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Principales Desafos de las Cooperativas en Venezuela

Camila Pieiro Harnecker
camila.pineiro.harnecker@gmail.com
Mayo 2008

Una versin ms corta fue publicada en Cayapa: Revista de Economa Social Venezolana #15 (enero-junio de
2008), pp. 37-60. Esta es la tercera de tres partes. La primera, Democracia Laboral y Conciencia Colectiva en
Venezuela. Un Estudio de Cooperativas, fue publicada en Temas #50-51 (abril-septiembre de 2007), pp. 99-108. La
segunda, Conciencia social y planificacin democrtica en las cooperativas venezolanas apareci en Temas #54
(abril-junio de 2008), pp. 14-24.
Palabras claves: cooperativas, autogestin, participacin, motivacin, eficiencia, desarrollo humano,
solidaridad, conciencia colectiva, conciencia social, socialismo, empresas de produccin social, propiedad
social, planificacin democrtica, Venezuela
Resumen: Este trabajo analiza los principales desafos que las cooperativas de produccin estn
enfrentando en Venezuela, a partir de un estudio emprico de 15 de estas organizaciones
socioeconmicas, entrevistas a conocedores del cooperativismo en esa nacin, y una revisin
bibliogrfica sobre el tema. Mi investigacin encontr que un nmero considerable de
cooperativistas venezolanos presentan deficientes capacidades administrativas y tcnicas, as como
problemas de motivacin. Las cooperativas tienen tambin grandes dificultades para competir con
sus contrapartes capitalistas por insumos y clientes. Su dependencia de instituciones estatales para
tener acceso a capital y contratos de venta tambin est poniendo en peligro su sustentabilidad. Y
esta situacin es agravada por la escasa integracin que existe entre ellas. Para vencer estos
desafos, las cooperativas venezolanas deben coordinar sus actividades entre ellas y con las
comunidades. Una tal coordinacin o planificacin democrtica adems servira para consolidar sus
principios ticos y organizativos, y para transformarlas en verdaderas empresas socialistas que
satisfagan necesidades sociales efectiva y eficientemente.

El nmero de cooperativas en Venezuela ha aumentado superlativamente en los ltimos
aos, haciendo ese pas el segundodespus de Chinacon el nmero ms alto de esas
organizaciones (Gil, 2005). De menos de 1,000 cooperativas en 1998, hay ahora entre 30,000 y
60,000 aproximadamente en funcionamiento.
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El extraordinario crecimiento en el nmero de
empresas democrticamente administradas por los trabajadores (es decir, autogestionadas) en
Venezuela ha sido, ms que un proceso espontneo desde abajo, en gran medida el resultado de
polticas pblicas que las promueven.
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Algunos aos despus del comienzo de esta nueva ola de cooperativas (la mayora fueron
creadas despus del 2003) hay importantes preguntas sobre su sustentabilidad as como el papel que
estas empresas autogestionadas deben jugar en la economa venezolana. De hecho, uno de los
factores que llevaron a la derrota del referndum de reforma constitucional solicitado por el

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presidente venezolano Hugo Chvez en diciembre del 2007 fueron los cada vez ms notables
problemas de los programas sociales implementados por su gobierno, entre ellos aquellos que
promueven las cooperativas (Wilpert, 2008; Ellner, 2007). La creacin de decenas de miles de
nuevas cooperativas ha contribuido ciertamente a la disminucin del desempleo y el aumento del
empleo formal.
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Pero las cooperativas de produccin, especialmente agrcola, han decepcionado la
expectativa de que ellas contribuiran a aliviar la creciente escasez de productos bsicos.
Aunque ms de 184,000 cooperativas estaban registradas en marzo de 2007, slo 30,000-
60,000 (17-34 por ciento) de ellas parece estar en funcionamiento. Esto ha creado interrogantes
sobre cuntas de ellas fueron creadas meramente para aprovecharse del financiamiento pblico y
desaparecieron sin nunca haber comenzado a operar. Pero en mi opinin sera ms importante
estudiar aquellos factores que han llevado al fracaso econmico y social de un nmero
indeterminado pero significativo de cooperativas que s intentaron funcionar como tales en esa
nacin. En este trabajo yo analizo los principales desafos que las cooperativas venezolanas estn
enfrentando.
La evidencia emprica que empleo es el resultado de un estudio de 15 cooperativas de
produccin
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ubicadas en tres regiones venezolanas (la capital de la nacin, Caracas, y los estados de
Lara y Mrida) que conduje entre junio y agosto del 2006. Debido al poco tiempo que dispuse para
realizar la investigacin, y para hacer mi muestra ms fcilmente comparable, me enfoqu
intencionalmente en cooperativas de produccin no agrcolas con al menos un ao de operacin.
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Las cooperativas que estudi son de produccin de comida (4), construccin (3), textil (3), calzado
(1), herrera (1), y lana artesanal (1). Por tener circunstancias similares a algunas cooperativas en mi
muestra, decid incluir dos casos de cooperativas de servicios tursticos. A pesar de que mi muestra
no es representativa del universo completo de cooperativas venezolanas, puedo generalizar los
resultados de mi investigacin analizados aqu gracias al empleo de fuentes secundarias as como
numerosas entrevistas con personas conocedoras de su situacin.
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ACCESO A CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS Y TCNICAS
Las cooperativas, como cualquier organizacin econmica, deben llevar la contabilidad, usar
sus recursos financieros efectivamente, organizar la produccin de manera que los recursos
productivos (insumos, maquinaria, tecnologas, informacin, fuerza de trabajo, etc.) sean usados
eficientemente, asegurar proveedores de insumos y compradores de sus productos, cumplir con las
regulaciones y legislaciones pertinentes, entre otras tareas administrativas y tcnicas. Dependiendo
de la complejidad del proceso de produccin as como de los estndares y prcticas de contabilidad,

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contratacin y normas legales establecidas, los trabajadores de empresas autogestionadas pueden
encargarse ellos mismos de su realizacin, o contratar administradores y tcnicos externos (que no
sean miembros). Una alternativa intermedia es que las empresas tengan acceso a los servicios de
consultores especializados que les guen en la toma de esas decisiones a la vez que le vayan
trasmitiendo sus conocimientos.
Uno de los mayores desafos que las cooperativas venezolanas tienen se debe a que la
inmensa mayora de ellas, sobre todo aquellas creadas despus de 1999, estn formadas por
miembros de los sectores ms marginalizados histricamente en ese pas. Ms del 85 por ciento del
total de 229 cooperativistas que estudi son mujeres, y ms del 72 por ciento no tena ninguna
experiencia de trabajo no domstico anterior, ni siquiera en el sector informal. Esta escasa
experiencia con tareas administrativas y tcnico-productivas de los miembros, combinada con su
relativamente bajo nivel educativo, dificulta considerablemente que ellos aprendan tareas
gerenciales tan sencillas como la contabilidad bsica. De hecho, el superintendente de
SUNACOOP, Juan Carlos Alemn, ha reconocido que los problemas ms comunes entre las
cooperativas venezolanas son de tipo administrativo debido sobre todo al desconocimiento de cmo
llevar los libros (Tovar, 2007).
Afortunadamente, esta situacin puede resolverse en el corto o mediano plazo dndole
acceso a las cooperativas a especialistas en gerencia y tcnicas de produccin relevantes que estn
dispuestos a servir como consultores. En el largo plazo, ellos podran gradualmente pasar a brindar
sus servicios con menor frecuencia e intensidad, en la medida que los trabajadores aprendan. La
falta de capacidades administrativas y tcnicas de los cooperativistas se convierte en un desafo a la
sustentabilidad de sus organizaciones en la medida que el acceso a esos profesionales est limitado
por una reducida disponibilidad o un alto costo de esos servicios. Las cooperativas tienen tambin
dificultad en atraer a gerentes y convencerles de hacerse miembros, porque en empresas capitalistas
ellos generalmente reciben un porcentaje de las ganancias, y esto va en contra de los principios
igualitarios de las cooperativas. Por tanto, la mayora de las cooperativas venezolanas depende de
apoyo externo para lidiar con las deficientes habilidades gerenciales y tcnicas de sus miembros. De
hecho, varias de las cooperativas que estudi contaban con una institucin que les proporcionaba
asistencia administrativa, as como tcnica en algunos casos.
Las cooperativas tradicionales (como se les conoce a aqullas creadas antes de 1999) en
mi muestra son parte de la Central Cooperativa de Servicios Sociales de Lara (CECOSESOLA).
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Este organismo de integracin cuenta con una Escuela que, mediante talleres y consultoras, les
ayuda con su contabilidad, inversiones yaunque en menor medidacuestiones tcnicas.

