTO / SERVIO Organograma atualizado (Poder Executivo, rgos e entidades)
REQUISITOS DO CLIENTE Organograma dos rgos / entidades elaborados e atualizados
EXECUO rgo central e setorial
Dvidas? S N
Organograma disponibilizado no SIGP.
Cadastrar atualizar organograma
no SIGP/ mdulo documentos.
Organograma elaborado e
atualizado.
N VERSO: 002 DATA: 10/08/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 12
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 10/11/2008
3.3.1.4 MAPA DE PROCESSO COORDENAR A ELABORAO E ATUALIZAO DO REGIMENTO INTERNO
Servidores de do setorial
capacitados.
Orientar sobre processo de
elaborao do regimento interno.
Decreto/ Processo/ Instrumentos.
INCIO
Misso descrita. Descrever a misso do rgo/ entidade. Lei de criao do rgo/ entidade.
Estrutura organizacional vigente
includa.
Incluir a estrutura organizacional
vigente do rgo/ entidade.
Misso atualizada.
Misso e competncia das unidades
administrativas descritas.
Descrever a misso e as competncias
das unidades administrativas.
1) Decreto de estrutura vigente
2) Processos identificados.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Coordenar a elaborao e atualizao do regimento interno
PRODUTO / SERVIO Regimento interno atualizado
REQUISITOS DO CLIENTE Regimento interno elaborado e atualizado
EXECUO rgo central e setorial
Processos
identificados?
S
Atribuies comuns dos cargos de
provimento efetivo descritas.
Descrever as atribuies comuns
de cargos de provimento efetivo.
1) Leis com atribuies dos cargos;
2) Atividades comuns de chefias
e servidores no rgo/ entidade.
Atribuies comuns dos cargos em
comisso e funes descritas.
Descrever as atribuies comuns
de cargos em comisso e funes.
1) Leis com atribuies dos cargos;
2) Atividades comuns de chefias
e servidores no rgo/ entidade.
Minuta do regimento formatada
de acordo com as regras jurdicas.
Formatar o texto do regimento
atendendo s regras jurdicas.
Texto do regimento interno
formatado.
A
N
Identificar processos e servios
(Matriz de Processo)
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 13
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.3.1.4 MAPA DE PROCESSO COORDENAR A ELABORAO E ATUALIZAO DO REGIMENTO INTERNO (CONTINUAO)
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Decreto N 1.627, de 15 de outubro de 2008.
INDICADOR 1) Percentual de servidores de DO setoriais capacitados na elaborao do Regimento Interno. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Regimentos Internos elaborados e atualizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Coordenar a elaborao e atualizao do regimento interno
PRODUTO / SERVIO Regimento interno atualizado
REQUISITOS DO CLIENTE Regimento interno elaborado e atualizado
EXECUO rgo central e setorial
Ok? S
Minuta do decreto de aprovao/
homologao do regimento
interno.
Elaborar minuta do decreto de
aprovao.
Minuta do regimento interno
validada.
1) Minuta do Decreto assinada pela
SAD/ cpia do regimento interno
validado anexo.
Coletar aprovao do secretrio
de administrao.
Minuta do regimento e do decreto
validada pela SAD.
1) Minuta do Decreto assinada pela
SAD, titular da pasta, Casa Civil/
cpia do regimento interno validado
anexo.
Encaminhar para o setorial
coletar assinaturas.
1) Decreto assinado pela SAD/ cpia
do regimento interno validado anexo.
Minuta de decreto aprovada pelo
governador.
Coletar aprovao do governador.
1) Decreto assinado pela SAD/
cpia do regimento interno
validado anexo.
Decreto e regimento interno
Encaminhado para publicao.
Encaminhar decreto e regimento
para publicao.
Regimento interno publicado.
Regimento interno publicado.
Acompanhar a publicao do
regimento interno.
Dirio oficial on line.
Ofcio de Encaminhamento (cpia do
regimento interno via e-mail).
Encaminhar para validao na SDO / SAD.
1) Ofcio de Encaminhamento;
2) Minuta do regimento.
Regimento interno validado. Validar o regimento interno.
1) Ofcio de Encaminhamento;
2) Minuta do regimento.
A
N
Devolver ao D.O. setorial
para reviso
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 10/11/2008
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Decreto N 1.627, de 15 de outubro de 2008.
INDICADOR 1) Percentual de servidores de DO setoriais capacitados na elaborao do Regimento Interno. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Regimentos Internos elaborados e atualizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Coordenar a elaborao e atualizao do regimento interno
PRODUTO / SERVIO Regimento interno atualizado
REQUISITOS DO CLIENTE Regimento interno elaborado e atualizado
EXECUO rgo central e setorial
Ok? S
Minuta do decreto de aprovao/
homologao do regimento
interno.
Elaborar minuta do decreto de
aprovao.
Minuta do regimento interno
validada.
1) Minuta do Decreto assinada pela
SAD/ cpia do regimento interno
validado anexo.
Coletar aprovao do secretrio
de administrao.
Minuta do regimento e do decreto
validada pela SAD.
1) Minuta do Decreto assinada pela
SAD, titular da pasta, Casa Civil/
cpia do regimento interno validado
anexo.
Encaminhar para o setorial
coletar assinaturas.
1) Decreto assinado pela SAD/ cpia
do regimento interno validado anexo.
Minuta de decreto aprovada pelo
governador.
Coletar aprovao do governador.
1) Decreto assinado pela SAD/
cpia do regimento interno
validado anexo.
Decreto e regimento interno
Encaminhado para publicao.
Encaminhar decreto e regimento
para publicao.
Regimento interno publicado.
Regimento interno publicado.
Acompanhar a publicao do
regimento interno.
Dirio oficial on line.
Ofcio de Encaminhamento (cpia do
regimento interno via e-mail).
Encaminhar para validao na SDO / SAD.
1) Ofcio de Encaminhamento;
2) Minuta do regimento.
Regimento interno validado. Validar o regimento interno.
1) Ofcio de Encaminhamento;
2) Minuta do regimento.
A
N
Devolver ao D.O. setorial
para reviso
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Decreto N 1.627, de 15 de outubro de 2008.
INDICADOR 1) Percentual de servidores de DO setoriais capacitados na elaborao do Regimento Interno. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Regimentos Internos elaborados e atualizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Coordenar a elaborao e atualizao do regimento interno
PRODUTO / SERVIO Regimento interno atualizado
REQUISITOS DO CLIENTE Regimento interno elaborado e atualizado
EXECUO rgo central e setorial
Ok? S
Minuta do decreto de aprovao/
homologao do regimento
interno.
Elaborar minuta do decreto de
aprovao.
Minuta do regimento interno
validada.
1) Minuta do Decreto assinada pela
SAD/ cpia do regimento interno
validado anexo.
Coletar aprovao do secretrio
de administrao.
Minuta do regimento e do decreto
validada pela SAD.
1) Minuta do Decreto assinada pela
SAD, titular da pasta, Casa Civil/
cpia do regimento interno validado
anexo.
Encaminhar para o setorial
coletar assinaturas.
1) Decreto assinado pela SAD/ cpia
do regimento interno validado anexo.
Minuta de decreto aprovada pelo
governador.
Coletar aprovao do governador.
1) Decreto assinado pela SAD/
cpia do regimento interno
validado anexo.
Decreto e regimento interno
Encaminhado para publicao.
Encaminhar decreto e regimento
para publicao.
Regimento interno publicado.
Regimento interno publicado.
Acompanhar a publicao do
regimento interno.
Dirio oficial on line.
Ofcio de Encaminhamento (cpia do
regimento interno via e-mail).
Encaminhar para validao na SDO / SAD.
1) Ofcio de Encaminhamento;
2) Minuta do regimento.
Regimento interno validado. Validar o regimento interno.
1) Ofcio de Encaminhamento;
2) Minuta do regimento.
A
N
Devolver ao D.O. setorial
para reviso
N VERSO: 002 DATA: 10/11/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 14
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 07/11/2008
3.3.1.5 MAPA DE PROCESSO GERIR UNIDADES ADMINISTRATIVAS
Decreto de estrutura identificado. Identificar decreto de estrutura publicado. Legislaes publicadas.
INCIO
Mudanas identificadas.
Analisar mudanas (das unidades
ativas em relao ao novo decreto
de estrutura publicado).
Unidades administrativas.
Dados para criao de novas sries.
Criar nova seqncia de
unidades administrativas.
Mudanas identificadas.
Novas sries para unidades
administrativas geradas
pelo sistema.
Inserir dados no sistema. Dados para criao de novas sries.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Gerir unidades administrativas
PRODUTO / SERVIO Unidades administrativas
REQUISITOS DO CLIENTE 1) Unidades criadas logo aps publicao do decreto de estrutura; 2) Unidades extintas
desativadas no SEAP.
EXECUO rgo central de DO
Relatrio com novas sries,
seqncia de cdigos e
nomenclatura.
Completar criao da nova seqncia
(com a srie gerada pelo sistema) .
Novas sries para unidades
administrativas geradas pelo
sistema.
Oficio / relatrio com novas sries,
seqncia de cdigos e
nomenclatura.
Enviar relatrio com seqncia de
sries atualizada e solicitar
regularizao das lotaes.
Relatrio com novas sries, seqncia
de cdigos e nomenclatura.
Unidades extintas desativadas. Desativar unidades extintas.
Oficio autorizando desativao das
unidades administrativas extintas.
Sistema conferido/ relatrio emitido.
Conferir/ solicitar o relatrio ajvpr 50a)
atualizado do rgo/ entidade.
Sistema informatizado.
A
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 15
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.3.1.5 MAPA DE PROCESSO GERIR UNIDADES ADMINISTRATIVAS (CONTINUAO)
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1 ) Decretos de Estrutura Organizacional
INDICADOR 1) Verificao diria dos Decretos de Estrutura publicados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 2) Unidades administrativas "Ativas" em conformidade com o Decreto de Estrutura Vigente.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Gerir unidades administrativas
PRODUTO / SERVIO Unidades administrativas
REQUISITOS DO CLIENTE 1) Unidades criadas logo aps publicao do decreto de estrutura; 2) Unidades extintas
desativadas no SEAP.
EXECUO rgo central de DO
Parecer referente as unidades
administrativas ativas.
Analisar unidades administrativas
Ativas em relao ao decreto atual.
Unidades extintas desativadas.
OK?
