Textos de Apoio para As Aulas de Administração de Vendas

Textos de Apoio para as Aulas de Administrao de Vendas
1

A Venda Pessoal
Nicolau Andr de Miguel
Este captulo introduzir os conceitos de venda pessoal dos pontos de vista estratgico,
ttico e operacional. Do ponto de vista estratgico, abordaremos a importncia da fora
de vendas para as organizaes, ressaltando o seu direcionamento em relao s
tendncias do marketing. Discutiremos, ainda, as competncias fundamentais para o
desempenho superior de vendedores. Do ponto de vista ttico, analisaremos a
administrao do esforo de vendas e detalharemos as etapas do seu planejamento. E,
finalmente, do ponto de vista operacional, apresentaremos as funes da gerncia de
vendas, descrevendo seus principais modelos.

Objetivos do Captulo

Depois de concluir este captulo, voc ser capaz de:

1. definir venda pessoal e compreender sua importncia para o marketing ao influencia
as percepes dos clientes ou consumidores;
2. avaliar os impactos de tendncias e estratgias em marketing no direcionamento da
fora de vendas;
3. identificar as competncias de vendedores para um desempenho superior;
4. discutir os processos de vendas relacionados a procedimentos tticos, ressaltando
posio da venda pessoal perante outros elementos do composto de comunicao e os
objetivos que devem ser alcanados pela fora de vendas;
5. detalhar os processos de um plano de vendas;
6. discutir as funes da gerncia de vendas, enfatizando as atividades de
gerenciamento de pessoas;
7. descrever os principais mtodos de vendas.


2

12.1 A IMPORTNCIA E O PAPEL DA VENDA PESSOAL
A venda pessoal um dos instrumentos do composto de comunicao de marketing, ao
lado de elementos como propaganda, promoo de vendas, marketing direto, Internet,
relaes pblicas, merchandising e publicidade. a nica parte do composto de
comunicao de marketing em que a comunicao realizada de forma pessoal e direta
entre a empresa e seus clientes ou consumidores.
A venda pessoal um processo de comunicao interativo que permite a flexibilizao
das mensagens do vendedor de acordo com necessidades, desejos, crenas e valores dos
clientes, que, geralmente, so diferentes entre si. Essa flexibilizao permite que o
vendedor desenvolva um processo de vendas especfico para cada cliente, com os
seguintes passos:
busca de informaes essenciais sobre os clientes com perspectiva de negcios, antes
ou durante a interao;
desenvolvimento de tticas de abordagens com base nessas informaes;
adaptao e transmisso de mensagens pessoais aos clientes com perspectiva de
negcios;
avaliao dos resultados das abordagens e das mensagens pessoais utilizadas;
ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliao.
Devido s suas distines, a venda pessoal toma-se um dos pontos mais eficazes para
gerar satisfao nos clientes. Antes de comprarem, os clientes desenvolvem atitudes e
expectativas provocadas por mensagens publicitrias, promoes, literatura dos
produtos, boca a boca, incluindo suas experincias anteriores com a empresa e seus
produtos. Cabe ao vendedor interpretar as atitudes e as expectativas dos clientes para
oferecer os produtos adequados s suas necessidades e desejos
2
. Alm disso, o vendedor
precisa estar atento s distores de percepo dos clientes quanto a produtos, servios
ps-venda, condies de fornecimento e satisfao de outros clientes relacionados sua
empresa. Diante desse problema, o vendedor dever influenciar os clientes para corrigir
suas percepes e resgatar a credibilidade nos produtos e na imagem da sua empresa.
H vrios elementos que podem afetar o relacionamento com os clientes e a satisfao
deles, quais sejam: a cortesia, a maneira de prestar informaes e servios, a
transparncia sobre como a empresa conduz seus negcios etc. Durante a interao, o
vendedor procura chamar a ateno dos clientes em potencial para os benefcios dos
produtos e, ao solicitar que estes os comprem, ele estar prestando um servio e no
pedindo um favor, O vendedor profissional no deve persuadir seus clientes a menos que
tenha plena convico de que os produtos atendam suas necessidades.
Por essas razes, a empresa precisa definir uma misso para a fora de vendas que
contribua para realizar os planos estratgicos ou desenvolver uma unidade de negcios.

3

A misso da fora de vendas deve ter como base a anlise e o entendimento dos
ambientes interno e externo da empresa. A anlise do ambiente interno envolve a
reviso do negcio, da misso, das polticas, dos objetivos, das competncias e dos
recursos disponveis. J a anlise do ambiente externo implica identificar e avaliar as
foras que atuam sobre a empresa:. clientes, clientes dos clientes, canais de marketing,
consumidores, intensidade dos concorrentes, potencial do mercado, foras reguladoras,
tecnologia, economia, poltica, tendncias culturais e sociais
3
.

Figura 12.1
A fora de vendas como parte da estratgia da empresa ou de uma unidade de
negcios


4

12.2 AS ATUAIS TENDNCIAS E ESTRATGIAS EM MARKETING
Quanto ao direcionamento estratgico de marketing, h, atualmente, duas grandes
tendncias: rede de marketing e marketing de relacionamento.

12.2.1 REDE DE MARKETING
Muitas empresas esto conseguindo vantagens competitivas com a formao de
parcerias e alianas com seus fornecedores e canais de distribuio para atenderem
melhor aos consumidores finais, com a criao de redes de entrega de valor sofreu?.
Por exemplo, em 1997, a Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS) criou a
Associao ECR Brasil, para implementar as ferramentas e processos do sistema
ECR (efficient consumer response) entre seus participantes em diversos processos
empresariais. Em marketing, esto previstas economias com a administrao de
promoes no varejo e reduo nas falhas de lanamentos de produtos. Nas transaes
de compra e venda, haver menos gastos nesse campo e, na administrao central, pela
utilizao de menor nmero de transaes, ordens de compras automticas via EDI (veja
Captulo 8), reduo de descontos e administrao simplificada.
As transaes de compra e venda nos projetos-piloto passaram a ser executadas pelo
EDI Mercantil. Uma experincia da Kolynos comprovou um aumento significativo nas
suas vendas aos clientes parceiros integrados via EDI, com maior agilidade nas entregas
dos produtos. Com a reduo de erros em faturamento, entrega, cobrana, tempo de
espera em filas etc., os vendedores foram mais eficazes no gerenciamento de suas
contas, pois tiveram mais tempo para se dedicar manuteno de um relacionamento
mais aberto e transparente.
No Brasil, os benefcios tangveis com o sistema ECR projetam um potencial de reduo
de custos de US$ 4,5 bilhes, dos quais 5,92% na indstria e 3,85% no varejo, com
diminuio de 10% nos preos nos consumidores finais. O sistema ECR produz
implicaes positivas nos participantes da cadeia de distribuio, que tendem a repassar
aos consumidores finais os ganhos alcanados, tomando-os mais competitivos, com
crescimento superior mdia da indstria, alm de consolid-los como lideres neste
milnio
5
.

12.2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
A grande maioria das empresas encontra dificuldades para estabelecer uma vantagem
competitiva sustentvel, principalmente com base na tecnologia. Para fugir da
caracterizao de commodities, as empresas buscam diferenciar seus produtos com mais
e mais dispositivos, muitas vezes irrelevantes para seus consumidores, como as
calculadoras eletrnicas e muitos softwares.

5

O termo market driven company ficou famoso na dcada de 1980, pois estimulou a
empresa a direcionar-se para o que fazer e como, conforme o mercado. Iniciou-se um
novo dilogo entre a empresa e seus clientes, tornando suas necessidades mais
transparentes. A empresa, assim, procurava adaptar rapidamente sua tecnologia, na
busca da expanso de mercado.
Essa rpida mudana exigia uma nova postura. As estratgias de marketing tradicionais
eram inadequadas por no considerarem avano tecnolgico e as novas mudanas
estruturais como fatores importantes e, acima de tudo, porque o desenvolvimento e a
manuteno de fortes relaes com os clientes nunca haviam sido seus objetivos bsicos.
Esse novo relacionamento compreende a combinao de novas estratgias de marketing,
a prestao de melhores servios aos clientes e o desenvolvimento de produtos com mais
qualidade. Esse novo processo procura ir alm do tempo da compra pelo cliente,
representando uma mudana do marketing transacional que tem um ciclo de tempo
curto, talvez focado em uma venda simples, com quase nenhum contato ou compromisso
com os clientes para o marketing de relacionamento, que tem como foco o longo prazo,
procurando reter os clientes com bons servios e produtos de qualidade.
Com o desenvolvimento da tecnologia da informao, as empresas adquiriram maior
capacidade para gerenciar seus relacionamentos, ao possibilitar a introduo do conceito
de marketing um a um, lanado por Don Peppers e Martha Rogers em 1994
6
.
O conceito de marketing de relacionamento , de certa forma, complexo, o que dificulta
uma conceituao comum. De maneira geral, h um entendimento de que o marketing
de relacionamento uma abordagem centrada nos compradores existentes e nas
perspectivas com as quais a empresa procura relaes de negcios de longo prazo.
Uma definio mais abrangente de marketing de relacionamento seria
7
: o processo
pelo qual uma empresa constri alianas de longo prazo com seus clientes em potencial e
compradores existentes, em que ambos vendedor e comprador so direcionados a um
conjunto comum de objetivos especficos. Esses objetivos compreendem:
1. entender as necessidades do comprador;
2. trat-lo como parceiro;
3. assegurar que os funcionrios satisfaam as necessidades do comprador, permitindo-
lhes o exerccio de iniciativas alm das normas;
4. fornecer aos compradores a melhor qualidade possvel.
A eficcia da prtica do marketing de relacionamento est condicionada aos seguintes
resultados:
1. compradores satisfeitos em grande escala;
2. maior fidelidade deles;

6

3. percepo entre a maioria dos compradores de que esto recebendo produtos com
mais qualidade;
4. aumento de lucratividade do vendedor.
Assim, marketing de relacionamento um processo contnuo, que exige da empresa:
1. comunicao freqente com os compradores, para assegurar a realizao dos
objetivos comuns;
2. integrao dos conceitos de marketing de relacionamento ao planejamento
estratgico, delegando poderes a todos para melhor gerenciamento dos recursos e
satisfao das necessidades dos compradores.
Essas tendncias tm provocado profundas mudanas na profisso do vendedor,
obrigando as empresas a prestarem muita ateno em trs reas:
1. integrao da estratgia de marketing com a estratgia da fora de vendas;
2. gerenciamento do relacionamento com os clientes;
3. gerenciamento das atividades da fora de vendas pela automao
8
.
A estratgia de marketing de relacionamento traz duas conseqncias no direcionamento
da fora de vendas: identificao dos clientes-chave, com os quais sero formados os
relacionamentos, e uma abordagem pelo mtodo de venda relacionamento.
A empresa precisa identificar os clientes-chave com os quais ir desenvolver
relacionamentos e, ainda, quais sero os tipos de relacionamentos a serem construdos
no longo prazo com sua anuncia. Eles podem ser de vrios tipos, conforme a escala
mostrada no Quadro 12.1.