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Salvo aqullas creadas bajo la misin Vuelvan Caras,
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las nuevas cooperativas (aqullas
creadas despus de 1999) no disponen de una institucin que ofrezca apoyo tcnico ni gerencial. El
Ministerio para la Economa Comunal (MINEC, antes para la Economa Popular o MINEP) ha
asignado a cada cooperativa Vuelvan Caras un grupo de profesionales y tcnicos de distintas
especialidades quienes deben visitarlas al menos una vez por semana y les ayudan con todo tipo de
problemas. Sin embargo, este apoyo no ha sido eficaz porque demasiadas cooperativas fueron
asignadas a cada grupo; y muy pocos de los consultores tienen conocimientos de contabilidad u
otras tareas administrativas. De hecho, excepto en aqullas donde hay miembros que tienen
experiencia con la contabilidad, las cooperativas Vuelvan Caras en mi muestra se han visto forzadas
a contratar a contadores pblicos.
La necesidad de las cooperativas venezolanas de manejar prcticas avanzadas de
contabilidad, debido a regulaciones establecidas por SUNACOOP que les exigen informes
financieros trimestrales bien detallados y con pautas bien estrictas, hace este desafo an mayor.
Muchos cooperativistas se quejan que los trmites burocrticos que las cooperativas deben cumplir
son ms complicados y exigentes que los de las empresas privadas. Mientras que funcionarios de
SUNACOOP defienden que la informacin requerida contribuye a mejorar su administracin. En
todo caso, aunque esa institucin ha diseado un plan educativo nacional para las cooperativas, su
nfasis se ha centrado mayormente en los valores cooperativos y ha dedicado poco espacio al
estudio de temas de gestin empresarial, incluyendo sus particulares requisitos de contabilidad.
Cursos administrativos estaban recin siendo diseados en agosto de 2006 (entrevista con Gribel
Cruz, directora del departamento de Educacin de SUNACOOP, 23 de agosto de 2006); y han sido
impartidos escasamente desde entonces.
Pero no todo es negativo para las cooperativas en cuanto a capacidades administrativas y
tcnicas. Como las empresas autogestionadas, ellas tienen la ventaja de poder aprovechar el
conocimiento de los trabajadores que resulta de su participacin directa en el proceso productivo.
Conocido como conocimiento tcito, este es clave para hacer ms eficientes las tcnicas y la
organizacin de los procesos productivos. Slo las empresas genuinamente democrticas pueden
emplear tal informacin porque los trabajadores se sienten en control y no temen que pueda ser
usada en contra de ellos (Dow, 2003: 14-15). Por ello, las cooperativas venezolanas deben
perfeccionar sus procesos de toma de decisin colectiva de manera que puedan aprovechar el
conocimiento tcito de sus miembros. Ciertamente, la utilidad prctica de las propuestas de los
trabajadores depende de su comprensin de los procesos productivos, y por tantodependiendo de
su complejidadtambin de su conocimiento tcnico y gerencial.

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Instituciones pblicas comprometidas con el futuro de las cooperativas o, an mejor,
organismos de integracin cooperativos podran brindar una importante ayuda a estas
organizaciones a enfrentar el desafo a corto plazo de tener acceso a consultores especializados, as
como el desafo a largo plazo de desarrollar sus propias capacidades administrativas y tcnicas, al
menos hasta cierto grado. Para esto ltimo es necesario que la capacitacin ofrecida vaya ms all
del llenado de libros y legislacin cooperativa. Las cooperativas venezolanas tienen gran necesidad
de capacitarse en otras tareas de gestin como anlisis de costos, determinacin de precios,
comercializacin, inversiones, as como en tcnicas de produccin y tecnologas que aumenten la
eficiencia de sus procesos productivos. Para asegurar su acceso a especialistas sin que tengan que
depender de instituciones estatales o que abandonar sus principios igualitarios, las cooperativas
deben integrarse y crear sus propios grupos de consultores a ser compartidos entre ellas.
MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES
Otra dificultad que presentan muchas de las nuevas cooperativas que estudi es la poca
motivacin de algunos de sus miembros para cumplir con la jornada laboral. Esto se manifestaba en
ausentismo y baja productividad. Las cooperativas tradicionales cuyos fundadores estaban
retirndose y se vean por tanto en la necesidad de buscar un relevo estaban tambin presentando
esta dificultad con algunos de sus nuevos miembros.
Crticos de la autogestin plantean que las cooperativas son inevitablemente ineficientes en
su uso interno de fuerza de trabajo y recursos en general porque sus miembros no estn motivados
para ello. Puesto que estas empresas generalmente se abstienen de usar tanto incentivos materiales
individuales como ambientes coercitivos para prevenir conductas parasitarias, se dice que los
trabajadores no tienen ninguna motivacin para aumentar su productividad (es decir la cantidad de
productos y/o servicios producidos por cada trabajador en cierto intervalo de tiempo).
Sin embargo, Sertel (1982: 53-54), Blinder (1990: 12), Espinosa y Zimbalist (1978: 138-39)
sostienen que los incentivos materiales colectivos (cuando el ingreso de los trabajadores no est
atado a sus rendimientos individuales sino al del colectivo) son realmente ms eficaces que los
individuales. Sertel demuestra tericamente que la distribucin de los excedentes de las empresas
entre sus trabajadores segn algn criterio equitativo, como ocurre en las empresas autogestionadas,
es por lo menos tan efectiva que una donde el ingreso de los trabajadores es determinado
individualmente de acuerdo a sus posiciones en la escala salarial, sus acciones de la empresa y/o
productividad, como ocurre en las empresas capitalistas. Adems, mientras los incentivos materiales
individuales, al estimular rivalidades entre los trabajadores, tienden a minar la atmsfera igualitaria

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y solidaria que debe caracterizar a las empresas genuinamente democrticas, distribuciones del
ingreso de carcter colectivo y equitativo la promueven.
Por otro lado, Ostrom (1990) demuestra que el carcter igualitario de los incentivos
materiales colectivos no necesariamente produce comportamientos indolentes e indisciplinados.
Cuando los trabajadores se supervisan mutuamente e imponen sanciones graduales de forma
consistente, se pueden eliminar los incentivos para esas conductas parasitarias. Un tal sistema de
supervisin colectiva es ms eficaz y eficiente que uno externo y represivo, como los utilizados
por las empresas capitalistas, porque slo los propios trabajadores saben las capacidades
productivas reales de sus compaeros de trabajo, y no es necesario compensarles por las tareas de
supervisin pues ellos son los primeros interesados en que los dems contribuyan su mayor esfuerzo
(Ostrom, 1990: 164-166, 177; Espinosa y Zimbalist, 1978: 141-142).
En la mayora de las cooperativas nuevas que estudi los miembros reciben ingresos
mensuales o bi-mensuales (llamados anticipos societarios) en montos igualesdecididos
democrticamente de acuerdo a la situacin econmica de la empresaslo descontando ausencias
injustificadas. Similarmente, las cooperativas tradicionales en mi muestra, como hacen todas las que
son parte de CECOSESOLA, distribuyen el ingreso de acuerdo al nmero de horas trabajadas.
Adems, en ambos casos, los miembros deben decidir democrticamente qu hacer con el excedente
de la cooperativa al final del ao fiscal, y una parte de l es generalmente dividido entre ellos, en
algunos casos en cantidades iguales y otros segn el nmero de das trabajados.
Ciertamente, casos de conductas parasitarias no eran raros en aquellas nuevas cooperativas
en mi muestra que an no haba establecido mecanismos de supervisin colectiva.
Desgraciadamente, slo una pequea haba recin decidido reunirse semanalmente para delegar
tareas, verificar su desempeo, y establecer sanciones o reconocimientos de acuerdo al esfuerzo
demostrado por los miembros en el cumplimiento de sus responsabilidades. Quizs producto del
escaso intercambio entre las cooperativas nuevas y las tradicionales, las primeras no han
aprovechado las importantes lecciones que ya han aprendido las segundas; estando las ventajas de la
supervisin colectiva entre ellas.
Ante estos problemas de motivacin, algunas nuevas cooperativas estaban considerando
pasar a una distribucin del ingreso de acuerdo a la productividad. Pero las discusiones para medir
el aporte que cada uno hace a la produccin total de la empresaalgo que en algunos procesos
productivos puede ser muy subjetivo y difcil o hasta imposible de determinarestaban generando
conflictos entre los miembros, o agudizando los ya existentes.
En mi opinin, cuando una cooperativa no logra establecer una supervisin colectiva