S
1 N
A
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 07/11/2008
N VERSO: 002 DATA: 07/11/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 16
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.3.1.6 MAPA DE PROCESSO ORGANIZAR E CONTROLAR A LEGISLAO SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Atos normativos e atos
administrativos identificados.
Identificar a legislao/ atos sobre
estrutura organizacional.
Legislaes e atos administrativos
publicados.
INCIO
Legislao/ atos normativos
consolidada.
Consolidar com legislaes anteriores.
Leis, decretos e demais atos
normativos.
Legislao organizada e reproduzida.
Organizar/ reproduzir legislao
pertinente.
Leis, decretos e demais atos
normativos e atos administrativos
identificados .
Legislao organizada, reproduzida
e organizada.
Anexar ao arquivo. Legislao organizada e reproduzida.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Lei Complementar n 06/1990; Manual do mdulo de Gesto de documentos /SIGP
INDICADOR 1) Percentual de leis e atos normativos identificados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Percentual de leis e atos normativos disponibilizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Organizar e controlar a legislao sobre estrutura organizacional.
PRODUTO / SERVIO Legislao sobre estrutura organizacional consolidada, organizada, controlada e disponibilizada.
REQUISITOS DO CLIENTE Atos normativos (leis, decretos, portarias, entre outros) organizados, consolidados controlados e
disponibilizados (fcil acesso).
EXECUO rgo central e setorial de DO
Legislao disponvel no site. Cadastrar no site do rgo ou entidade .
Legislao organizada em arquivo
digital.
Legislao cadastrada no SIGP. Cadastrar no mdulo documentos/ SIGP.
Legislao disponvel no site,
reproduzida e arquivada.
Consolidar ato
normativo?
S N
S N
Arquivo fsico?
Disponibilizar
no site?
S
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 10/10/2008
N VERSO: 002 DATA: 10/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Atos normativos e atos
administrativos identificados.
Identificar a legislao/ atos sobre
estrutura organizacional.
Legislaes e atos administrativos
publicados.
INCIO
Legislao/ atos normativos
consolidada.
Consolidar com legislaes anteriores.
Leis, decretos e demais atos
normativos.
Legislao organizada e reproduzida.
Organizar/ reproduzir legislao
pertinente.
Leis, decretos e demais atos
normativos e atos administrativos
identificados .
Legislao organizada, reproduzida
e organizada.
Anexar ao arquivo. Legislao organizada e reproduzida.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Lei Complementar n 06/1990; Manual do mdulo de Gesto de documentos /SIGP
INDICADOR 1) Percentual de leis e atos normativos identificados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Percentual de leis e atos normativos disponibilizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Organizar e controlar a legislao sobre estrutura organizacional.
PRODUTO / SERVIO Legislao sobre estrutura organizacional consolidada, organizada, controlada e disponibilizada.
REQUISITOS DO CLIENTE Atos normativos (leis, decretos, portarias, entre outros) organizados, consolidados controlados e
disponibilizados (fcil acesso).
EXECUO rgo central e setorial de DO
Legislao disponvel no site. Cadastrar no site do rgo ou entidade .
Legislao organizada em arquivo
digital.
Legislao cadastrada no SIGP. Cadastrar no mdulo documentos/ SIGP.
Legislao disponvel no site,
reproduzida e arquivada.
Consolidar ato
normativo?
S N
S N
Arquivo fsico?
Disponibilizar
no site?
S
Atos normativos e atos
administrativos identificados.
Identificar a legislao/ atos sobre
estrutura organizacional.
Legislaes e atos administrativos
publicados.
INCIO
Legislao/ atos normativos
consolidada.
Consolidar com legislaes anteriores.
Leis, decretos e demais atos
normativos.
Legislao organizada e reproduzida.
Organizar/ reproduzir legislao
pertinente.
Leis, decretos e demais atos
normativos e atos administrativos
identificados .
Legislao organizada, reproduzida
e organizada.
Anexar ao arquivo. Legislao organizada e reproduzida.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Lei Complementar n 06/1990; Manual do mdulo de Gesto de documentos /SIGP
INDICADOR 1) Percentual de leis e atos normativos identificados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Percentual de leis e atos normativos disponibilizados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Estrutura organizacional
PROCESSO Organizar e controlar a legislao sobre estrutura organizacional.
PRODUTO / SERVIO Legislao sobre estrutura organizacional consolidada, organizada, controlada e disponibilizada.
REQUISITOS DO CLIENTE Atos normativos (leis, decretos, portarias, entre outros) organizados, consolidados controlados e
disponibilizados (fcil acesso).
EXECUO rgo central e setorial de DO
Legislao disponvel no site. Cadastrar no site do rgo ou entidade .
Legislao organizada em arquivo
digital.
Legislao cadastrada no SIGP. Cadastrar no mdulo documentos/ SIGP.
Legislao disponvel no site,
reproduzida e arquivada.
Consolidar ato
normativo?
S N
S N
Arquivo fsico?
Disponibilizar
no site?
S
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 17
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
FIM
INCIO
RGO CENTRAL NCLEO SISTMICO - SETORIAL
Coordenar o desenvolvimentop do modelo de gesto
de processos
Gerir o sistema informatizado
de Gesto de Processos -
SIGP
Capacitar na metodologia de
Gesto de Processos
Capacitar usurios no
SIGP
Capacitar em anlise e
melhoria de processos
Acompanhar a gesto dos indicadores de processos
Orientar a atualizao e disponibilizar manuais de
normas e procedimantos
Monitorar processos padronizados
Orientar e acompanhar a aplicao da anlise e melhoria
de processos
MACROFLUXO: GESTO PROCESSOS
SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Cadastrar e atualizar dados de processos no SIGP
Orientar a aplicao da metodologia de gesto
de processos
Orientar a elaborao dos indicadores de processos
Dimensionar fora de trabalho
Central e Setorial
Central ou Setorial
Processos no
mapeados
LEGENDA
1
1
3.4 MACROPROCESSOS DE GESTO DE PROCESSOS
3.4.1 MACROFLUXO DE GESTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 23/10/2009
N VERSO: 002 DATA: 23/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 18
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.1 CAPACITAR EM ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Pblico e multiplicadores definidos.
Definir pblico-alvo e equipe de
multiplicadores.
Servidores capacitados em gesto
de processos.
INCIO
Material didtico. Preparar material didtico. Pesquisa bibliogrfica.
Multiplicadores sensibilizados e
capacitados.
Sensibilizar/ capacitar multiplicadores. Material didtico.
Material didtico avaliado.
Avaliar material didtico com equipe
multiplicadores.
Material didtico; equipe de
multiplicadores.
Material didtico pronto. Revisar/ Adequar material. Material didtico avaliado.
Cronograma definido.
Elaborar roteiro/cronograma da
capacitao.
Material didtico; equipe de
multiplicadores.
Local reservado. Definir e adequar local. Cronograma definido.
Convites elaborados. Elaborar e encaminhar convites. Cronograma e local definidos.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Capacitar em anlise e melhoria de processos
PRODUTO / SERVIO Servidores capacitados
REQUISITOS DO CLIENTE Cumprimento dos horrios; Ambiente Agradvel e Aprendizado compatvel com a expectativa do
treinando e proposto pelo treinamento.
EXECUO Central e Setorial
Material de
fcil
entendimento?
S N
A
1 S
2
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 19
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.1 CAPACITAR EM ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (CONTINUAO)
Material disponibilizado. Encaminhar material.
Material didtico, cronograma
e pblico definidos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Apostilas, Slides, listas de presena; coffee break; materiais de suporte para as dinmicas / exercicios.
INDICADOR 1) Percentual de faltas e ausncias ao treinamento;
2) Nmeros de Problemas Ocorridos / Treinamento.
PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Percentual de Servidores das reas sistmicas Capacitados;
2) Percentual de Servidores das reas Finalsiticas Capacitados

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Capacitar em anlise e melhoria de processos
PRODUTO / SERVIO Servidores capacitados
REQUISITOS DO CLIENTE Cumprimento dos horrios; Ambiente Agradvel e Aprendizado compatvel com a expectativa do
treinando e proposto pelo treinamento.
EXECUO Central e Setorial
Treinamento realizado. Ministrar treinamento.
Material didtico, cronograma
e pblico definidos.
Avaliao efetuada.
Avaliar treinamento. Treinamento realizado.
Lista de qualificados divulgada. Emitir lista de qualificados.
Avaliao efetuada.
S N
Encaminhar
material
antecipadamente?
2
A
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
N VERSO: 002 DATA: 29/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 20
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.2 ORIENTAR A APLICAO DA METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS
Orientaes para gestores e
servidores.
Orientar sobre os conceitos.
Mtodo de Gesto de Processos;
Material de apoio (slides).
INCIO
Matriz de processos.
Identificar o(s) processo(s)
executado(s) pela unidade.
1) Regimento interno;
2) Legislao de criao.
Servios e produtos identificados
e registrados.
Identificar os servios/ produtos de
cada processo identificado.
Relao de processos.
Mapa de relacionamento.
Elaborar o mapa de relacionamento
processo x servio x cliente.
Servios/ produtos identificados.
Macrofluxo.
Elaborar o macrofluxo do sistema
(macroprocesso).
Macroprocesso identificado.
Requisitos dos clientes definidos.
Identificar necessidades/ definir
requisitos dos clientes.
Necessidade/ desejo dos clientes.
Fluxograma. Fluxogramar o processo.
Lista das atividades executadas no
processo.
Mapa de processo. Elaborar o mapa de processo.
1) Produtos/ servios definidos;
2) Indicadores definidos;
3) Documentos / normas relacionadas.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar a Aplicao da Metodologia de Gesto de Processos.
PRODUTO / SERVIO Processos identificados/ Matriz de processos; mapas de relacionamento(subsistemas/ macroprocesso);
Macrofluxo de sistema; Macrofluxos intersetoriais; Mapa do processo.
REQUISITOS DO CLIENTE Processos identificados e padronizados, processos com produtos e servios identificados.
EXECUO Central e Setorial
A
Material disponibilizado. Encaminhar material.
Material didtico, cronograma
e pblico definidos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Apostilas, Slides, listas de presena; coffee break; materiais de suporte para as dinmicas / exercicios.
INDICADOR 1) Percentual de faltas e ausncias ao treinamento;
2) Nmeros de Problemas Ocorridos / Treinamento.
PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Percentual de Servidores das reas sistmicas Capacitados;
2) Percentual de Servidores das reas Finalsiticas Capacitados

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Capacitar em anlise e melhoria de processos
PRODUTO / SERVIO Servidores capacitados
REQUISITOS DO CLIENTE Cumprimento dos horrios; Ambiente Agradvel e Aprendizado compatvel com a expectativa do
treinando e proposto pelo treinamento.
EXECUO Central e Setorial
Treinamento realizado. Ministrar treinamento.
Material didtico, cronograma
e pblico definidos.
Avaliao efetuada.
Avaliar treinamento. Treinamento realizado.
Lista de qualificados divulgada. Emitir lista de qualificados.
Avaliao efetuada.
S N
Encaminhar
material
antecipadamente?
2
A
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 21
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.2 ORIENTAR A APLICAO DA METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS (CONTINUAO)
Mapa de processo.
Solicitao de regulamentao
dos novos procedimentos.
Solicitar atualizao de normas/
regulamentos (IN/ RI/ Dec./ Manual).
Mapa de processo.
Solicitao de capacitao.
Solicitar capacitao da equipe de
trabalho no proecedimento.
Mapa de processo.
Equipe capacitada no novo
procedimento.
Acompanhar capacitao da equipe. Mapa de processo.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA L.C. 264 art. 4 1, III, L.C. 264 art. 4 2 de 28/12/2006;
INDICADOR Percentual de produtos (servios) identificados; percentual processos identificados e mapeados;
percentual de processos com indicadores definidos.
PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Percentual de processos com metodologia aplicada.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar a Aplicao da Metodologia de Gesto de Processos.
PRODUTO / SERVIO Processos identificados/ Matriz de processos; mapas de relacionamento(subsistemas/ macroprocesso);
Macrofluxo de sistema; Macrofluxos intersetoriais; Mapa do processo.
REQUISITOS DO CLIENTE Processos identificados e padronizados, processos com produtos e servios identificados.
EXECUO Central e Setorial
Atualizar/
regulamentos?
S
N
A
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
N VERSO: 002 DATA: 29/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 22
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.3 DIMENSIONAR FORA DE TRABALHO
Ordem de servio para tcnico
executar.
Priorizar/ definir unidade a ser
dimensionada.
CI/ oficio da rea requisitante/
reclamao de dficit de quadro/
plano anual DFT.
INCIO
Formulrio/ planilha elaborado. Identificao da unidade.
Formulrio/ planilha de identificao
da unidade.
Formulrio/ planilha elaborado. Caracterizar a equipe de trabalho.
Formulrio/ planilha de
caracterizao da equipe.
Planilha/ questionrio de
levantamento elaborado.
Entrevistar servidores.
Formulrio/ planilha de
levantamento de funes/
atividades.
Matriz de produto/ servio/
elaborada.
Elaborar matriz de produtos/ servios.
Formulrio/ planilha de levantamento
de funes/ atividades.
Atividades identificadas e
registradas.
Identificar atividades. 1) Regimento interno.
Divergncias analisadas e
registradas.
Analisar processos e atividades
registrar divergncias.
1) formulrio de levantamento
de funes preenchido;
2) mapas de processo ou formulrio
com atividades identificadas.
Tempo mdio de execuo das
atividades e processo definidos.
Levantar o tempo de execuo
das atividade - TEA/ servidor.
Procedimento e instrumento de
levantamento.
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Dimensionar fora de trabalho.
PRODUTO / SERVIO Fora de trabalho dimensionada.
REQUISITOS DO CLIENTE Fora de trabalho adequada aos processos e s demandas de trabalho da unidade administrativa.
EXECUO Central e Setorial
Processos
identificados? N
S
A
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 23
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.3 DIMENSIONAR FORA DE TRABALHO (CONTINUAO)
Tempo mdio de execuo das
atividades e processo definido.
Aferir tempo mdio de execuo/
atividade.
Tempo de execuo das atividades
registrado.
Demonstrativo da capacidade de
produo.
Definir capacidade de produo.
1)memria de clculo do tempo
efetivamente trabalhado;
2)tempo mdio de execuo
das atividades.
Demanda de trabalhado identificada
e registrada.
Identificar demanda de trabalho.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Demonstrativo do tempo
produtivo por servidor.
Identificar produo atual.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Comparao do quadro atual e
do quadro necessrio.
Comparar capacidade de produo
com a produo atual.
Demonstrativo de demanda e de
produo atual.
Recomendaes sobre espao fsico. Analisar/ avaliar espao fsico. Quadro comparativo.
Relatrio tcnico e anexos. Compor relatrio/ parecer tcnico.
Todos os documentos preenchidos/
observaes registradas.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Mapas de Processo;
2) Lotacionograma.
INDICADOR 1) Demanda de trabalhos de todos os processos levantada. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Fora de trabalho adequada demanda.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Dimensionar fora de trabalho.
PRODUTO / SERVIO Fora de trabalho dimensionada.
REQUISITOS DO CLIENTE Fora de trabalho adequada aos processos e s demandas de trabalho da unidade administrativa.
EXECUO Central e Setorial
Necessrio
aferio?
S
N
A
Tempo mdio de execuo das
atividades e processo definido.
Aferir tempo mdio de execuo/
atividade.
Tempo de execuo das atividades
registrado.
Demonstrativo da capacidade de
produo.
Definir capacidade de produo.
1)memria de clculo do tempo
efetivamente trabalhado;
2)tempo mdio de execuo
das atividades.
Demanda de trabalhado identificada
e registrada.
Identificar demanda de trabalho.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Demonstrativo do tempo
produtivo por servidor.
Identificar produo atual.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Comparao do quadro atual e
do quadro necessrio.
Comparar capacidade de produo
com a produo atual.
Demonstrativo de demanda e de
produo atual.
Recomendaes sobre espao fsico. Analisar/ avaliar espao fsico. Quadro comparativo.
Relatrio tcnico e anexos. Compor relatrio/ parecer tcnico.
Todos os documentos preenchidos/
observaes registradas.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Mapas de Processo;
2) Lotacionograma.
INDICADOR 1) Demanda de trabalhos de todos os processos levantada. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Fora de trabalho adequada demanda.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Dimensionar fora de trabalho.
PRODUTO / SERVIO Fora de trabalho dimensionada.
REQUISITOS DO CLIENTE Fora de trabalho adequada aos processos e s demandas de trabalho da unidade administrativa.
EXECUO Central e Setorial
Necessrio
aferio?
S
N
A
Tempo mdio de execuo das
atividades e processo definido.
Aferir tempo mdio de execuo/
atividade.
Tempo de execuo das atividades
registrado.
Demonstrativo da capacidade de
produo.
Definir capacidade de produo.
1)memria de clculo do tempo
efetivamente trabalhado;
2)tempo mdio de execuo
das atividades.
Demanda de trabalhado identificada
e registrada.
Identificar demanda de trabalho.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Demonstrativo do tempo
produtivo por servidor.
Identificar produo atual.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Comparao do quadro atual e
do quadro necessrio.
Comparar capacidade de produo
com a produo atual.
Demonstrativo de demanda e de
produo atual.
Recomendaes sobre espao fsico. Analisar/ avaliar espao fsico. Quadro comparativo.
Relatrio tcnico e anexos. Compor relatrio/ parecer tcnico.
Todos os documentos preenchidos/
observaes registradas.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Mapas de Processo;
2) Lotacionograma.
INDICADOR 1) Demanda de trabalhos de todos os processos levantada. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Fora de trabalho adequada demanda.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Dimensionar fora de trabalho.
PRODUTO / SERVIO Fora de trabalho dimensionada.
REQUISITOS DO CLIENTE Fora de trabalho adequada aos processos e s demandas de trabalho da unidade administrativa.
EXECUO Central e Setorial
Necessrio
aferio?
S
N
A
Tempo mdio de execuo das
atividades e processo definido.
Aferir tempo mdio de execuo/
atividade.
Tempo de execuo das atividades
registrado.
Demonstrativo da capacidade de
produo.
Definir capacidade de produo.
1)memria de clculo do tempo
efetivamente trabalhado;
2)tempo mdio de execuo
das atividades.
Demanda de trabalhado identificada
e registrada.
Identificar demanda de trabalho.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Demonstrativo do tempo
produtivo por servidor.
Identificar produo atual.
Procedimento e instrumento de
levantamento de demanda.
Comparao do quadro atual e
do quadro necessrio.
Comparar capacidade de produo
com a produo atual.
Demonstrativo de demanda e de
produo atual.
Recomendaes sobre espao fsico. Analisar/ avaliar espao fsico. Quadro comparativo.
Relatrio tcnico e anexos. Compor relatrio/ parecer tcnico.
Todos os documentos preenchidos/
observaes registradas.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA 1) Mapas de Processo;
2) Lotacionograma.
INDICADOR 1) Demanda de trabalhos de todos os processos levantada. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) Fora de trabalho adequada demanda.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACRO PROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Dimensionar fora de trabalho.
PRODUTO / SERVIO Fora de trabalho dimensionada.
REQUISITOS DO CLIENTE Fora de trabalho adequada aos processos e s demandas de trabalho da unidade administrativa.
EXECUO Central e Setorial
Necessrio
aferio?
S
N
A
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
N VERSO: 002 DATA: 29/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 24
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.4 ORIENTAR A ELABORAO DOS INDICADORES DE PROCESSO
Processo identificado.
Identificar o(s) processo(s) executado(s)
pela unidade.
Levantar atividades executadas
na unidade.
INCIO
Produtos ou servios identificados
de cada processo.
Identificar os servios/ produtos
de cada processo identificado.
Processos identificados.
Requisitos dos clientes identificados
Identificar necessidades/ definir
requisitos dos clientes.
Necessidades/ desejos dos clientes.
Fluxo do processo elaborado. Fluxogramar o processo.
Entrevista com equipe que realiza
o processo.
Indicador do processo definido. Definir indicador do processo. Objetivo do processo relacionado.
Indicador do produto definido. Definir indicador do produto/ servio. Produto do processo relacionado.
Estrutura do indicador elaborada. Elaborar estrutura do indicador.
Definir o v0/ compor a
frmula/ definir mtodo
de medio.
Tabela/ matriz de indicadores.
Elaborar tabela/ matriz de
indicadores.
Estrutura dos indicadores.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Metodologia de formulao de indicadores - SEPLAN
INDICADOR Percentual de processos com indicadores formulados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Percentual de processos com indicadores definidos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar a elaborao dos indicadores de processo.