As variveis para identificao dos clientes-chave podem ser: tendncias
das vendas, taxa de crescimento dos negcios, grau de aceitao das
solues da empresa, grau de satisfao em trabalhar com a conta, fonte
de referncia, tendncia dos pedidos e grau de dependncia
9
. medida

7

que a empresa avana nos relacionamentos com seus clientes, devido ao
avano da tecnologia da informao, aparecem demandas para a
construo de elos entre seus processos. Nesse ponto, a empresa precisa
identificar os processos que sero interligados e qual nvel ser aplicado a
cada um
1
0.
Com a atual complexidade operacional, a velha regra 80-20 mudou. Agora, 80% do
volume de negcios da empresa so realizados com at 20 clientes, no com 20% do
total dos seus clientes. E esses clientes precisam de um atendimento de alto nvel, uma
equipe de vendas sofisticada e bem treinada para entender cada vez mais suas
exigncias e prestar um atendimento superior
11
. Nesse tipo de equipe, o vendedor
denomina-se gerente de conta.

8

Para cada cliente-chave, implanta-se um cadastro extenso com todos os dados possveis
sobre ele, seus fornecedores, clientes do cliente, processos operacionais, balanos,
estratgias, investimentos, histrico de vendas, tendncias do setor, tecnologia,
principais concorrentes etc. Esses dados servem para a inteligncia de marketing e
buscam facilitar o planejamento de ofertas que agreguem mais valor a cada um.
A venda relacionamento consiste no desenvolvimento de uma srie de atividades pelo
vendedor ou gerente de conta com seu cliente, para alcanar objetivos comuns,
mutuamente benficos e de longo prazo. Em funo do planejamento das contas-chave,
cada cliente ter uma abordagem customizada. Uma das tarefas do gerente de conta
ser identificar a estrutura do poder ou centro de compras do cliente, seu processo
decisrio, seus membros e respectivos papis sociais
12
:
Iniciador. a pessoa que identifica um problema, sua respectiva causa e busca
solucion-lo com a compra de um produto ou servio.
Deliberadores. So as pessoas que dizem sim" ou no antes de se completar o
processo de compra. Em grandes compras, os membros da direo podem assumir o
papel de deliberadores. Nesse processo, um dos membros pode vir a ser um defensor da
compra em avaliao, sem o que, muitas vezes, determinados negcios no seriam
realizados.
Influenciadores. So as pessoas que tm algo a dizer no processo de compra e o que
precisa ser comprado. O nmero de influenciadores tende a ser maior de acordo com
tamanho e a complexidade da compra.
Selecionadores. So as p soas com grande conhecimento sobre determinada rea ou
determinados problemas e suas possveis solues. Sabem quais so os possveis
fornecedores da soluo por meio de informaes sobre produtos, ofertas e restries.
So os compradores ou gerentes de compras.
Compradores e usurios. So as pessoas ligadas compra e ao uso dos produtos. O
departamento de compras processa os documentos finais da transao comercial,
emitindo as ordens de compras e o respectivo acompanhamento. Aos usurios cabe o
papel de utilizar e usufruir os produtos ou servios comprados no interesse da empresa.
Convm observar que muitas pessoas podem exercer mais de um papel durante o
processo decisrio de compra. Alm de identificar os papis que as pessoas
desempenham, o gerente de conta deve observar quais suas respectivas funes, que
tambm influenciam as atitudes, convices e valores de cada um. A identificao desses
papis fundamental para o gerente de conta adaptar suas mensagens a cada membro
da estrutura de poder do cliente.
O gerente de conta, como um verdadeiro defensor da empresa, deve assegurar as
seguintes caractersticas fundamentais para um real relacionamento
13
.

9

Desenvolvimento de confiana recproca. Os clientes adquirem confiana no gerente
de conta quando ele respeita suas necessidades, seus desejos e seus interesses em
todas as situaes e, mais ainda, quando suas expectativas so excedidas.
Comunicao. Nada melhor que uma comunicao aberta, sincera e honesta entre
cliente e gerente de conta para o real entendimento dos valores inerentes aos
relacionamentos.
Compromisso com ganhos mtuos. As atividades devem ser direcionadas para
aproveitar todas as oportunidades para a criao de novos valores, com conquista de
ganhos mtuos.
Suporte organizacional. As pessoas envolvidas nos relacionamentos devem receber
todo o suporte para a realizao das atividades negociadas, como alteraes de rotinas
burocrticas e treinamento.
A metfora do casamento pode ser utilizada para explicar o conceito de venda
relacionamento:

Quadro 12.2
Comparao da venda relacionamento com o casamento
Para que a venda relacionamento ocorra, assim como no casamento,
voc deve realiz-la.
Conscincia, credibilidade, confiana e "qumica" governam o
relacionamento. A importncia de cada um deve ser enfatizada
continuamente.
necessrio estar preparado para cumprir todas as promessas. Caso
contrrio, necessrio estar preparado para o divrcio.
Fonte: Adaptado de JOLSON, M A. Broadering the Scope of Relationship
Selling. Journal of Personal Selling. Sales Management, v.XVII, n.4p. 785-
99, Fall 1997.

12.3 AS COMPETNCIAS DOS VENDEDORES COM DESEMPENHO
SUPERIOR
As empresas tm procurado explorar suas competncias essenciais para ampliar
vantagens competitivas sobre os concorrentes. Para obter os reais benefcios das suas
competncias, as empresas devem, tambm, alinhar suas foras de vendas misso e

10

aos objetivos estratgicos, estruturando um modelo de competncias para suas foras
de vendas realizarem desempenhos superiores aos dos concorrentes.
Competncias so caractersticas inerentes pessoa e indicam maneiras de agir ou
pensar, generalizadas s situaes, e constantes, por um razovel e longo perodo de
tempo
14
. Uma caracterstica no uma competncia a menos que possa predizer algum
comportamento significativo nas atividades profissionais. Portanto, uma caracterstica
que no faz diferena no desempenho superior no uma competncia profissional e no
deve ser usada para avaliar os vendedores.

Depois de extensos estudos, Spencer e Spencer apresentaram, em 1993, um modelo
genrico sobre as competncias de vendedores com desempenho superior, que variam
de acordo com o tamanho e a complexidade do ciclo da venda, as caractersticas da
empresa e da regio, o produto e o tipo de comprador. Esse modelo compreende cinco
tipos de competncias
15
.

1.Motivos. Assuntos que interessam pessoa ou desejos que provocam
comportamentos em busca de determinados resultados.
2.Traos. Caractersticas fsicas e respostas consistentes a determinadas situaes ou
informaes.
3.Autoconceito. Atitudes, valores ou auto-imagem da pessoa.
4.Conhecimento. Informaes que a pessoa tem em rea especfica.
5.Habilidade. Capacidade para realizar determinada tarefa fsica ou mental.
Os clientes considerados no modelo a seguir variaram de pessoas que dirigem pequenos
estabelecimentos comerciais, de pequenas empresas a grandes corporaes, de
instituies a entidades do governo. O valor do pedido de compras variava de poucos a
milhares de dlares.

Quadro 12.3
Modelo genrico de competncias de vendedores
Impacto e Influncia
Estabelecer credibilidade.
Direcionar problemas e preocupaes do cliente.

11

Influenciar indiretamente.
Simular mentalmente os efeitos das prprias palavras e aes.

Orientao realizao
Estabelecer objetivos desafiadores mas realizveis.
Usar o tempo eficazmente.
(Melhorar as operaes dos clientes.)
(Focar oportunidades de potencial de lucro.)

Iniciativa
Persistir, no desistir facilmente.
Medir as oportunidades.
(Responder a possveis ameaas.)

Entendimento interpessoal
Compreender o comportamento no-verbal.
Compreender as atitudes dos outros, e seus significados.
Prognosticar reaes de outros.

Orientao de servios aos clientes
Realizar esforos extras para sanar as necessidades do cliente.
Descobrir e sanar as necessidades subjacentes do cliente.

Realizar o follow-up dos contatos dos clientes e das reclamaes.
(Tornar-se um conselheiro de confiana do cliente.)

12

Autoconfiana
Confiar nas prprias habilidades.
Aceitar os desafios.
Ter estilo otimista.

Construo de relacionamentos.
Manter amizades no trabalho.
Ter e usar rede de contatos.

Pensamento analtico
Antecipar-se aos obstculos e preparar-se para eles.
Pensar em planos e explanaes diversificados.

Pensamento conceitual
Usar regras prticas.
Observar similaridades entre presente e passado.

Procura de Informao
Obter informaes de muitas fontes.

(Conhecimento organizacional)
Compreender o funcionamento da organizao do cliente.

Inicial conhecimento tcnico
Ter conhecimento tcnico ou relevante sobre produtos.

13

Os itens entre parnteses so relevantes somente para algumas posies..
Fonte: Adaptado de SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for
superior performance. New York: John Wiley, 1993. p. 172-173.

Apesar da relativa complexidade na sua implantao, a utilizao de um modelo de
competncias para a fora de vendas permitir melhor gerenciamento dos processos de
seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho e promoo dos
vendedores. A conseqncia mais positiva, sem dvida, ser um melhor atendimento aos
clientes, que gera vantagem competitiva sobre os concorrentes.