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que elimine los desincentivos creados por el establecimiento de una distribucin igualitaria o
equitativa del ingreso sin que haya una conciencia colectiva consolidada, la distribucin de acuerdo
al esfuerzo (evaluado colectivamente; pudiendo ser parte de la supervisin colectiva) es una mejor
alternativa a la basada en la productividad. El carcter democrtico de esta valoracin facilita la
consideracin de aspectos objetivos y subjetivos que el criterio de la productividad no permite. ste
es tambin ms justo porque posibilita tener en cuenta que las personas tienen disimilares
capacidades generalmente producto de experiencias de vida diferentes fuera de su control como los
genes que heredaron de sus padres, su alimentacin durante su infancia, la educacin que
recibieron, accidentes de los que fueron vctimas, etc. Para evitar situaciones desagradables, prdida
de tiempo, o incluso injusticias de la mayora contra algunos, se podra asumir que todos los
miembros trabajan a un nivel de esfuerzo normal y slo evaluar colectivamente aquellos que se
destaquen por sus niveles de esfuerzo inferiores o superiores.
En todo caso, a las empresas autogestionadas no se le debe imponer ningn modelo de
distribucin del ingreso (igualitaria, segn la productividad, segn la necesidad, segn el esfuerzo, o
una combinacin de ellas). Dependiendo de sus condiciones, y sobre todo el concepto de justicia
que prevalezca, los colectivos de trabajadores deben poder decidir la opcin que ellos consideren
ms adecuada. Aunque por un lado la distribucin igualitaria y la basada en las necesidades podran
ser consideradas tanto ms avanzadas ticamente como ms fciles de implementar porque no
requieren definir la contribucin de trabajo o el esfuerzo de cada trabajador, es posible que ellas no
se correspondan con el concepto de justicia de los trabajadores. De hecho, del total de 229
cooperativistas que entrevist, el 27.8 por ciento declar que la distribucin del ingreso debe
igualitaria, el 26 por ciento segn el esfuerzo, el 24.3 segn la productividad, el 15.7 por ciento de
forma igualitaria pero teniendo en cuenta las necesidades especiales de algunos miembros, y el 5.7
por ciento segn las necesidades.
Ms all del tema de la distribucin del ingreso entre los trabajadores, las empresas
autogestionadas pueden ofrecerles un incentivo muy importante: el saberse en control; algo que las
capitalistas no pueden, incluso cuando la compensacin de los trabajadores est atada a su
productividad y/o participacin accionaria, e incluso cuando se les permite participar en algunas
decisiones (Dow, 2003: 8-15, 95-101). En las empresas capitalistas o no democrticas, los
trabajadores no alcanzan sus niveles de esfuerzo ptimos porque nada garantiza que sus mayores
empeos sern reciprocados, ya que ellos estn en una posicin subordinada con un poder de
negociacin muy limitado (Espinosa y Zimbalist, 1978: 171; Bonin y Putterman, 1987: 6; Dow,
2003: 176-8). Por lo contrario, una gestin empresarial genuinamente democrtica motiva a

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los trabajadores a contribuir su nivel ptimo de esfuerzo porque les hace sentirse no slo ms
responsables y comprometidos con sus resultados sino tambin con una moral ms alta producto de
su realizacin personal y orgullo de lo que hacen (Pateman, 1970: 57). De hecho, despus de
analizar un gran nmero de estudios empricos sobre la participacin de los trabajadores en la
administracin de las empresas, Levine y Tyson concluyen que ella es ms importante que la
distribucin del ingreso: que, con o sin incentivos materiales, ella puede y a menudo s mejora la
productividad (1990: 235).
Efectivamente, esa percepcin de mayor realizacin personal y orgullo por su trabajo se
manifiesta claramente en que ms del 86 por ciento de todos los cooperativistas que encuest
expresaron sentirse ms preparados, y ms de 82 por ciento valoraba las labores manuales como tan
o casi tan importantes que las intelectuales. En cuanto a su sentido de control sobre sus
cooperativas, ms del 60 por ciento expres que sus opiniones eran generalmente tomadas en
cuenta, e igual nmero consideraba que ningn miembro tena ms poder que ellos, o slo un poco
ms, para influir en las decisiones. Y estos resultados no son ms claros porque algunas
cooperativas nuevas an no han consolidado sus procesos de toma de decisiones democrtica, y
sufren de conflictos internos y dificultades de comunicacin (Pieiro, 2007: 105-106). La
intervencin de los consultores contratados por el MINEC en la administracin de las cooperativas
Vuelvan Caras, al limitar la prctica democrtica de sus miembros, tambin ha provocado que
algunos no se sientan realmente dueos, es decir, responsables y comprometidos con el desempeo
de sus organizaciones.
Por otro lado, la productividad de los trabajadores no depende slo de su motivacin, sino
tambin en gran medida de las tcnicas productivas que se empleen. Como fue analizado
anteriormente, las empresas autogestionadas pueden hacer uso del conocimiento tcito que brindan
los trabajadores; que es de suma importancia para innovar y hacer las tcnicas productivas ms
eficientes, aumentando as la productividad de los trabajadores sin que ello conlleve el aumento de
la duracin y/o intensidad de la jornada laboral. Por tanto, si lo que nos interesa es aumentar la
productividad de los trabajadores, el nfasis no debe estar en los distintos esquemas de distribucin
que podemos usar para vincular sus ingresos al desempeo de sus empresas. Ms importante es que
ellos se sientan en control de ellas al poder decidir democrticamente no slo cmo usar sus
excedentes, sino tambin cmo organizar la produccin, y otras decisiones tcnicas y
administrativas importantes.
Como hemos visto, la motivacin de los trabajadores en las empresas autogestionadas podra
ser mayor que en empresas no democrticas como resultado de la combinacin de los

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incentivos de la participacin en la toma de decisiones y de la distribucin del excedente de acuerdo
al criterio de equidad que se considere ms justo acompaada por la supervisin colectiva. Las
cooperativas venezolanas deberan, en primer lugar, consolidar el carcter democrtico de su
proceso de toma de decisiones. Ellas deben tambin decidir qu esquema de distribucin de
excedente se adecua mejor a sus realidades, y establecerlo junto con un mecanismo de supervisin
colectiva efectivo.
FINANCIAMIENTO ESTATAL
El gobierno de Chvez ha facilitado significativamente el acceso de las cooperativas
venezolanas a financiamiento con la creacin de varias instituciones financieras pblicas que les
prestan bajo trminos preferenciales con bajas tazas de inters y requisitos colaterales ms
flexibles.
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Solamente MINEC invirti 1 billn de Bolvares (Bs.) del 2004 al 2006 (Tovar, 2008)
2 billones Bs. en 2006 (Figueroa y Mairena, 2007), equivalente a 465 y 930 millones de dlares
estadounidenses ($), respectivamente.
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Sin embargo, hay muchos problemas con la implementacin de polticas pblicas por el
gobierno de Chvez que limitan significativamente su efectividad (Lander y Navarrete, 2007: 16;
Wilpert, 2008: 3 en manuscrito; Vera, 2006: 11). En particular, Ellner (2007: 2) plantea que el
fracaso de muchas cooperativas financiadas por el estadodebido a la improvisacin o el uso
incorrecto de fondos gubernamentalesha resultado en la prdida de decenas, sino cientos de
millones de dlares. El objetivo de este trabajo, no obstante, no es evaluar las polticas pblicas del
actual gobierno, sino slo describir cmo algunas de ellas han afectado a las cooperativas.
Es muy probable que de las 124,000 cooperativas que han desaparecido (184,000 estn
registradas pero slo alrededor de 60,000 parecen estar funcionando) muchas eran empresas
capitalistas que pretendieron ser cooperativas y otras nunca estuvieron en funcionamiento. De
hecho, el anterior superintendente de SUNACOOP, Carlos Molina, reconoci que muchas
cooperativas existen meramente en papel, habiendo sido creadas para obtener fondos estatales, y
despus abandonadas (entrevista, 23 de agosto de 2006). Esto ha ocurrido an cuando las
instituciones financieras estatales tratan de impedirlo atando los prstamos a los activos e insumos
especificados en el proyecto, los cules las cooperativas obtienen directamente. Aunque resulta
difcil encontrar un equilibrio entre prevenir la corrupcin y no crear demasiadas trabas
burocrticas, el proceso de aprobacin de crditos podra ser ms transparente, y la contralora
social establecida en varias leyes podra ser impulsada con mucha ms fuerza y consistencia.
Por otro lado, aquellos venezolanos que han estado realmente intentando crear cooperativas