PRODUTO / SERVIO Indicadores de processo definidos e formulados..
REQUISITOS DO CLIENTE Tabela de indicadores para todos os processos Sinttica e Analtica.
EXECUO Central e Setorial
Existe
indicador? S
N
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
N VERSO: 002 DATA: 29/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Processo identificado.
Identificar o(s) processo(s) executado(s)
pela unidade.
Levantar atividades executadas
na unidade.
INCIO
Produtos ou servios identificados
de cada processo.
Identificar os servios/ produtos
de cada processo identificado.
Processos identificados.
Requisitos dos clientes identificados
Identificar necessidades/ definir
requisitos dos clientes.
Necessidades/ desejos dos clientes.
Fluxo do processo elaborado. Fluxogramar o processo.
Entrevista com equipe que realiza
o processo.
Indicador do processo definido. Definir indicador do processo. Objetivo do processo relacionado.
Indicador do produto definido. Definir indicador do produto/ servio. Produto do processo relacionado.
Estrutura do indicador elaborada. Elaborar estrutura do indicador.
Definir o v0/ compor a
frmula/ definir mtodo
de medio.
Tabela/ matriz de indicadores.
Elaborar tabela/ matriz de
indicadores.
Estrutura dos indicadores.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Metodologia de formulao de indicadores - SEPLAN
INDICADOR Percentual de processos com indicadores formulados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Percentual de processos com indicadores definidos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar a elaborao dos indicadores de processo.
PRODUTO / SERVIO Indicadores de processo definidos e formulados..
REQUISITOS DO CLIENTE Tabela de indicadores para todos os processos Sinttica e Analtica.
EXECUO Central e Setorial
Existe
indicador? S
N
Processo identificado.
Identificar o(s) processo(s) executado(s)
pela unidade.
Levantar atividades executadas
na unidade.
INCIO
Produtos ou servios identificados
de cada processo.
Identificar os servios/ produtos
de cada processo identificado.
Processos identificados.
Requisitos dos clientes identificados
Identificar necessidades/ definir
requisitos dos clientes.
Necessidades/ desejos dos clientes.
Fluxo do processo elaborado. Fluxogramar o processo.
Entrevista com equipe que realiza
o processo.
Indicador do processo definido. Definir indicador do processo. Objetivo do processo relacionado.
Indicador do produto definido. Definir indicador do produto/ servio. Produto do processo relacionado.
Estrutura do indicador elaborada. Elaborar estrutura do indicador.
Definir o v0/ compor a
frmula/ definir mtodo
de medio.
Tabela/ matriz de indicadores.
Elaborar tabela/ matriz de
indicadores.
Estrutura dos indicadores.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Metodologia de formulao de indicadores - SEPLAN
INDICADOR Percentual de processos com indicadores formulados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Percentual de processos com indicadores definidos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar a elaborao dos indicadores de processo.
PRODUTO / SERVIO Indicadores de processo definidos e formulados..
REQUISITOS DO CLIENTE Tabela de indicadores para todos os processos Sinttica e Analtica.
EXECUO Central e Setorial
Existe
indicador? S
N
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 25
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.5 ACOMPANHAR A GESTO DE INDICADORES DE PROCESSOS
Medies registradas no SIGP/
Mdulo de desempenho.
Registrar medies peridicas.
1) matriz de indicadores
2) estrutura do indicador.
INCIO
Planilhas/ Tabelas/ Grficos
analisados.
Analisar e avaliar.
Planilhas/ Tabelas/ Grficos de
monitoramento.
Causas identificadas e registradas. Registrar e analisar a anomalia/ ocorrncia.
Registro de ocorrncias de
indicadores com problemas.
Plano de ao corretiva. Elaborar plano de ao corretiva. Causas identificadas e registradas.
Relatria de soluo do problema. Executar ao corretiva. Plano de ao corretiva.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Metologia de formulao de indicadores - SEPLAN
INDICADOR Percentual de medies de indicadores realizados. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO Percentual de processos com indicadores monitorados.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Acompanhar a gesto de indicadores de processos.
PRODUTO / SERVIO Indicadores de processos avaliados.
REQUISITOS DO CLIENTE Processos de trabalho monitorados por meio de indicadores.
EXECUO Central e Setorial
Ok?
S N
N
Ok?
S
N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
N VERSO: 002 DATA: 29/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 26
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Procedimentos
3.4.1.6 ORIENTAR E ACOMPANHAR A APLICAO DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Processos priorizados.
Priorizar processos a serem
redesenhados.
Ocorrncias.
INCIO
Cronograma.
Estabelecer cronograma com as reas
das ocorrncias relatadas.
Processos priorizados.
Causas identificadas.
Reunir equipe setorial para aplicao
de ferramentas de identificao
de problemas.
Cronograma; Material de
apoio; slides.
Proposta de alterao.
Reunir representantes dos rgos
centrais dos sistemas envolvidos para
apresentar proposta de alterao.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Debater com o rgo central e setorial
as propostas para alteraes de fluxo.
Causas identificadas.
Proposta de alterao.
Sada para o processo cadastrar
e atualizar dados de processos
no SIGP.
Cadastrar e atualizar dados de
processos no SIGP.
Alteraes nos fluxos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Documentos da SDO/SAD manual de padronizao, manual de reestruturao organizacional, SIGP.
INDICADOR N de qualificados em gesto de processos/ N de integrantes da equipe setorial de D.O. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) % dos participantes do treinamento capacitados em gesto de processos;
2) % equipe de desenvolvimento organizacional setorial qualificada em anlise
e melhoria de processos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar e acompanhar a aplicao da anlise e melhoria de processo.
PRODUTO / SERVIO Processos redesenhados
REQUISITOS DO CLIENTE Suporte prestado pela rea de D.O.
EXECUO Central e Setorial
Propostas
imapactam
outros
sistemas?
Dificuldades
superadas?
Validado?
S
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N
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N DA VERSO: 002 REVISTA EM: 29/10/2008
Processos priorizados.
Priorizar processos a serem
redesenhados.
Ocorrncias.
INCIO
Cronograma.
Estabelecer cronograma com as reas
das ocorrncias relatadas.
Processos priorizados.
Causas identificadas.
Reunir equipe setorial para aplicao
de ferramentas de identificao
de problemas.
Cronograma; Material de
apoio; slides.
Proposta de alterao.
Reunir representantes dos rgos
centrais dos sistemas envolvidos para
apresentar proposta de alterao.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Debater com o rgo central e setorial
as propostas para alteraes de fluxo.
Causas identificadas.
Proposta de alterao.
Sada para o processo cadastrar
e atualizar dados de processos
no SIGP.
Cadastrar e atualizar dados de
processos no SIGP.
Alteraes nos fluxos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Documentos da SDO/SAD manual de padronizao, manual de reestruturao organizacional, SIGP.
INDICADOR N de qualificados em gesto de processos/ N de integrantes da equipe setorial de D.O. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) % dos participantes do treinamento capacitados em gesto de processos;
2) % equipe de desenvolvimento organizacional setorial qualificada em anlise
e melhoria de processos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar e acompanhar a aplicao da anlise e melhoria de processo.
PRODUTO / SERVIO Processos redesenhados
REQUISITOS DO CLIENTE Suporte prestado pela rea de D.O.
EXECUO Central e Setorial
Propostas
imapactam
outros
sistemas?
Dificuldades
superadas?
Validado?
S
S
N
N
S
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N
1
Processos priorizados.
Priorizar processos a serem
redesenhados.
Ocorrncias.
INCIO
Cronograma.
Estabelecer cronograma com as reas
das ocorrncias relatadas.
Processos priorizados.
Causas identificadas.
Reunir equipe setorial para aplicao
de ferramentas de identificao
de problemas.
Cronograma; Material de
apoio; slides.
Proposta de alterao.
Reunir representantes dos rgos
centrais dos sistemas envolvidos para
apresentar proposta de alterao.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Debater com o rgo central e setorial
as propostas para alteraes de fluxo.
Causas identificadas.
Proposta de alterao.
Sada para o processo cadastrar
e atualizar dados de processos
no SIGP.
Cadastrar e atualizar dados de
processos no SIGP.
Alteraes nos fluxos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Documentos da SDO/SAD manual de padronizao, manual de reestruturao organizacional, SIGP.
INDICADOR N de qualificados em gesto de processos/ N de integrantes da equipe setorial de D.O. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) % dos participantes do treinamento capacitados em gesto de processos;
2) % equipe de desenvolvimento organizacional setorial qualificada em anlise
e melhoria de processos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar e acompanhar a aplicao da anlise e melhoria de processo.
PRODUTO / SERVIO Processos redesenhados
REQUISITOS DO CLIENTE Suporte prestado pela rea de D.O.
EXECUO Central e Setorial
Propostas
imapactam
outros
sistemas?
Dificuldades
superadas?
Validado?
S
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N
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N
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N VERSO: 002 DATA: 29/10/2008 UNIDADE RESP.: SUPERINTENDNCIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Processos priorizados.
Priorizar processos a serem
redesenhados.
Ocorrncias.
INCIO
Cronograma.
Estabelecer cronograma com as reas
das ocorrncias relatadas.
Processos priorizados.
Causas identificadas.
Reunir equipe setorial para aplicao
de ferramentas de identificao
de problemas.
Cronograma; Material de
apoio; slides.
Proposta de alterao.
Reunir representantes dos rgos
centrais dos sistemas envolvidos para
apresentar proposta de alterao.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Debater com o rgo central e setorial
as propostas para alteraes de fluxo.
Causas identificadas.
Proposta de alterao.
Sada para o processo cadastrar
e atualizar dados de processos
no SIGP.
Cadastrar e atualizar dados de
processos no SIGP.
Alteraes nos fluxos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Documentos da SDO/SAD manual de padronizao, manual de reestruturao organizacional, SIGP.
INDICADOR N de qualificados em gesto de processos/ N de integrantes da equipe setorial de D.O. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) % dos participantes do treinamento capacitados em gesto de processos;
2) % equipe de desenvolvimento organizacional setorial qualificada em anlise
e melhoria de processos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar e acompanhar a aplicao da anlise e melhoria de processo.
PRODUTO / SERVIO Processos redesenhados
REQUISITOS DO CLIENTE Suporte prestado pela rea de D.O.
