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Nombre: Rodriguez Lopez Angel Eduardo

No control: 131200248

Asignatura: taller de administracin 2

Profa.: Lic. rika Macas lvarez



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ndice:


Introduccin: 3


Desarrollo 3


Conclusin: 8


Caso prctico: 8


Preguntas de repaso 12

























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Introduccin:

En este capitulo hablaremos de lo que significa la motivacin las diferentes formas de
motivar a los empleados y hasta a gerentes de bajo rango as como las mejores tcnicas
y los diferentes enfoques que hay con respecto a la motivacin.


Desarrollo:

EL RETO DE LA MOTIVACION

Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las
metas de la organizacin son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente
de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa
humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es
el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el
conocimiento de que hace que la gente funcione la motivacin y el motivar se refieren al
rango de la conducta humana consiente, en algn punto entre dos extremos:1) los actos
reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo
cepillarse los dientes o la forma de escribir.


SUPUESTOS BASICOS SOBRE LA MOTIVACION Y EL MOTIVAR

Para introducirnos en las teoras de la motivacin y la forma de motivar de los gerentes, es
preciso entender varios supuestos bsicos.


TEORA DE LAS MOTIVACIONES


Existen muchas teoras de la motivacin cada teora de la motivacin pretende describir que
son los humano y que son los humanos y que pueden llegar a ser. Por consiguientes suele
decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las
personas. El contenido de una teora de la motivacin nos sirve para entender el mundo del
desempeo dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los
empleados que participan en desarrollo de las personas, el contenido de una teora de la
motivacin tambin sirve a los gerentes y a los empleados para manejar la dinmica de la vida
de las organizaciones.


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PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACION

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e
investigadores de la administracin. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a
Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cual era la forma
ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabadores mediante un
sistema de incentivos salariales.


RECONOCER LAS NECESIDADES SOCIALES

En Marlow industries, ganadora del premio Baldrige, los das de campo familiares, con
actividades para todas las edades sirven para crecer camaradera entre los empleados.
Cuando ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los
gerentes entendan el trabajo negro que los trabajadores, quienes, en esencia, eran
holgazanes y solo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la
costumbre de remunerar a los vendedores pro medio del pago de comisiones.

El llamado modelo de las relaciones humanas se suelen ligar a Elton Mayo y sus
contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el
abrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminuan la motivacin, mientras que
los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. La conclusin es que los
gerentes pueden motivar a lo empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo
que se sientan tiles e importantes. En nuestros das, el legado de este modelo, seran los
buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y
la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados.

En el modelo tradicional, se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los
gerentes a cambio de salarios elevados. En el modelo de las relaciones humanas, se esperaba
que los trabajadores aceptaran la autoridad de los gerentes porque los supervisa dores los
trataban en forma considerada y les permitan influir en la situacin laboral. Ntese que la
intencin de los gerentes era la misma: conseguir que los trabajadores aceptaran la situacin
laboral establecida pro lo gerentes.
El llamado modelo de los recursos humanos se suelen ligar a Douglas McGregor. McGregor y
otros tericos criticaron el modelo de las relaciones humanas porque no representaban sino
una posicin ms sofisticada para seguir manipulando a los empleados. Tambin acusaban al
modelo de las relaciones humanas, al igual que al modelo tradicional, de simplificar
demasiado la motivacin concentrndose en un solo factor por ejemplo el dinero o las
relaciones sociales.

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McGregor identific dos series de supuestos sobre los empleados. La posicin tradicional,
llamada la Teora X, sostiene que las personas tienen una aversin inherente al trabajo,
aunque los trabajadores lo consideran una necesidad, lo evitaran siempre que sea posible,
segn esta posicin, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las
responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes
deben empujar a los empleados para que trabajen.

La Teora Y es ms optimista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como el descanso o
el juego. Segn la Teora Y, las personas si quieren trabajar y pueden derivar muchsima
satisfaccin de su trabajo. De acuerdo con esta posicin, las personas tienen capacidad para
aceptar responsabilidad incluso la buscan y para aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a
los problemas de la organizacin.