12.3.1 COMO DEFINIRAS TAREFAS E COMPETNCIAS DOS
VENDEDORES
H uma matriz que ajuda a definir as tarefas que o vendedor deve executar para
elaborar a estrutura de competncias necessria para um desempenho superior. Essa
matriz utiliza duas variveis do comportamento dos compradores: esforo empreendido
para conseguir o produto que atenda a suas necessidades e desejos; e probabilidade
de percepo de perda, se o produto no atender s suas expectativas. Essas variveis
so influenciadas pela intensidade baixa ou alta, o que permite a construo da seguinte
matriz:

14

No quadrante I, o comprador realiza baixo esforo para conseguir o
produto, e a probabilidade de percepo de perda baixa. Temos aqui
praticamente todos os casos de compra de produtos comuns e sem
complexidade decisria do comprador. A nica influncia se d pela
disponibilidade do produto no ponto-de-venda. Para o comprador, o tipo
de interao com o vendedor quase no tem nenhuma importncia. Mas,
no processo da relao do vendedor com o proprietrio do ponto-de-
venda, suas tarefas esto relacionadas a merchandising, exposio de
produtos no ponto-de-venda e promoes de vendas. O vendedor procura
ajudar o seu cliente a vender mais, o que facilita a estratgia de puxar a
demanda de seus produtos, ao invs de empurra-los.
No quadrante II, o comprador realiza baixo esforo para conseguir o produto, porm a
probabilidade de percepo de perda alta. Nesse caso, o comprador est em busca de
produtos de sua preferncia e hbito de consumo. O posicionamento da marca muito
forte. Se no existir o produto preferido, o vendedor poder indicar ou influenciar na
compra de um produto substituto. Nesse caso, esse profissional dever ser treinado para
expor as semelhanas e diferenas entre os produtos e ser sensvel s preferncias do
comprador, sem empurrar outro produto. Se o comprador no tiver suas expectativas
atendidas com o produto indicado, o ponto-de-venda poder cair em descrdito.

15

No quadrante III, o comprador realiza alto esforo para conseguir o produto, porm a
probabilidade de percepo de perda baixa. Nesse quadrante, posicionam-se os
produtos passveis de serem experimentados pelos compradores, bem como os que
podem ser customizados. O gosto e a preferncia pessoal do comprador so muito fortes
e preciso que o vendedor seja bem treinado e corts. O ponto-de-venda muito
importante para recompensar o esforo do comprador, e a qualidade geral do
atendimento propicia a manuteno de relacionamentos de longo prazo.
No quadrante IV, o comprador realiza alto esforo para conseguir o produto, com alta
probabilidade de percepo de perda. Nesse quadrante, o comprador procura no correr
riscos com o produto, sendo muito influenciado pelas experincias passadas, por
recomendaes e pela imagem da empresa. Aqui se posicionam os produtos com
aplicaes sensveis, bem como os customizveis e os industriais. O vendedor necessita
ter profundo conhecimento sobre os produtos para transmitir segurana ao comprador
por meio de apresentaes, esclarecimentos de dvidas e sugestes que excedam suas
expectativas. Trata-se do quadrante em que os vendedores profissionais e especializados
so cruciais para o sucesso da empresa.
H, tambm, outras variveis aplicveis matriz, as quais podem ser resumidas no
Quadro 12.4.


16

A observncia da matriz de identificao das tarefas e das variveis adicionais leva a
gerncia a ter uma viso mais detalhada do papel do vendedor, o que facilita a
construo de seu modelo de competncias.

17

12.4 A ADMINISTRAO DO ESFORO DE VENDAS
Esta seo trata dos processos de vendas relacionados com as principais tticas de
execuo dos direcionamentos estratgicos da empresa, em que, geralmente, se
destacam as duas grandes dimenses do papel da venda pessoal: sua posio em
relao aos outros instrumentos do composto de comunicao e os objetivos e metas que
devem ser realizados pela fora de vendas.

12.4.1 RECRUTAMENTO
Aps mapear as principais tarefas do vendedor, define-se uma estrutura de competncias
para identificar e selecionar os profissionais ideais para assumir os cargos. Algumas
caractersticas do negcio podem determinar se a empresa precisa buscar vendedores
com experincia ou no. As principais fontes de recrutamento podem ser:
Recrutamento interno. uma poltica saudvel e econmica, pois oferece
oportunidades a funcionrios qualificados para os cargos em aberto, alm de abreviar o
treinamento sobre produtos e sobre a cultura da empresa.
Estabelecimentos de ensino. Com as crescentes exigncias de qualificaes
profissionais, os bons estabelecimentos de ensino tm servido como filtro para
recrutamento, pois seus alunos so candidatos com alto ndice de capacitao intelectual
e cultural, disciplina e perseverana.
Empresas concorrentes. O aspecto positivo dessa fonte de recrutamento que se
consegue um profissional j preparado e com conhecimentos sobre o mercado e produtos
para realizar vendas mais rpido, economizando-se em treinamento e atendimento a
clientes. Por outro lado, pode-se atrair um vendedor experiente tanto com bons como
com maus hbitos, e improvvel que estes sejam alterados.
Indicaes. Na era do networking, muitas empresas oferecem compensaes aos
funcionrios que indicarem pessoas de seus relacionamentos para cargos em aberto.
Anncios. Veiculados em jornais, em boletins de associaes, na Internet e em revistas
especializadas em que so divulgadas informaes sobre o cargo.
Empresas de seleo e recrutamento. Assim como as empresas headhunters, elas
so utilizadas quando a empresa no dispe dos instrumentos ideais para realizar testes
e entrevistas que identifiquem as pessoas qualificadas para o cargo.

12.4.2 SELEO

18

Selecionar vendedores buscar pessoas certas para os lugares certos. Uma das mais
difceis tarefas da gerncia de vendas , sem dvida, selecionar para admitir, treinar,
desenvolver e promover um dos provveis futuros executivos da empresa. Mas, se o
desempenho profissional desse novo vendedor no corresponde s expectativas, no
resta alternativa seno sua demisso, perdendo-se um valioso investimento. Outro
possvel prejuzo ser o atendimento inadequado a clientes.

Portanto, a seleo final deve ser feita aps meticuloso planejamento das tarefas a
serem executadas, das competncias apresentadas pelos candidatos, do potencial para
crescimento e das demais caractersticas demonstradas nos testes e nas entrevistas.
Alm das competncias desejadas para o cargo, a gerncia de vendas deve estar atenta
para a vontade que o candidato demonstra de ingressar na empresa e para a admirao
que tem por ela. Aps os processos de recrutamento e seleo, a palavra final de
admisso do candidato deve ser dada somente aps o devido exame mdico admissional.

12.4.3 TREINAMENTO
O treinamento de vendedores precisa ser entendido como um ciclo educacional amplo,
sem fronteiras e contnuo. Um bom sistema educacional, alm de alavancar a
produtividade e lucratividade da empresa, promove a motivao de longo prazo dos
vendedores, pelo compromisso e orgulho em realizar bem o trabalho. Um programa de
treinamento de qualidade representa o primeiro passo para promover orgulho
ecompromisso
16
.
O treinamento pode ser desdobrado em dois campos: tcnico e comportamental. O
treinamento tcnico compreende o desenvolvimento de conhecimentos relativos a
produtos e suas aplicaes; cultura e estratgias da empresa; caractersticas do
mercado; caractersticas dos consumidores; e produtos e estratgias da concorrncia.
O treinamento comportamental procura desenvolver atitudes, habilidades e capacidades
dos vendedores relativas a mtodos de vendas; habilidades pessoais, ou seja, saber
ouvir, comunicar-se bem, ser criativo, adaptar-se com facilidade, ser organizado, fazer
perguntas, perseverar, ter confiana, superar objees, solucionar problemas etc.;
negociao e profissionalismo.
A metodologia do treinamento pode variar em funo dos produtos e dos clientes a
serem atendidos. As ferramentas mais usadas so: manuais, videoteipes, estudos de
casos, simulaes de papis, simulaes em computadores, testes, teleconferncias etc.
Geralmente, vendedores mais experientes ou profissionais designados para o cargo,
gerentes imediatos, executivos e instrutores de empresas educacionais atuam como
instrutores. Um treinamento comea em sala de aula e evolui para sadas a campo,
supervisionadas pelo gerente imediato.

19

Em razo das caractersticas do trabalho do vendedor, especial ateno necessita ser
dada para o que se denomina socializao organizacional durante o treinamento inicial.
Ser nesse perodo que o vendedor ir desenvolver as habilidades essenciais, convices
e valores para assumir o papel de vendedor e participar das atividades como um
verdadeiro integrante da empresa
17
.

20

12.4.4 ORGANIZAO E ESTRUTURA DE TERRITRIOS
Na definio do papel da fora de vendas para realizar os objetivos estratgicos, um
problema recorrente definir se a empresa necessita utilizar fora de vendas prpria ou
agenciar os esforos de cobertura dos territrios e vendas por meio de representantes,
agentes, vendedores autnomos ou distribuidores, denominados fora de vendas indireta
ou gerenciada. Pode-se optar, tambm, pela utilizao de uma fora de vendas mista. As
determinantes dessa escolha so, basicamente: custos, visibilidade de presena no
mercado, necessidade de superviso e controle das atividades de vendas.
Qualquer definio implica o planejamento das atividades e esforos que devem ser
delimitados num plano de vendas desdobrado para cada tipo de fora de vendas, direta
ou agenciada.
A WEG, por exemplo, com sede em Jaragu do Sul (SC), uma das lderes mundiais na
produo de motores eltricos industriais, com 7 milhes de unidades produzidas em
2000, vem realizando em janeiro, desde 1966, a Conveno Nacional dos Representantes
Comerciais (CONWEG), que serve para fazer um balano do ano anterior, atualizar
conhecimentos tcnicos e definir metas e objetivos para o ano que se inicia. Como
elemento motivador, a WEG premia as contribuies dos dez melhores representantes,
com base nos seguintes critrios: cumprimento de metas, ndice de liquidez dos
negcios, crescimento na regio, avaliao do desempenho e vendas sinrgicas. Alm
desse reconhecimento, os representantes contribuem para anlise do mercado, recebem
treinamento, participam de discusses sobre polticas de marketing, vendas, produtos e
outros. Ao todo, a fora de vendas indireta dessa empresa conta com 100 representantes
comerciais no Brasil e mais de 50 no exterior. As gerncias de vendas da WEG trabalham
em conjunto com esses representantes, apoiando-os em visitas a feiras, visitas a
clientes, orientao s mudanas mercadolgicas, incentivo para desenvolvimento
profissional e concretizao das metas. As principais tarefas desses representantes, alm
de realizar contatos com os clientes e vender solues para suas diferentes necessidades,
so: descobrir novos nichos de mercado, sugerir mudanas de produtos para atender os
clientes, divulgar novos produtos e suas aplicaes e ajudar seus clientes a melhorarem
suas vendas.