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exitosas se han visto afectados por la ineficacia de las instituciones financieras estatales encargadas
de administrar y entregar los fondos.
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En algunos casos, ellas han retardado el procesamiento de los
contratos de financiamiento; y no son raros los casos donde el financiamiento es hecho disponible
tres o seis meses despus de lo acordado. Peor an, cuando los acuerdos financieros incluyen la
entrega de maquinaria o insumos a las cooperativas, productos de menor calidad o en cantidades
menores a lo establecido en los contratos han sido entregados. Por ejemplo, miembros de una de las
cooperativas que estudi calcularon una diferencia de varios a miles de dlares entre los precios de
las mquinas que les haban sido entregadas y los de las que eran mencionadas en su contrato.
Tambin es comn que estas agencias financieras pblicas no provean a las cooperativas con la
asistencia tcnica que requieren para utilizar adecuadamente la maquinaria adquirida con sus
prstamos.
Bastidas (2003: 37) apunta a otras de las consecuencias negativas ms serias que el actual
financiamiento estatal ha tenido para las nuevas cooperativas: falta de valores y principios
cooperativos, de planes organizativos, de cohesin dentro de las cooperativas, y de integracin entre
ellas. l plantea que fomentar la creencia generalizada por parte del Presidente de que el gobierno
financiar cualquier cooperativa que se constituya, produce terribles daos a los aspectos econmico
organizacionales de las cooperativas. Tambin, la no exigencia de capacitacin previa a la
constitucin o como requisito de asociacin, resta importancia a los principios, valores y practicas
democrticas, igualando las cooperativas a cualquier empresa de capital (Ibd.: 54-55).
Aun si se lograra enmendar la incompetencia y corrupcin de las instituciones financieras
pblicas encargadas de apoyar a las cooperativas, algunos defienden que el financiamiento de estas
organizaciones por el estado crea una relacin clientelar que compromete su independencia. Ellos
afirman que las cooperativas deben ser autofinanciadas a travs de las aportes de sus propios
miembros (Gil, 2005; Garca Mller, 2007).
Sin embargo, la realidad es que la mayora de los venezolanos que han creado cooperativas,
sobre todo despus de 1999, son de los sectores ms marginalizados de la sociedad. Si ellos no
logran satisfacer sus necesidades bsicas cotidianas, es bien poco probable que tengan ahorros para
invertir en sus cooperativas. No obstante, los miembros de las nuevas cooperativas en mi muestra
contribuyeron por lo menos 100,000 Bs. ($47)y hasta 4 millones de Bs. ($1,800)al
incorporarse; una cantidad que no es insignificante para ellos y, aunque puede pagarse con trabajo
gradualmente, no es reembolsable. Crticos del financiamiento estatal a cooperativas se refieren a
las cooperativas tradicionales como ejemplo de autofinanciamiento cuando en realidad la gran

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mayora de las que estudi obtuvieron su capital de arranque (local y equipos) gracias a donaciones
de embajadas y organizaciones de ayuda humanitaria internacionales. Ms recientemente, el
financiamiento ha venido de su organismo de integracin cooperativo, como ser explicado ms
adelante.
Es poco realista pensar que puedan crearse cooperativas en el contexto de la sociedad
venezolana actual sin el apoyo necesario para superar las desventajas concretas que ellas enfrentan.
Como toda empresa autogestionada, ellas requieren de financiamiento externo porque la
concentracin de capital y las implicaciones legales de los acuerdos financieros convencionales
hacen su acceso a crditos ms costoso y complicado (mayores intereses y garantas) que a sus
contrapartes capitalistas.
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Vanek (1977: 60-69) defiende que la alta intensidad en el uso de mano
de obra, la baja intensidad en el uso de maquinaria y el atraso tecnolgico que generalmente
caracterizan a las empresas autogestionadas no son el resultado de una supuesta predisposicin de
los trabajadores a invertir, sino fundamentalmente debido a que el costo de financiamiento relativo
al de fuerza de trabajo (los ingresos que los trabajadores necesitan para poder subsistir) es
generalmente mucho mayor.
Sea cual sea la posibilidad de que los miembros contribuyan sus propios ahorros a las
cooperativas, algunos economistas han planteado que cuando el financiamiento es interno se incurre
en una asignacin de capital ineficiente, y han defendido que es mejor cuando este es decidido por
un ente externo porque permite guiar las inversiones. Ellos proponen que sean los bancos estatales o
aquellos pertenecientes a organismos de integracin cooperativa los que decidan las inversiones en
consulta con las cooperativas, y supervisen su ejecucin (Vanek, 1977: 60-69; Espinosa, 1983: 78-
79).
Aunque sera mejor que las cooperativas se integraran y crearan sus propios bancos, el
estadoo cualquier ente externo a ellasslo puede promover que esto suceda. Mientras tanto, el
gobierno venezolano debe cumplir con su mandato constitucional de promover y proteger las
empresas autogestionadas (Artculos 118 y 308). ste debe llevar a cabo cambios estructurales que
reduzcan las desventajas hacia las empresas autogestionadas inherentes en sociedades capitalistas,
facilitando su acceso a financiamiento, entre otras tareas.
Sin duda, depender de cualquier fuente externa de financiamiento conlleva considerables
peligros, especialmente si sus polticas y recursos son inestables. Nada garantiza que el
financiamiento estatal con los privilegios actuales se mantendr disponible una vez que el precio del
petrleo baje o haya cambios de polticas pblicas. Por tanto, las cooperativas deberan unirse en
organismos de integracin que les permitan asegurar su acceso a capital, entre otras

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ventajas.
COORDINACIN ENTRE COOPERATIVAS
La coordinacin o integracin entre cooperativas sirve no slo para disminuir su
dependencia de instituciones estatales, sino tambin para aumentar sus posibilidades de
supervivencia y sustentabilidad en una economa de mercado. Incluso los defensores de la
autogestin en un sistema de mercado reconocen que si estas empresas operan aisladamente estn
destinadas a fracasar (Dow, 2003: 230-231, 272). Puesto que ellas generalmente estn en
desventaja en los mercados de capitalcomo fue explicado anteriormentey en los de
productoscomo ser descrito ms adelanteel juntar sus recursos y poder de negociacin en
organismos de integracin facilita su acceso a ellos, as como a tecnologa y personal altamente
calificado. Agencias de comercializacin pertenecientes a un grupo de cooperativas reducen los
costos de la compra de insumos y la venta de sus productos. Ellas deben tambin unirse para hacer
ms eficientes sus procesos de produccin redistribuyendo fuerza de trabajo, capital y otros recursos
entre ellas, reducir costos haciendo uso de las ventajas de economas de escala y la integracin
horizontal, y agregar valor a sus productos mediante la integracin vertical.
De hecho, la experiencia insignia del movimiento cooperativo es el Grupo Mondragn, un
organismo de integracin de ms de 150 cooperativas con 60,000 trabajadores que se ubica en el
territorio vasco en Espaa. Sus orgenes datan de 1958, y es ahora la corporacin ms grande de esa
regin, y la sptima ms grande de Espaa, con ms de 8 mil millones de euros en capital circulante
(Hahnel, 2005: 353-354). Un Congreso Cooperativo, donde todas las cooperativas se encuentran
representadas en proporcin al tamao de su membresa, se rene cada dos aos y establece
lineamientos que deben ser seguidos por el rgano administrativo mximo, el Consejo de Grupos.
Sujeto a las polticas formuladas por el Congreso, este Consejo tiene autoridad ejecutiva sobre todas
las cooperativas, designa sus gerentes, determina las escalas salariales y los precios de sus acciones,
y arbitra disputas entre ellas. El xito de las cooperativas de Mondragn es principalmente atribuido
a la creacin de su propio banco, la Caja Laboral Popular, el cul, adems de facilitar su acceso a
capital en trminos preferenciales, define sus planes de inversin, supervisa de cerca su desempeo,
y les proporciona asistencia tcnica especializada (Bradley y Gelb, 1982; Dow, 2003: 57-65;
Hahnel, 2005: 353-355).
Las cooperativas en mi muestra que son parte del organismo de integracin regional
CECOSESOLA disfrutan de algunas importantes ventajas. Ellas pueden acceder directamente (es
decir, sin intermediarios) a consumidores a travs de ferias que tienen lugar todos los fines de

13
semana en cinco puntos diferentes de Barquisimeto, Lara. Segn Bastidas (2003: 32), en 2002 casi
un tercio de los 1.5 millones de residentes de esa ciudad compr aproximadamente 450 toneladas de
verduras y frutas en estas ferias, alcanzando un total de ventas de casi $18 millones. Gran parte de
las verduras y frutas es proporcionada por 16 unidades de produccin agrcolas; y una pequea parte
de los productos no agrcolas son suministrados por 12 unidades produccin, incluyendo entre ellas
a las cuatro cooperativas tradicionales en mi muestra. Los precios de sus productos son decididos en
asambleas semanales entre representantes de las unidades de produccin y de las cooperativas de
consumo que administran las ferias.
Las unidades de produccin de CECOSESOLA se renen dos veces al mes para compartir
experiencias y preocupaciones, recibir consejos, y reportar sobre su situacin econmica. Ellas
pueden obtener relativamente fcil prstamos a un 2 por ciento de inters mensual y recibir
donaciones en situaciones extraordinarias como emergencias de salud. Este financiamiento proviene
de dos fondos comunes alimentados por sus propias contribuciones: un 0.5 por ciento de sus ventas
va a un fondo compartido entre todas las organizaciones y otro 0.5 por ciento a un fondo exclusivo
para las unidades de produccin. CECOSESOLA cuenta adems con un centro que ofrece
consultoras y organiza talleres sobre cuestiones administrativas, y atrae a especialistas que puedan
proporcionar apoyo tcnico a las cooperativas.
A pesar de tener el ejemplo de CECOSESOLA y otros organismos de integracin regionales
surgidos en los aos setenta,
13
as como del esfuerzo de SUNACOOP en promover la creacin de
consejos cooperativos regionales,
14
la gran mayora de las nuevas cooperativas de Venezuela se
encuentran peligrosamente aisladas entre s. El mayor grado de coordinacin que observ entre las
cooperativas nuevas en mi muestra, es que dos de construccin se haban unido recientemente con
otras para as tener acceso a contratos de proyectos ms grandes, y una de turismo estaba intentando
combinar sus servicios con otras para as atraer ms clientes.
El MINEC haba anticipado que las nuevas cooperativas espontneamente se acercaran
entre ellas y estableceran sus propias redes de intercambio y distribucin para evitar a los
intermediarios (Jaua, 2005: 27-28). Pero slo existen unas pocas experiencias de ello (Pieiro,
2008: 30). Aprovechando la prioridad que tienen las cooperativas para obtener contratos de venta
con instituciones estatales (establecida por decretos presidenciales como el 2371 de 2003 y el 2876
de 2004), la inmensa mayora de las nuevas cooperativas vendeo espera vendersu produccin
directamente a ellas o a travs de acuerdos facilitados por ellas.
15