El problema, segn la Teora Y, es que la vida industrial moderna no aprovecha plenamente el
potencial de los humanos. Para aprovechar la disposicin y la capacidad innatas de los
empleados para trabajar, los gerentes que aplican la teora y deben propiciar un clima que
conceda a los empelados una perspectiva de superacin personal. La administracin
participativa en un forma de hacerlo

PERSPECTIVA CONTEMPORANEA DE LA MOTIVACION

Lady y Becker han clasificado los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y
su aplicacin en cinco categoras: la teora de las necesidades.


Cada una de estas posiciones permite a los gerentes y a sus empleados complementar la
siguiente afirmacin, de diferente manera: Una persona est motivada cuando. No obstante,
estas cinco posiciones tienen en comn el papel crucial de la conciencia de la persona en
cuanto a lo que resulta importante y las circunstancias en las que trabaja. Le invitamos a que, a
lo largo del presente captulo, trate de usar cada modelo para describir su vida estudiante.


MODELO TRADICIONAL -MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS MODELO DE LOS
RECURSOS HUMANOS- SUPUESTOS

1-El trabajo es inherentemente desagradable para la mayor parte de las persona. 2-Lo que
hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo. 3-Pocas personas quieren o pueden
manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de s mismas. 4-Las

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personas se quieren sentir tiles e importantes. 5. Las personas quieren pertenecer y ser
reconocidas como individuos. 6-Estas necesidades son ms importantes que el dinero en la
motivacin de las personas para que trabajen. 7-El trabajo no es inherentemente desagradable.
Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a
establecer. 8-La mayor de las personas puede ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y
control de s mismas que la que exigen sus trabajos.

POLITICAS

1. El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados. 2. El gerente
debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender. 3. El
gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detalles y aplicarlos con justicia y
decisin.4-. El gerente debe hacer que cada trabajador se sienta til e importante.5-El gerente
debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.6- El gerente
debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodireccin y autocontrol en cuestiones
rutinas.7-El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.8-El gerente debe
crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo de su capacidad.
9-El gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes,
ampliando constantemente la autodireccin y autocontrol de los empleados. |


EXPECTATIVAS |

1. Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo. 2. Si las tareas
son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de
acuerdo con las normas establecidas.3-Compartir informacin con los subalternos e
involucrarlos en decisiones rutinarias satisfar sus necesidades bsicas de pertenencia y de
sentirse importantes.4-La satisfaccin de estas necesidades mejorara el estado de nimo y
disminuir la oposicin a la autoridad formal; los subordinados cooperaran voluntariamente5-
La expansin de la influencia, la autodireccin y el autocontrol de los subalternos desembocara
en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones. 6-La satisfaccin en el trabajo puede
mejorar como producto derivado de que los subordinados usen plenamente sus recursos.


TEORIA DE LAS NECESIDADES

La teora de las necesidades tiene aeja tradicin en las investigaciones y la prctica de la
motivacin. Como sugiere su nombre, la teora de las necesidades se concentra en aquello que
requiere las personas para llevar vidas gratificantes. En la prctica, la teora de las necesidades
trata de la parte que tiene el trabajo en satisfaccin de dichas necesidades.

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De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada cuando todava no ha
alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es
motivadora. Existen diversas teoras de las necesidades, mismas que difieren en cuanto a los
grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfaccin.



JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

La jerarqua de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, probablemente ha
merecido ms atencin de los gerentes que cualesquiera otras teoras de la motivacin.
Maslow considerada que la motivacin humana constitua una jerarqua de cinco necesidades,
desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de la realizacin
personal. Segn Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualquiera de las
necesidades que les resulten ms predominantes, o poderosas, en un momento dado. El
predominio de una necesidad depender de la situacin presente de la persona y de sus
experiencias recientes. A partir de las necesidades fsicas, que son las bsicas, se debe ir
satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del
siguiente nivel superior.


COMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS QUE NO TIENEN HOGAR

En nuestra sociedad, llevamos muchos aos suponiendo que casi todo el mundo puede
satisfacer sus necesidades bsicas. No obstante, en la fecha reciente, conforme aumenta la
cantidad de hombres, mujeres y nios que no tienen casa, la hiptesis ya no es vlida. En dos
organizaciones, los gerentes han tratado de ayudar a la gente, de manera novedosa, a
satisfacer sus necesidades bsicas. Los dos programas implican la contratacin de personas
que viven en la calle. En los dos casos, la idea consiste en ayudar a las personas a volver a
encontrar el suelo dentro de la pirmide de Maslow.



LAS TRES NECESIDADES

John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen tres impulsos bsicos: La
necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, o asociacin estrecha
con los dems. El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Por ejemplo, una

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persona puede tener una enorme necesidad de afiliacin, mientras que otra puede tener una
enorme necesidad de logro.

Las investigaciones de David C. McClelland han arrojado que una marcada necesidad de logro-
un impulso por triunfar o destacar-guarda relacin con el grado de motivacin que tienen las
personas para ejecutar sus tareas laborales. A las personas que tienen mucha necesidad de
logro les gusta asumir la responsabilidad para resolver problemas; tienden a establecer metas
propias con un grado moderado de dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas
metas; adems, valoran mucho la retroinformacin sobre la calidad de su actuacin.

Conclusin:
La conclusin a la que se puede llegar despus de haber entendido lo que es la motivacin es
que es muy importante en cualquier organizacin ya que esto es lo que hace que los
empleados trabajen mas duro y la organizacin tenga un mejor crecimiento en todas las areas


CASO DE ESTUDIO

EL EJERCITO DE SALVACION
COMO HACER CIUDADANOS DE LOS PARIAS


Para ayudar a los pobres y marginados, nadie como la gente del ejrcito de salvacin, aade
George McCullough, ex vicepresidente de Exxon son consistentes.

Cmo logran los lideres de esta organizacin motivar a 36,000 empleados a sueldo y sus
nmeros voluntarios para que tengan tan buena fama? Una clave del xito de la organizacin
es su propsito. El ejrcito de salvacin tiene una ventaja sobre muchas compaas lucrativas,
porque la causa que representa la organizacin la de los parias inheremente atrae apoyo.


La gente en verdad quiere ayudar. Les preocupa. Pero no saben exactamente que hacer,
seala Barban Antrim, socia de Resource and Development group, Inc, compaa situada en
Lenexa, Kansas, dedicada a reunir fondos.


Esta compaa es la responsable de la creacin del programa Bed y Bread club del ejercito de
salvacion, mediante el cual se encuentra a donadores que quieren alimentar a personas que no
tienen hogar.


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La campaa es un vehiculo para que las personas hagan algo por los que viven en la calle
Antrim.

Es mas, la motivacin del Ejercito de Salvacion se deriva de la participacin de los empleados
en el manejo de la organizacin. Segn el coronel Leon Forraez , la fuerza fundamental del
ejercito de salvacion radica en su misin y su compromiso con los empleados.

Cuando los empleados de todos los niveles de la organizacin participan en la toma de
descisiones y la planificacin, tiene una sensacin de dominio dice Frreas. Son ms
productivos que aquellos empleados a quienes solo se les seala lo que deben de hacer. El
hecho de permitir que el portero decida que usar para limpiar el piso, le produce una sensacin
mayor de participacin.


La estructura organizativa de ejrcito de salvacion tambien sirve para motivar a los empleados.
Por medio de una estructura jerrquica, las organizacin fomenta la retroinformacion de las
unidades locales. Aunque la mayor parte de las organizaciones no lucrativas Suelen usar
estructura vertical permite una administracin productiva de la base hacia arriba.


Cules son algunos de los retos para mantener el nivel de motivacin del ejrcito de
salvacion?

-mantener la mima confianza en sus empleados y as que ellos mismos elijan sus propias
cosas y dediciones, eso es de gran importancia para que la organizacin sea productiva.


Cmo podran las diferentes posiciones de las lagunas generacionales afectar el apoyo para
el ejercito de salvacion?

-EN nada ya que si sigue el ejercito de salvacion con la misma estructura es muy difcil que
algo lo afecte.