12.4.5 PLANO DE VENDAS
Uma poderosa ferramenta gerencial consiste em elaborar e divulgar para o pessoal dessa
rea um plano de vendas que contenha em detalhes os processos da empresa. A
clareza na descrio das tarefas de vendas tornase 50% mais importante na
determinao da motivao dos vendedores. Pode-se afirmar que um plano bem
elaborado o principal instrumento na motivao dos vendedores
18
.

21

A seguir, mostrado como devem ser os principais processos do plano de vendas.

12.4.5.1 ESTRUTURAS DE TERRITRIOS DE VENDAS
O territrio de vendas compreende a descrio de uma rea geogrfica ou grupo de
clientes em que o vendedor dever cumprir seus objetivos e metas. H vrios tipos de
territrios, dos quais destacamos os principais:
Territrio geogrfico. Se a designao urbana, os territrios, geralmente, so
divididos em distritos, bairros, quadras ou prdios. Se a cobertura abrange estados e
cidades, observam-se as barreiras geogrficas e outras variveis, para facilitar o acesso
do vendedor.
Territrio por tipo de produto ou aplicao. Nesse caso, o vendedor tem alta
especialidade quanto ao conhecimento do produto e sua aplicao. A designao do
territrio genrica, e ele poder visitar todos os clientes ou perspectivas de compra de
seu produto.
Territrio por tipo de cliente ou indstria. Esse tipo de territrio, geralmente,
designado a vendedores que conhecem profundamente os negcios dos clientes ou o
setor em que esto atuando, o que facilita a comunicao e a apresentao de solues.
Territrio de clientes especiais. Tambm denominado contas-chave. Em funo do
volume de negcios, bem como da importncia estratgica em termos de referncia ou
marketing de relacionamento, as empresas devem formar equipes lideradas por um
gerente de contas ou vendedor snior para atend-las.
Territrio Combinado. Compreende a adoo de designaes mistas para seus
vendedores. O importante no deixar descoberto nenhum territrio.
Para qualquer tipo de designao de territrio, o gerente de vendas precisa relevar os
seguintes pontos:
desempenho passado e projees confiveis de vendas, assegurando ao vendedor o
potencial de realizao de suas metas e seus objetivos;
localizao que facilite a locomoo, reduo de custos e incentivos produtividade do
vendedor;
alocao de tipos de clientes s caractersticas do vendedor; quanto maior a
semelhana entre clientes e vendedores, maior a probabilidade de xito;

22

estabelecimento das condies que permitam o realinhamento dos territrios em
funo de aumentos ou decrscimos de vendas.
Alm desses tipos de designaes, devem-se ressaltar as responsabilidades do vendedor
no seu territrio, quais sejam: quantidade e qualidade das visitas, manuteno dos nveis
de desempenho quanto a vendas e incremento esperado, satisfao dos clientes, tarefas
administrativas, entre outras.

12.4.5.2 COTAS DE VENDAS
Entende-se por cota de vendas um determinado conjunto de objetivos e metas mnimas
que o vendedor precisa realizar para que a empresa alcance seus objetivos estratgicos.
O estabelecimento da cota pode ser em volume de unidades ou de dinheiro, linhas de
produtos, contas novas, clientes recuperados e reas determinadas. Devem-se definir
quantidades que estimulem desafios sua realizao, mas no to altas e irrealizveis
que possam desencorajar e desmotivar a fora de vendas. As cotas servem, tambm,
para avaliar o desempenho dos vendedores, e so instrumentos motivadores por
recompensar desempenhos superiores com prmios especficos, quando atingidas ou
excedidas.

12.4.5.3 INCENTIVOS E REMUNERAO
Qual o melhor sistema de incentivo e remunerao de vendedores? Definio difcil e de
muita importncia para manter o interesse e a motivao dos melhores profissionais em
vendas. A direo da empresa deve realizar anlises e ser criativa para elaborar sistemas
de incentivo que maximizem seus objetivos e minimizem os custos com a fora de
vendas
19
. Geralmente, encontramos trs mtodos para recompensar o desempenho dos
vendedores: monetrios, no monetrios e mistos.
Os incentivos monetrios consistem na utilizao de um sistema de remunerao em
que as receitas da empresa com vendas e outras realizaes so consideradas para
clculo do incentivo do vendedor. Compreendem os seguintes tipos:
Salrio fixo. O vendedor recebe apenas um valor fixo mensal para desempenhar suas
atividades, independentemente dos resultados que alcana. Representa estabilidade e
segurana para o vendedor, porm no recompensa adequadamente aqueles com
realizaes superiores. de fcil administrao pela empresa, mas exige muita
superviso sobre as atividades do vendedor. Recomendado quando a venda no
complexa e o ciclo da venda no estvel e previsvel.
Apenas comisses sobre resultados. O vendedor recebe determinado percentual
sobre o valor dos pedidos. Pode gerar ganhos ilimitados para o vendedor, mas, quando a
demanda se retrai, ele se sente instvel e perde a motivao. Para a empresa, quanto
mais vendas, melhor, mas nem sempre os produtos mais lucrativos so os mais

23

vendidos. E, nesse caso, o vendedor dar preferncia aos produtos mais fceis de serem
vendidos.
Salrio fixo mais comisses. Consiste numa combinao dos dois anteriores.
Salrio fixo mais comisses e prmios. Nesse caso, a empresa acrescenta prmios
para realizaes que exijam desempenhos adicionais, como alavancagem de vendas de
produtos mais lucrativos, recuperao de clientes especiais, desenvolvimento de
territrios etc. Requer muito planejamento e controle, porm flexvel, de acordo com as
necessidades da empresa.
Salrio fixo mais bnus por resultados balanceados. Sistema que no se
limita a recompensar os resultados alcanados pelo vendedor, mas incentiva a busca de
negcios lucrativos a longo prazo. Nesse sistema, adicionam-se aos resultados o ndice
de contas a receber, a satisfao dos clientes, o grau de penetrao acima dos
concorrentes nos territrios, a melhoria de produtividade do desempenho etc. Trata-se
de um sistema muito trabalhoso, ideal para vendas de produtos complexos e em que a
estratgia da empresa seja de marketing de relacionamento.
Os incentivos no-monetrios devem ser utilizados pelos gerentes para reconhecer
realizaes do vendedor que no estejam vinculadas a resultados planejados. Exemplo:
dedicao em trabalhos de equipe que excedam as expectativas, pedido significativo em
prazos excessivamente limitados, antecipao de metas etc. Esses incentivos
compreendem placas de reconhecimento, carta do presidente da empresa, Jantar com
acompanhante, ttulo de vendedor do ms etc.
Os incentivos mistos so a combinao dos dois sistemas anteriores e tm sido os mais
utilizados nos ltimos anos, pela flexibilidade que proporcionam. Muitas empresas,
adicionalmente, realizam uma conveno dos vendedores que superam suas cotas
anuais. Geralmente, as convenes de vendas so realizadas fora da empresa,
permitindo viagens e um programa de lazer para os vendedores com desempenho
superior.

12.4.5.4 TICA EM VENDAS
Durante o processo interativo com seu cliente, o vendedor tem a oportunidade de
apresentar um comportamento tico que afeta sua credibilidade e de toda a empresa.
Nos ltimos anos, surgiram crescentes divulgaes da
importncia de comportamentos ticos para a eficcia organizacional, pois h grande
presso para se agir sem nenhuma tica. Apesar de o comportamento tico ser uma
assuno pessoal do vendedor, a empresa precisa dedicar, em seu plano de vendas, um
captulo ao comportamento tico esperado de seus vendedores. Muitas empresas o
denominam diretrizes comerciais.
Para revelar uma comunicao tica, o vendedor deve, durante suas apresentaes,
mostrar-se como honesto, instrudo, interessado em seus clientes, preparado e

24

compreensvel em suas mensagens. Ao observar essas regras e revelar uma
comunicao tica, o vendedor facilitar a liberdade de escolha dos clientes diante de
suas apresentaes.

12.4.6 VENDAS INTERNAS
Apesar de ser o melhor veculo de comunicao de marketing, a venda pessoal de
elevado custo para determinadas empresas. Alm de reduzir seus custos, as empresas
precisam continuar crescendo, com a conquista de novos clientes e o aumento de vendas
aos clientes atuais. Uma das solues adicionar novos canais de vendas s estratgias
tradicionais. O telemarketing, a mala direta, o reembolso postal e, mais recentemente, a
Internet representam canais que podem ser gerenciados internamente, com menores
custos e com grande abrangncia territorial. Esses canais de vendas so denominados
marketing direto.
A implantao do marketing direto na empresa traz grandes benefcios, porm requer
uma gerncia que esteja atenta s necessidades e aos mtodos de compra dos clientes e
dos clientes em potencial. A implantao do marketing direto e de transaes via
Internet, paralelamente aos canais de marketing tradicionais, significa a adoo de um
sistema hbrido de canais que pode gerar conflitos de interesses entre eles
20
. Planejar as
fronteiras dos canais, polticas, sistemas de informao, logstica e estrutura
organizacional para atender da melhor forma aos clientes representa um grande passo
para o sucesso da gerncia de vendas.