Existen casos de nuevas cooperativas que han creado organismos de integracin, pero
muchas de ellas an no reconocen las ventajas de reunir sus recursos y capacidades para

14
as enfrentar sus desafos desde una posicin menos vulnerable. Las cooperativas tradicionales han
acumulado una valiossima experiencia en este sentido, y las cooperativas nuevas podran aprender
mucho de ellas.
ACCESO A INSUMOS Y CLIENTES
Ciertamente, como Garca Mller (2007) explica, la muy alta tasa de mortalidad de
cooperativas es productoentre otras causasde que se hayan creado muchas cooperativas sin
primero haber demostrado su viabilidad [] y no fueron obligadas a tener en cuenta los medios de
comercializacin de sus productos y servicios. Pero la viabilidad de una cooperativa no slo
depende de las capacidades y motivacin de sus miembros sino tambin de las oportunidades y
estndares que rigen el ambiente en que ellas operen, los cules estn por lo general fuera de su
control. De hechocomo otras empresas autogestionadas y cogestionadas que han surgido en
Venezuelael desafo mayor que ellas enfrentan es cmo sobrevivir en un mar de relaciones
econmicas capitalistas, cmo asegurar suministros de materias primas, cmo asegurar
compradores para sus productos finales (Janicke, 2007). Las cooperativas venezolanas son
afectadas por este problema en la medida que ellas estn expuestas a la competencia de mercado.
Aunque muchas cooperativas tradicionales y nuevas que estudi pueden vender parte de su
produccin y servicios a travs de su organismo de integracin o de instituciones estatales,
respectivamente, ellas no escapan la competencia porque todava tienen que vender el resto y
obtener sus insumos a travs de los mercados correspondientes. Tampoco han establecido
mecanismos que les permitan coordinar cierta circulacin de insumos y productos entre ellas.
Como expliqu anteriormente, las cooperativas tradicionales en mi muestra son parte de un
organismo de integracin que facilita su acceso a consumidores. Pero CECOSESOLA no ayuda a
sus cooperativas de produccin a obtener insumos, ni tampoco las protege realmente de la
competencia con sus contrapartes capitalistas. Varios miembros de cooperativas de produccin parte
de este organismo de integracin explicaron que ste es dominado por las cooperativas de consumo
que administran las ferias. Debido al inters de stas en bajar los precios, las ferias estn abiertas
incluso a corporaciones transnacionales de prcticas cuestionables, y se ha hecho poco para hacer
ms competitivos los productos de las cooperativas miembros. Como resultado, la mayora de las
cooperativas de CECOSESOLA que yo estudi estn perdiendo la competencia, an cuando sus
productos son de mayor calidad. Ellas sufren de niveles de venta muy pequeos, resultando en
costos de produccin ms altos puesto que tienen que operar por debajo de su capacidad. Por
ejemplo, tres de las cuatro cooperativas venden la mitad o menos de su produccin, a pesar de que

15
slo trabajan dos o tres das por semana y una a veces pasa semanas sin producir. Aunque
implicara el trato con intermediarios, la mayora de ellas estaba buscando otras alternativas para
vender a consumidores dispuestos a pagar ms por sus productos naturales. La dificultad de estas
cooperativas en competir con empresas privadas se acenta cuando los precios de los productos
agrcolas locales que ellas usan como insumos aumentan. La nica cooperativa tradicional en mi
muestra que ha logrado consolidar su situacin econmica es una queadems de contratar
trabajadores asalariados permanentementecompra sus insumos de grandes distribuidores y no
enfrenta ninguna competencia en las ferias.
Como las cooperativas tradicionales que estudi, el xito econmico de las nuevas depende
mayormente del grado en que ellas hayan logrado escapar la competencia de mercado al comprar
insumos y/o vender sus productos. Por ejemplo, las dos cooperativas nuevas ms exitosas, con
ganancias netas mensuales de entre 10 y 22 millones Bs. (entre $4,650 y $10,230),
16
estn en el
sector turismo y herrera. La primera tiene la ventaja que la industria de turismo en Venezuela es
muy incipiente y que sus actividades no requieren muchos insumos adems de los autobuses, la
computadora y el espacio de oficina que obtuvieron a travs de prstamos y concesiones del
programa Vuelvan Caras. La segunda tiene acceso a los inmensos recursos metalrgicos de esa
nacin que son ahora accesibles a precios ms bajos para la produccin domstica, y opera en un
rea donde hay pocas empresas similares. En otras palabras, ambas cooperativas se ven favorecidas
porque han asegurado sus insumos ms importantes, y han encontrado mercados nichos donde
enfrentan muy poca competencia, pudiendo as asegurar muchos clientes tanto estatales como
privados.
En contraste, adems de otras dos nuevas cooperativas con situaciones econmicas bastante
favorables, el resto presentaba serios problemas. Sus miembros reciban anticipos de hasta 465,000
Bs. ($216) mensualmente, pero en varios casos haban pasado la mayor parte de sus primeros dos
aos sin recibir nada. Las cooperativas tradicionales en mi muestraexcluyendo la que se ha
corrompido en empresa capitalistahaban corrido similar o peor suerte en sus inicios,
17
y
continan sufriendo de apretadas finanzas.
18

Sin dudas, muchas cooperativas venezolanas no han sido capaces de vender a precios iguales
o por debajo de los del mercado porque tienen costos de produccin ms altos que resultan no slo
de su ms difcil acceso a insumos y clientes, sino tambin de ineficiencias producto de su pequea
escala ysobre todo en las nuevasde niveles de productividad menores debido a la falta de
capacitacin y motivacin de los cooperativistas, como fue analizado antes. Sin embargo, aunque
las cooperativas deben por supuesto utilizar los recursos eficientemente, si estamos

16
interesados en que ellas conserven los principios que las definen y en que satisfagan necesidades
socialescomo ser analizado ms adelanteellas no pueden ni deberan tener que competir en
mercados.
La dificultad que enfrentan las empresas autogestionadas como las cooperativas en competir
con sus contrapartes capitalistas no se debe a que ellas no sean capaces de articularse para aumentar
la escala de su produccin, ni a que los trabajadores no puedan tener acceso a o desarrollar sus
propias capacidades tcnicas y administrativas, ni a que no sea posible motivarles bajo una tal
organizacin del trabajo, como fue analizado anteriormente. Las empresas autogestionadas han sido
poco comunes en la mayor parte del mundo, pero no porque ellas sean inherentemente ineficientes
en su asignacin interna de recursos. Por lo contrarioadems de sus dificultades en tener acceso a
capital descritas anteriormentelas tecnologas de gran escala sper especializadas, convenciones
legales y culturales contrarias a la autogestin, y el intercambio mercantil les crean desventajas,
limitando sus posibilidades de organizar la produccin segn los principios de democracia, igualdad
y solidaridad que las definen. Precisamente debido a que ellas favorecen las necesidades de los
trabajadores en lugar de la maximizacin de ganancias, las empresas democrticas estn menos
preparadas para lidiar con la competencia de mercado (Dow, 2003: 135-137). Despidos, el uso de
tecnologas opresivas y otras variantes para reducir costos no son opciones para estas empresas.
Como Levine y Tyson (1990: 236-237) han explicado, a pesar de la potencialidades de
eficiencia de tales empresas, los mercados de productos, de fuerza laboral, y de capital pueden hacer
que la participacin no sea rentable para la empresa individual y como resultado, la economa
puede estar atrapada en un estado menos ptimo socialmente. Si el objetivo es promover y
proteger a las empresas autogestionadas, es necesario establecer polticas que, mientras aseguren
que ellas reduzcan sus costos de produccin y distribucin a niveles socialmente eficientes, tambin
les proteja de la competencia de mercado facilitando su acceso a insumos y clientesas como
capital y tecnologasin que se les castigue por ejercer sus principios. Organismos de integracin
que articulen a cooperativas de produccinmejor an si tambin con cooperativas u otras
organizaciones de consumidoresdeberan jugar un rol bien importante en este empeo, pero no
son suficientes. Las empresas autogestionadas slo pueden consolidarse plenamente en la medida
que sus relaciones mercantiles sean sustituidas por unas basadas en la cooperacin, como veremos
ms adelante.
PRINCIPIOS COOPERATIVOS
Para las cooperativas, su xito o sustentabilidad en un sistema de mercado significa no slo