Explique las operaciones del ejercito de salvacion en trminos de la teora de las necesidades y
la teora de la expectativas



CASO PARA ANALISIS

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WILL-BURT: ESTUDIOS EN TODAS LAS ETAPAS DEL CAMINO

En octubre de 1985, Will Burt Company se encontraba al borde de la liquidacin. A Hill Burt,
pequea empresa manufacturera y familiar, con sede en Orrville, Ohio, le acaban de cancelar
un seguro despus de una demanda de responsabilidad civil en la que la empresa haba
perdido 6 millones de dlares. Con otras demandas pendientes, cual quiera de las cuales poda
haber acabado con Will Burt, los dueos le haban dado a Harry Feather stone, director
general, hasta el 31 de diciembre para encontrar un comprador. Sin un dueo nuevo, la
empresa tendra que cerrar sus puertas para siempre en enero.

Featherstone que acababa de ser nombrado director en octubre, se encontraba al timn de una
compaa que, al parecer, estaba sentenciada. Will Burt haba registrado ventas por 20
millones de dlares pero las utilidades no haban pasado del 5 por ciento en aos recientes. La
calidad de los productos era tan mal que los trabajadores dedicaban casi 25,000 horas al a{o
a volver a fabricar piezas defectuosas. Los trabajadores estaban ganando 2 dlares menos que
el promedio para la zona y la rotacin de personal haba llegado a un apabullante 30 por ciento.
EL animo de los empleados tambien era excepcionalmente malo.


Debido a las demandas, la gente no sabia si bamos a seguir en los negocios o no, explica
Ferry Wheeler, vendedor de cuenta de Will-Burt. La gente no veia futuro alguno.
Sin embargo, Featherstone si veia un futuro para Will-Burt y estaba decidido a lograr que la
compaa saliera adelante, al costo que fuera. En primer lugar repaso sus pocas opcciones.

Podamos haber liquidado, pero no quera decirles a 350 personas y sus familias que el
negocio se acababa. Pensamos en la fusin, pero Quin quera una compaa con todos esos
litigos?


Elaborado de Featherstone, Finalmente, encontr una solucin, una compra apalancada por
parte de featherstone, seguida por la institucin de un plan para dar la posesin de acciones a
los empleados PPAE.


Este plan salvo a la compaa de la liquidacin y sirvi como golpe preventivo contra mas
demandas.

El abogado me dijo que si logrbamos apalancarnos bien, no captaramos mucho dinero, pero
tampoco seriamos blanco para llenar los bolsillos de un abogado dedicado a pleitos de

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responsabilidades, comento Featherstone. A los abogados les encantas las compaas ricas y
nosotros no seriamos una de ellas.


Es mas, esperaba que los empleados se entregaran mas a buscar el xito de Will-Burt dado
que serian dueos de parte de la compaa-

Despus de salvar a Will-Burt de la extincin, por el momento, Featherstone se propuso
cambiar las cosas en la empresa. Su primera tarea era lograr que los empleados entendieran
que, gracias al PPAE, serian dueos de la compaa.

Todos habamos odo el trmino PPAE, pero nadie sabia de que se trataba, explica Cecil
Martin, ensamblador de Will-Burt en aquella poca. Todos decamos PPAE Qu es un
PPAE? Nos hicieron llegar algunos panfletos y nos dijeron que seriamos dueos de una parte
de la fbrica. Pero mucha gente tuvo graves dificultades para entender el concepto.


posesin de acciones de capital y no lo entendan y cuando uno no entiende algo, le suele
tener miedo.

As Featherstone se propuso a ayudar a los nuevos dueos de Will- Burt a que entendieron las
cosas, aunque la ley PPAE no le obligaba a presentar los libros de la empresa a los
empleados, el quera que ellos tuvieran acceso a las cifras. En 1986, por consiguiente,
Featherstone empez a entregar estados de perdidas y ganancias a todos los empleados. Por
desgracia esto no funciono.

La gente deca que no poda leer ese documento, que no le encontraba el sentido. Por
consiguiente, redujo el documento a solo unas lneas, estas son las ventas, esto es lo que nos
costo y esto es lo que ganamos, por fin los empleados entendieron que tenan un inters
directo en los resultados de la compaa. Adems, los trabajadores se dieron cuenta quizs por
primera vez que tenan poder para decidir si Will- Burt triunfaba o no.