12.4.7 TAMANHO DA FORA DE VENDAS
Existem vrios mtodos para determinao da quantidade de vendedores diretos e
representantes comerciais. As variveis que influenciam essa deciso dependem do
direcionamento estratgico de cada empresa. As mais comuns so: carga de visitao a
clientes e perspectivas de negcios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de
linhas de produtos, tipos de clientes e localizao.
Essa tarefa gerencial um tanto difcil, exigindo estudos meticulosos em funo dos altos
custos da fora de vendas. Como o mercado muito dinmico, a empresa precisa ser
rpida e flexvel na adoo de medidas com impactos quantitativos e qualitativos para
cobrir adequadamente todos os territrios de vendas. O dimensionamento deve
contemplar tanto a fora de vendas externa como a interna.

12.4.8 PLANO DE CARREIRA
O plano de carreira tem como objetivo proporcionar o reconhecimento do
desenvolvimento profissional dos vendedores. medida que um vendedor, melhora suas
competncias e contribui com mais produtividade e resultados empresa, sua promoo

25

a cargos com mais responsabilidades e desafios (e proporcional remunerao) no s
reconhece sua dedicao como mantm a motivao para contnuo desempenho
superior.
A elaborao de planos de carreira tem sido um problema para as empresas na ltima
dcada, por eliminar muitos nveis gerenciais. Muitas esto delegando mais atribuies
aos nveis inferiores, no gerenciais. Com a fora de vendas no tem sido diferente. A
visibilidade de um plano de vendas motivadora e retm os melhores profissionais. O
plano de carreira da fora de vendas precisa estar vinculado ao sistema de avaliao de
desempenho e ao sistema de remunerao da empresa. As promoes devem ser
baseadas em desempenhos superiores e exigem mais responsabilidades do que o cargo
anterior, contudo, com maior remunerao.
Um plano de carreira em vendas pode incluir os seguintes cargos: estudante de vendas;
representante de vendas; representante de vendas snior; gerente de contas; gerente
de equipe; gerente de filial; gerente de distrito; diretor de vendas; diretor de marketing
e vendas.
Entre as denominaes que as empresas costumam usar para sua fora de vendas, as
mais comuns so: consultor de vendas, representante de marketing, consultor de
negcios, supervisor, entre outras.
A empresa precisa levar em conta que o desejo de ser reconhecido faz parte do
planejamento de vida do bom profissional e que ele no hesita em trocar de empresa em
busca de melhores oportunidades e aproveitamento de suas competncias.

12.4.9 AUTOMAO DA FORA DE VENDAS E ADMINISTRAO DO
CONHECIMENTO
medida que a utilizao da tecnologia da informao avana em todos os nveis da
empresa, o setor de vendas precisa aproveitar a tecnologia para tornar-se mais eficaz e
valorizado perante seus clientes. A automao da fora de vendas representa a
interligao de vendas, marketing, servios, telemarketing, bancos de dados, call
center (centrais de atendimento telefnico) e outras funes da empresa em uma s
operao, para serem assim oferecidas aos clientes. Laptops, palmtops,
notebooks e softwares especficos so as ferramentas utilizadas pelos vendedores para
se conectarem com a empresa, com os fornecedores e com os clientes. A automao da
fora de vendas , na essncia, transformar o hardware utilizado pelo vendedor em uma
espcie de escritrio virtual durante suas tarefas no campo.
De maneira geral, o software utilizado pelo vendedor, alm de estar integrado ao sistema
central da empresa, permite-lhe executar uma srie de tarefas administrativas, como
planejamento de visitas e aes, relatrios, emisso de propostas, previso de vendas,

26

planejamento de contas-chave, apresentaes de vendas, administrao do territrio,
pedidos, planilhas, anlise de vendas, resoluo de pendncias etc.
Interligado a uma rede ou Internet, o vendedor pode comunicar-se por correio
eletrnico com seus clientes, receber dados de marketing sobre promoes, atividades
dos concorrentes, alteraes em preos, estoques e produtos em tempo real, fornecendo
aos clientes informaes atualizadas, com grande ganho de produtividade nas suas
tarefas.
Alm de contribuir para a melhoria de atendimento aos clientes, a automao da fora de
vendas gera um grande repositrio de conhecimentos , graas aos dados inseridos pelo
vendedor no dia-a-dia, tornando-se um ativo da empresa devidamente armazenado em
seus bancos de dados. Com a sada de qualquer vendedor do campo, por qualquer moti-
vo, o seu substituto pode dar rapidamente continuidade aos trabalhos, sem prejuzos
empresa e a seus clientes
21
.

12.5 FUNES DA GERNCIA DE VENDAS
Diz-se que as pessoas so o mais importante patrimnio de qualquer empresa. Mas, sem
querer aviltar essa importante afirmao, seguramente so os clientes de uma empresa
o seu mais valioso patrimnio. Sem clientes, no h receitas, que geram os principais
ativos da empresa. Nesse contexto, a tradicional viso da gerncia de vendas, vinculada
administrao da fora de vendas no campo, requer uma definio mais ampla:
gerenciamento de vendas a abordagem integrada ao gerenciamento de todas as
funes e atividades que envolvem relacionamentos com os clientes, incluindo vendas,
processamento de pedidos, administrao e servios, com o objetivo no de meramente
satisfazer os clientes, mas de encantlos
22
.
Alm disso, o papel do gerente de vendas um dos mais vitais para a realizao dos
objetivos estratgicos da empresa. Atividades-chave como formulao, implementao e
controle das estratgias de vendas, gerncia das atividades da fora de vendas direta,
superviso da fora de vendas e sistemas de remunerao devem ser configuradas pelo
gerente de vendas em conformidade com a estratgia global da empresa para alcanar
timos resultados, alm de contribuir para a formulao dessa estratgia. Por estar
prximo aos clientes, o gerente de vendas pode oferecer opinies valiosas para criar
vantagem competitiva, pela elaborao de mais e melhores valores para os clientes
23
.
As principais tarefas da gerncia de vendas podem ser divididas em tcnicas e gerncia
de pessoas. Entre as tarefas tcnicas, destacam-se:
gerenciamento da misso e estratgias de vendas, tomada de deciso, alocao de
recursos, manuteno de bancos de dados, elaborao de planos operacionais
alternativos e para as crises
24
, garantia de integrao das atividades da empresa que

27

satisfazem e encantam os clientes etc. Para gerenciar pessoas, destacam-se as tarefas:
liderana e comunicao, superviso e desenvolvimento, administrao de conflitos e
avaliao de desempenho, que sero tratadas a seguir.

12.6 LIDERANA E COMUNICAO
Introduo de novas tecnologias nas atividades da fora de vendas, aprimoramento dos
mtodos de vendas, foco no cliente, gerenciamento do relacionamento com o cliente e
outras variveis representam para o gerente de vendas novas tarefas, e por isso as
habilidades de liderana e de comunicao so essenciais para motivar seu pessoal.
Existem vrios modelos para o desenvolvimento de liderana em gerentes: liderana
situacional, liderana transformacional, liderana carismtica, liderana transformativa e
liderana transacional. Qual o melhor modelo? Difcil definir, pois cada um tem seus
fundamentos, que, quando apropriadamente aplicados, produzem os resultados
desejados.
Independentemente do modelo de liderana adotado, o gerente deve compreender que
exerce grande influncia no desempenho de seus subordinados. Os vendedores
necessitam de gerentes em quem possam confiar e que assumam compromissos, sejam
honestos, determinados e competentes. Para se tornar um lder efetivo, o gerente de
vendas precisa esforar-se para ser um modelo de profissional a ser seguido pelos
vendedores influenciar pelo exemplo. Em vez de dizer a seus vendedores o que fazer, o
seu comportamento deve traduzir valores ticos pessoais e os objetivos da empresa.
Esse modelo profissional gera confiana nos subordinados e contribui para a satisfao
no trabalho e para melhores resultados para a empresa
25
.
Quanto comunicao, o gerente precisa entend-la como um processo interativo com
seus subordinados, e no apenas como a transmisso de mensagens claras de uma fonte
para receptores, de forma idntica a um trem que leva cargas de uma estao para
outras. Com a comunicao, ele ir empreender, aceitar e recusar, discutir com outros,
realizar acordos, criar coalizes e expressar suas crenas e valores. Com a comunicao
gerencial, deixa de ter um processo de efeitos comportamentais para ter um processo
transacional, isto , uma atividade complexa para concluir idias. A comunicao
gerencial tenta sempre influenciar os subordinados, pelo menos numa dimenso mnima,
para conseguir os resultados desejados.
Alm de saber expressar de forma calculada sua mensagem, o gerente tem de saber
ouvir ativamente, que um processo mental mais complexo do que escutar. Para se
tornar um ouvinte ativo, o gerente deve: 1. receber as informaes de seus
subordinados, de outros e as prprias sem realizar julgamentos de valores; 2.
demonstrar empatia; 3. manifestar receptividade, ensejando a continuidade da

28

comunicao; 4. fornecer uma resposta limitada mas encorajadora mensagem do
emissor para a continuidade da comunicao
26
.

12.7 SUPERVISO E DESENVOLVIMENTO
A maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seus vendedores
influenciar diretamente o desenvolvimento profissional e o desempenho deles. A
superviso gerencial pode ser feita em trs dimenses distintas. Dependendo das
orientaes estratgicas, o gerente pode adotar um estilo de superviso especifico, uma
combinao entre dois estilos ou os trs estilos simultaneamente. Os estilos de
superviso gerencial podem ser
27
.

Orientado para resultados finais.
Quando o gerente estabelece, monitora, cobra e d feedback sobre resultados finais,
basicamente, deixa o vendedor estabelecer seus mtodos de venda e dimensionar seus
esforos para alcanar os resultados esperados. Essa orientao trata de alcanar os
resultados em volume de vendas e participao de mercado, enfatizando controles
conjuntos com o vendedor.
Orientado para atividades. Quando o gerente monitora e cobra o desempenho de
atividades rotineiras, como atendimento de telefonemas, nmero de visitas e
demonstraes de produtos durante o ms, resoluo de problemas e relatrios
regulares. O foco est nas atividades com expectativa de alcanar os resultados.