EXECUO Central e Setorial
Propostas
imapactam
outros
sistemas?
Dificuldades
superadas?
Validado?
S
S
N
N
S
1
N
1
Processos priorizados.
Priorizar processos a serem
redesenhados.
Ocorrncias.
INCIO
Cronograma.
Estabelecer cronograma com as reas
das ocorrncias relatadas.
Processos priorizados.
Causas identificadas.
Reunir equipe setorial para aplicao
de ferramentas de identificao
de problemas.
Cronograma; Material de
apoio; slides.
Proposta de alterao.
Reunir representantes dos rgos
centrais dos sistemas envolvidos para
apresentar proposta de alterao.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Sugestes para alteraes de fluxo.
Debater com o rgo central e setorial
as propostas para alteraes de fluxo.
Causas identificadas.
Proposta de alterao.
Sada para o processo cadastrar
e atualizar dados de processos
no SIGP.
Cadastrar e atualizar dados de
processos no SIGP.
Alteraes nos fluxos.
FIM
ENTRADAS FLUXO DO PROCESSO SADAS
DOCUMENTOS DE REFERNCIA Documentos da SDO/SAD manual de padronizao, manual de reestruturao organizacional, SIGP.
INDICADOR N de qualificados em gesto de processos/ N de integrantes da equipe setorial de D.O. PROCESSO
PRODUTO / SERVIO 1) % dos participantes do treinamento capacitados em gesto de processos;
2) % equipe de desenvolvimento organizacional setorial qualificada em anlise
e melhoria de processos.

FUNO / SISTEMA Desenvolvimento organizacional
MACROPROCESSO Gesto de processos
PROCESSO Orientar e acompanhar a aplicao da anlise e melhoria de processo.
PRODUTO / SERVIO Processos redesenhados
REQUISITOS DO CLIENTE Suporte prestado pela rea de D.O.
EXECUO Central e Setorial
Propostas
imapactam
outros
sistemas?
Dificuldades
superadas?
Validado?
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1
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 1
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
RELAO DE TABELAS E FORMULRIOS
1. Formulrio Lotao de Cargos em Comisso e Funes. Utilizado no Processo de Regulamentar
Estrutura Organizacional - Anexo I do decreto de estrutura organizacional

1. Conselho
Coordenador da secretaria do conselho
Assessor Tcnico II
1. Gabinete do Secretrio de Estado
Lotao de Cargos em Comisso e Funes por Unidade
NVEL DE DECISO COLEGIADA
NVEL DE DIREO SUPERIOR
2. Gabinete do Secretrio Adjunto
Secretrio Adjunto
Secretrio
UNIDADE
SIMB
CARGO FUNO
QUANTIDADE
NVEL DE APOIO ESTRATGICO E ESPECIALIZADO
NVEL DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR
NVEL DE EXECUO PROGRAMTICA
NVEL DE ADMINISTRAO REGIONALIZADA E DESCONCENTRADA
Ouvidor Setorial
Assistente Tcnico II
Chefe de Gabinete
Assessor Especial II
Assessor Tcnico I
Assistente Tcnico II
Superintendente
Assessor Tcnico III
Coordenador
Gerente
Coordenador
Assistente Tcnico I
Superintendente
Coordenador
1. Ouvidoria Setorial
1. Gabinete de Direo
2. Unidade de Assessoria
1. Superintendncia
1.1 Coordenadoria
1.1.1 Gerncia
2. Coordenadoria
1. Centro de Ensino Profissional
1.1. Coordenadoria
DGA-6 -- 1
DGA-5 1 --
DGA-1 1 --
DGA-2 1 --
DGA-7 -- 1
DGA-9 1 --
DGA-4 1 --
DGA-4 6 --
DGA-4 1 --
DGA-9 5 --
DGA-4 1 --
DGA-6 -- 1
DGA-6 1 --
DGA-9 1 --
DGA-6 1 --
DGA-8 2 --
DGA-4 1 --
DGA-6 1 --
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 2
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios

1. Conselho
Coordenador da secretaria do conselho
Assessor Tcnico II
1. Gabinete do Secretrio de Estado
Lotao de Cargos em Comisso e Funes por Unidade
NVEL DE DECISO COLEGIADA
NVEL DE DIREO SUPERIOR
2. Gabinete do Secretrio Adjunto
Secretrio Adjunto
Secretrio
UNIDADE
SIMB
CARGO FUNO
QUANTIDADE
NVEL DE APOIO ESTRATGICO E ESPECIALIZADO
NVEL DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR
NVEL DE EXECUO PROGRAMTICA
NVEL DE ADMINISTRAO REGIONALIZADA E DESCONCENTRADA
Ouvidor Setorial
Assistente Tcnico II
Chefe de Gabinete
Assessor Especial II
Assessor Tcnico I
Assistente Tcnico II
Superintendente
Assessor Tcnico III
Coordenador
Gerente
Coordenador
Assistente Tcnico I
Superintendente
Coordenador
1. Ouvidoria Setorial
1. Gabinete de Direo
2. Unidade de Assessoria
1. Superintendncia
1.1 Coordenadoria
1.1.1 Gerncia
2. Coordenadoria
1. Centro de Ensino Profissional
1.1. Coordenadoria
DGA-6 -- 1
DGA-5 1 --
DGA-1 1 --
DGA-2 1 --
DGA-7 -- 1
DGA-9 1 --
DGA-4 1 --
DGA-4 6 --
DGA-4 1 --
DGA-9 5 --
DGA-4 1 --
DGA-6 -- 1
DGA-6 1 --
DGA-9 1 --
DGA-6 1 --
DGA-8 2 --
DGA-4 1 --
DGA-6 1 --
RELAO DE TABELAS E FORMULRIOS
1. Formulrio Lotao de Cargos em Comisso e Funes. Utilizado no Processo de Regulamen-
tar Estrutura Organizacional - Anexo I do decreto de estrutura organizacional (CONTINUAO)
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 3
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
2. Formulrio Quadro de Objetivos. Ferramenta utilizada nos Processos de Revisar Estrutura
Organizacional e Reestruturao. (Exemplo de preenchimento)
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 4
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
3. Formulrio Anlise dos Critrios dePosicionamento na Estrutura. Ferramenta utilizada no Pro-
cesso de Reestruturao.
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 5
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
4. Formulrio Tempo de Execuo da Atividade. Ferramenta utilizada no Processo de Dimen-
sionar Fora de Trabalho.
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N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
5. Formulrio da Capacidade de Produo Mensal. Ferramenta utilizada no Processo de Dimen-
sionar Fora de Trabalho.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 7
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
6. Formulrio Demonstrativo do Tempo Produtivo. Ferramenta utilizada no Processo de Dimen-
sionar Fora de Trabalho.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 8
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
7. Formulrio Matriz de Produtos. Ferramenta utilizada no Processo de Dimensionar Fora de
Trabalho e Aplicar Metodologia de Gesto de Processos.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 9
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
8. Formulrio Relatrio Final de Dimensionamento de Fora de Trabalho. Ferramenta utilizada
no Processo de Dimensionar Fora de Trabalho.
1.IDENTIFICAO DA UNIDADE
Foi realizado o levantamento de funes na (citar unidade administrativa), integrante da estrutura
publicada no Decreto n 000 da Secretaria de Administrao.
2.JUSTIFICATIVA
2.1 CONCEITO E OBJETIVO
Dimensionar significa calcular, ou pr-estabelecer as dimenses ou propores de algo. Tarefa
bastante complexa quando se trata de fora de trabalho, onde o desafio transformar subjetividades
em algo passvel de mensurao.
a etapa posterior ao Levantamento das Funes, portanto, requer que seja feito em unidades
onde os processos j estejam mapeados.
O objetivo deste trabalho estabelecer um quadro de pessoal adequado ao atendimento das
aes realizadas pela unidade, servindo como base para o desenvolvimento de outros estudos
relacionados ao planejamento e gesto da fora de trabalho.
2.2 METODOLOGIA
A metodologia adotada relaciona o tempo de execuo das atividades, carga horria e o quantitativo
de servidores necessrios ao adequado atendimento das demandas.
O trabalho iniciou-se com a reunio de apresentao da equipe tcnica de Desenvolvimento
Organizacional para elucidar aos participantes os propsitos do dimensionamento.
Em seguida, os servidores foram perguntados individualmente sobre o tempo de execuo de cada
atividade descrita no Levantamento de Funes. Em caso de disparidade muito elevada do tempo
relatado pelo servidor, e dificuldades de calcular o tempo mdio, fez-se necessria a mensurao
efetiva do tempo de execuo, seguida do clculo final da capacidade de produo (anexo 00).
Aps anlise da demanda de trabalho e do tempo mdio de execuo, feita a identificao do
tempo produtivo de cada servidor. Em seguida, feita a comparao da capacidade de produo
versus o tempo produtivo de cada servidor.
identificado se o lay-out e o espao fsico so adequados para o encadeamento dos processos
dentro da unidade. Ao final, a equipe tcnica de D.O. compe o presente relatrio e seus anexos.
Este trabalho foi realizado no perodo de (citar a data), (citar se foi mediante solicitao ou uma
atuao do setorial de Desenvolvimento Organizacional).
RELATRIO DE DIMENSIONAMENTO DE FORA DE TRABALHO
UNIDADE ADMINISTRATIVA: CHEFIA:
DATA: RESPONSVEIS TCNICOS:
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 10
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
RELATRIO DE DIMENSIONAMENTO DE FORA DE TRABALHO
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3.PARECER TCNICO / DIAGNSTICO
3.1 PESSOAL
3.2 AMBIENTE FSICO / LAY-OUT
3.3 EQUIPAMENTOS / MOBILIRIO
4.RECOMENDAES
4.1 PESSOAL
4.2 AMBIENTE FSICO / LAY-OUT
4.3 EQUIPAMENTOS / MOBILIRIO
4.4 OUTRAS VARIVEIS QUE INFLUENCIAM NA PRODUO DA EQUIPE
5.ANEXOS
5.1 MAPAS DE PROCESSOS.
5.2 MATRIZ DE PRODUTO.
5.3 MAPA DE RELACIONAMENTO.
5.4 LEVANTAMENTO DE TEMPO DE EXECUO DAS ATIVIDADES.
5.5 CLCULO DA CAPACIDADE DE PRODUO.
5.6 IDENTIFICAO DA DEMANDA DE TRABALHO.
5.7 COMPARAO DOS QUADROS DE PESSOAL ATUAL E NECESSRIO.
5.8 IDENTIFICAO DO TEMPO PRODUTIVO DOS SERVIDORES.
5.9 SUGESTES (LAY-OUT, MAPAS DE PROCESSOS).
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 11
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
9. Formulrio Demanda de Trabalho. Ferramenta utilizada no Processo de Dimensionar Fora
de Trabalho.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 12
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
10. Formulrio Demonstrativo do nvel de capacitao da equipe. Ferramenta utilizada nos Pro-
cessos de capacitao da equipe de D.O.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 13
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
11. Formulrio Levantamento da Demanda de Trabalho Consolidado. Ferramenta utilizada no
Processo de Dimensionar Fora de Trabalho.(Exemplo de preenchimento)
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 14
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
12. Formulrio Identicao da Unidade. Ferramenta utilizada no Processo de Dimensionar Fora
de Trabalho.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 15
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
13. Formulrio Caracterizao da Equipe de Trabalho. Ferramenta utilizada no Processo de Di-
mensionar Fora de Trabalho.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 16
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
14. Formulrio Levantamento de Funes. Ferramenta utilizada no Processo de Dimensionar
Fora de Trabalho.