17
vencer la competencia sino hacerlo de manera que se mantengan los principios democrticos,
igualitarios y solidarios que definen su relacin interna de trabajadores asociados (en oposicin a la
relacin de trabajadores asalariados caracterstica de las empresas capitalistas). Pero, en la medida
que las cooperativas tengan que operar a travs de los mercados, ellas corren el riesgo de
desaparecer o corromperse en empresas capitalistas.
En un sistema de mercado, es de esperar que las empresas autogestionadas abandonen sus
principios democrticos para poder lidiar con cambios repentinos de precios, demanda, as como
opciones y condiciones de contratacin. De hecho, los coordinadores generales o gerentes de unas
nuevas cooperativas en mi muestra estaban sufriendo la reprobacin y desconfianza de otros
miembros porque durante unas negociaciones de contratos, temiendo perder oportunidades de
ventas, haban decidido aceptar trminos diferentes a los que haban sido discutidos en asambleas.
La competencia obliga a las cooperativas a dar ms autonoma (entendida como independencia para
tomar decisiones)

a aquellos miembros que estn fungiendo como gerentes, o incluso a recurrir a
gerentes externos con an mayor autonoma. Como resultado, puede esperarse que el control y la
supervisin de la administracin por el resto de los trabajadores se diluyan. Adems, incentivos
materiales diferenciados se hacen necesarios eventualmente para atraer a gerentes especializados,
as como para asegurar que ellos cumplan con sus responsabilidades tan poco supervisadas.
Ni siquiera las cooperativas articuladas en organismos de integracin estn inmunes a estas
dinmicas inherentes al sistema de mercado. De hecho, aunque el grupo Mondragn mantiene un
proceso democrtico representativo, algunos miembros se han quejado que ellos tienen poca
influencia en la toma de decisiones (Dow, 2003: 64) y que el poder de facto se ha centralizado
cada vez ms en manos de gerentes tecncratas que manejan el dinero de las cooperativas (Hahnel,
2005: 354). Los ingresos de los trabajadores han sido prcticamente atados a los de los mercados
laborales circundantes, reflejando por tanto sus desigualdades. Aunque los ingresos de los
administradores haban sido restringidos inicialmente a 4.5 veces los de la escala salarial ms baja,
fueron aumentados a una diferencia de seis veces en los aos noventa (Dow, 2003: 60, 63).
Por tanto, bajo las presiones de la competencia de mercado, no debera sorprendernos que las
empresas autogestionadas decidan abandonar sus principios democrticos e igualitarios; lo que
consecuentemente tambin socava la solidaridad entre los miembros. De hecho, en mi estudio
encontr una fuerte relacin entre los niveles de democracia alcanzados por las cooperativas y la
solidaridad entre sus miembros, dependiendo sta en gran medida del carcter participativo,
deliberativo, e igualitario de la prctica democrtica (Pieiro, 2007).
La nica cooperativa econmicamente exitosa de las cuatro tradicionales en mi

18
muestra se haba degenerado en una empresa bsicamente capitalista, donde los miembros
fundadores toman todas las decisiones importantes, contratan a empleados asalariados
regularmente, y reciben ingresos mucho mayores trabajando mucho menos que el resto. Hay
muchas nuevas cooperativas que estn funcionando de forma no democrtica porque sus primeros
coordinadores generales se comportan como si ellos fueran sus dueos y excluyen al resto de los
miembros de las decisiones ms importantes (Pieiro, 2007: 31). Tambin, al no entender las
ventajas de la supervisin colectiva, algunas han dejado de contemplar la distribucin de ingresos
igualitaria como deseable o justa y se han movido hacia compensaciones de acuerdo a la
productividad, como fue explicado anteriormente.
Tanto miembros del gobierno venezolano, crticos de las polticas pblicas que promueven
las cooperativas, como acadmicos han todos condenado a las nuevas cooperativas por su falta de
valores cooperativos (Ellner, 2007: 3; Bastidas, 2003: 32, 37; Garca Mller, 2007: 2). Para
enfrentar este problema, ellos han propuesto ms educacin, mayor supervisin y aplicacin de
sanciones, as como cambios legislativos que establezcan procedimientos ms claros para asegurar
conformidad con esos valores. Sin embargoaunque definitivamente no lo suficiente ni accesible a
todosaqullos interesados en aprender o profundizar su comprensin de los principios
cooperativos pueden encontrar informacin fcilmente y sin mayor costo en medios de
comunicacin pblicos, as como en las publicaciones y eventos ofrecidos por SUNACOOP,
gobiernos locales y otras instituciones.
19
Con muchas limitaciones, SUNACOOP ha intentado
cumplir con su responsabilidad de supervisar a las cooperativas.
20
Aunque el establecimiento de
regulaciones mejor definidas y ms estrictas acompaadas por mayor monitoreo y aplicacin de
sanciones podra llevar a algunas empresas capitalistas disfrazadas de cooperativas a dejar de
pretender que lo son, esto no es la solucin para ayudar a aquellos trabajadores que se esfuerzan en
construir verdaderas cooperativas y se ven limitados por encontrarse operando en un sistema de
mercado.
Por supuesto que todas estas medidas son importantes y necesarias, especialmente la
integracin entre cooperativas. Pero ellas no cambian la esencia del intercambio mercantil. El
funcionamiento de los mercados no slo es contradictorio a los principios de las empresas
autogestionadas, sino que tampoco puede ser controlado o amoldado a ellos porque sus efectos
corruptivos no tienen su origen en su dinmica competitiva sino en sus postulados bsicos. La
competencia es simplemente el medio para acumular capital, orientado por la lgica de
maximizacin de ganancias o beneficios individuales que define el intercambio mercantil y se
convierte en sentido comn. Es decir, las cooperativas no pueden usar los mercados sin

19
exponerse a los efectos de su lgica fundacional.
Por tanto, mientras las cooperativas operen en un sistema de mercado, ellas sern empujadas
a abandonar sus principios democrticos, igualitarios y solidarios. Aquellas que se aferren a sus
valores rechazando darles demasiada autonoma a sus administradores, otorgar mayores
compensaciones a aquellos miembros cuyas habilidades tengan alta demanda en el mercado laboral,
usar tcnicas de produccin opresivas, o deshacerse de miembros, se vern castigados con mayores
costos de produccin, menores ventas, y por tanto poca probabilidad de subsistir.
COOPERATIVAS Y LA SATISFACCIN DE NECESIDADES SOCIALES
Adems de los principios que deben caracterizar las dinmicas internas de las cooperativas,
ellas deben trabajar para el desarrollo sustentable de sus comunidades, como declara el sptimo
principio de la Alianza Co-operativa Internacional. El anterior titular del MINEP Elas Jaua declar
que el desafo principal de las cooperativas es darle a su produccin una orientacin social que
satisfaga necesidades sociales (MINEP, 2005: 17). Pero, pueden las cooperativas por s solas
ayudar a satisfacer necesidades sociales de forma eficaz y eficiente? O, en otras palabras, pueden
las cooperativas ser empresas socialistas?
Mientras que las cooperativascomo cualquier otro tipo de empresaoperen en un sistema
de mercado, ellas actuarn segn su lgica de maximizacin de ganancias y las presiones de la
competencia. Orientarn sus actividades hacia la satisfaccin de necesidades sociales slo en esos
casos donde sea rentable hacerlo. Los intereses individuales y colectivos de los cooperativistas
sern definidos de forma estrecha y ciegaen el mejor de los casosa los intereses de otros. La
mayora de las veces el ejercicio de la responsabilidad social, sobre todo en cuanto a las
externalidades de sus procesos de produccin, ser visto slo como un costo que dificulta la
supervivencia de las cooperativas (Pieiro, 2008: 20-21).
De hecho, a pesar de contar con significativos incentivos materiales y reiteradas llamadas a
adoptar conductas socialmente responsables, muchas cooperativas venezolanas han priorizado
maximizar sus ganancias (es decir, sus beneficios individuales y colectivos) por encima de intereses
sociales como la inclusin de ms miembros para disminuir el desempleo y la venta de su
produccin localmente a precios ms bajos. Varias cooperativas en mi muestra haban incluso
subcontratado individuos o empresas privadas para cumplir con sus compromisos de produccin
teniendo costos menores. Su solidaridad hacia otras comunidades se haba limitado a varias
donaciones (Pieiro, 2008: 7).
An si unas empresas autogestionadas decidieran ser socialmente responsables bajo un