Orientado para capacidades ou competncias. Quando o gerente trata de
desenvolver conhecimentos, habilidades e capacidades do vendedor para melhorar seu
desempenho no campo, como habilidades em tcnicas de apresentao, ele est agindo
como um mentor. Esse estilo exige que o gerente seja especfico quanto s necessidades
de certas habilidades, como tcnicas de negociao, tcnicas de fechamento de vendas,
entre outras, devendo monitorar o desempenho em simulaes de visitas e com sadas a
campo com o vendedor.
Alm de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar desenvolv-los
profissionalmente em novas tcnicas, modelos, tecnologias e conhecimentos. Para
promover essa evoluo, o gerente precisa programar cursos e treinamentos no
regulares, promover designaes especiais, expor seus vendedores a novas situaes,
incentivar a criatividade no departamento. Essas atividades serviro para preparar seu
substituto ou para indicao quando houver oportunidades de promoo, com o cresci-
mento da empresa.

29

Como o departamento de vendas faz parte do composto de comunicao de marketing
da empresa, o gerente deve assegurar-se de que a interao vendedor-cliente se realize
de acordo com os conceitos fundamentais da comunicao mercadolgica e adotar certos
mtodos de venda, os quais so descritos a seguir.

12.8 COMUNICAO E MTODOS DA VENDA PESSOAL
Um dos atributos dos vendedores de sucesso est na capacidade de realizar uma
comunicao clara, persuasiva e prestativa. Por ser parte do composto de comunicao
de marketing, as mensagens dos vendedores integram o processo persuasivo de
marketing da empresa. Apersuaso um processo de influncia, envolvendo mais de
uma pessoa, para lograr mudana intencional, principalmente, por meio de atividades
mentais e simblicas compartilhadas entre a fonte da mensagem e seu receptor. A
persuaso torna-se uma prtica de comunicao calculada em funo de um
resultado
28
. Ela se enquadra no pensamento estratgico, leva em conta estados fsicos e
mentais do outro, ao mesmo tempo que pensa e administra seu prprio conjunto de
meios. Assim, os efeitos da comunicao do vendedor so instrumentais, visando os
objetivos desejados pela empresa. Dois pontos so vitais para o vendedor realizar seus
intentos: entender os elementos da comunicao e utilizar mtodos de vendas
adequados aos compradores e a seus produtos.

12.8.1 ELEMENTOS DA COMUNICAO DO VENDEDOR
A venda pessoal um processo de comunicao entre o vendedor e o
comprador. Nesse processo, h trs elementos distintos: informao, per-
suaso e lembrana. A informao prestada pelo vendedor expe a
existncia do produto, suas caractersticas, valores, necessidades e
desejos que satisfaz e as condies para sua obteno, como preo,
financiamento, prazo de entrega etc., reduzindo as incertezas do
comprador quanto transao. As mensagens do vendedor tambm
objetivam motivar os compradores ao da compra ou mudana de
atitudes, convices, valores ou comportamentos. Mas o efeito persuasivo
s ser eficaz se o vendedor tiver em mente os seguintes fatores:
Sua mensagem precisa despertar e manter a ateno do comprador. Ou seja, a
mensagem deve ser passada de modo a fazer com que o receptor realmente se exponha
a ela, no sentido de no apenas v-la ou ouvi-la, mas prestar ateno ao que
comunicado.
O comprador deve interpretar a mensagem conforme a inteno do vendedor.
Muitas vezes, o significado intencional de uma mensagem no entendido corretamente
pelo comprador. Isso pode ocorrer devido a vrios fatores, entre os quais inabilidade na

30

preparao da mensagem ou mensagem acima do nvel de conhecimento do comprador.
O comprador, sem dvida, j teve oportunidade de deparar-se com muitas mensagens
cujo sentido no chegou a apreender. Obviamente, quando isso ocorre, o processo de
persuaso no ter condies de ser bem-sucedido.
O comprador precisa acreditar na mensagem. Se uma pessoa considerar uma
mensagem como refletora de fatos reais ou provveis, poder ser levada a agir de
acordo com ela; se, pelo contrrio, essa mensagem no merecer crdito, certamente no
reagir ou, pelo menos, no da maneira desejada.
O comprador necessita encontrar uma relao entre a mensagem e suas
necessidades e desejos. Se um possvel comprador no for receptivo, certamente no
reagir mensagem de um produto que melhore seu desempenho, por mais que a
considere verdadeira.
A ao recomendada pela mensagem precisa ajustar-se ao esquema de
convices e valores do comprador. Todas as pessoas possuem um esquema de
crenas e valores ticos, morais, polticos, religiosos, econmicos etc., que
desempenham importante papel na determinao de suas atitudes, comportamentos e
aes. Como conseqncia, uma mensagem que contrarie esse sistema de crenas e
valores comprometer o processo de persuaso.
O comprador deve reagir aos obstculos existentes. A toda ao, vrios obstculos
geralmente se antepem. preciso, todavia, que os obstculos sejam passveis de
superao para o processo de persuaso se completar. Por mais que uma mensagem
recomende a compra de determinado produto, atraia a ateno, seja compreendida e
convincente, compatvel com o sistema de crenas e valores e encontre relao com a
necessidade do comprador, este no ir adquirir o produto em questo se no possuir os
recursos financeiros para sua compra.
Finalmente, se a transao no for consumada, a comunicao dever tentar mostrar aos
compradores a necessidade futura do produto promover uma lembrana. Deve levar os
compradores a construrem imagens da marca, do produto e de seus atributos, e at a
fixarem na memria alguns de seus benefcios para a ao de compra no futuro.
De modo geral, esses so os fatores que devem ser considerados num processo de
persuaso, e da combinao deles, e no de um isoladamente, resultam os efeitos
desejados.

12.9 MTODOS DE VENDAS
A venda pessoal pode ocorrer em duas grandes atividades: na do vendedor no balco do
varejo ou atacado e na do vendedor de campo. Vendedor no balco do varejo ou atacado
aquele que atende o comprador em potencial (prospect) no prprio estabelecimento

31

comercial em que se realizar a transao. Ele tenta atender s necessidades do
comprador com os produtos da empresa comercial. Vendedor de campo aquele que
procura compradores em potencial para convert-los em clientes. Estes podem ser pes-
soas fsicas, empresas e instituies governamentais ou no. Geralmente, o vendedor de
campo marca uma entrevista inicial para realizar apresentaes dos produtos e tentar a
venda.
Para converter seus clientes potenciais em clientes efetivos, ou incrementar as vendas
aos atuais clientes, os vendedores, principalmente os de campo, de acordo com seus
produtos e mercados, podem aplicar diferentes mtodos de vendas, que so os
seguintes:

12.9.1 VENDA TRADICIONAL
A venda tradicional caracteriza-se pelas aes em que o vendedor procura realizar a
transao com mensagens sobre o produto e suas caractersticas, tentando impor ao
comprador as vantagens que ele ir obter. Essa interao no se baseia no fator
confiana e tampouco na satisfao das necessidades e dos desejos do comprador, e,
ainda, contm alto nvel de presso sobre o comprador para fechamento da venda
29
.

12.9.2 VENDA CRIATIVA
A venda criativa compreende a utilizao de tcnicas de criatividade para produzir
idias inditas e teis sobre produtos e abordagens. Seu objetivo gerar novas e fortes
impresses sobre os compradores, levando-os a considerar as mensagens de vendas de
maneira no tradicional para fechamento da venda
30
.

12.9.3 VENDA MISSIONRIA
Quando a misso do vendedor trabalhar com canais de marketing, ele deve atuar
primordialmente como consultor e conselheiro, e no como vendedor: a venda
missionria. As tarefas so, basicamente, voltadas para o planejamento e a divulgao
para futuras vendas.
Esse mtodo exige o desempenho de outros cinco papis-chave para que o vendedor
possa interagir, desenvolver e sustentar relaes positivas com os canais de sua
empresa
31
. Alm disso, a importncia de cada papel-chave muda com o ciclo de vida dos
produtos do fabricante:
Instrutor. O vendedor deve agir como instrutor para treinar os funcionrios dos canais
com relao aos produtos que vendem e mercados a que atendem.

32

Revisor. O vendedor precisa ser hbil em rever o desempenho em objetivos, o que exige
capacidade analtica.
Trabalhador parceiro. Trabalhar em conjunto com os vendedores dos canais de
marketing nos estabelecimentos de seus clientes, feiras, exposies e no escritrio, em
dias de demonstrao.
Embaixador. Habilidade em motivar os canais de marketing para obter fortes
compromissos com os programas planejados, a fim de ajud-los a vender mais.
Ombudsman. Habilidade para apoiar os canais quando h problemas com relao a
entrega, qualidade dos produtos e erros no faturamento.

1 2.9.4 VENDA CONSULTIVA
O processo de venda consultiva posiciona o vendedor como um profissional que
procura melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor deve
desenvolver tarefas relacionadas soluo de problemas nos processos dos clientes de
duas maneiras: reduo de custos operacionais ou aumento da receita em vendas. Para
realizar uma venda consultiva, quatro passos so essenciais
32
:
1. Identificao de um problema em termos financeiros. Quanto esse problema
est custando ao cliente ou o que se pode economizar eliminando-o.
2. Quantificao da lucratividade com a soluo do problema, sem nenhuma
meno a produtos ou servios. Nesse passo, todo esforo ainda est direcionado a
buscar benefcios para os clientes.
3. Desenvolvimento de um projeto para resoluo do problema do
cliente. Enquadram-se os produtos ou servios da empresa que devem contribuir para a
melhoria da lucratividade do cliente. Nesse passo, os produtos e servios da empresa
sero mencionados pela primeira vez.
4. Finalmente, proposta de uma parceria com o cliente na aplicao do
projeto para resolver seu problema e ambos se beneficiarem.