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 17
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
15. Formulrio Demonstrativo de Lotao em Cargos em Comisso e Funes. Ferramenta utilizada
no Processo de Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 18
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
16. Tabela Evoluo da Macroestrutura Organizacional do PEE/MT. Ferramenta utilizada no Pro-
cesso de Monitorar a Evoluo da Estrutura Organizacional e Despesas com Estrutura.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 19
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
17. Tabela Evoluo de Alguns Indicadores que Monitoram a Gesto das reas Sistmicas - PEE/
MT. Ferramenta utilizada no Processo de Monitorar a Evoluo de Indicadores de Gesto das
reas Sistmicas.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 20
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
18. Tabela Identicao e Mapeamento de Processos. Ferramenta utilizada no Processo de Orien-
tar a Aplicao da Metodologia de Gesto de Processos.
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 21
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
19. Tabela Classicar os Cargos em Comisso e Funes de Conana de Acordo com sua Tipolo-
gia. Ferramenta utilizada no Processo de Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
20. Tabela Estrutura Organizacional Bsica do PEE/MT e Estrutura de Cargos. Ferramenta utilizada
no Processo de Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BSICA DO PEE/MT E ESTRUTURA DE CARGOS
ORGANIZAO BSICA
I - Nvel de Deciso Colegiada
CARGOS E FUNES
II - Nvel de Direo Superior
III - Nvel de Apoio Estratgico e Especializado
IV - Nvel de Assessoramento Superior
V - Nvel de Administrao Sistmica
VI Nvel de Execuo Programtica
VII Nvel de Administrao Regionalizada e
Desconcentrada (e Unidade Administrativa
Desconcentrada)
Fonte: Redao dada pela Lei Complementar n 354, de 07 de maio de 2009.
a) Presidente e Membros de Conselhos;
b) Secretrio Executivo de Conselho/ Coordenador
Executivo de Conselho.
a) Secretrio de Estado e demais cargos compatveis;
b) Presidente e demais titulares de Autarquias ou Fundaes;
c) Titulares de rgos desconcentrados;
d) Secretrio Adjunto;
e) Diretor de Autarquias e Fundaes;
f) Vice-Presidente da JUCEMAT;
g) Secretrio Executivo.
a) Corregedor;
b) Ouvidor;
c) Membros de Cmaras ou Comisses Executivas e
Tcnicas de carter permanente;
a) Chefe de Gabinete das Secretarias;
b) Chefe de Gabinete das Autarquias/Fundaes e
rgos desconcentrados;
c) Assessores;
d) Assistentes.
a) Superintendente (Administrao Direta);
b) Coordenador;
c) Gerente.
a) Superintendente (Administrao Direta);
b) Coordenador;
c) Gerente.
a) Diretor / Diretor regional;
b) Gerente / Gerente regional.
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
21. Tabela Relao de Cargos em Comisso, Funes de Conana e Simbologias Remuneratrias.
Ferramenta utilizada no Processo de Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
CARGOS EM COMISSO, FUNES DE CONFIANA E RESPECTIVAS SIMBOLOGIAS REMUNERATRIAS
CARGO / FUNO
DGA-2
DGA-3
DGA-4
DGA-5
DGA-7
DGA-8
Fonte: Redao dada pela Lei Complementar n 354, de 07 de maio de 2009.
Governador do Estado, Vice Governador do Estado, Secretrio de Estado, Secretrio Auditor-Geral
do Estado, Secretrio Chefe da Casa Civil, Secretrio Chefe da Casa Militar, Secretrio Extraordinrio,
Procurador Geral do Estado.
Diretor de Cadeia I, Julgador Administrativo das Cmaras, Gerente Regional II, Gerente, Assistente
Tcnico I.
Funo de Confiana Metrolgica, Assistente Tcnico II.
Lder de Equipe, Assistente de Direo, Assistente de Gabinete, Agente Ambiental, Agente de
Defesa Civil.
DGA-1
Diretor de Penitenciria II, Diretor de Cadeia IV, Chefe de Gabinete de fundaes, autarquias e
rgos desconcentrados, Diretor Regional I, Assessor Tcnico II, Chefe de CIRETRAN Categoria B.
Diretor de Cadeia III, Diretor Regional II, Assessor Tcnico III, Assessor Especial III, Chefe de
CIRETRAN Categoria C, Subdiretor de Penitenciria I, Coordenador, Pregoeiro.
Diretor de Cadeia II, Subdiretor de Penitenciria II, Gerente Regional I, Julgador Vice-Presidente do
Conselho de Contribuintes, Ajudante de Ordens.
Presidente de Fundao e Autarquia, Diretor Geral da Polcia Civil, Comandante-Geral da Polcia
Militar, Comandante-Geral do Corpo de Bombeiros, Ouvidor-Geral, Reitor, Superintendente
Metrolgico, Secretrio Adjunto, Secretrio Adjunto Executivo, Subprocurador Adjunto,
Subprocurador-Geral, Subprocurador-Geral Adjunto, Procurador Corregedor-Geral, Coordenador do
Centro de Estudos da PGE e Assessor Especial I.
Diretor de Fundaes e Autarquias, Vice-Presidente da JUCEMAT, Chefe de Gabinete do Governador,
Vice-Reitor, Pr-Reitor, Julgador Presidente do Conselho de Contribuintes, Corregedor do DETRAN,
Corregedor Fazendrio.
Diretor Adjunto da Polcia Civil, Superintendente, Chefe de Gabinete de Secretaria, Chefe de
Gabinete da Procuradoria Geral, Secretrio Geral da JUCEMAT, Procurador Regional da JUCEMAT,
Assessor Especial II, Assessor Tcnico I, Diretor de Hospital Regional, Diretor de Unidades
Desconcentradas, Diretor de Penitenciria I, Chefe de CIRETRAN Categoria A, Mdico Auditor,
Mdico Supervisor, Mdico Regulador.
DGA-6
DGA-9
DGA-10
SMBOLO
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MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 24
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
22. Tabela Classicao dos Cargos de Assessoramento. Ferramenta utilizada no Processo de
Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
CLASSIFICAO DOS CARGOS DE ASSESSORAMENTO
NOMENCLATURA / NVEL
DGA-4
DGA-6
DGA-4
DGA-5
DGA-8
DGA-9
Fonte: Redao dada pela Lei Complementar n 280, de 11 de setembro de 2007.
DGA-2
DGA-6
DGA-10
SMBOLO
Assessor Especial II
Assessor Especial III
Assessor Tcnico I
Assessor Tcnico II
Assistente Tcnico I
Assistente Tcnico II
Assessor Especial I
Assessor Tcnico III
Assistente de Gabinete
Assistente de Direo
CARGO
ASSESSOR
ASSISTENTE
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
23. Tabela Subsdio dos Cargos em Comisso e Funes de Conana no PEE/MT. Ferramenta
utilizada no Processo de Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
SUBSDIO DOS CARGOS EM COMISSO E PERCENTUAIS DE GRATIFICAO DAS FUNES DE CONFIANA
SUBSDIO (R$)
(EXCLUSIVAMENTE COMISSIONADO)
DGA-3
DGA-4
DGA-5
DGA-6
DGA-8
DGA-9
Fonte: Redao dada pela Lei Complementar n 280, de 11 de setembro de 2007 e pela Lei n 9.068,
de 23 de dezembro de 2008.
DGA-2
DGA-7
DGA-10
PERCENTUAL
(COMISSIONAMENTO PARA SERVIDORES
E EMPREGADOS PBLICOS)
SMBOLO
DGA-1
4.500,00
4.000,00
2.800,00
2.200,00
1.400,00
900,00
7.500,00
1.600,00
500,00
12.294,32
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45%
50%
50%
55%
60%
40%
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70%
35%
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Tabelas e Formulrios
24. Tabela Quantitativo de Cargos em Comisso e Funes de Conana por rgo e Entidade.
Ferramenta utilizada no Processo de Controlar Cargos em Comisso e Funes de Conana.
QUANTITATIVO DE CARGOS EM COMISSO E DE FUNES DE CONFIANA POR RGO E ENTIDADE
DGA-3
DGA-2
DGA-4
DGA-4
DGA-6
DGA-8
DGA-2
DGA-5
DGA-9
DENOMINAO
GENRICA
DGA-1
Chefe de Gabinete
Assessor Especial I
Assessor Especial II
Assessor Tcnico I
Assessor Tcnico III
Assistente Tcnico I
Secretrio Adjunto
Assessor Tcnico II
Assistente Tcnico II
Secretrio de Estado
DGA-4
Superintendente
DGA-8
DGA-10
DGA-6
DGA-10
Gerente
Lder de Equipe
Coordenador
Assistente de Gabinete
DGA-10
Assistente de Direo
SIMBOLOGIA
REMUNER.
QUANTIDADE
CARGO FUNO
I RGO / ENTIDADE:
TOTAL
UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 1
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Glossrio
GLOSSRIO
ADMINISTRAO DIRETA: Constitui-se dos servios integrados na estrutura administrativa do Governo do
Estado e das Secretarias.
ADMINISTRAO INDIRETA: Compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade
jurdica prpria: autarquias, empresas pblicas; sociedades de economia mista; fundaes.