20
sistema de mercado, ellas seran ineficientes en ese empeo. Aqullos que creen que las empresas
slo estn motivadas a producir eficientemente cuando operan bajo la lgica y presiones de mercado
han sido engaados por un mito del liberalismo econmico. Desconocen que las relaciones
mercantiles no son necesarias para motivar a las empresas y a sus trabajadores, as como las grandes
ineficiencias que ellos generan (Hahnel, 2007, 2005: 71-72, 93, 173; Horvat, 1982: 208, 328-332;
Vanek, 1977: 167).
Adems de las ineficiencias creadas por toda empresa en un sistema de mercado, las
empresas autogestionadas incurren en otras al no reaccionar ante cambios repentinos de demanda y
de precios de sus insumos (Vanek, 1977: 20, 127). Las reglas del mercado crean tambin
ineficiencias a largo plazo en la asignacin de capital y fuerza de trabajo; tanto si el acceso a capital
de las empresas es limitado como lo contrario, como demuestra la experiencia de autogestin
empresarial en Yugoslavia (Horvat, 1982: 206-207; Devine, 1988, 95-100; Comisso, 1979: 99-215).
Resumiendo, las empresas autogestionadas en una economa de mercado no sern ni
incentivadas a ser socialmente responsables ni capaces de serlo. An si ellas se lo propusieran,
seran muy ineficientes en el uso de recursos, e ineficaces porque la slo planificacin democrtica
permite definir necesidades sociales de forma acertada y justa (Pieiro, 2008: 19).
COOPERATIVAS Y LA PLANIFICACIN DEMOCRTICA
El artculo 299 de la Constitucin Bolivariana plantea que la planificacin estratgica,
democrtica, participativa y de consulta abierta es necesaria para garantizar una justa distribucin
de la riqueza. Pero slo recientemente, con la reconceptualizacin de propiedad social propuesta
por Chvez, ha sido tambin reconocido que en la ausencia de mecanismos de coordinacin entre
las cooperativasy empresas en generaly las comunidades (es decir, bajo relaciones
mercantiles), las primeras contribuyen poco a la satisfaccin de necesidades sociales (Pieiro, 2008:
25-28).
Afortunadamente, Devine (1988) y Albert y Hahnel (2005), entre otros, han propuesto
modelos muy diferentes de planificacin democrtica que permitiran tanto identificar y priorizar
necesidades sociales as como coordinar las actividades productivas para asegurar su satisfaccin.
21

Pero, para que las cooperativas y otras empresas autogestionadas puedan ser parte de mecanismos
de planificacin democrticos similar a stos, ellas tendrn que adaptarse. En lugar del modelo
tradicional de cooperativas caracterizado por la propiedad legal de los medios de produccin
colectiva y una autonoma total para decidir el contenido y volumen de su produccin, la propiedad
legal y el grado de autonoma de estas empresas deberan ser redefinidas dependiendo de los

21
requerimientos de capital, complejidad tecnolgica y carcter estratgico de sus actividades
econmicas.
En lugar de promover la organizacin de los participantes del programa Ch Guevara (la
nueva Vuelvan Caras) en cooperativas solamente, el MINEC espera que la mayora de ellos cree
unidades econmicas integradas a, o se incorpore directamente a las 200 empresas socialistas
estratgicas que estn siendo creadas por el estado y transferidas a las comunidades donde se
encuentran para que sean democrticamente administradas por ellas.
22
Las comunidades
organizadas en consejos comunales han sido llamadas a crear sus propias empresas de propiedad
comunal y administrarlas democrticamente (Al Presidente #280).
En la medida que estas otras formas de autogestin se extiendan en Venezuela, sera
importante realizar un estudio comparativo para analizar si hay diferencias en el mantenimiento o
cuidado de los medios de produccin, la inversin y la satisfaccin de necesidades sociales cuando
los trabajadores tienen propiedad legal de los medios de produccin o los tienen en usufructo.
23
La
propiedad legal colectiva podra ser una mejor opcin cuando el proceso productivo no requiere de
maquinaria costosa y no es estratgico, pues ella asegurara que las empresas estn motivadas a
cuidarlos propiamente sin que sea necesario supervisarlas. Pero si la maquinaria que emplean es
muy costosa y, sobre todo, la actividad productiva es estratgica, los consumidores afectados
deberan poder influir en las decisiones sobre la cantidad y calidad de su produccin; y esto podra
lograrse mejor bajo contratos de usufructo donde los colectivos de trabajadores que no cumplan
con sus compromisos corran el riesgo de ser reemplazados por otros. En estos casos donde los
trabajadores no son los propietarios legales de sus medios de produccin, es importante establecer
mecanismos para asegurar que ellos sean propiamente mantenidos. Por otro lado, con la propiedad
colectiva legal, el desafo es asegurar que las inversiones resulten en una asignacin de capital y
fuerza de trabajo eficiente y socialmente deseable, de manera que se evite el desempleo y
desigualdades regionales y sectoriales.
Tambin sera muy importante explorar si y de qu manera la motivacin y la conciencia
social de los trabajadores varan bajo mecanismos de planificacin democrtica con diferentes
formas de control social (es decir, la habilidad de las comunidades y otros grupos sociales para
influir sobre las decisiones de las empresas). En la propuesta de Devine, la deliberacin directa o
negociacin entre representantes de los consejos de productores, consejos de consumidores,
gobiernos locales y otro terceras partes afectadas es primordial. Contrariamente, Hahnel la reserva
slo para esos casos cuando un consumidor o consejo de consumidores decide solicitar un nivel de
consumo mayor del justificado por los beneficios sociales de sus actividades productivas.

22
Cualquier mecanismo de planificacin democrtica tiene que cuidadosamente equilibrar entre el
control social de los consumidores sobre las empresas y la autonoma de los colectivos de
trabajadores de manera que ellos ni dejen de sentirse responsables de sus empresas, ni rechacen su
responsabilidad social.
24
En la medida que los trabajadores de una empresa autogestionada sientan
que las cuotas de produccin les son impuestas, ellos percibirn una brecha entre sus intereses
colectivos y los de la sociedad; desincentivando por tanto su productividad. Por otro lado, cualquier
mecanismo de planificacin democrtica tambin ha de promover el desarrollo de la solidaridad de
los trabajadores, y esto parece ser mejor logrado a travs del mayor carcter deliberativo, horizontal
y transparente de la prctica democrtica directa (Pieiro, 2008: 25-28).
En todo caso, tome el sistema de planificacin democrtica la forma que tomede acuerdo
a las caractersticas particulares de las empresas, sectores econmicos y regiones, as como las
concepciones de justicia y alcance de la solidaridad en la sociedaden la medida que las empresas
autogestionadas operen a travs de ste, ellas podrn evitar las ineficiencias y los efectos
corruptivos de las relaciones mercantiles sobre sus principios, as como materializar su
responsabilidad social. Al sustituir la competencia de mercado por la cooperacin, ste traera una
estabilidad que permitira a las empresas consolidar el carcter democrtico de sus procesos de toma
de decisiones, y crear las condiciones para eliminar desigualdades dentro de las empresas y entre
ellas, haciendo por tanto ms fcil el desarrollo de la solidaridad. Al asegurar su acceso a insumos y
clientes de acuerdo a los beneficios y costos sociales de su produccin, la planificacin democrtica
aumentara la capacidad de las empresas para satisfacer necesidades sociales mientras que los
recursos seran asignados ms eficaz y eficientemente. Como un organismo de integracin
cooperativa a nivel nacional, sta tambin asegurara su acceso a capacidades administrativas y
tcnicas as como la redistribucin de fuerza de trabajo y capital.
En pocas palabras, la planificacin democrtica ayudara a las cooperativas venezolanas no
slo a cumplir con la promesa incumplida de ser socialmente responsable, sino tambin a enfrentar
los grandes desafos que tienen. Su sustentabilidad y desarrollo pleno seran as ms probables.
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Vera Colina, Mary A. (2006) Cogestin de empresas y transformacin del sistema econmico en
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Weisbrot, Mark and Luis Sandoval (2007) The Venezuelan Economy in the Chvez Years. Center for
Economic and Policy Research (CERP), Julio.

24
Wilpert, Gregory (2008) Chvez forced to analyse his first defeat. Venezuela: Revolution Checked. Le
Monde Diplomatique, Enero.