1 2.9.5 VENDA NEGOCIAO
Vendedores profissionais devem ser negociadores, mesmo que no se dem conta dessa
habilidade. Assim tambm so os compradores profissionais, mesmo que no tenham
freqentado um curso de negociao. A atitude ideal na venda negociao aquela em
que vendedor e comprador se tornam parceiros na busca de solues, em vez de
adversrios ou concorrentes. E a busca da soluo ganha-ganha. Na concepo ideal da
venda negociao, o vendedor, durante a interao, desempenha o papel de consultor ou

33

conselheiro. essencial que o vendedor saiba formular perguntas e ouvir ativamente. A
frmula da venda negociao compreende os seguintes passos
33
:
Prospeco. Localizao de clientes em potencial e entrevistas.
Planejamento da venda negociao. Estudo das possveis necessidades, desejos e
problemas do cliente. Planejamento dos estgios da venda e avaliao do poder na
relao comprador-vendedor.
Abordagem. Entrevista pessoal para obter ateno e interesse na proposta do
vendedor.
Exposio. Revelao das necessidades do comprador e estmulos do seu desejo para,
ento, satisfazer s necessidades pela demonstrao dos produtos ou servios.
Resistncia na negociao. Escuta e superao das objees, negociao da soluo e
revenda dos benefcios.
Fechamento. O vendedor ajuda o comprador a decidir a comprar ou aceitar uma
proposta que levar venda no futuro.

1 2.9.6 VENDA COLABORAO (NO MANIPULATIVA)
A venda colaborao (no manipulativa) procura tornar o vendedor no culpado ao
realizar suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensao de falta de presso, mas ainda
com o objetivo de vender. Em contraponto venda tradicional, o vendedor no
manipulativo tem a misso de construir um relacionamento sincero, confivel e
compromissado. Esse mtodo demonstra como eliminar a presso e tenso do processo
de vendas pela procura de solues que recompensem o comprador e o vendedor. O
propsito um trabalho com abordagem de longo prazo, com resultados mais
consistentes que a venda tradicional. Com um relacionamento sincero e mais duradouro,
h um aumento da satisfao do cliente, o que acabar resultando em mais vendas.
A venda colaborao prope um comportamento profissional no tratamento de todas as
tarefas de vendas, principalmente para construir uma relao de confiana. O
direcionamento ressalta que prescrio antes do diagnstico uma m prtica. H seis
passos no desdobramento desse mtodo
34
:
1. Determinao de objetivos. Definir exatamente a quais necessidades os produtos
atendem, bem como especificar os seus mercados.
2. Contatos. Realizar contatos com clientes em potencial, influenciando-os pelo desejo
de sanar necessidades e explorar oportunidades. Despertar credibilidade e confiana.
Demonstrar vantagens competitivas sem precipitar uma demonstrao do produto.

34

3. Explorao. Encontrar-se com o cliente e conduzir reunies a respeito das pesquisas.
Conhecer mais profundamente o negcio do cliente, deixar claro que deseja ajudar, no
simplesmente realizar uma venda.
4. Colaborao. Aps profundo conhecimento da situao do cliente, as mensagens se
referem aos produtos. Em parceria, busca-se a soluo, e no a sua prescrio.
5. Confirmao. D-se como concluso lgica de um processo de comunicao e
soluo de problema. A venda realiza-se sem fechamento, pois o cliente em potencial
compra quando seus critrios de aquisio so preenchidos.
6. Garantia. Inicia-se aps entrega, treinamento e outras tarefas relevantes para a
satisfao do cliente, pelo contnuo contato e ajuda na anlise dos resultados obtidos
com os produtos.

12.9.7 VENDA SPIN
Na venda SPIN, o vendedor desenvolve habilidades na formulao de questes-chave
para planejar e abordar com xito seus clientes. O modelo SPIN procura descrever como
profissionais de sucesso vendem e no deve ser tratado como uma frmula. Ele
apresenta as perguntas que o vendedor deve formular antes de se comunicar com os
clientes. So quatro perguntas relacionadas com
35
:
1. Situao. Que informaes sobre o comprador, em diversas fontes que forneam
dados, podem ajud-lo a vender?
2. Problema. Quais so os possveis problemas, dificuldades ou insatisfaes que o
comprador experimenta com a situao atual?
3. Implicaes. Quais sero os principais efeitos e conseqncias relacionados aos
problemas, caso o comprador no os resolva?
4. Necessidade recompensada. Quais seriam o valor e a utilidade de uma soluo do
problema?
Ao responder a essas perguntas, o prprio comprador expe os benefcios que a soluo
oferece, em vez de fazer com que o vendedor o faa.

12.9.8 VENDA EM EQUIPE
Em situaes em que existem complexidade operacional e necessidade de envolvimento
de diversas reas da empresa, a formao de equipes essencial para criao de
estratgias, manuteno de relacionamentos, realizao das transaes de vendas e
resoluo de problemas dos clientes. A venda em equipe conta com um grupo de
profissionais compromissados com um trabalho coletivo de atendimento ao cliente. Essa

35

equipe formada, geralmente, pelo lder, pelo vendedor, pelo coordenador interno e pelo
representante de atendimento ao cliente, bem como por outros profissionais da empresa,
caso necessrio para atingir os objetivos.
Alm das habilidades inerentes s suas funes, os participantes da equipe
necessitam de outras habilidades vinculadas soluo de problemas, relacionamentos
interpessoais e especializaes. As principais funes da equipe so: coordenao das
atividades, conforme os requerimentos dos departamentos funcionais; coordenao dos
objetivos da equipe com os objetivos gerais da empresa; manuteno atualizada dos
conhecimentos sobre produtos, fornecedores, setor e ambiente; manuteno de
relacionamentos com fornecedores e compradores; negociao dos produtos em nveis
especficos de preos e qualidade
36
.

1 2.9.9 VENDA PERSONALIZADA
A busca da identificao de certas caractersticas pessoais uma das atividades humanas
mais comuns. Essas caractersticas demonstram, geralmente, a grande riqueza da
diferena comportamental do ser humano. Saber distingui-las e direcionar mensagens
que atendam s preferncias pessoais dos compradores um dos fatores de sucesso em
vendas. A venda personalizada procura explorar uma regra: venda para outros pelo
mtodo que eles mesmos gostariam de comprar. Essa regra desenvolve no vendedor a
habilidade de incorporar as caractersticas do comprador, pois a tendncia humana
comprar de pessoas que sejam semelhantes. Atualmente, existem trs bases tericas
para o desenvolvimento de mtodos de vendas personalizadas conforme suas tipologias:
1. O trabalho de Carl Jung sobre os tipos psicolgicos, as classificaes de
temperamentos conforme Kiersey e Bates, e as categorias de tipos psicolgicos de
Myers-Briggs (MBTI: Myers-Briggs type indicator) so usados nos negcios, primeiro,
como um instrumento de gerenciamento, para ajudar as pessoas a avaliarem melhor
umas s outras. Conforme esses estudos, podem-se identificar 16 tipos de personali-
dade. O vendedor deve procurar identificar os traos que caracterizam o tipo do
comprador e, durante o processo de vendas, direcionar suas mensagens conforme suas
preferncias
37
.
2. Os estudos da programao neurolingustica (PNL) de Richard Bandler e John Grinder
dizem respeito psicologia da comunicao intrapessoal e interpessoal. A PNL procura
identificar como as pessoas tm uma seqncia previsvel de comportamentos baseada
na maneira como a mente usa a linguagem. Segundo a PNL, o vendedor precisa iniciar
seu relacionamento pelo estabelecimento de rapport
38
e confiana, procurando identificar
o comprador de acordo com a maneira como prefere receber as informaes: visual,
auditiva ou sinestsica. Alguns preferem ver as coisas; outros, ouvilas, e outros, senti-
las. Assim, durante a interao, o vendedor dever apelar para visuais, sons ou objetos
que possam ser tocados para se comunicar eficazmente com seu comprador
39
.
3. O modelo eneagrama, baseado nos tipos de personalidade de Don Richard Riso e Russ
Hudson, representado por um crculo com nove pontos; cada um deles significa um dos
nove tipos de atitude possveis da pessoa. O vendedor dever estudar todos eles para

36

entender e apreciar melhor o modo como as pessoas se comportam. Como conseqncia,
aprender a individualizar os motivos que levam a diferentes tipos de comportamentos e
perceber a importncia das convices e dos receios em certos critrios de deciso, o que
torna todos diferentes
40

12.9.10 VENDA DIRETA
A venda direta ocorre quando a venda de produtos e servios feita fora do
estabelecimento comercial fixo. As vendas diretas so realizadas de pessoa a pessoa,
individualmente ou no. So consideradas muito mais como um canal de distribuio
pela caracterstica da no-existncia de vnculo empregatcio entre a empresa e os
vendedores. Os conceitos gerenciais deste capitulo podem ser aplicados fora de
vendas diretas, e outros detalhes sero vistos no captulo sobre canais de marketing.

12.10 ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Os conflitos fazem parte de qualquer fora de vendas dinmica. Eles surgem em funo
de recursos limitados, diferenas de objetivos, responsabilidades, prioridades e
percepes. Os conflitos so mais problemticos quando as partes no chegam a um
acordo satisfatrio para todos e tornam-se pessoais.

O gerente de vendas deve saber como evitar resolues tipo ganho-perda, pois elas
prejudicamos relacionamentos entre as partes envolvidas e deterioram o ambiente de
trabalho e as relaes comerciais. Para conseguir um clima positivo com seus
subordinados, colegas, clientes e outros, o gerente deve desenvolver a habilidade de
negociao e resoluo de conflitos. Essa competncia permitir ao gerente
41
:
tratar situaes tensas e pessoas difceis com diplomacia e tato;
observar conflitos potenciais e fazer com que os desacordos sejam tratados
abertamente e diminuam;

37

estimular debates e discusses abertas;
orquestrar solues ganha-ganha.
preciso entender que, mesmo quando as partes tm interesses compatveis e
cooperativos, como na venda relacionamento, os conflitos podem aparecer quando se
buscam melhores condies do que as apresentadas. Essa uma posio legtima. O
fundamental no transforma-la numa posio competitiva.