ADMINISTRAO PBLICA: Objetivamente a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve
para a consecuo dos interesses coletivos compreendendo fomento, polcia administrativa, servio pblico
e interveno. Subjetivamente o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas (entidades) aos quais a lei
atribui o exerccio da funo administrativa do Estado.
ADMINISTRAR: Gerir; governar; reger. (Michaelis)
AGENTE PBLICO: Toda pessoa fsica que presta servios ao Estado e s pessoas jurdicas da Administrao
indireta. Os atos dos agentes pblicos auferem seu fundamento de validade na norma.
APENSAR: Ato de colocar um processo junto a outro, sem que forme parte integrante do mesmo.
APENSO: Documento ou processo que est junto a outro por apensamento, no formando, assim, parte
integrante das folhas do mesmo.
ATIVIDADE: Conjunto de procedimentos distintos e interligados que produz um resultado especco num
tempo determinado.
ATRIBUIO: Determinados deveres estabelecidos para um cargo. So as atividades solicitadas pela rea
demandante ou pela rea de exerccio. Compete a algum, detentor de um cargo pblico, de carreira ou
no.
AUTARQUIA: Servio autnomo criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receita prpria,
para executar atividades tpicas da Administrao Pblica que requeiram, para seu melhor funcionamento,
gesto administrativa e nanceira descentralizada.
CARGO: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio denida na
estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio dene as relaes entre o cargo e os demais
outros cargos da organizao.
CARGO PBLICO: o conjunto de atribuies e responsabilidades, criado por lei em nmero determinado,
com nome certo e remunerao especicada.
CARGO DE PROVIMENTO EM COMISSO: Conjunto de atribuies correspondentes a encargos de
direo, chea ou assessoramento, criados por lei, de livre nomeao e exonerao, cujo provimento se faz
em carter temporrio por meio de ato governamental.
CARGO DE PROVIMENTO EFETIVO: Cargos de provimento efetivo tm natureza tcnica e so predispostos
a receber ocupantes em carter denitivo, por meio de concurso pblico de provas ou de provas e ttulos. A
cada cargo efetivo corresponde um posto de trabalho na estrutura das organizaes pblicas.
CLIENTE: o receptor do produto da organizao (a pessoa fsica/jurdica externa afetada pelo que
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Glossrio
produzido na organizao). Os clientes podem ser internos e externos.
COMPETNCIA: Atribuio jurdica ou legal de desempenhar certos encargos, ou de apreciar ou julgar
determinados assuntos (dicionrio). Crculo compreensivo de um plexo de deveres pblicos a serem
satisfeitos mediante o exerccio de correlatos e demarcados poderes instrumentais, legalmente conferidos
para a satisfao de interesses pblicos. (Bandeira de Mello 2006).
COMPETNCIA EXCLUSIVA: No pode ser delegada.
COMPETNCIA PRIVATIVA: a competncia suscetvel de delegao.
CONSTITUIO: Lei fundamental e suprema de um pas, contendo normas em relao formao dos
poderes pblicos, a formas de governo aos direitos e deveres dos cidados. Carta Constitucional.
DEFINIO ESTRATGICA: a cadeia de valor da organizao, ou seja, o conjunto de macroprocessos
e processos, denidos com base nas macro-orientaes de governo, das polticas setoriais, e das
competncias da organizao, organizados e classicados de forma a manter e/ou agregar valor aos
servios e/ou produtos do rgo ou da entidade. (Manual de Arranjo Institucional do MPOG)
DECRETO: Ato emanado do Chefe de Estado ou de rgo do Poder Pblico, executivo, com fora
obrigatria, destinado a assegurar ou normalizar situaes polticas, sociais, jurdicas ou administrativas
ou a reconhecer, proclamar, atribuir, extinguir ou modicar um direito, uma obrigao ou responsabilidade.
DELEGAO ADMINISTRATIVA: Compreende o ato administrativo que transfere direitos e deveres da
autoridade delegante autoridade delegada.
DELEGAO DE COMPETNCIA: Compreende a delegao entre nveis hierrquicos da mesma entidade
ou mesmo rgo pblico, e deve ser utilizada como instrumento de descentralizao administrativa. (Lei
Complementar n13, de 16 de janeiro de 1992)
DESCENTRALIZAR: Separar, conceder autonomia.
DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA: A delegao de atividades pblicas ou de utilidade pblica
para uma pessoa distinta do Estado, a qual, investida dos necessrios poderes de administrao, age por
outorga do servio ou atividade ou por delegao de sua execuo, mas sempre em nome prprio Estado.
DESCONCENTRAO: Distribuio interna, dentro de um mesmo rgo, de partes de competncias, que
por sua vez sero agrupadas em unidades individualizadas.
DESCONEXES: So etapas do processo no realizadas, ou realizadas de forma incorreta, travando o uxo
de atividades ao desconectar processos que deveriam estar ligados.
DOCUMENTO: Qualquer base de conhecimento, xada materialmente (escrito ou objeto) e disposta de
maneira que se possa utilizar para consulta, estudos ou prova. Constitui fonte de informao. Informao
registrada, independentemente de forma ou suporte, produzida, recebida e mantida por uma instituio ou
pessoa no decurso de suas atividades.
EMPRESA PBLICA: Instituio dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio
prprio e capital exclusivo do Estado, criada por lei para explorao de atividade econmica que o governo
seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa, podendo revestir-se de
qualquer das formas admitidas em direito.
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Glossrio
ESTRATGIA: So os caminhos escolhidos para alcanar os objetivos da organizao. (Glossrio ENAP)
ESTRUTURA: a disposio ou parte de um todo. A forma com que os elementos ou partes de um todo
se relacionam que determina a natureza, as caractersticas ou funcionamento do todo. Organizao das
partes de um conjunto.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Representao grca ou descritiva das grandes reas ou macrofunes
que compem a Administrao direta e indireta do Poder Executivo distribuda de forma hierrquica.
ESTRUTURA POR PROCESSO: uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam
em funo dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao (por
caixinhas). Uma estrutura de processos bem denida possibilita organizao operar como uma rede de
servios, com poucos nveis hierrquicos agregando valor ao cliente. (Glossrio ENAP)
ESTRUTURAO: Ato ou efeito de estruturar.
FINALIDADE: Compreende os objetivos ou propsitos para os quais se direcionam as atividades do rgo
ou da entidade, previstos na norma legal. A nalidade ter sempre um objetivo certo e inafastvel de
qualquer ato administrativo: o interesse pblico. (Manual de Arranjo Institucional do MPOG)
FLUXOGRAMA: Representao grca da sequncia de um trabalho de modo analtico. Pode delimitar as
operaes, os responsveis/ cargos e/ou unidades administrativas envolvidos nos processos. Utiliza uma
simbologia prpria internacionalmente reconhecida.
FORNECEDORES: Organizaes externas que ofertam o insumo (que propiciam a elaborao dos produtos
da organizao) ou unidades internas responsveis pelo fornecimento dos insumos necessrios ao processo.
FORMULRIO: Impresso padronizado de uso geral.
FUNO DE CONFIANA: Conjunto de atribuies correspondentes a encargos de direo, chea e
assessoramento, criada por lei, exercida por titular de cargo efetivo do Poder Executivo estadual.
FUNO (ATRIBUIES): Atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da organizao. As funes
do cargo so denitivas; as funes autnomas so, por ndole, provisrias, dada a transitoriedade do
servio que visam a atender. Todo cargo tem funo, mas pode haver funo sem cargo.
GERENCIAR: Gerir. (Michaelis)
GERIR: Ter gerncia sobre; administrar; dirigir; gerenciar; governar; regular. (Michaelis)
GERENCIAR PROCESSOS: Conjunto de aes sistemticas que permite manter estvel a rotina e implantar
melhorias na qualidade dos processos. (Glossrio ENAP)
GESTO PELA QUALIDADE: Ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a
satisfao do cliente. (Glossrio ENAP)
INSTITUIO: Relativo organizao formalmente estabelecida.
IMPLANTAR: Estabelecer, introduzir. (Michaelis)
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 4
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Glossrio
IMPLEMENTAR: Levar a prtica por meio de providncias concretas; prover de implementos. (Michaelis)
INSTRUMENTO: O que empregado para se conseguir um resultado. Serve para auxiliar ou levar a efeito
o processo de documentao. Exemplo: formulrios, tabelas, relatrios.
INSUMOS: Toda informao especca ou matria-prima que, ao ser processada pela organizao,
transforma-se em um de seus produto, aps a agregao de valor no processo.
JUNTADA: Ato de unir ao processo um documento que lhe era estranho, que passa a fazer parte dele,
integrando-se em seus autos; anexao.
LAYOUT: Representao grca que prope distribuio racional do espao fsico.
LATO SENSU: Em sentido amplo; em sentido geral.
LOTACIONOGRAMA: Documento que apresenta os tipos de cargos existentes na organizao, a quantidade
de vagas legalmente disponveis e a quantidade de vagas efetivamente ocupadas em cada tipo de cargo. O
nvel de desdobramento a ser demonstrado no lotacionograma depende da necessidade do gestor.
MACROFLUXO DE SISTEMA: Estes padres traduzem a maneira de trabalhar, a forma de executar
determinado procedimento de trabalho dentro do Sistema. Os processos/procedimentos de trabalho
so criados em decorrncia dos padres normativos: Constituio, Leis e outros Atos Normativos.
MACROFLUXO INTERSETORIAL: Traduzem a maneira de trabalhar em situaes interorganizacionais,
intersetoriais ou interfuncionais. So compromissos documentados, descrevem procedimentos utilizados
em comum e repetidas vezes por rgos, entidades, unidades e pessoas dentro da organizao.
MAPA DE PROCESSO: Documento formal que apresenta o processo mapeado e demais elementos. A
deciso sobre sua composio depende dos propsitos e objetivos envolvidos no mapeamento. uma
ferramenta para documentar o processo de trabalho.
MAPA DE RELACIONAMENTO: Demonstra a relao insumo/fornecedor e produto/cliente entre diversas
unidades administrativas ou sistemas em uma organizao. Apresenta a relao entre as unidades bem como
a relao entre os processos executados pela organizao. Pode incluir a relao com organizaes externas
e tambm entre os subsistemas/unidades da prpria organizao (coordenadorias, superintendncias).
MAPEAMENTO DE PROCESSO: um mtodo gerencial analtico e de comunicao que tem a inteno
de documentar e melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para os
processos de trabalho.