Qu supuestos fundamentaban la relacin obrero-patronal en Will-Burt hasta 1985?

-La empresa haba perdido 6 millones de dlares por demandas y los dueos haban nombrado
a Harry Featherstone el puesto de director general, y la empresa se encontraba con los
empleados al borde de la liquidacin.

Qu obstculos enfrento Featherstone para motivar a sus empleados?


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-Muchos obstculos, y uno de ellos fue que les tuvo que explicar a detalle sobre la
organizacin, las ventas las perdidas, costos y ganancias para que despus se mostraran
interesados en la empresa.
De que otra manera podra Featherstone haber atacado los problemas financieros
relacionados con los empleados?

-Ya que tenia poco presupuesto, reduciendo costos a lo mas posible, y con eso darles
incentivos a los empleados y en un plan a largo plazo la empresa saldra adelante junto con
todo su personal, pero la idea que le planteo tambien fue adecuada.

A que atribuye usted el xito de Will-Burt?

-A que Featherstone nunca dio nada por pedido, fue perseverante, tuvo la astucia para salir
adelante junto con sus empleados y dueos de la organizacin.


PREGUNTAS DE REPASO

QUE ES LA MOTIVACION?

-Motivacin se define como la accin de estimular a los empleados con el objetivo de que
obtengan un mejor rendimiento en el logro de los objetivos de la empresa.
Por medio de la motivacin obtendremos mejores niveles de desempeo, productividad,
eficiencia, creatividad, responsabilidad y compromiso de parte de los empleados.
Pero el principal fin es lograr trabajadores satisfechos y por ende motivados, con la capacidad
para contagiar de motivacin a los compaeros de trabajo y ofrecer un mejor servicio a los
clientes de las empresas, es decir con dinamismo proporcionar la mejor atencin a los usuarios
o consumidores.
A continuacin le presentamos unas recomendaciones para mantener un buen nivel de
motivacin dentro de la empresa:
1. Proporcionar un ambiente de trabajo positivo: promoviendo la creatividad, las nuevas ideas,
las iniciativas.
2. Permitir la participacin en las decisiones: posibilite la toma de decisiones por parte de los
empleados y sobre todo respete las opiniones proporcionadas.
3. Involucrar a los empleados en los resultados: comunique a sus subordinados la importancia
de su trabajo para el desempeo eficiente de la empresa y el logro de las metas.
4. Incentivar el sentimiento de pertenencia al grupo: se debe estimular al empleado para que se
identifique con la imagen de la compaa.



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EXPONGA LAS PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACION

-El modelo llamado tradicional: suele estar ligado a Federico Taylor y la administracin
cientfica
-El llmado modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus
contemporneos.



-El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a Douglas McGregor.


-Cules son los supuestos que fundamentan el enfoque de las expectativas?


- Ligar las recompensas al desempeo. A efecto de conservar la motivacin, la recompensa
adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo, a un desempeo exitoso.
-Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa. Los conflictos entre
el sistema de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situacin laboral podran
requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el grupo de
trabajo del empleo es partidario de la productividad baja, quiz se requiera una recompensa
superior a la media para motivar al empleado a una alta productividad. Por ejemplo, las
prestaciones por antigedad recompensan el tiempo que uno lleva empleado en la
organizacin, y no la calidad de su desempeo.


-Cules podran ser los lmites de las teoras de las metas?

- La probabilidad de alcanzar una meta cuando el compromiso por cambiar parte de uno
mismo, es mayor.
-Lo que la teora de metas afirma es que los compromisos que asumes ante ti mismo y ante
otros Alguien te los est imponiendo

- Segn la teora de Metas, en tu camino siempre van a aparecer distracciones con las que no
contabas al iniciar.

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Algunas veces sern positivas como un viaje inesperado o un repentino aumento en tu vida
social, otras menos atractivas como una enfermedad o exceso de trabajo.

Para no pecar por defecto con el tiempo que te tomara alcanzar un sueo, pregntate que
pasara si se presentara un conjunto de eventualidades. No olvides adems, incluir un tiempo
de reserva.