12.11 CONTROLES E AVALIAO DE DESEMPENHO
Os controles utilizados pelo gerente de vendas buscam assegurar que suas metas de
vendas, despesas, lucratividade e demais objetivos da misso da fora de vendas e do
planejamento estratgico sejam atingidos durante o ciclo operacional.
A qualidade em controles de uma boa gerncia de vendas envolve duas importantes
prticas: gerenciamento com base em resultados e gerenciamento centrado nas
qualidades das pessoas. A primeira prtica trata de estabelecer procedimentos,
instrues e controles que a gerncia ir monitorar para assegurar que os vendedores
realizem os resultados esperados. A segunda prtica encorajar os vendedores a
buscarem continuamente novos processos para produzir melhores resultados. Trata-se
de monitorar a qualidade do comportamento dos vendedores e a utilizao de suas com-
petncias para realizar os objetivos e as metas estratgicas da empresa.
Ao longo do ano, o gerente de vendas precisa realizar pequenas reunies individuais com
o seu subordinado para dar feedback dos resultados alcanados at a data, bem como
prescrever aes que possam melhorar seu desempenho. Alm de garantir a boa
comunicao, o gerente evita surpreender o vendedor na sua entrevista anual de
avaliao de desempenho. Uma boa avaliao comea com objetivos e metas acordadas
mutuamente no incio do perodo e deve cobrir os seguintes pontos:

38

O sucesso de toda estratgia da fora de vendas, atualmente, est condicionado a
trs fatores crticos, quais sejam: vendedores competentes, uso da tecnologia da
informao (banco de dados sobre os clientes, consumidores e ferramentas
disponibilizadas fora de vendas) e uma verdadeira paixo pelos clientes.

RESUMO

A venda pessoal o elemento do composto de comunicao de marketing em que a
empresa estabelece um processo de comunicao interativo e pessoal com os
compradores.
A venda pessoal uma ferramenta eficaz para gerao de satisfao dos compradores,
assumindo, portanto, uma posio estratgica dentro da empresa.
As estratgias de venda pessoal so influenciadas pelas atuais tendncias de marketing,
que se referem, principalmente, rede de marketing e ao marketing de relacionamento.
A estratgia de marketing de relacionamento traz duas conseqncias diretas ao
direcionamento da fora de vendas: a identificao de clientes-chave e o mtodo de
venda relacionamento.
As empresas devem alinhar a fora de vendas misso e aos objetivos estratgicos,
estruturando um modelo de competncias para a fora de vendas. Os cinco tipos
caractersticos de competncias dos vendedores com desempenho superior so: motivos,
traos, autoconceito, conhecimento e habilidade. As tarefas e competncias dos

39

vendedores podem ser definidas com base em uma matriz que utiliza as variveis
esforo e percepo de perda.
A administrao do esforo de vendas refere-se a procedimentos tticos de execuo dos
direcionamentos estratgicos da empresa. Duas grandes dimenses destacam-se na
administrao do esforo de vendas: sua posio em relao aos outros instrumentos do
composto de comunicao e os objetivos e metas que devem ser realizados pela fora de
vendas.
O recrutamento e a seleo de vendedores um passo importante para identificar e
selecionar, dentro de uma estrutura de competncias, os profissionais que demonstram
ser mais adequados para a funo.
O treinamento de vendedores deve ser entendido como um ciclo educacional amplo, que
promova a motivao de longo prazo.
As decises sobre organizao e estruturao da fora de vendas em territrios so
influenciadas por vrios fatores, como custos, visibilidade de presena da empresa no
mercado e necessidade de superviso e controle das atividades de vendas.
O plano de vendas contm os detalhes dos processos de venda da empresa, abordando
estrutura de territrio de vendas, cotas, incentivos e remunerao e condutas ticas.
A venda pessoal pode apresentar um elevado custo para a empresa. Uma soluo para
essa questo adicionar novos canais de vendas s estratgias de vendas, como
telemarketing, marketing direto, reembolso postal e lnternet.
A determinao do tamanho da fora de vendas depende do direcionamento estratgico
da empresa, que varia em funo da carga de visitao a clientes, perspectivas de
negcios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de produtos e de clientes e
localizao.
O plano de carreiras proporciona o reconhecimento do desenvolvimento de vendedores,
medida que melhoram suas competncias e contribuem mais para a produtividade da
empresa.
A automao da fora de vendas representa a interligao de vendas, marketing,
servios, telemarketing, bancos de dados, call centers(centrais de atendimento
telefnico) e outras funes da empresa que operam com os clientes.
Em relao ao nvel operacional, as funes da gerncia de vendas podem ser divididas
em funo tcnica e gerncia de pessoas. As tarefas tcnicas incluem gerenciamento da
misso e estratgias de vendas, tomada de deciso, alocao de recursos, manuteno
de bancos de dados, elaborao de planos operacionais alternativos e integrao das
atividades da empresa. As atividades para gerenciamento de pessoas incluem liderana e
comunicao, superviso e desenvolvimento, administrao de conflitos e controles e
avaliao de desempenho.
Os principais mtodos de vendas so: venda no balco, venda de campo, venda
tradicional, venda criativa, venda missionria, venda consultiva, venda negociao,
venda colaborao, venda SPIN, venda em equipe, venda personalizada e venda direta.

40

Fonte:
Este resumo contem parte de algumas unidades abordadas nas bibliografias
abaixo sendo o mesmo recomendado como referencia didtica e profissional do acervo de
um administrador de empresas. Jamais o resumo expresso ir substituir o livro texto, na
qual contem um excelente contedo de consulta.
O resumo est embasado nos seguintes contedos abordado no livro texto, e
para maiores informaes consulte seu livro.
Bibliografia consultada:
A venda Pessoal
Vrios autores, Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2005.

Link livro Gesto de Vendas
http://pt.scribd.com/doc/24950892/Administracao-de-Vendas-Castro-e-Neves

Metodologia para planejamento de vendas
Um gestor de vendas no deve se limitar a comercializao de produtos e servios. Deve
se atentar na captao de informaes, que podem contribuir para previses, lanamento
de novos produtos e entrada em novos mercados. Nesta hora, ter um modelo
planejamento estratgico de vendas primordial para o crescimento das vendas.
Muitos gestores infelizmente so guiados pela intuio e pela prpria experincia na
rea e deixam de extrair o melhor das informaes que muitas vezes esto em suas
mos.
Para atingir o resultado mximo nas vendas de uma empresa, o profissional deve definir
suas prioridades e executar um plano de ao. Para ajudar nossos leitores nesta tarefa,
selecionamos trs passos ideais para um planejamento de vendas eficaz, so eles:


41

1 Passo Conhecer o cliente
Neste passo seu objetivo traar um perfil do cliente para captar suas necessidades.
Quanto mais perto a proposta de valor da sua empresa se alinhar com a necessidade do
seu cliente, mais prximo o vender vai ficar perto de fechar a negociao.
2 Passo Analisar a concorrncia
Mesmo se voc tiver um produto/servio muito inovador, seu cliente j resolve o
problema dele de alguma maneira, e, na maioria das vezes com algum concorrente da
sua empresa. Busque saber da qualidade do produto do seu concorrente, como seu
atendimento e qual a recorrncia de venda do produto para o seu cliente.
3 Passo Conhecer o seu prprio produto
No mundo de hoje, o cliente tem acesso a inmeras informaes na internet, tanto sobre
a sua empresa como de produtos e servios concorrentes. Ter uma equipe de vendas
alinhada com todas as propostas e percepes de valor do seu produto o mnimo para
concluir uma negociao nos dias de hoje. Conhea seus produtos e se esforce ao
mximo para mostrar como ele pode resolver um problema do cliente melhor que os
outros.
5 dicas para montar o planejamento de vendas da sua empresa

Alm do planejamento geral da sua empresa j detalhado, o comerciante
precisa se atentar ao planejamento de vendas. Segundo o diretor do IBVendas
(Instituto Brasileiro de Vendas) e treinador de vendas, Mrio Rodrigues, mesmo
possuindo qualidades essenciais para o perfil da profisso, o vendedor
qualificado no pode contar com a sorte ou apenas se deixar levar pelas
tendncias do segmento.
O importante saber analisar o mercado e avaliar se est investindo tempo e energia
em algo realmente til, que trar um resultado positivo para sua carreira e ganhos,
disse Rodrigues. Segundo ele, mais importante do que vender um produto ao
consumidor, oferecer a soluo adequada para um problema ou necessidade.
Essa iniciativa pode gerar clientes realmente satisfeitos e outros benefcios no futuro,
como a indicao para uma oportunidade importante ou de uma nova carteira de
compradores. Para conseguir o planejamento ideal, o diretor d 5 dicas:


42

1. Defina objetivos
Para planejar as atitudes que sero tomadas durante o ano, determine o que deseja
alcanar. impossvel optar por uma ttica, sem ter um norte para seguir. Por exemplo,
aumentar a carteira de clientes, com o intuito de melhorar as vendas e expandir seu
networking, analisa Rodrigues.
2. Saiba analisar
Aps definir quais sero os pontos a serem alcanados, importante analisar se o que
est sendo feito atualmente eficiente. Se a resposta for no ou no o suficiente, est
na hora de mudar as tticas de vendas.
Um exemplo o vendedor que no consegue realizar uma negociao de forma
assertiva, para reverter isso, uma sada investir na quantidade de contatos realizados.
3. Estude mercado e clientela
O vendedor deve conhecer bem o seu setor e os responsveis pela tomada de deciso,
isso ajudar a enxergar os problemas e oferecer as solues corretas. Porm, isso exige
que o profissional reserve um tempo para estudo e planejamento.
4. Coloque em prtica
Depois da fase de anlise, existem as aes tticas. Avalie quais atitudes sero tomadas,
por qual motivo e o que preciso fazer para atingir os objetivos propostos. O diretor
explica que, para aumentar o ticket mdio, por exemplo, uma estratgia estimular o
time de vendas com workshops e comisses diferenciadas, com o intuito de oferecer aos
profissionais novas tcnicas de abordagem ao cliente e ainda mant-los concentrados.
5. Estipule prazos
Para o perodo ttico, faa cronogramas, com prazos para alcanar cada meta e os
passos que devero ser dados dentro do perodo estipulado. Possuir todo o planejamento
em um documento permite ter uma noo de prioridades e urgncias.

Textos de Apoio para As Aulas de Administração de Vendas

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Textos de Apoio para As Aulas de Administração de Vendas

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Textos de Apoio para as Aulas de Administrao de Vendas

Вам также может понравиться