Notas
1
De 877 cooperativas en 1998, en marzo de 2007 haba ms de 184,000 cooperativas registradas y el 34 por ciento
de ellas o 60,000 estaban activas, segn Juan Carlos Alemn, al frente de la Superintendencia Nacional de Cooperativas
(Tovar, 2007). Sin embargo, Garca Mller (2007) afirma que el porcentaje real de supervivencia (aquellas que estn
activas) no excede el 15 por ciento [de 180,000], lo que significa 30,000 cooperativas.
2
En el 2001 se aprob la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas, facilitando su creacin y enfatizando la
obligacin del estado de protegerlas. El crecimiento en el nmero de cooperativas se aceler especialmente a partir de
2004 como resultado de la implementacin de programas de formacin tcnico-profesional, la creacin de instituciones
financieras que dan crditos con condiciones preferenciales a las cooperativas, y el establecimiento de decretos
presidenciales que exigen a las empresas estatales y todas aquellas que contratan con el estado tener mecanismos de
subcontratacin que las prioricen (Pieiro, 2007: 99-100).
3
Segn Weisbrot y Sandoval (2007: 3) el desempleo en Venezuela era de 8.3 por ciento en junio de 2007, menor
al 18.4 por ciento de junio de 2003 durante la huelga de los patronos, y al 15 por ciento en junio de 1999. El porcentaje
de empleo formal aument a 49.4 en junio de 2007 de un 44.5 por ciento en junio de 1998.
4
Debido a que existen muy pocas cooperativas de produccin no agrcola surgidas antes de 1999 (cuando se inicia
el primer mandato del Presidente Chvez y comienza la etapa ms reciente de promocin del cooperativismo en
Venezuela), decid incluir tres que aunque legalmente son asociaciones civiles ellas mismas se identifican como
cooperativas.
5
Seleccion estratgicamente mi muestra, identificando un grupo de cooperativas con la mayor variacin posible
en cuanto a su origen, ubicacin, actividad econmica, organizacin y dinmicas internas, entre otras condiciones.
6
Conduje extensas entrevistas a funcionarios pblicos (21) as como a acadmicos y otras personas conocedoras
del cooperativismo venezolano (11), conjuntamente con el anlisis de archivos y publicaciones.
7
Fundada en 1967 por un grupo de cooperativas en Barquisimeto, CECOSESOLA es una red de 80 cooperativas de
consumo y produccin, asociaciones civiles y grupos sin figura legal, que agrupa aproximadamente 200,000 miembros,
de los cules 300 son trabajadores (Richer: 2004; Fox: 2006a). Cuatro de las quince cooperativas en mi muestra son
parte de CECOSESOLA.
8
La misin Vuelvan Caras es un programa de formacin tcnico-profesional y ubicacin laboral iniciado en 2004,
y conducido por el Ministerio para la Economa Comunal. Cinco de las quince cooperativas que investigu fueron
creadas como parte de este programa.
9
Por ejemplo, el Instituto Nacional para la Pequea y Mediana Industria (INAPYMI), una de las seis instituciones
financieras adscritas al MINEC, ofrece prstamos a cooperativas de produccin industrial a un 12 por ciento y con hasta
un ao de gracia, o a cero inters y con hasta tres aos de gracia a cooperativas en programas como Vuelvan Caras.
Adems, si el prstamo es menor de 50 millones Bs. ($25,000), los mismos equipos a ser adquiridos pueden ser usados
como garantas; o, si es mayor, se puede utilizar garantas respaldadas por instituciones de seguros estatales.
10
Utilizo el cambio oficial de 2,150 Bolvares por dlar estadounidense.
11
Adems, aquellas cooperativas que necesitan trabajos de infraestructura como la construccin o reparacin de
carreteras, conectarse a la red elctrica o de agua, etc., han sufrido en muchos casos de largos retrasos de las agencias
pblicas correspondientes.
12
Los acuerdos financieros de responsabilidad ilimitada y los cdigos legales que igualan a los proveedores de
capital con los que ejercen el control disuaden a los primeros de abastecer a las empresas autogestionadas, pues en ellos
caera toda la responsabilidad de empresas sobre las cualescontrario a lo asumidono tienen ningn control (Dow,
2003: 135-136).
13
Despus de 1967, las cooperativas venezolanas formaron 18 Centrales Cooperativas Regionales, y la Central de
Cooperativas Nacional de Venezuela (CECONAVE) en 1976.
14
Segn Garca Mller (2007), hay 100 nuevos consejos cooperativos, pero salvo unas pocas excepciones, la
mayora de ellos son slo una formalidad, pues no parecen responder a los intereses y necesidades de sus cooperativas

25

miembros, sino que representan principalmente el Estado y parecen mecanismos de control poltico. Para ms sobre
estos nuevos consejos cooperativos ver Fox (2006b).
15
Aunque muchas instituciones estatales han ciertamente contratado a un nmero significativo de cooperativas
(Pieiro, 2005), muchos cooperativistas que entrevist afirmaron que hay funcionarios pblicos intencionalmentepara
continuar recibiendo ddivas de las compaas privadasretardando y complicando su acceso a contratos estatales, o
incumpliendo sus compromisos. Adems, al no tener el conocimiento necesario para calcular costos adecuadamente,
muchas cooperativas han sido llevadas por instituciones estatales a vender sus productos o servicios a precios que no
cubren sus costos de produccin, me explic Luis Alejandro Domnguez, del departamento de comercializacin del
MINEC (entrevista, 25 de agosto de 2006).
16
Sus miembros recibieron anticipos mensuales de entre 3 y 3.5 veces el salario mnimo de 614,790 Bs. ($286);
adems de entre 2 y 3 millones Bs. ($930-1,395) como parte del excedente al final del 2005.
17
Una cooperativa tradicional pas los dos primeros aos sin poder repartir ingresos entre sus asociadas, y slo casi
despus de una dcada logr que los anticipos alcanzaran una cantidad que no fuera slo simblica. A otra le tom casi
dos dcadas para poder entregar anticipos regularmente, aunque an son bastante menores que el salario mnimo.
18
Miembros de estar tres cooperativas tradicionales reciban anticipos de entre 1,500 y 2,500 Bs. por hora de
trabajo, lo queasumiendo tres das de trabajo por semanasera entre 144,000 y 240,000 Bs. (entre $68 y $112) por
mes; y entre 100 y 600 mil Bs. (entre $47 y $279) provenientes de la distribucin del excedente al final del 2005.
19
En abril de 2006, SUNACOOP inici el Plan de Educacin Nacional, a travs del que pretenda educar a 30,000
funcionarios pblicos y crear una red de organizaciones educativas. Segn la directora del departamento de Educacin
de SUNACOOP, Gribel Cruz, casi mil organizaciones estaban en el proceso de incorporarse a la red (entrevista, 23 de
agosto de 2006).
20
Segn la fiscalizadora principal de SUNACOOP, Mariela Cordero, el nmero de fiscalizadores haba aumentado
de ocho en 2005 a 57 en 2006. En junio de 2005, SUNACOOP comenz un esfuerzo para certificar y fiscalizar al
menos 4,371 cooperativas antes de diciembre de 2006 con el objetivo de identificar problemas y proporcionar a las
cooperativas con recomendaciones pedaggicas de lo que deben hacer para evitar sanciones o ser cerradas
(entrevistas, 9 de agosto de 2005 y 22 de agosto de 2006). En 2006, 102 cooperativas fueron cerradas debido a severas
irregularidades (Soto, 2007).
21
Hahnel formula un procedimiento que l llama planificacin participativa en el que los productores y
consumidores, organizados en consejos y federaciones, y con la ayuda de una agencia que calcula los precios
indicativos reflejando los verdaderos costos y beneficios sociales, proponen y revisan sus propias metas de produccin y
cuotas de consumo en un proceso iterativo diseado para llegar al plan ms equitativo y eficiente socialmente donde los
compromisos de produccin de las empresas cubran todas las necesidades de consumo. Con el nombre de coordinacin
negociada, Devine propone que las prioridades generales sociales y cambios estratgicos sean decididos a travs de
un proceso poltico democrtico donde asambleas representativas a todos los niveles escojan entre opciones de planes
alternativos (que indican la asignacin de recursos productivos y de poder de consumo ms generales, as como la
distribucin sectorial y regional de las inversiones) preparadas por una comisin de planificacin nacional, y que el
proceso de planificacin contine despus hacia abajo a travs de las comisiones de planificacin elegidas
democrticamente en cada regin y sector econmico.
22
El Plan Fbrica Socialista fue anunciado en junio de 2007 y tiene como objetivo crear 88 empresas de
produccin de comida, maquinaria, materiales qumicos, ropa, equipos y materiales elctricos, transporte, vivienda, y
reciclaje (Ultimas Noticias, 17 junio de 2007). En marzo de 2008, ocho ya estaban en funcionamiento. No me ha sido
posible verificar en qu medida estas empresas estn siendo realmente administradas por los trabajadores y/o los
consejos comunales en lugar de representantes estatales asignados, como ha sido el casosobre todo inicialmenteen
algunas cooperativas Vuelvan Caras y otras formadas bajo el modelo de cogestin.
23
Aunque la propiedad legal y el control de la toma de decisiones han coincido histricamente, ellos pueden ser
separados (Dow, 2005: 107-108). La propiedad legal de una empresa puede sin dudas asegurar su control, pero en
realidad ste reside en aquellos que estn a cargo de administrarla.
24
Contrario a la creencia liberal que los mercados traen la mayor autonoma posible a las empresas, Comisso
plantea que la competencia las lleva a establecer relaciones con instituciones polticas para asegurar segmentos de
mercado, acceso a recursos y tratamiento preferencial. Adems, las dinmicas de mercado crean a la empresa una
nueva dependencia de su posicin de mercado para su ingreso (1979: 110).