MATRIZ DE CORRELAO: um instrumento que possibilita a visualizao dos desdobramentos dos
produtos ou processos da instituio em suas diversas reas ou unidades. Auxilia na percepo dos produtos
e processos prioritrios, produtos ou processos que tenham um maior grau de correlao com as diversas
reas/unidades da instituio. Tendem a ser prioritrios.
MATRIZ DE PROCESSO: Instrumento que relaciona todos os processos que compem um determinado
sistema, registrando tambm suas entradas e sadas.
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 5
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VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Glossrio
MISSO: Expressa a razo de ser da organizao (motivo principal que justica a sua existncia).
NEGCIO: a denio do espao que a organizao ou unidade ocupa ou pretende ocupar em relao
s demandas de seu ambiente, sempre articulada com os propsitos da alta administrao.
NORMA: um documento estabelecido por um organismo reconhecido, que fornece para uso comum e
repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados. Por exemplo, o Regimento
Interno.
NORMALIZAR: Regularizar; voltar ao normal; pr em ordem.
NORMATIZAR: Formular regras ou preceitos; expedir normas; disciplinar.
RGO PBLICO: Centro de competncia institudo para o desempenho de funes estatais, atravs de
seus agentes, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem. So unidades de ao com
atribuies especcas na organizao estatal. Cada rgo, como centro de competncia governamental
ou administrativa, tem necessariamente funes, cargos e agentes.
ORGANIZAO: Ato ou efeito de organizar. Forma pela qual as partes (elementos, recursos) que integra
um todo (conjunto) so dispostas para cumprir seus objetivos.
ORGANOGRAMA: Representao grca de determinados aspectos da estrutura organizacional. Indica
os arranjos e as interrelaes de suas unidades constitutivas (reas, deptos, setores, etc), o limite das
competncias de cada uma delas.
PADRO: Refere-se a tudo que unica e simplica para o benefcio das pessoas. Nisto se incluem
procedimentos, conceitos e mtodos de medida. Um padro objeto de consenso e pode ser alterado
sempre que necessrio.
PADRONIZAO: Conjunto de atividades sistemticas para estabelecer e utilizar padres, avaliar seu
cumprimento e resultados decorrentes de sua aplicao.
PADRO EXTERNO NORMATIVO: Padres obrigatrios, usualmente decorrem de leis, normas superiores
ou mesmo padres nacionais ou internacionais que estabelecem regras, princpios, preceitos, indicadores
mnimos e mximos relativos a produtos, servios ou mesmo comportamentos esperados. Estes padres
orientaro a elaborao dos Padres Internos da organizao.
PADRO INTERNO NORMATIVO: Padres tambm obrigatrios, usualmente decorrem de leis estaduais,
normas superiores (Decretos, Instrues Normativas, entre outras) que estabelecem regras, princpios,
preceitos, para o desenvolvimento dos produtos e servios oferecidos pelo Estado. Estabelecem direitos
e deveres e as formas de se trabalhar em diversos rgos e entidades ligados ao Estado. Estes padres
orientaro a elaborao dos procedimentos de trabalho, mapas de relacionamento, macrouxos (de sistema
e intersetorial) e mapas de processo.
PARECER: Exame apurado manifestado por rgos, unidades tcnicas ou agente pblico qualicado sobre
assunto submetido sua apreciao. Seu objetivo fornecer subsdios tomada de deciso.
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UNIDADE RESPONSVEL: SDO/SAD
MANUAL TCNICO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 6
N DA VERSO: 00 REVISTA EM: 15/12/2009
VOLUME V - SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Glossrio
PRINCPIOS: So normas com um grau de abstrao relativamente elevado; de modo diverso, as regras
possuem um grau de abstrao relativamente reduzida. Os princpios incidem diretamente sobre a esfera
do bem jurdico, permitindo a integrao da regra, aclarando o seu signicado lingustico e delimitando
o seu objeto. Alm dessa funo normativa, a concreo da regra, delineada e limitada pelos princpios,
terminar por indicar a otimizao, e consequente correo, do comportamento do agente pblico. Em
uma palavra, sua probidade.
PROBLEMA: a diferena entre o previsto (planejado/esperado) e o realizado, ou seja, um resultado
indesejado. Sistemas, processos e tarefas com problemas crnicos podem ser decorrentes de padronizaes
incorretas ou decientes.
PROCEDIMENTO: Ato ou efeito de proceder. Sucesso de operaes a serem realizadas para executar um
determinada tarefa/atividade.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO: Documento que contm o detalhamento de uma atividade/
tarefa, desenvolvida por executores previamente habilitados, e que apresenta todas as aes necessrias
ao seu adequado desenvolvimento.
PROCESSO: o conjunto de aes interligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar
um resultado (output). A transformao que ocorre deve adicional valor e criar um produto (resultado) que
seja mais til e ecaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
PROCESSO DOCUMENTAL: Unidade documental em que se renem ocialmente documentos de natureza
diversa, no decurso de uma ao administrativa ou judiciria, formando um conjunto materialmente
indivisvel e que termina aps deciso nal da autoridade competente.
PRODUTO/SERVIO: Tudo aquilo que resulta do trabalho humano e ultrapassa as fronteiras da organizao,
podendo assumir a forma de um bem ou servio.
PROJETO DE LEI: Proposta de texto legal apresentada Assembleia pelo Poder Executivo ou por membro
do Poder Legislativo.
REDESENHO DE PROCESSO: Reviso do mapeamento do processo buscando adequ-lo a novos objetivos
organizacionais.
REESTRUTURAO: Estudo metodologicamente organizado de determinada organizao com objetivo de
readequ-la para o alcance dos objetivos organizacionais.
REGIMENTO INTERNO: Norma interna onde se encontram estabelecidas as competncias do rgo ou da
entidade e, tambm, das unidades que compem a organizao. Ato administrativo-normativo que encerra
normas de carter geral, visando correta aplicao da lei, destinado a reger o funcionamento interno de
rgos, entidades e unidades organizacionais.
RELATRIO: Documento em que se expe autoridade superior o desenvolvimento de trabalhos relativos
a certos servios ou a execuo de servios inerentes ao exerccio do cargo em determinado perodo.
ROTINA: Procedimento regular que se repete por hbito.
SERVIO PBLICO: Toda atividade cujo cumprimento assegurado, regulado e controlado pelos
governantes, por ser indispensvel realizao da interdependncia social, e da natureza que no pode ser
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assumida seno pela interveno da fora governante Duguit, 1923.
SISTEMA: Conjunto de processos distintos e interdependentes que, funcionando de forma integrada
e coordenada, busca atingir objetivo(s) comum(s), ou seja, gerar produtos/servios de acordo com as
necessidades de seus clientes.
TAREFA/ATIVIDADE: Conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado m. a
atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
TERCEIRIZAO (OUTSOURCING): Transferncia de atividades de apoio (staff) como limpeza, segurana,
telefonia, processamento de dados, entre outros, da organizao para terceiros.
TRMITE: Andamento regular, pelas vias legais, de um processo.
VINCULAO: Ato ou efeito de vincular. (Michaelis)
VISO: Demonstra a utopia da organizao, ou seja, o seu horizonte de atuao no mdio e longo prazo.
Expressa uma situao futura desejvel, relacionada ao cliente e melhor do que a atual.
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SIGLAS E ABREVIATURAS
AGE: Auditoria Geral do Estado
AGECOPA: Agncia Estadual de Execuo dos Projetos da Copa do Mundo do Pantanal FIFA 2014
AGER: Agncia Estadual de Regulao dos Servios Pblicos Delegados do Estado de Mato Grosso
CBM: Corpo de Bombeiros Militar
CC: Casa Civil
CE: Constituio Estadual
CEPROMAT: Centro de Processamento de Dados do Estado de Mato Grosso
CF: Constituio Federal
CI: Comunicao Interna
CM: Casa Militar
DEC: Decreto
DETRAN: Departamento Estadual de Trnsito de Mato Grosso
DO: Desenvolvimento Organizacional
EMPAER: Empresa Mato-grossense de Pesquisa, Assistncia e Extenso Rural
FAPEMAT: Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Mato Grosso
FEEP: Fundo Estadual de Educao Prossional
FUNAC: Fundao Nova Chance
IMEQ: Instituto de Metrologia e Qualidade de Mato Grosso
IN: Instruo Normativa
INDEA: Instituto de Defesa Agropecuria do Estado de Mato Grosso
INTERMAT: Instituto de Terras do Estado de Mato Grosso
JUCEMAT: Junta Comercial do Estado de Mato Grosso
LC: Lei Complementar
LO: Lei Ordinria
METAMAT: Companhia Mato-grossense de Minerao
Siglas e Abreviaturas
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MT- FOMENTO: Agncia de Fomento do Estado de Mato Grosso S/A
MT-GS: Companhia Mato-grossense de Gs
MT-SADE: Instituto de Assistncia Sade dos Servidores do Estado
OF: Ocio
PGE: Procuradoria Geral do Estado
PJC: Polcia Judiciria Civil
PM: Polcia Militar
SAD: Secretaria de Estado de Administrao
SDO: Superintendncia de Desenvolvimento Organizacional
SEC: Secretaria de Estado de Cultura
SECITEC: Secretaria de Estado de Cincia e Tecnologia
SECOM: Secretaria de Estado de Comunicao Social
SEDER: Secretaria de Estado de Desenvolvimento Rural
SEDTUR: Secretaria de Estado de Desenvolvimento do Turismo
SEDUC: Secretaria de Estado de Educao
SEEL: Secretaria de Estado de Esportes e Lazer
SEFAZ: Secretaria de Estado de Fazenda
SEJUSP: Secretaria de Estado de Justia e Segurana Pblica
SEMA: Secretaria de Estado do Meio Ambiente
SEPLAN: Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenao Geral
SES: Secretaria de Estado de Sade
SETECS: Secretaria de Estado de Trabalho, Emprego, Cidadania e Assistncia Social
SICME: Secretaria de Estado de Indstria, Comrcio, Minas e Energia
SINFRA: Secretaria de Estado de Infraestrutura
UNEMAT: Universidade do Estado de Mato Grosso
Siglas e Abreviaturas
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CAMPOS, Vicente Falconi, TQC - Controle da Qualidade Total. Fundao Christiano Ottoni, 1992.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Produo, Departamento de Engenharia de Produo e Sistema, Universidade Federal de Santa
Catarina, 2000.
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